Zarządzanie łańcuchem dostaw wykład [ www potrzebujegotowki pl ](1)

Zarz

dzanie ła

cuchem dostaw

Politechnika Wrocławska

Wydział Informatyki i Zarz

dzania

Kierunek: Zarz

dzanie

Dr inż. Tadeusz Zbroja

Politechnika Wrocławska

Wydział Informatyki i Zarządzania

Instytut Organizacji i Zarządzania

Zakład Zarządzania Logistycznego

e-mail: tadeusz.zbroja@pwr.wroc.pl

Tadeusz Zbroja

Tematyka

1. Ła

cuchy logistyczne. Zarz

dzanie ła

cuchem dostaw

Wprowadzamy się do przedmiotu. Podstawowe pojęcia

2. Logistyka i strategie procesów zaopatrzenia

Wędrujemy w górę strumienia materiałowego. Integrujemy dostawców

3. Logistyka i strategie procesów dystrybucji

A teraz w dół, aż do klienta końcowego

4. Zarz

dzanie zapasami w ła

cuchach dostaw

Kształtujemy parametry przepływów materiałowych w łańcuchu dostaw

5. Kierunki i koncepcje doskonalenia zarz

dzania ła

cuchem dostaw

Jak poprawić skuteczność i efektywność łańcuchów dostaw?

6. Tendencje rozwojowe ła

cuchów dostaw

Zaawansowane formy łańcuchów logistycznych. Organizacje sieciowe i wirtualne

Ła

cuchy logistyczne

Zarz

dzanie ła

cuchem dostaw

Wprowadzenie do przedmiotu.

Podstawowe pojęcia.

Tadeusz Zbroja

Przedsiębiorstwo – żywy organizm (analogia)

Przedsi

biorstwo

Układ pokarmowy

Układ krwiono

Układ nerwowy

Układ kostny

Przep

yw materia

Przep

yw pieni

dzy

Przep

yw informacji

Tadeusz Zbroja

Logistyka łańcuchów dostaw

Zintegrowany system planowania i sterowania struktur

przepływów materiałowych

oraz sprz

ęż

onych z nimi przepływów informacyjnych i kapitałowych w celu

optymalnego

(skutecznego i efektywnego)

zaspokojenia wymaga

klientów

LOGISTYKA

cie współczesne (

Council of Logistics Management CLM)

Zorganizowany system kształtowania i kontroli procesów fizycznego przepływu
produktów, zmierzaj

cych do osi

gni

cia najkorzystniejszych relacji mi

dzy

poziomem

wiadczonych usług (poziomem obsługi odbiorców), a poziomem

i struktur

zwi

zanych z tym kosztów.

Zorganizowany system przepływu

rodków materialnych (surowców, materiałów,

podzespołów i wyrobów gotowych) i niematerialnych (informacji, usług i pieni

dzy)

w ramach całego ła

cucha dostaw (z punktu pochodzenia do punku konsumpcji)

maj

cy na celu uzyskanie wysokiego stopnia spełnienia potrzeb odbiorców

przy mo

liwie najmniejszym koszcie.

LOGISTYKA

Tadeusz Zbroja

Podstawowe mierniki działalności logistycznej

Efekty osi

gni

SKUTECZNO

ŚĆ

Efekty planowane

Wska

nik oceny działalno

ci koncentruj

cy si

na wyj

ciu systemu,

okre

lany jako stopie

osi

gni

cia przez system zało

onego celu

SKUTECZNO

ŚĆ

– rynkowa (effectiveness)

Warto

ść

efektów

EFEKTYWNO

ŚĆ

Warto

ść

nakładów

Iloraz osi

gni

tych efektów i nakładów poniesionych na ich uzyskanie

w wymiarze ekonomicznym (warto

ciowym)

EFEKTYWNO

ŚĆ

– ekonomiczna (efficiency)

Tadeusz Zbroja

Skuteczność i efektywność systemu

CO? – wła

ciwy produkt (right product)

ILE? – wła

ciwa ilo

ść

(right quantity)

JAK? – wła

ciwa jako

ść

(right quality)

GDZIE? – wła

ciwe miejsce (right place)

KIEDY? – wła

ciwy czas (right time)

KOMU? – wła

ciwy odbiorca (right customer)

ZA ILE? – wła

ciwa cena (right price)

7W – 7R (ang.)

Uproszczona formuła logistyki

CEL LOGISTYKI

Zapewnienie „dost

pno

ci” poprzez koordynacj

i synchronizacj

poda

y i popytu odbiorców na wyroby i usługi przy najmniejszym koszcie

Tadeusz Zbroja

Łańcuch dostaw – łańcuch logistyczny

Logistyka to proces zarz

dzania całym ła

cuchem dostaw

LOGISTYKA

cie najkrótsze

(Komitet EWG + ILDM Corby Northants - Dick Bak)

ASPEKT FUNKCJONALNY

Działalno

ść

zwi

zana z przepływem dóbr materialnych od oryginalnego

ródła,

poprzez formy po

rednie a

do postaci, w której s

konsumowane przez

ostatecznego klienta.

Ła

cuch dostaw obejmuje wszystkie fazy i funkcje realizowane w ramach przepływu,

zwi

zane bezpo

rednio lub po

rednio z zaspokojeniem potrzeb klienta

ŁA

CUCH DOSTAW (Supply Chain)

ŁA

CUCH LOGISTYCZNY (Logistics Chain)

ASPEKT SYSTEMOWY

Forma systemów logistycznych przenikaj

cych przedsi

biorstwo

i wykraczaj

cych poza jego granice prawne.

Tadeusz Zbroja

Łańcuch wartości

Ła

cuch (sekwencja działa

) tworzenia i dostarczania warto

ci dla produktu

z punktu widzenia klienta („klient kupuje nie produkt, tylko korzy

ci”)

ŁA

CUCH WARTO

CI (Value Chain)

Michael Porter

(Harward Business School)

DZIAŁANIA PODNOSZĄCE KOSZTY

(czas dostawy)

DZIAŁANIA PODNOSZĄCE WARTOŚĆ

PRODUKCJA

yteczno

ść

formy

LOGISTYKA

yteczno

ść

miejsca

yteczno

ść

czasu

MARKETING

yteczno

ść

posiadania

(dysponowania)

DZIAŁANIA PODNOSZĄCE WARTOŚĆ

Wykorzystanie u

yteczno

ci formy,

miejsca, czasu i posiadania
(dysponowania)

DZIAŁANIA PODNOSZĄCE KOSZTY

Koszty produkcji, transportu,
magazynowania, zapasów,
administracyjne itp.

Tadeusz Zbroja

Łańcuch dostaw

Ła

cuch logistyczny to droga …

Tadeusz Zbroja

Rodzaje łańcuchów dostaw

Ła

cuch

logistyczny
zewn

trzny

rednicy

dostawców

rednicy

dystrybucji

Rynek

dostawców

Producent

Rynek

odbiorców

Działalno

ść

produkcyjna

(wytwórcza)

Działalno

ść

produkcyjna

(wytwórcza)

Przepływ materiałów
Przepływ informacji
Przepływ pieni

dzy

Produkcja

elementów

Sprzeda

(zbyt)

Zaopatrzenie

Monta

zespołów

Monta

wyrobów

Ła

cuch

logistyczny

wewn

trzny

Tadeusz Zbroja

Sprzężenia elementów łańcucha dostaw

Sprz

ęż

enie zwrotne

(zamkni

ty ła

cuch sprz

ęż

)

LICZBA STOPNI (STADIÓW)

CHARAKTER SPRZ

Ęś

Sprz

ęż

enie szeregowe

Koncentracja i rozgał

zienie sprz

ęż

System jednostopniowy
Bezpo

redni przepływ materiałów

System wielostopniowy
Po

redni przepływ materiałów

System kombinowany
Bezpo

redni i po

redni przepływ materiałów

Tadeusz Zbroja

Rodzaje działalności w łańcuchach dostaw

Materiały

pomocnicze

Towary

Działalno

ść

handlowa

Towary

Materiały

pomocnicze

Usługi

Działalno

ść

usługowa

Materiały podstawowe

Materiały pomocnicze

Wyroby

Działalno

ść

produkcyjna (wytwórcza)

Procesy przetwórcze
(obróbcze, monta

owe)

Procesy magazynowe

Procesy transportowe

Tadeusz Zbroja

Logistyka przedsiębiorstwa – podział fazowy

D
O
S

C
Y

O
D
B

O
R
C

ZAOPATRZENIE

Surowce, elementy

Materiały pomocnicze

PRODUKCJA

Produkcja w toku

Roboty w toku

DYSTRYBUCJA

Wyroby gotowe

ęś

ci zamienne

Logistyka

marketingowa

Logistyka zaopatrzenia

Logistyka produkcji

Logistyka dystrybucji

Logistyka materiałowa

Logistyka towarowa

Logistyka zaopatrzenia

Logistyka dystrybucji

Logistyka przedsi

biorstwa

Logistyka utylizacji i powtórnego zagospodarowania (recyklingu)

Tadeusz Zbroja

D
O
S

C
Y

( I )

ZAOPATRZENIE

PRODUKCJA

Zarządzanie

zaopatrzeniem

Zarządzanie

produkcją

Zarz

dzanie

dystrybucj

DYSTRYBUCJA

Zarządzanie materiałami

Materials Management

Zarządzanie logistyczne wewnętrzne

(Internal Logistics Management)

Zarządzanie logistyczne zewnętrzne (External Logistics Management)

Zarządzanie łańcuchem dostaw (Supply Chain Management)

Poziom

integracji

procesów

logistycznych

O
D
B

O
R
C

( I )

III

Zakupy

Kontrola

materiałów

Produkcja

Sprzedaż

Spedycja

Zarządzanie

dystrybucją

Zarządzanie

dystrybucją

Integracja procesów logistycznych w ŁD

Tadeusz Zbroja

Integracja procesów logistycznych – poziom 0

Niezale

ść

poszczególnych działów realizuj

cych własne cele i zadania

Brak kompleksowej koordynacji działalno

ci wyró

nionych działów

Własna obsługa informatyczna poszczególnych działów (własne bazy danych)

Zakupy

Kontrola

materiałów

Produkcja

Sprzeda

Spedycja

Przepływ surowców i materiałów

(obsługa dostawców)

Przepływ towarów

(obsługa klientów)

IZOLACJA FUNKCJONALNA

Przepływ

półfabrykatów

ZAOPATRZENIE

DYSTRYBUCJA

PRODUKCJA

Tadeusz Zbroja

Integracja wewn

trzna procesów logistycznych w podsystemach

zaopatrzenia, produkcji i dystrybucji (wyspy automatyzacji)

Własna obsługa informatyczna wyró

nionych faz przepływu materiałowego

Zakupy

Kontrola

materiałów

Produkcja

Sprzeda

Spedycja

INTEGRACJA INTRAFUNKCJONALNA

ZAOPATRZENIE

DYSTRYBUCJA

PRODUKCJA

Zarządzanie zaopatrzeniem

Purchasing Management

Zarządzanie produkcją
Production Management

Zarządzanie dystrybucją

Distribution Management

Integracja procesów logistycznych – poziom I

Tadeusz Zbroja

Integracja procesów logistycznych podsystemów zaopatrzenia i produkcji
(tradycyjne podsystemy gospodarki materiałowej lub administracji materiałowej)

Własna obsługa informatyczna wyró

nionych faz przepływu materiałowego

Zarz

dzanie

zaopatrzeniem

Zarz

dzanie

produkcj

INTEGRACJA INTERFUNKCJONALNA 1

ZAOPATRZENIE + PRODUKCJA

DYSTRYBUCJA

Zarz

dzanie materiałami

Materials Management

Zarządzanie dystrybucją

Distribution Management

Zarz

dzanie

dystrybucj

Integracja procesów logistycznych – poziom II

Tadeusz Zbroja

Integracja procesów logistycznych podsystemów gospodarki materiałowej i dystrybucji

(integracja wszystkich faz wewn

trznego przepływu materiałowego)

Kompleksowa obsługa informatyczna zintegrowanego wewn

trznego ła

cucha dostaw

Zarz

dzanie materiałami

INTEGRACJA INTERFUNKCJONALNA 2 (INTEGRACJA WEWN

TRZNA)

ZAOPATRZENIE + PRODUKCJA + DYSTRYBUCJA

Zarz

dzanie logistyczne wewn

trzne

Internal Logistics Management

Zarz

dzanie dystrybucj

Integracja procesów logistycznych – poziom III

Tadeusz Zbroja

Integracja procesów logistycznych przedsi

biorstwa z otoczeniem logistycznym bli

szym

(integracja wewn

trznego przepływu materiałowego z dostawcami i odbiorcami I rz

du)

Kompleksowa obsługa informatyczna zintegrowanego zewn

trznego ła

cucha dostaw

Zarz

dzanie logistyczne wewn

trzne

INTEGRACJA ZEWN

TRZNA 1 (OTOCZENIE LOGISTYCZNE BLI

SZE)

ZAOPATRZENIE + PRODUKCJA + DYSTRYBUCJA

Zarz

dzanie logistyczne zewn

trzne

External Logistics Management

Dostawcy

I rz

Odbiorcy

I rz

Integracja procesów logistycznych – poziom IV

Tadeusz Zbroja

Zarz

dzanie logistyczne

wewn

trzne

Pośrednicy

odbiorców

Integracja procesów logistycznych przedsi

biorstwa z otoczeniem logistycznym dalszym

(integracja wewn

trznego przepływu materiałowego z ła

cuchami dostawców i dystrybucji)

Kompleksowa obsługa informatyczna pełnego zintegrowanego ła

cucha dostaw

INTEGRACJA ZEWN

TRZNA 2 (OTOCZENIE LOGISTYCZNE DALSZE)

ZAOPATRZENIE + PRODUKCJA + DYSTRYBUCJA

Zarz

dzanie ła

cuchem dostaw (ła

cuchem logistycznym)

Supply Chain Management (Logistics Chain Management)

Rynek

odbiorców

Pośrednicy
dostawców

Rynek

dostawców

Integracja procesów logistycznych – poziom IV

Tadeusz Zbroja

Filary integracji procesów logistycznych

LOGISTYKA

INFRASTRUKTURA

TECHNICZNA

PROCESÓW

transportowa

magazynowa

manipulacyjna

opakowa

TECHNIKA

ynieria

logistyczna

INFRASTRUKTURA

INFORMATYCZNA

PROCESÓW

sprz

oprogramowanie

rodki orgatechniczne

rodki komunikacji

INFORMATYKA

INFRASTRUKTURA

BIZNESOWA
PROCESÓW

strategie i metody

skutecznego i efektywnego

zarz

dzania przepływem
materiałowym

ZARZ

DZANIE

Zarz

dzanie

logistyczne

Tadeusz Zbroja

Logistyczne systemy informacyjne

Zarządzanie produkcją

Zarządzanie dystrybucją

Zarządzanie zaopatrzeniem

SCS - klasyczne systemy sterowania zapasami (Stock Control Systems)

MRP - planowanie potrzeb materiałowych (Material Requirements Planning)

Zarządzanie materiałami (Materials Management)

Zarz

dzanie logistyczne wewn

trzne (Internal Logistics Management)

MRP II - planowanie zasobów wytwórczych (Manufacturing Resource Planning)

III

Zarz

dzanie logistyczne zewn

trzne (External Logistics Management)

LRP - planowanie potrzeb logistycznych (Logistics Requirements Planning)

Zarz

dzanie ła

cuchem dostaw (Supply Chain Management)

LIS - logistyczny system informacyjny (Logistics Information System)

Tadeusz Zbroja

Zarządzanie łańcuchem dostaw

PRZESŁANKI ZARZ

DZANIA ŁA

CUCHEM DOSTAW

Rzeczywista konkurencja, to nie współzawodnictwo poszczególnych firm ze sob

ale konkurowanie ła

cuchów dostaw.

Koncepcja planowania, sterowania i kontroli przepływów materiałowych

obejmuj

cego wszystkie fazy tworzenia i dostarczania warto

logistycznych – od miejsca pozyskania surowców, poprzez produkcj

do ostatecznego nabywcy

w celu zaoferowania odpowiednich towarów, we wła

ciwej ilo

ci i jako

ci,

we wła

ciwym miejscu i czasie, przy uzasadnionych kosztach,

z wykorzystaniem nowoczesnej technologii informacyjnej

ZARZ

DZANIE ŁA

CUCHEM DOSTAW

Supply Chain Management SCM

Tadeusz Zbroja

Systemy tradycyjne – łańcuchy dostaw

Cecha

SYSTEM TRADYCYJNY

ŁA

CUCH DOSTAW

Horyzont współpracy

Krótkoterminowy

Długoterminowy

Zarz

dzanie

zapasami

Odr

bne rozpatrywanie zapasów

w ka

dym przedsi

biorstwie

Koordynacja poziomu zapasów

w ła

cuchu firm kooperuj

cych

Wspólne planowanie

Dla okre

lonych transakcji

Nieustanne, ci

głe

Przepływ materiałów

Stosunkowo wolny, przerywany

Szybki, ci

gły/przejrzysty

Informacja

Kontrolowana przez firm

Wspólna/dzielona

Przepływ informacji

Stosunkowo wolny

Szybki

Koszty logistyczne

Minimalizowane w firmie

Minimalizowane w całym ła

cuchu

Ryzyko i szanse

Skoncentrowane na firmie

Wspólne/dzielone

Zgodno

ść

kultury

przedsi

biorstw

na dla podstawowych

zwi

zków kooperuj

cych firm

Niewa

na (nieznaczna)

Charakter kontaktów

dzy sferami funkcjonalnymi

kooperuj

cych firm

dzy sfer

sprzeda

y i zakupu

dla okre

lonych transakcji

Logistyka i strategie

procesów zaopatrzenia

Wędrujemy w górę strumienia materiałowego.

Integrujemy dostawców w otoczeniu bliższym.

Tadeusz Zbroja

Logistyka zaopatrzenia

PRZEDMIOT ZAOPATRZENIA

Surowce, materiały pomocnicze i eksploatacyjne, elementy z zakupu,
wyroby gotowe, towary nabywane w handlu

ZAOPATRZENIE

Faza procesów logistycznych stanowi

ca poł

czenie mi

dzy logistyk

dystrybucji

dostawców i logistyk

produkcji przedsi

biorstwa (odbiorcy)

LOGISTYKA ZAOPATRZENIA

Zespół działa

niezb

dnych do nabycia dóbr i usług

zgodnych z wymaganiami odbiorcy

MIEJSCE DOSTAW

Magazyn zaopatrzeniowy lub pierwszy etap produkcji

Tadeusz Zbroja

Logistyka przedsiębiorstwa – podział fazowy

D
O
S

C
Y

O
D
B

O
R
C

ZAOPATRZENIE

Surowce, elementy

Materiały pomocnicze

PRODUKCJA

Produkcja w toku

Roboty w toku

DYSTRYBUCJA

Wyroby gotowe

ęś

ci zamienne

Logistyka

marketingowa

Logistyka zaopatrzenia

Logistyka produkcji

Logistyka dystrybucji

Logistyka materiałowa

Logistyka towarowa

Logistyka zaopatrzenia

Logistyka dystrybucji

Logistyka przedsi

biorstwa

Logistyka utylizacji i powtórnego zagospodarowania (recyklingu)

Tadeusz Zbroja

Marketing zaopatrzenia (zakupów)

Przemy

lany zespół decyzji i działa

przedsi

biorstwa w zakresie zaopatrzenia

pozwalaj

cy na realizacj

zakupów z najbardziej korzystnych (jako

ciowo, cenowo,

terminowo)

ródeł oraz uzyskanie wpływu na działanie dostawców i procesy

zachodz

ce na ich rynkach

MARKETING ZAKUPÓW

MARKETING ZAOPATRZENIA

Analiza rynku (popyt na okre

lony wyrób)

Marketing sprzeda

Marketing zakupów

Analiza rynku (poda

okre

lonego wyrobu)

Promocja

Zapytania ofertowe i przetargi

Znalezienie (zdobycie) nabywcy

Znalezienie najkorzystniejszego dostawcy

Proces negocjacji, zawarcie umowy - sprzeda

Proces negocjacji, zawarcie umowy - zakup

Najkorzystniej sprzeda

(cel po

redni)

Najkorzystniej kupi

(cel po

redni)

Maksymalizacja zysku (cel ko

cowy)

Maksymalizacja zysku (cel ko

cowy)

Tadeusz Zbroja

Hierarchia decyzji w zarządzaniu zaopatrzeniem

Decyzje strategiczne i operacyjne

DECYZJE STRATEGICZNE

projektowanie systemu

(przygotowanie systemu

do działania)

SKUTECZNO

ŚĆ

Odpowied

na pytania:

co kupowa

, gdzie, jak, od kogo?

KONCENTRACJA

DECYZJE OPERACYJNE

funkcjonowanie systemu

(działanie)

EFEKTYWNO

ŚĆ

Realizacja zaopatrzenia

przy mo

liwie

najmniejszych kosztach

Tadeusz Zbroja

Strategia zaopatrzenia (zakupów)

Wybór zasad i reguł post

powania kształtuj

cych polityk

w zakresie

zaopatrzenia, zapewniaj

najbardziej korzystn

(skuteczn

i efektywn

)

realizacj

procesów zakupu

Rezultat – odpowied

na pytania

CO KUPOWA

– ustalenie przedmiotów zakupu

- kupowa

czy produkowa

? (decyzja make-or-buy)

- pojedyncze elementy czy moduły?

GDZIE KUPOWA

– ustalenie rynku zaopatrzenia

- lokalizacja dostawców, geograficzny obszar zakupów

OD KOGO KUPOWA

– dobór i ocena dostawców

- liczba dostawców, zasady oceny i doboru

JAK KUPOWA

– organizacja zaopatrzenia

- stopie

centralizacji zakupów, zakres kooperacji

- zasady zaopatrywania i gospodarowania zapasami
- charakter zwi

zków

Tadeusz Zbroja

Co kupować? – decyzja make-or-buy

„ZRÓB LUB KUP”

Kluczowa decyzja determinuj

ca zakres przedmiotowy zakupów

Koszty produkcji

Kp = Ks + X · Kzj

Ks - koszty stałe
Kzj - jednostkowe koszty zmienne

Wielkość zakupu/produkcji X

Koszty

Koszty zakupu Kz

Koszty produkcji Kp

ZAKUPY

PRODUKCJA WŁASNA

Koszty zakupu

Kz = X · C

C - cena jednostkowa

Krytyczna wielko

ść

produkcji

C - Kzj

KRYTERIUM - optymalizacja kosztów

Tadeusz Zbroja

Co kupować? – elementy czy moduły?

Zakupy mało skomplikowanych komponentów (cz

ęś

ci, detale) wyrobów finalnych.

Przedsi

biorstwa o wysokim stopniu integracji pionowej produkcji

(mały zakres outsourcingu)

Zakupy pojedynczych elementów (unit sourcing)

Zakupy gotowych modułów (zespoły, podzespoły) wyrobów finalnych.
Przedsi

biorstwa o niskim stopniu integracji pionowej produkcji

(du

y zakres outsourcingu)

Zakupy modułów (modular sourcing)

Zakupy pojedynczych elementów

Wiele komponentów (cz

ęś

ci, detali)

Zakupy modułów

Niewiele modułów (zespołów, podzespołów)

Liczni dostawcy komponentów

Nieliczni dostawcy modułów

e nakłady zwi

zane z koordynacj

dostaw

Mniejsze nakłady zwi

zane z koordynacj

dostaw

y udział odbiorcy w realizacji dostaw

Przerzucenie odpowiedzialno

ci za dostawy

na dostawców

Tadeusz Zbroja

Strategiczna segmentacja dóbr zaopatrzeniowych

KONCEPCJA MACIERZY KRAJICA

Kryteria

y wpływ na wynik finansowy przedsi

biorstwa i wysokie ryzyko zaopatrzeniowe

DOBRA STRATEGICZNE

Ryzyko zaopatrzeniowe

Dobra kluczowe

wysokie

niskie

Wpływ na wynik

przedsi

biorstwa

mały

Dobra strategiczne

„W

skie gardła”

Dobra zwykłe

Strategiczne

grupy zakupowe

Mały wpływ na wynik finansowy przedsi

biorstwa i wysokie ryzyko zaopatrzeniowe

DOBRA O CHARAKTERZE „W

SKICH GARDEŁ”

y wpływ na wynik finansowy przedsi

biorstwa i niskie ryzyko zaopatrzeniowe

DOBRA KLUCZOWE O CHARAKTERZE „D

WIGNI”

Mały wpływ na wynik finansowy przedsi

biorstwa i niskie ryzyko zaopatrzeniowe

DOBRA ZWYKŁE

Warto

ść

zakupów - znaczenie dla osi

gni

cia przewidywanego wyniku

finansowego przedsi

biorstwa (ilo

ść

, procentowy udział w kosztach itp.)

Poziom ryzyka zwi

zanego z zaopatrzeniem (dost

pno

ść

, substytuty itp.)

Tadeusz Zbroja

Klasyfikacja przedmiotów zakupu – analiza ABC

Vilfredo Pareto - ekonomista włoski 1848-1923 (1887)

ZASADA PARETO - reguła 80/20 (w zbiorowości niejednorodnej 20% ilości reprezentuje 80% wartości)

„Zasada umożliwiająca oddzielenie rzeczy ważnych od mniej ważnych”

W gospodarce materiałowej umożliwia prowadzenie polityki zakupów przez pryzmat „cenności” materiałów

Kryterium

Warto

ść

materiałów w ł

cznych kosztach materiałowych przedsi

biorstwa

Grupa A

75-80% warto

5-20% liczebno

ci asortymentowej

ZAPASY „CENNE”

(vital few)

Grupa B

15-20% warto

15-20% liczebno

ci asortymentowej

Grupa C

5-10% warto

60-75% liczebno

ci asortymentowej

ZAPASY MASOWE

(trivial many)

5-20%

75-80%

Struktura warto

ciowa %

Struktura ilo

ciowa %

15-20%

60-75%

5-10%

MATERIAŁY Z GRUPY A, B, C

Tadeusz Zbroja

Klasyfikacja przedmiotów zakupu – analiza XYZ

Grupa X

Regularne zu

ycie (niewielkie wahania), wysoka dokładno

ść

prognozy zu

ycia (zapotrzebowania)

Proste, statystyczne metody prognozowania

Kryteria

Regularno

ść

(struktura) zu

ycia i dokładno

ść

prognozowania potrzeb

25%

10-25%

15%

> 25%

Współczynnik V %

(granice klas)

Struktura ilo

ciowa %

60%

0-10%

MATERIAŁY Z GRUPY X, Y, Z

(przykład)

Cecha charakterystyczna wykorzystywana

przy okre

lania klas materiałów

WSPÓŁCZYNNIK ZMIENNO

CI V

Wzgl

dne odchylenie ilo

ci lub warto

ycia danego materiału

redniego zu

ycia,

okre

laj

ce zdolno

ść

jego prognozowania

Grupa Y

Zmienne zu

ycie (wykazuj

ce trend lub sezonowo

ść

rednia dokładno

ść

prognozy zu

ycia

Odpowiednio dobrane statystyczne metody prognozowania

Grupa Z

Bardzo nieregularne, sporadyczne zu

ycie, niska dokładno

ść

prognozy zu

ycia

Brak mo

liwo

ci wykorzystania statystycznych metod prognozowania

Tadeusz Zbroja

Analiza ABC i XYZ

Poł

czenie analiz ABC i XYZ

WARTOŚCIOWOŚĆ

Wysoka warto

ść

ycia

Mała liczebno

ść

Regularne zu

ycie

Wysoka dokładność prognozy

REGULARNOŚĆ

ZUśYCIA

Wysoka warto

ść

ycia

Mała liczebno

ść

Zmienne zu

ycie

Średnia dokładność prognozy

Wysoka warto

ść

ycia

Mała liczebno

ść

Nieregularne zu

ycie

Niska dokładność prognozy

rednia warto

ść

ycia

rednia liczebno

ść

Regularne zu

ycie

Wysoka dokładność prognozy

rednia warto

ść

ycia

rednia liczebno

ść

Zmienne zu

ycie

Średnia dokładność prognozy

rednia warto

ść

ycia

rednia liczebno

ść

Nieregularne zu

ycie

Niska dokładność prognozy

Niska warto

ść

ycia

a liczebno

ść

Regularne zu

ycie

Wysoka dokładność prognozy

Niska warto

ść

ycia

a liczebno

ść

Zmienne zu

ycie

Średnia dokładność prognozy

Niska warto

ść

ycia

a liczebno

ść

Nieregularne zu

ycie

Niska dokładność prognozy

Tadeusz Zbroja

Gdzie kupować? – lokalizacja dostawcy

Klasyczne kupowanie dóbr (materiałów i surowców)
poza siedzib

przedsi

biorstwa (odbiorc

)

Dostawy z zewn

trz

(external sourcing)

Miejsce tworzenia warto

ci dodanej

Strategia współczesna, realizuj

ca specyficzn

form

outsourcingu.

Zakupy dóbr produkowanych przez dostawców u

ytkuj

cych odpłatnie

nieruchomo

ci odbiorcy (factory within factory)

Dostawy z wewn

trz

(internal sourcing)

Kryterium

ZALETY

ksze bezpiecze

stwo zakupów

liwo

ść

zacie

niania współpracy mi

dzy dostawc

i odbiorc

Tadeusz Zbroja

Gdzie kupować? – geograficzny obszar zakupów

Historycznie najwcze

niejsza strategia zaopatrzenia. Cz

sto z ró

nych powodów

(kosztowych, administracyjnych, politycznych) jedyna mo

liwa do wykorzystania

Zakupy lokalne (local sourcing)

W przypadku gospodarek autarkicznych (samowystarczalno

ść

gospodarcza) lub

obło

onych embargiem jedyna strategia zakupów mo

liwa do wykorzystania

INNE DETERMINANTY

- czynniki zewn

trzne (np. bariery celne, warunki prawne)

- czynniki wewn

trzne (np. kwalifikacje pracowników, czas dostaw)

Zakupy krajowe (domestic sourcing)

Wykorzystanie mo

liwo

ci pozyskiwania dóbr bez wzgl

du na miejsce geograficzne

ZALECENIA

- stabilno

ść

popytu odbiorcy i faza dojrzało

ci pozyskiwanych dóbr u dostawcy

- relatywnie niewielkie ryzyko zwi

zane z zakupem

- relatywnie małe znaczenie szybko

ci i terminów dostaw

- du

e wahania cen produktów stanowi

cych podstawowe kryterium wyboru

ZALECENIE DLA DOSTAWCÓW

- lokalizacja cz

ęś

ci działalno

ci tworz

cej warto

ść

dodan

w pobli

u odbiorcy, zapewniaj

ca dostawy zgodne z jego potrzebami i wymaganiami

Zakupy globalne (global sourcing)

Tadeusz Zbroja

Od kogo kupować? – liczba dostawców

Szczególny przypadek posiadania jedynego dostawcy (monopol dostawcy)

Jedyny dostawca (sole sourcing)

Jeden dostawca odpowiedzialny za dostawy okre

lonej pozycji zakupowej

ZALETY

cisłe relacje mi

dzy dostawc

i odbiorc

(mo

liwo

ść

współpracy na zasadzie partnerstwa)

- pewno

ść

dotrzymania warunków dostawy, mo

liwo

ść

doskonalenia dostaw

WADA - ryzyko zwi

zane z posiadaniem jednego dostawcy (brak nacisku konkurencji, utrata ci

gło

dostaw przy zakłóceniach w produkcji u dostawcy itp.)

Pojedynczy dostawca (single sourcing)

Zaopatrywanie przedsi

biorstwa w okre

lon

pozycj

przez dwóch dostawców

Strategia pozwalaj

ca ł

czy

zalety strategii single sourcing i multiple sourcing

Podwójny dostawca (dual sourcing)

Zaopatrywanie w okre

lon

pozycj

przez wielu (wi

cej ni

dwóch) dostawców

ZALETY

- du

e bezpiecze

stwo zakupów (zapewnienie ci

gło

ci i niezawodno

ci dostaw)

- małe uzale

nienie od dostawców i wymuszanie konkurencji (podnoszenie wymaga

)

WADY - utrudniona i zło

ona obsługa logistyczna i administracyjna dostaw

- brak korzy

ci zwi

zanych z du

ymi zakupami i problemy z utrzymaniem poziomu jako

Wielu dostawców (multiple sourcing)

Tadeusz Zbroja

Od kogo kupować? – ocena i wybór dostawców

Wst

pna selekcja

Dobór zbioru mo

liwych dostawców do dalszych negocjacji

(eliminacja ofert nie spełniaj

cych podstawowych warunków)

Podstawowe czynniki:

ogólna opinia o potencjalnym dostawcy (np. kapitał, wyposa

enie, kontakty, sytuacja finansowa itp.)

przygotowanie techniczne i technologiczne do jako

ciowej realizacji dostaw

zdolno

ść

do produkcji wymaganej ilo

ci i dostaw w odpowiednich partiach itp..

Ocena i wybór

Procedura oceny wykorzystuj

ca zwykle metod

punktow

(arkusze oceny dostawców zawieraj

ce wyniki oceny punktowej)

Kroki post

powania:

ustalenie podstawowych kryteriów wyboru i ich cech (mierzalnych i niemierzalnych)

ustalenie zasad punktacji odniesionych do kryteriów i cech (z wprowadzeniem ewentualnych wag)

obliczenie ł

cznej liczby punktów uzyskanych przez poszczególnych dostawców

dokonanie wyboru dostawcy

Podstawowe kryteria wyboru:

jako

ść

produktu (cechy: poziom jako

ci, trwało

ść

, czysto

ść

itp.)

cena (cechy: poziom w stosunku do konkurencji, warunki płatno

ci, elastyczno

ść

itp.)

czas dostawy (cechy: szybko

ść

, niezawodno

ść

ilo

ciowo-terminowa itp.)

usługi dodatkowe (cechy: własny transport, utrzymywanie zapasów itp.) i in.

Tadeusz Zbroja

Jak kupować? – stopień centralizacji zakupów

Decyzja istotna w horyzontalnych strukturach zarz

dzania

ukierunkowanych na zarz

dzanie procesowe

(struktury dywizjonalne, macierzowe)

PROCES

(ISO)

–

– zbiór zdefiniowanych, powi

zanych ze sob

działa

wykorzystuj

cych zasoby wej

ciowe (materiały, informacje),

które słu

żą

osi

gni

ciu zało

onego celu (realizacji potrzeb klienta)

jest koordynatorem swojego
procesu,

odpowiada za efekty i wyniki
realizacji procesu.

Wła

ciciel procesu

Finanse i administracja

Proces biznesowy w przedsiębiorstwie

Strategie zaopatrzenia w zarz

dzaniu procesowym

zakupy scentralizowane

zakupy zdecentralizowane

forma mieszana

Tadeusz Zbroja

Zakupy scentralizowane

Zarz

dzanie zakupami skupione w jednostce centralnej

(ł

czenie potrzeb podległych jednostek)

Zakupy scentralizowane

(materiały wspólne)

D
O
S

C
Y

JEDNOSTKA CENTRALNA

E
N
C

Proces 1

Proces 2

ZALETY

- silniejsza pozycja negocjacyjna (wielko

ść

obrotów, wi

ksze partie zakupów)

- mniejsze jednostkowe koszty obsługi zakupu i dostaw transportowych (wi

ksze partie)

- zapewnienie jednakowego standardu kupowanych produktów dla wszystkich jednostek

WADY - mankamenty komunikacyjne (nieefektywne wykorzystanie informacji o potrzebach

lokalnych, wydłu

enie czasu przepływy informacji i obsługi zamówienia)

- implikacje bł

dnych decyzji jednostki centralnej we wszystkich jednostkach podległych

Tadeusz Zbroja

Zakupy zdecentralizowane

Zarz

dzanie zakupami rozproszone na wyodr

bnione procesy

realizuj

ce własne zaopatrzenie

ZALETY

- lepsze kontakty z dostawcami (elastyczniejsze reakcje przy zakupach na własne potrzeby)

- łatwiejsze dostrzeganie i wykorzystanie lokalnych okazji korzystnych zakupów

WADY - brak korzy

ci wynikaj

cych z zakupu wi

kszych ilo

- kupowanie tych samych materiałów w ró

nych procesach u ró

nych dostawców

(ró

ne parametry i poziom jako

ci)

D
O
S

C
Y

E
N
C

Wła

ciciel procesu 2

Proces 1

Zakupy indywidualne

Wła

ciciel procesu 3

Proces 3

Zakupy indywidualne

Wła

ciciel procesu 1

Proces 1

Zakupy indywidualne

Tadeusz Zbroja

Forma mieszana

Zakupy scentralizowane

(materiały wspólne)

D
O
S

C
Y

JEDNOSTKA CENTRALNA

E
N
C

Wła

ciciel procesu 2

Wła

ciciel procesu 1

Proces 1

Zakupy indywidualne

Proces 2

Zakupy indywidualne

Forma konsolidacji zakupów zło

ona z elementów

scentralizowanych i zdecentralizowanych

Wykorzystanie zalet zakupów scentralizowanych i zdecentralizowanych przy unikni

ciu

(lub zminimalizowaniu) ich niedogodno

ci poprzez:

wdra

anie procesowego zarz

dzania zakupami (zespoły realizuj

ce zakupy lokalne)

z wyró

nieniem podprocesów nie podlegaj

cych decentralizacji (zakupy tych samych

grup materiałowych)

obsług

rozbudowanych struktur organizacyjnych przez systemy informatyczne

zapewniaj

ce efektywny przepływ informacji mi

dzy zespołami realizuj

cymi zakupy

Tadeusz Zbroja

Jak kupować? – zakres kooperacji

FORMY REALIZACJI

Tradycyjna koncepcja realizacji zakupów materiałów na własne potrzeby

Zakupy samodzielne (indywidualne)

Podmioty niezale

ne pod wzgl

dem prawnym i finansowym

Forma z powodzeniem stosowana w sferze zakupów publicznych
Relatywnie rzadko wykorzystywana w sektorze prywatnym

Zakupy wspólne (kooperacja)

Konsorcja zakupowe
Struktury horyzontalne tworzone przez niezale

nych odbiorców

CEL – poszukiwanie

ródeł obni

ki kosztów poprzez zwi

kszenie

siły zakupowej partnerów

porozumienia bez formalnej struktury organizacyjnej

porozumienia maj

ce formaln

struktur

organizacyjn

Tadeusz Zbroja

Jak kupować? – zasady zaopatrywania

Dostawy na magazyn (stock sourcing)

Dostawy zsynchronizowane (just in time)

ZALETY

- szybka dyspozycja materiałów po wyst

pieniu zapotrzebowania

- du

a „odporno

ść

” na wahania popytu lub opó

nienia dostaw

- korzy

ci wynikaj

ce z wielko

ci zamówie

(ekonomiczne partie, rabaty cen)

WADA - wi

ksze zamro

enie kapitału i wy

sze koszty magazynowania

STOSOWANIE

→

produkty o relatywnie niskiej warto

ci i wi

kszej regularno

ci zu

ycia

Próba poł

czenia zalet dostaw na magazyn i na zamówienie oraz unikni

cia ich wad

ZALETY

- krótkie czasy przepływu materiałów (bezpo

rednie zaopatrywanie miejsc produkcji)

- małe zamro

enie kapitału i niskie koszty magazynowania (poziom zapasów bezpiecze

stwa)

WYMAGANIA

→

niezawodni dostawcy

→

cisła współpraca mi

dzy dostawc

i odbiorc

(zintensyfikowana wymiana informacji)

→

wspólny system planowania i sterowania dostawami (system dostaw na wezwanie)

→

zaawansowana integracja informatyczna (elektroniczna wymiana danych - EDI)

Zaopatrzenie z utrzymywaniem zapasów

we własnym przedsi

biorstwie

Dostawy na zamówienie (order sourcing)

ZALETA

- małe zamro

enie kapitału i niskie koszty magazynowania

WADA - wydłu

enie czasu dostaw, mo

liwo

ść

opó

nie

STOSOWANIE

→

produkty o du

ej dost

pno

ci rynkowej i trudno przewidywalnym zapotrzebowaniu

Indywidualne zaopatrzenie

po wyst

pieniu zapotrzebowania

Synchronizacja dostaw z produkcj

lub zu

yciem

Tadeusz Zbroja

Segmentacja strategiczna – strategie zaopatrzenia

PRZYKŁADY MO

LIWYCH STRATEGII ZAOPATRZENIA

Dobra strategiczne

Współpraca

(partnerstwo)

Dobra kluczowe

„W

skie gardła”

Dobra zwykłe

Pojedynczy dostawca

(single sourcing)

Zakupy modułów

(modular sourcing)

Inne

Zakupy globalne

(global sourcing)

Wielu dostawców

(multiple sourcing)

Zakupy wspólne

(kooperacja)

Inne

Zakupy wspólne

(kooperacja)

Wielu dostawców

(multiple sourcing)

Inne

Podwójny dostawca,

(single sourcing)

Pojedynczy dostawca

(single sourcing)

Outsourcing

Ryzyko zaopatrzeniowe

Dobra kluczowe

wysokie

niskie

Wpływ na wynik

przedsi

biorstwa

mały

Dobra strategiczne

„W

skie gardła”

Dobra zwykłe

Strategiczne

grupy zakupowe

Tadeusz Zbroja

Analiza ABC – strategie zaopatrzenia

Grupa A

ZAPASY „CENNE”

(vital few)

95-99% udziału ceny w kosztach pozyskania

(redukcja kosztów materiałowych)

gromadzenie wi

kszej liczby ofert

staranny wybór dostawcy

dokładna analiza cenowa

dokładne rozpoznanie potrzeb

zamówienia zgodne z potrzebami

negocjowanie mniejszych dostaw

zaopatrzenie w krótkich przedziałach czasu

minimalizacja czasu dostawy

gła kontrola stanów zapasów

redukcja zapasów bezpiecze

stwa

Grupa C

ZAPASY MASOWE

(trivial many)

20-30% udziału ceny w kosztach pozyskania

(redukcja kosztów pozyskania)

redukcja liczby dostawców

uproszczone procedury zamawiania

zamówienia telefoniczne lub internetowe

statystyczne uproszczone okre

lanie potrzeb

e wielko

ci zamówie

zamówienia scentralizowane (zbiorcze)

dostawy na magazyn

okresowa kontrola stanów zapasów

sze poziomy zapasów bezpiecze

stwa

Grupa B

80-85% udziału ceny w kosztach pozyskania

Rozwi

zania po

rednie pomi

dzy działaniami wła

ciwymi dla grupy A i C

Tadeusz Zbroja

Analiza XYZ – strategie zaopatrzenia

Analiza XYZ wg struktury zużycia

KLASA

Analiza XYZ wg dokładności prognozy

Regularne zu

ycie (niewielkie wahania)

Wysoka dokładno

ść

prognozy zu

ycia

Zmienne zu

ycie (trend lub sezonowo

ść

rednia dokładno

ść

prognozy zu

ycia

Niska dokładno

ść

prognozy zu

ycia

Bardzo nieregularne, sporadyczne zu

ycie

ZALECANE ZASADY ZAOPATRYWANIA

KLASA

Dostawy zsynchronizowane (just in time)

Synchronizacja dostaw z produkcj

lub zu

yciem

Dostawy na magazyn (stock sourcing)

Zaopatrzenie z utrzymywaniem zapasów we własnym przedsi

biorstwie

Dostawy na zamówienie (order sourcing)

Indywidualne zaopatrzenie po wyst

pieniu zapotrzebowania

Logistyka i strategie

procesów dystrybucji

Wędrujemy w dół strumienia materiałowego,

aż do klienta końcowego

Tadeusz Zbroja

Logistyka przedsiębiorstwa – podział fazowy

D
O
S

C
Y

O
D
B

O
R
C

ZAOPATRZENIE

Surowce, elementy

Materiały pomocnicze

PRODUKCJA

Produkcja w toku

Roboty w toku

DYSTRYBUCJA

Wyroby gotowe

ęś

ci zamienne

Logistyka

marketingowa

Logistyka zaopatrzenia

Logistyka produkcji

Logistyka dystrybucji

Logistyka materiałowa

Logistyka towarowa

Logistyka zaopatrzenia

Logistyka dystrybucji

Logistyka przedsi

biorstwa

Logistyka utylizacji i powtórnego zagospodarowania (recyklingu)

Tadeusz Zbroja

Logistyka dystrybucji

PRZEDMIOT DYSTRYBUCJI

Materiały, wyroby gotowe, cz

ęś

ci zamienne, usługi, towary nabywane w handlu

Faza procesów logistycznych stanowi

ca poł

czenie mi

dzy logistyk

produkcji

przedsi

biorstwa i logistyk

zaopatrzenia odbiorcy przemysłowego lub klientem

cowym (konsumentem)

LOGISTYKA DYSTRYBUCJI

MIEJSCE DOSTAW

Bezpo

rednio z produkcji, z centralnego magazynu fabrycznego lub innych

regionalnych magazynów wysyłkowych

DYSTRYBUCJA

Zespół działa

zwi

zanych z przemieszczaniem wyrobów i usług od miejsc ich

wytworzenia na rynek lub bezpo

rednio do konsumenta (u

ytkownika) celem

zaoferowania danych produktów w miejscu i czasie odpowiadaj

cym potrzebom

klientów

(łac. distributio - rozdział, podział)

Tadeusz Zbroja

Rodzaje dystrybucji

Funkcje dystrybucji realizowane

przez producenta

Bezpośrednia wymiana produktu i płatności

Funkcje dystrybucji realizowane

przez po

redników

wł

czonych do systemu dystrybucji

Jednostopniowe systemy dystrybucji

Producent

Klienci

rednik

Producent

Klienci

DYSTRYBUCJA BEZPO

REDNIA

DYSTRYBUCJA PO

REDNIA

Wielostopniowe systemy dystrybucji

Realizacja dostaw przez dostawc

rednictwem własnego systemu

dystrybucji

(sprzeda

własna)

RODZAJE (ZASADY) DOSTARCZANIA

Zaopatrywanie u dostawcy przez klienta

za po

rednictwem własnego systemu

zaopatrzenia

(odbiór własny)

DOSTARCZANIE PRZEZ DOSTAWC

SPROWADZANIE SAMODZIELNE

Tadeusz Zbroja

Dlaczego pośrednik? – luki dystrybucji

LUKI MI

DZY PRODUKCJ

A KONSUMPCJ

(obiektywne rozbie

ci)

KONSUMENCI

PRODUCENCI

Wiele zró

nicowanych potrzeb

wymagaj

cych szerokiego

zró

nicowania oferowanych

produktów (wyrobów i usług)

ROZBIE

ŚĆ

LUKA ASORTYMENTOWA

Ograniczony asortyment

wytwarzanych i oferowanych
produktów (wyrobów i usług)

LUKzA ILOŚCIOWA

Niewielkie ilo

ciowe potrzeby

w okre

lonym czasie

Produkcja du

ych ilo

w okre

lonym czasie

LUKA PRZESTRZENNA

Rozproszenie na rynku

Lokalizacja miejscowa

w pewnej odległo

ci od klientów

LUKA CZASOWA

Zakupy okre

lonych pozycji

w dyskretnych (nieci

głych)

odst

pach czasu

Produkcja okre

lonych pozycji

według zasady ci

gło

(ekonomia skali)

LUKA INFORMACYJNA

sty brak wiedzy

o dost

pno

ci b

ź ź

ródle

potrzebnych produktów

sty brak wiedzy o tym,

kim s

i gdzie si

znajduj

potencjalni nabywcy produktów

ROLA PO

REDNIKA

- niwelowanie rozbie

ci mi

dzy ofert

producentów,

a zapotrzebowaniem zgłaszanym przez nabywców

Tadeusz Zbroja

Dlaczego pośrednik? – liczba powiązań

DYSTRYBUCJA BEZPOŚREDNIA

100 układów powi

(10 x 10)

fizycznych i informacyjnych

(transakcyjnych)

Producenci

Klienci

. . . . .

P10

K10

. . . . .

ROLA PO

REDNIKA

Zmniejszanie liczby powi

transakcyjnych (fizycznych i informacyjnych)

dzy producentami a klientami przy danym rozmiarze rynku

rednik

. . . . .

P10

Producenci

K10

. . . . .

Klienci

DYSTRYBUCJA POŚREDNIA

20 układów powi

(10 + 10)

fizycznych i informacyjnych

(transakcyjnych)

Tadeusz Zbroja

Dlaczego pośrednik? – rozmiar rynku

ROLA PO

REDNIKÓW

Zwi

kszanie rozmiaru rynku producenta przy zachowaniu ograniczonej

liczby powi

transakcyjnych w układzie „dostawca-odbiorcy”

Producent

Klienci

Hurtownicy

Detali

K10

. . . . .

H10

. . . . .

D10

PRZYKŁADOWA HIERARCHIA

SYSTEMU DYSTRYBUCJI

10 odbiorców

10 powi

transakcyjnych

w układzie „dostawca-odbiorcy”

100 odbiorców (10 x 10)

10 powi

transakcyjnych

w układzie „dostawca-odbiorcy”

1000 odbiorców (100 x 10)

10 powi

transakcyjnych

w układzie „dostawca-odbiorcy”

Tadeusz Zbroja

Hierarchia decyzji w zarządzaniu dystrybucją

Decyzje strategiczne i operacyjne

DECYZJE STRATEGICZNE

projektowanie systemu

(przygotowanie systemu

do działania)

SKUTECZNO

ŚĆ

Wybór sposobu sprzeda

(rodzaj i struktura kanału dystrybucji

oraz jego uczestników)

KONCENTRACJA

DECYZJE OPERACYJNE

funkcjonowanie systemu

(działanie)

EFEKTYWNO

ŚĆ

Wybór sposobu przemieszczania

przy mo

liwie najmniejszych

kosztach

Tadeusz Zbroja

Funkcje i strategia dystrybucji

FUNKCJE DYSTRYBUCJI

FUNKCJE ORGANIZACYJNE

FUNKCJE KOORDYNACYJNE

CEL

Koordynacja poda

y i popytu na produkt

EFEKT REALIZACJI

Decyzje o rodzaju i strukturze kanału

dystrybucji oraz charakterze powi

uczestników

CEL

Realizacja transakcji kupna-sprzeda

EFEKT REALIZACJI

Fizyczny przepływ produktów od wytwórcy

do klientów oraz strumieni towarzysz

cych

(informacji i nale

ci)

Wybór zasad i reguł post

powania kształtuj

cych

polityk

w zakresie kanałów dystrybucji, zapewniaj

najbardziej korzystn

(skuteczn

i efektywn

)

realizacj

procesów sprzeda

rodzaj kanału

liczba kanałów

rodzaj uczestników

stopie

integracji

długo

ść

kanału

szeroko

ść

kanału

STRATEGIA DYSTRYBUCJI (SPRZEDA

Tadeusz Zbroja

Kanał dystrybucji

Zbiór kolejnych ogniw (instytucji i osób), za po

rednictwem których

realizowany jest przepływ produktów i usług oraz strumieni towarzysz

cych

(prawa własno

ci, nale

ci, ryzyka, informacji)

KANAŁ DYSTRYBUCJI

(uj

cie funkcjonalne)

Zespół wzajemnie zale

nych organizacji współuczestnicz

cych w procesie

dostarczania produktów i usług do nabywcy

KANAŁ DYSTRYBUCJI

(uj

cie podmiotowe)

POJ

CIE OBRAZUJ

CE ZARÓWNO DROG

PRODUKTU

JAK I POWI

ZANIA MI

DZY FIRMAMI

Kanały dystrybucji dóbr konsumpcyjnych

Kanały dystrybucji dóbr przemysłowych

Kanały dystrybucji usług

RODZAJE KANAŁÓW

(charakter dystrybuowanych produktów)

Tadeusz Zbroja

Uczestnicy kanału dystrybucji

Uczestnicy dokonuj

cy transakcji kupna-sprzeda

UCZESTNICY TWORZ

CY KANAŁ DYSTRYBUCJI

Jednostki przekazuj

ce i przejmuj

ce prawo własno

ci do przemieszczanych produktów

(producenci, hurtownicy, detali

ci, nabywcy indywidualni i instytucjonalni).

rednicy nie przejmuj

cy prawa własno

ci do dystrybuowanych produktów,

lecz aktywnie wspomagaj

cy proces jego przekazywania

DYSPONENCI PRODUKTÓW

(agenci i brokerzy).

rednicy

wiadcz

cy usługi wspomagaj

ce działania producentów

i po

redników handlowych

(banki, firmy ubezpieczeniowe, firmy transportowe, spedycyjne, logistyczne,

agencje reklamowe itp.).

RODZAJE UCZESTNIKÓW

JEDNOSTKI UCZESTNICZ

CE W PROCESIE DYSTRYBUCJI

Tadeusz Zbroja

Kanały dystrybucji – produkty konsumpcyjne

PRODUKTY - w wi

kszo

ci standardowe, wytwarzane masowo na magazyn

PRODUCENT - inicjator wytwarzania produktów i kierowania ich na rynek

KLIENT - konsument lub u

ytkownik dokonuj

cy standardowych zakupów

Nieliczne przypadki dystrybucji bezpo

redniej (produkty na zamówienie)

PRODUCENCI (wytwórcy dóbr konsumpcyjnych)

KLIENCI (odbiorcy ko

cowi - u

ytkownicy lub konsumenci)

Handel

detaliczny

Centrum

dystrybucji

Handel

hurtowy

Handel

detaliczny

Agent

Handel

hurtowy

Handel

detaliczny

Handel

hurtowy

Handel

detaliczny

Dystrybutor

sieciowy

Handel

detaliczny

Agent

Tadeusz Zbroja

Kanały dystrybucji – produkty przemysłowe

PRODUCENCI (wytwórcy dóbr przemysłowych)

KLIENCI (odbiorcy przemysłowi - instytucjonalni)

Handel hurtowy

Agent

Handel hurtowy

PRODUKTY - w wi

kszo

ci kupowane lub wykonywane na zamówienia innych

wytwórców do dalszego przetworzenia lub wykorzystania w obsłudze produkcji

KLIENT - w wi

kszo

ci inicjator wytwarzania produktów u producenta,

nawi

zuj

cy z nim okresow

lub stał

współprac

Rzadsze przypadki dystrybucji produktów standardowych, wytwarzanych masowo
(znormalizowane produkty przemysłowe)

Tadeusz Zbroja

Uczestnicy kanału – handel hurtowy

HURTOWNIE TOWARÓW

1. Uniwersalne (szeroki asortyment) – obsługa jednostek handlu detalicznego

na rzecz wszystkich potencjalnych klientów

2. Specjalistyczne (w

ski asortyment) – obsługa okre

lonego segmentu rynku

HURTOWNIE SAMOOBSŁUGOWE „CASH & CARRY”

Najcz

ęś

ciej uniwersalne (szeroki asortyment towarów konsumpcyjnych).

Zaopatrywanie mniejszych jednostek handlu detalicznego, gastronomii,
instytucji itp. Własny odbiór przy zapłacie na miejscu.

HURT REGAŁOWY „RACK-JOBBER”

Forma bezpo

redniej obsługi klientów poprzez wynajmowanie w handlu

detalicznym okre

lonej powierzchni sprzeda

owej i prowadzenie działalno

na własny rachunek

HURTOWNIE

RODKÓW PRODUKCJI

1. Uniwersalne (szeroki asortyment) – obsługa wszystkich potencjalnych

odbiorców

2. Specjalistyczne (w

ski asortyment) – obsługa okre

lonego segmentu rynku

odbiorców

Tadeusz Zbroja

Handel hurtowy – przedstawiciele i pośrednicy ?

BROKERZY (brokers)

rednictwo w zawieraniu transakcji mi

dzy osobami trzecimi.

Odmiana agentów, działaj

cych na zlecenie zarówno producentów,

jak i detalistów.

(planowanie, koordynowanie i kontrolowanie działa

zwi

zanych z dostaw

towarów)

AGENCI

Przedstawiciele producentów w negocjowaniu lub zawieraniu transakcji

Agenci przemysłowi (producentów) – specjalizacja w jednej lub kilku bran

ach

Przedstawiciele handlowi – sprzeda

wszystkich produktów zleceniodawcy

Agenci aukcyjni

rednicy nie przejmuj

cy prawa własno

ci do dystrybuowanych produktów,

lecz aktywnie wspomagaj

cy proces jego przekazywania

(dysponenci produktów)

Tadeusz Zbroja

Uczestnicy kanału - handel detaliczny

HANDEL STACJONARNY

1. Sklepy (bran

owe, specjalistyczne, dyskontowe, domy towarowe,

supermarkety itp.)

2. Pozostałe jednostki (stacje benzynowe, kioski, automaty, sprzeda

z magazynu itp.)

HANDEL OBWO

Handel targowiskowy, hale targowe, handel z samochodu,
sprzeda

bezpo

rednia

HANDEL WYSYŁKOWY

Uniwersalna lub specjalistyczna oferta towarów (katalogi, prospekty,
promocja TV itp.)

HANDEL ELEKTRONICZNY

Realizacja transakcji kupna-sprzeda

y informacji, wyrobów i usług

przez sieci komputerowe, obejmuj

ca wszystkie działania oparte na

technologiach teleinformatycznych
(usługi dost

pu, proces płatno

ci, zabezpieczenia, proces wyszukiwania itp.)

Tadeusz Zbroja

Handel elektroniczny

Organizacja Współpracy Gospodarczej i Rozwoju (OECD)

Biznes prowadzony w sieciach komputerowych takich jak Internet,
z uwzgl

dnieniem pokrewnej infrastruktury

RODZAJE TRANSAKCJI

Transakcje dotycz

ce sprzeda

y dóbr niematerialnych (zdygitalizowanych))

Transakcje dotycz

ce sprzeda

y dóbr fizycznych

(potrzeba fizycznego dostarczenia)

ELECTRONIC COMMERCE (e-commerce)

National Electronic Commerce Policy Committee

Dostarczanie informacji, produktów lub usług, płatno

ci oraz innych daj

cych

warto

ść

działalno

ci za po

rednictwem drogi elektronicznej

PARTNERZY TRANSAKCJI

Przedsi

biorstwa (firmy wytwórcze, handlowe, usługowe)

Jednostki administracji publicznej

Klienci indywidualni (konsumenci finalni)

Tadeusz Zbroja

Kategorie e-commerce

Zró

nicowanie pod wzgl

dem uczestnicz

cych podmiotów

Kategorie dominuj

B2B – przedsi

biorstwo-przedsi

biorstwo (Business-to-Business)

B2C – przedsi

biorstwo-klient (Business-to-Customer)

C2C – klient-klient (Customer-to-Customer)

Relacje z instytucjami publicznymi

(e-biznes w zale

ci od kraju dotyczy od 25% do 75% administracji publicznej)

A2B – administracja-przedsi

biorstwo (Administration-to-Business)

A2C – administracja-klient (Administration-to-Customer)

A2A – administracja-administracja (Administration-to-Administration)

Relacje rzadsze (charakter marginalny)

C2B – klient-przedsi

biorstwo (Customer-to-Business)

C2A – klient-administracja (Customer-to-Administration)

B2A – przedsi

biorstwo-administracja (Business-to-Administration)

Tadeusz Zbroja

Kategorie e-commerce – powiązania

Przedsi

biorstwo

(Business)

Administracja

(Administration)

Klient

(Customer)

B2A

A2B

B2C

C2B

C2C

A2A

B2B

A2C

C2A

relacje dominuj

relacje marginalne

relacje administracji publicznej

Tadeusz Zbroja

Długość kanału – struktura pionowa

LICZBA SZCZEBLI (OGNIW) PO

REDNICH W KANALE

KANAŁY ZEROSZCZEBLOWE

(BEZPO

REDNIE – krótkie)

KANAŁY WIELOSZCZEBLOWE

(PO

REDNIE – długie)

DETERMINANTY WYBORU KANAŁU BEZPO

REDNIEGO (zeroszczeblowego)

Realizacja dostaw na specjalne zamówienie (surowce, dobra inwestycyjne itp.)

Realizacja dostaw wymagaj

cych specjalnego transportu (bez przeładunków)

Realizacja dostaw wymagaj

cych specjalnego oprzyrz

dowania i obsługi sprzeda

Wymóg pełnej kontroli zachowania parametrów produktu, a

do sprzeda

Produkty ekskluzywne o du

ej konkurencji (specjalna promocja,

ledzenie preferencji)

Dystrybucja usług (jednoczesno

ść ś

wiadczenia i konsumowania)

KORZY

CI WYBORU KANAŁU PO

REDNIEGO (wieloszczeblowego)

Bezpo

rednie kontakty po

rednika z klientami

- oferta łatwo dost

pnych miejsc zakupu, lepsza promocja na okre

lonym rynku

- lepsza analiza zmian rynkowych, mniejsze ryzyko handlowe

Ponoszenie przez po

redników stałych kosztów infrastruktury technicznej dystrybucji

e partie zakupu (obni

ka kosztów transportu, przesuwanie zapasów na po

redników)

ste przyjmowanie przez po

redników roli kredytodawców dla klientów

Tadeusz Zbroja

Długość kanału – struktura magazynów

STRUKTURA PIONOWA MAGAZYNÓW W SFERZE DYSTRYBUCJI

DYSTRYBUCJA Z MAGAZYNU CENTRALNEGO

Niskie koszty magazynowania

Wysokie koszty transportu

Długi czas dostawy (poziom obsługi)

SYSTEM ZDECENTRALIZOWANY

SYSTEM SCENTRALIZOWANY

DYSTRYBUCJA Z MAGAZYNÓW LOKALNYCH

Wysokie koszty magazynowania

Niskie koszty transportu

Krótki czas dostawy (poziom obsługi)

STOSOWANIE

mała cz

stotliwo

ść

zamawiania

e wielko

ci zamówie

ARTYKUŁY A

(du

y udział w obrocie)

y stopie

decentralizacji - składowanie we wszystkich magazynach lokalnych

ARTYKUŁY B

(

redni udział w obrocie)

redni stopie

decentralizacji - składowanie w wybranych magazynach regionalnych

ARTYKUŁY C

(

niewielki udział w obrocie)

Mały stopie

decentralizacji - składowanie tylko w magazynach centralnych (fabrycznych)

ARTYKUŁY D

(bardzo mały udział w obrocie)

Brak składowania - produkcja na zamówienie (dostawy bezpo

rednie)

POLITYKA SKŁADOWANIA ARTYKUŁÓW WG UDZIAŁU W OBROCIE

STOSOWANIE

a cz

stotliwo

ść

zamawiania

małe wielko

ci zamówie

Tadeusz Zbroja

Szerokość kanału – struktura pozioma

LICZBA PO

REDNIKÓW NA KA

DYM SZCZEBLU KANAŁU

Umieszczanie produktów we wszystkich mo

liwych (dost

pnych) punktach sprzeda

na poszczególnych szczeblach - „sprzeda

wszystkim odbiorcom” (sell-to-many)

Długie i szerokie kanały dystrybucji ułatwiaj

ce gł

bok

i szerok

penetracj

rynku

(cz

ste tworzenie w systemie sieci regionalnych centrów dystrybucji)

Niekontrolowany ła

cuch dystrybucji generuj

cy du

e ryzyko handlowe

Stosowanie - rynek towarów ogólnego i cz

stego (rutynowego) zakupu

DYSTRYBUCJA INTENSYWNA

Najwi

ksza szeroko

ść

kanału

DYSTRYBUCJA SELEKTYWNA

Ograniczona szeroko

ść

kanału

Ograniczona liczba odbiorców produktów zapewniaj

ca odpowiedni

kontrol

rynku

Ograniczona liczba po

redników zmniejszaj

ca ryzyko handlowe i koszty dystrybucji

Stosowanie - rynek towarów wybieralnych lub okresowego zakupu

DYSTRYBUCJA EKSKLUZYWNA (WYŁ

CZNA)

Najmniejsza szeroko

ść

kanału

Zaw

ęż

ona liczba odbiorców produktów zapewniaj

ca szeroki zakres kontroli rynku

Mała liczba (1 lub kilku) po

redników redukuj

ca koszty dystrybucji i ryzyko handlowe

Stosowanie - rynek dóbr epizodycznego zakupu, luksusowych, unikalnych i specjalistycznych

Tadeusz Zbroja

Charakter kanału – jak dostarczać?

Forma najbardziej rozpowszechniona (najłatwiej osi

galna z punktu widzenia producenta)

Autonomiczna, niezale

na działalno

ść

uczestników kieruj

cych si

własnymi celami

Powi

zania mi

dzy uczestnikami wynikaj

ce z zawartych transakcji kupna-sprzeda

KANAŁY KONWENCJONALNE

KRYTERIUM

→

stopie

kontrolowania kanału przez uczestników i charakter powi

KANAŁY ZINTEGROWANE PIONOWO

Wspólne programy sprzeda

y lub koordynacji działa

Brak współdziałania logistycznego uczestników

KANAŁY WŁASNE (KORPORACYJNE)

Ekonomiczne i prawne podporz

dkowanie uczestników kanału jednemu kierownictwu

Integracja w przód (forwards integration)

→

producent + funkcje dystrybucyjne

Integracja wstecz (backwards integration)

→

dystrybutor + działalno

ść

produkcyjna

KANAŁY KONTRAKTOWE (przedstawicielstwo, patronat, franchising)

Długookresowa współpraca ekonomiczna i prawna uczestników na podstawie umów

Franchising handlowej nazwy produktu (product trade-name franchising)

Franchising całej działalno

ci biznesowej (business format franchising)

KANAŁY ADMINISTROWANE

Koordynacja działalno

ci uczestników kanału przez jednego z uczestników rynku o bardzo

silnej pozycji rynkowej

Zarz

dzanie zapasami

w ła

cuchu dostaw

Kształtujemy parametry przepływów materiałowych

w łańcuchu dostaw

Tadeusz Zbroja

Funkcja zarz

dzania ła

cuchami logistycznymi

kształtuj

ca ilo

ciowo-czasowe parametry przepływów materiałowych

„Logistyka to zarz

dzanie zapasami w spoczynku lub w ruchu”

ZAPASY W ŁA

CUCHU DOSTAW

S
u

c
e

l
i

e
n
c

Dostawca

I rz

Dostawca

II rz

Hurtownik

Detalista

Producent

Zapasy w górnym biegu

strumienia materiałowego

Zapasy

w przedsi

biorstwie

Zapasy w dolnym biegu

strumienia materiałowego

Zapasy surowców

Zapasy u dostawców
(kolejnych rz

dów)

Zapasy materiałów wyj

ciowych

Zapasy produkcji w toku

Zapasy wyrobów gotowych

Zapasy w hurtowniach

Zapasy u detalistów

Zapasy konsumenta

Zarządzanie zapasami w łańcuchu dostaw

Tadeusz Zbroja

Dylematy decyzyjne w zarządzaniu zapasami

System zarz

dzania zapasami

Jaki system ?

Konwencjonalne systemy sterowania zapasami SCS

System planowania potrzeb materiałowych MRP

System planowania potrzeb dystrybucyjnych DRP

System planowania potrzeb logistycznych LRP

System dostaw zsynchronizowanych w strategii JIT

Rozwi

zania stosowane przez uczestników ła

cucha dostaw umo

liwiaj

realizacj

zada

w zakresie bie

żą

cego uzupełniania zapasów

Własno

ść

zapasów

Rozwi

zania tradycyjne – własno

ść

odbiorcy

Rozwi

zania współczesne – własno

ść

dostawcy

Kto zachowuje prawo własno

ci?

Odpowiedzialno

ść

za zapasy

Rozwi

zania tradycyjne – odbiorca

Rozwi

zania współczesne – dostawca

Kto odpowiada za uzupełnianie ?

Tadeusz Zbroja

Zadania systemu zarządzania zapasami

UZYSKANIE ODPOWIEDZI

DLA KA

DEGO ASORTYMENTU UTRZYMYWANEGO W ZAPASIE

NA PYTANIA

Ustalenie wielko

ci zamówie

uzupełniaj

cych zapas

ILE ZAMAWIA

KIEDY ZAMAWIA

Ustalenie terminów

uruchomienia zamówie

Tadeusz Zbroja

Zasady uzupełniania zapasów

Dostawy na magazyn (stock sourcing)

Dostawy zsynchronizowane (just in time)

ZALETY

- szybka dyspozycja po wyst

pieniu zapotrzebowania

- du

a „odporno

ść

” na wahania popytu lub opó

nienia dostaw

- korzy

ci wynikaj

ce z wielko

ci zamówie

(ekonomiczne partie, rabaty cen)

WADA - wi

ksze zamro

enie kapitału i wy

sze koszty magazynowania

STOSOWANIE

→

produkty o relatywnie niskiej warto

ci i wi

kszej regularno

ci zu

ycia

Próba poł

czenia zalet dostaw na magazyn i na zamówienie oraz unikni

cia ich wad

ZALETY

- krótkie czasy przepływu materiałów

(bezpo

rednie zaopatrywanie miejsc wykorzystania)

- małe zamro

enie kapitału i niskie koszty magazynowania (zapasów bezpiecze

stwa)

Zaopatrzenie z utrzymywaniem zapasów

we własnym przedsi

biorstwie

Dostawy na zamówienie (order sourcing)

ZALETA

- małe zamro

enie kapitału i niskie koszty magazynowania

WADA - wydłu

enie czasu dostaw, mo

liwo

ść

opó

nie

STOSOWANIE

→

produkty o du

ej dost

pno

ci rynkowej i trudno przewidywalnym

zapotrzebowaniu

Indywidualne zaopatrzenie

po wyst

pieniu zapotrzebowania

Synchronizacja dostaw

z zapotrzebowaniem lub zu

yciem

Tadeusz Zbroja

Konwencjonalne uzupełnianie zapasów

S
u

c
e

l
i

e
n
c

Dostawca

I rz

Dostawca

II rz

Hurtownik

Detalista

Producent

Zapasy w górnym biegu

strumienia materiałowego

Zapasy

w przedsi

biorstwie

Zapasy w dolnym biegu

strumienia materiałowego

Zapasy surowców

Zapasy u dostawców
(kolejnych rz

dów)

Zapasy materiałów wyj

ciowych

Zapasy produkcji w toku

Zapasy wyrobów gotowych

Zapasy w hurtowniach

Zapasy u detalistów

Zapasy konsumenta

Zasada zaopatrywania (uzupełniania)

→

dostawy na magazyn (stock sourcing)

Uzupełnianie zapasów w fazie zaopatrzenia bazuj

ce na

klasycznych systemach sterowania zapasami

OBSZAR ZASTOSOWA

W ŁA

CUCHU DOSTAW

Tadeusz Zbroja

SYSTEM: STAŁA WIELKO

ŚĆ

ZAMÓWIENIA

SYSTEM: STAŁY OKRES ZAMAWIANIA

SYSTEM UZUPEŁNIANIA OPCJONALNEGO

SYSTEM UZUPEŁNIANIA Ł

CZONEGO

SYSTEM „DWÓCH SKRZYNEK”

Szczególne przypadki sterowania zapasami

Systemy sterowania zapasami

MODEL JEDNEGO OKRESU

(Newsboy Problem)

SYSTEMY JEDNOOKRESOWE

ZASADY

prognozowany charakter popytu

planowanie na jeden okres

SYSTEMY WIELOOKRESOWE

ZASADY

prognozowany charakter popytu

cykliczne uzupełnianie zapasu

Tadeusz Zbroja

System: stała wielkość zamówienia – SWZ

ZAŁO

ENIA

Wielko

ść

zamówienia - stała

Okres (cykl) zamawiania - zmienny

gła kontrola stanów zapasów

Fixed Order Quantity System

ILE ZAMAWIA

? (modele wielko

ci zamówienia)

STAŁA WIELKO

ŚĆ

ZAMÓWIENIA

Wielko

ść

zamówienia ustalana arbitralnie (np. dostawa 1 palety = 1000 sztuk)

Fixed Order Quantity - FOQ

EKONOMICZNA WIELKO

ŚĆ

ZAMÓWIENIA

Opracowanie - Ford W. HARRIS

„Operations and Cost”, Factory Management Series, Chicago 1915

Propagowanie i wdra

anie - R. H. WILSON (formuła Wilsona)

Economic Order Quantity Model - EOQ

Tadeusz Zbroja

Kiedy zamawiać? – model punktu zamawiania

Punkt zamawiania R (Reorder Point - ROP)

Ustalony poziom zapasu sygnalizuj

cy konieczno

ść

ponownego zło

enia zamówienia uzupełniaj

cego stan zapasu

Czas

Zapas

Złożenie

zamówienia

Przyjęcie

dostawy

Oznaczenia

- wielko

ść

zamówienia

- zapas maksymalny

- zapas bezpiecze

stwa

- zapas

redni

- punkt zamawiania

- tempo popytu

- czas dostawy

⋅

−

Tadeusz Zbroja

System: stały okres zamawiania – SOZ

ZAŁO

ENIA

Wielko

ść

zamówienia - zmienna

Okres (cykl) zamawiania - stały

Okresowa kontrola stanów zapasów

Fixed Order Period System (zasada T, S)

Czas

Zapas

Oznaczenia

- okres (cykl) zamawiania

- wielko

ść

zamówienia

- zapas maksymalny

- zapas ma koniec przyj

tego

okresu T

- zapas bezpiecze

stwa

- tempo popytu

- czas dostawy

⋅

ILE ZAMAWIA

(ustalanie wielko

ci zamówienia)

⋅

−

Tadeusz Zbroja

Systemy SWZ i SOZ – porównanie

Czas

Zapas

SYSTEM:

STAŁA WIELKO

ŚĆ

ZAMÓWIENIA

SWZ

Czas

Zapas

SYSTEM:

STAŁY OKRES

ZAMAWIANIA

SOZ

Tadeusz Zbroja

Atrybuty systemów SWZ i SOZ

System

STAŁA WIELKO

ŚĆ

ZAMÓWIENIA

STAŁY OKRES ZAMAWIANIA

Bie

żą

ca informacja o stanie zapasu

Wygoda. Zarz

dzanie przez wyj

tki

Zamawianie w stałych ilo

ciach

Mały zapas bezpiecze

stwa

ZALETY

Brak konieczno

ci ci

głej kontroli zapasów

Okresowo

ść

(cykliczno

ść

) zamawiania

liwo

ść

grupowania zamówie

NORMY

STEROWANIA

Punkt zamawiania R

Wielko

ść

zamówienia Q

Okres zamawiania T

Zapas maksymalny S

Tankowanie 40 litrów paliwa

po osi

gni

ciu poziomu sygnalizacyjnego

ANALOGIA

Tankowanie do pełna co tydzie

CECHY

Okres osłaniany zapasem bezpiecze

stwa

CZAS DOSTAWY TD

Zwi

kszenie tempa popytu

skraca okres (cykl) zamawiania

Okres osłaniany zapasem bezpiecze

stwa

CZAS DOSTAWY TD + OKRES T

Zwi

kszenie tempa popytu

zwi

ksza wielko

ść

zamówienia

WADY

Wymóg ci

głej kontroli zapasów

Konieczno

ść

(na ogół) informatyzacji

Brak bie

żą

cej informacji o stanie zapasów

Cykliczne ustalanie wielko

ci zamówienia

y zapas bezpiecze

stwa

KOSZTY

ksze koszty inwestycyjne

Mniejsze koszty eksploatacyjne

Mniejsze koszty inwestycyjne

ksze koszty eksploatacyjne

Tadeusz Zbroja

System uzupełniania opcjonalnego

ZAŁO

ENIA

Wielko

ść

zamówienia - stała lub zmienna

Okres (cykl) zamawiania - dyskretnie zmienny

Okresowa kontrola stanów zapasów

Czas

Zapas

zamówienie nie składane

zamawianie

WARIANT SYSTEMU 1

Stała wielko

ść

(zasada s, Q)

Normy sterowania

okres zamawiania T

punkt zamawiania R

wielko

ść

zamówienia Q

WARIANT SYSTEMU 2

Zmienna wielko

ść

(zasada s, S)

Normy sterowania

okres zamawiania T

punkt zamawiania R

zapas maksymalny S

SYSTEM MIN-MAX

ZALETA - unikanie składania zamówie

na małe ilo

WADA - du

y zapas bezpiecze

stwa

STOSOWANIE - mo

liwe okresy „drzemi

cego” popytu

- pozycje o ustalonym okresie trwało

Tadeusz Zbroja

System uzupełniania łączonego

ZAŁO

ENIA

Wielko

ść

zamówienia - stała lub zmienna

Okres (cykl) zamawiania - zmienny

gła kontrola stanów zapasów

Czas

Zapas

zamawianie awaryjne

zamawianie okresowe

ZAMAWIANIE OKRESOWE

Na koniec okresu T

wg zasad systemu SOZ

Zmienna wielko

ść

(zasada T, S)

Normy sterowania

okres zamawiania T

punkt zamawiania R

zapas maksymalny S

wielko

ść

zamówienia Q

ZALETA - mniejsze ryzyko niedoboru

(mały zapas bezpiecze

stwa)

STOSOWANIE - mała stabilno

ść

popytu (cz

ste zmiany)

ZAMAWIANIE AWARYJNE

Przy osi

gni

ciu R

przed ko

cem okresu T

wg zasad systemu SWZ

Stała wielko

ść

(zasada R, Q)

Tadeusz Zbroja

1. Pobieranie pozycji ze skrzynki A

W oczekiwaniu dostarczona skrzynka B

2. Rozpocz

cie pobierania pozycji ze skrzynki B

Zamówienie na uzupełnienie skrzynki A

3. Pobieranie pozycji ze skrzynki B

Uzupełnianie skrzynki A

4. Pobieranie pozycji ze skrzynki B

Dostawa skrzynki A

PROCEDURA

STEROWANIA ZAPASAMI

ODBIORCA

DOSTAWCA

TWO-BIN SYSTEM

Systemy wizualne – system „dwóch skrzynek”

Tadeusz Zbroja

Czas

Zapas

Q - wielko

ść

zamówienia

R - punkt zamawiania

TD - czas dostawy

SS - zapas bezpiecze

stwa

Konsumpcja

zapasu skrzynki B

Konsumpcja

zapasu skrzynki A

Uzupełnianie

zapasu skrzynki B

Uzupełnianie

zapasu skrzynki A

Zapas

redni

System „dwóch skrzynek” – dynamika zapasów

ZALETY - prostota i łatwo

ść

ytkowania

WADA - du

y poziom zapasu

redniego

- brak konieczno

ci bie

żą

cej rejestracji

transakcji magazynowych

- wizualna kontrola stanów zapasów
- mniejsze prawdopodobie

stwo bł

dów

Tadeusz Zbroja

Zarządzanie zapasami w systemie MRP

OBSZAR ZASTOSOWA

W ŁA

CUCHU DOSTAW

S
u

c
e

l
i

e
n
c

Dostawca

I rz

Dostawca

II rz

Hurtownik

Detalista

Producent

Zapasy w górnym biegu

strumienia materiałowego

Zapasy

w przedsi

biorstwie

Zapasy w dolnym biegu

strumienia materiałowego

Zapasy surowców

Zapasy u dostawców
(kolejnych rz

dów)

Zapasy materiałów wyj

ciowych

Zapasy produkcji w toku

Zapasy wyrobów gotowych

Zapasy w hurtowniach

Zapasy u detalistów

Zapasy konsumenta

Zasada zaopatrywania (uzupełniania)

→

dostawy na zamówienie (order sourcing)

Planowanie i sterowanie uzupełnianiem zapasów materiałowych o popycie zale

nym

w fazie zaopatrzenia i produkcji

Tadeusz Zbroja

System planowania potrzeb materiałowych

Program MRP

Struktura wyrobów

BOM

Struktura wyrobów

BOM

Stany zapasów

INV

Stany zapasów

INV

Harmonogram

produkcji wyrobów

MPS

Harmonogram

produkcji wyrobów

MPS

Zamówienia

klientów

Prognozy

krótkookresowe

Dział zaopatrzenia

Wydziały obróbcze i monta

owe

Zlecenia zewn

trzne

ZAKUPY

Zlecenia wewn

trzne

PRODUKCJA

Transakcje

magazynowe

RAPORTY O STANACH

ZAPASÓW

Tadeusz Zbroja

Procedura przekształcania potrzeb w MRP

1. Ustalanie potrzeb brutto

pozycji macierzystej

2. Obliczanie potrzeb netto pozycji

macierzystej

(„nettowanie”)

3. Przekształcanie potrzeb netto pozycji

macierzystej w wielko

ść

partii

(„partiowanie”)

4. Ustalanie, w oparciu o czas dostawy TD,

terminu (okresu) uruchomienia zlecenia
na pozycj

macierzyst

(terminowanie)

5. Przekształcanie planowanego

uruchomienia pozycji macierzystej
w potrzeby brutto na jej składniki

ALFA 2

A (1)

C (2)

Pozycja macierzysta

(parent)

Składnik

(component)

ęść

z zakupu

Tadeusz Zbroja

„Partiowanie” – ustalanie wielkości partii

„Partiowanie” (Lot Sizing)

ALGORYTMY USTALANIA WIELKO

CI PARTII

1. “Partia na parti

” (Lot for Lot - LFL)

2. Stała wielko

ść

partii (Fixed Order Quantity - FOQ)

3. Ekonomiczna wielko

ść

partii (Economic Order Quantity - EOQ)

4. Stały okres potrzeb (Fixed Period Requirements -- FPR)
5. Obliczeniowy stały okres potrzeb (Period Order Quantity - POQ)
6. Najni

szy jednostkowy koszt ł

czny (Least Unit Cost - LUC)

7. Najni

szy koszt ł

czny (Least Total Cost - LTC)

8. Bilansowanie okresowe (Part-Period Balancing - PPB)
9. Algorytm Wagner’a - Whitin’a (Wagner-Whitin Algoritm - WW)

Okresy planowania (tygodnie)

Potrzeby netto

Planowane uruchomienia

Planowane zlecenie

zakupu cz

ęś

ci C

Tadeusz Zbroja

Zarządzanie zapasami w systemie DRP

OBSZAR ZASTOSOWA

W ŁA

CUCHU DOSTAW

S
u

c
e

l
i

e
n
c

Dostawca

I rz

Dostawca

II rz

Hurtownik

Detalista

Producent

Zapasy w górnym biegu

strumienia materiałowego

Zapasy

w przedsi

biorstwie

Zapasy w dolnym biegu

strumienia materiałowego

Zapasy surowców

Zapasy u dostawców
(kolejnych rz

dów)

Zapasy materiałów wyj

ciowych

Zapasy produkcji w toku

Zapasy wyrobów gotowych

Zapasy w hurtowniach

Zapasy u detalistów

Zapasy konsumenta

Zasada zaopatrywania (uzupełniania)

→

dostawy na zamówienie (order sourcing)

Planowanie i sterowanie uzupełnianiem zapasów towarowych o popycie niezale

nym

w fazie dystrybucji

Tadeusz Zbroja

DRP – planowanie potrzeb dystrybucyjnych

DRP - Distribution Requirements Planning

LOKALNE CENTRA DYSTRYBUCJI

Produkty finalne

(poziom prognozowanego popytu)

REGIONALNE CENTRA DYSTRYBUCJI

Produkty finalne

MAGAZYN CENTRALNY

(FABRYCZNY)

Produkty finalne

KLIENCI (odbiorcy ko

cowi)

PRODUCENT

DRP

DOSTAWCA WYROBÓW

(poziom produkcji finalnej)

Zakres DRP

Tadeusz Zbroja

Struktura kanału – zużycie i popyt na zapasy

Wyrób finalny

Czas

Wyrób finalny

Czas

Wyrób finalny

Czas

YCIE ZAPASU

Popyt

Czas

Popyt

Czas

Popyt

Czas

POPYT NA ZAPAS

MAGAZYN LOKALNY

Liczne, niedu

niezale

ne potrzeby

klientów

MAGAZYN REGIONALNY

Nieliczne, wi

ksze

potrzeby zale

ne od

popytu w magazynach

lokalnych

MAGAZYN CENTRALNY

(FABRYCZNY)

Sporadyczne, du

potrzeby zale

ne od

popytu w magazynach

regionalnych

PUNKT ZAMÓWIENIA
I WSPÓŁZALEśNOŚĆ

POPYTU

Tadeusz Zbroja

DRP – przykład obliczeniowy

Magazyn centralny (fabryczny) C

Magazyn regionalny R

Magazyn lokalny L1

Magazyn lokalny L2

Magazyn lokalny L3

Produkowany wyrób firma dystrybuuje z magazynu centralnego do:

2 magazynów lokalnych L1 i L2 (za po

rednictwem magazynu regionalnego R)

1 magazynu lokalnego L3 (dystrybucja bezpo

rednia)

Horyzont planowania = 8 tygodni

Struktura kanału dystrybucji (sprzeda

Tadeusz Zbroja

Prognoza popytu (sprzedaży)

100

Magazyn lokalny

Tydzie

Tadeusz Zbroja

Parametry planistyczne dla magazynów

1000 sztuk

(2 tydzie

)

120 sztuk

100 sztuk

tygodnie

1000 sztuk

Magazyn

centralny C

220 sztuk

20 sztuk

tydzie

600 sztuk

Magazyn

regionalny R

280 sztuk

70 sztuk

tygodnie

400 sztuk

Magazyn

lokalny L3

200 sztuk

(1 tydzie

)

60 sztuk

50 sztuk

tydzie

200 sztuk

Magazyn

lokalny L2

120 sztuk

50 sztuk

tydzie

200 sztuk

Magazyn

lokalny L1

Zaplanowane

dostawy

(okres

przyj

cia)

Zapas

pocz

tkowy

Zapas

bezpiecze

stwa

Czas

dostawy

Wielko

ść

zamówienia

(partii

dostawy)

UCZESTNIK

KANA

100

Tadeusz Zbroja

Obliczenie potrzeb dla magazynu L1

Magazyn lokalny L1

WZ = 200 sztuk, TD = 1 tydzie

, ZB = 50 sztuk

200

Planowane zamówienia

200

Planowane dostawy

230

110

190

120

170

220

120

Zapas

Potrzeby brutto

(prognoza)

Tydzie

101

Tadeusz Zbroja

Obliczenie potrzeb dla magazynu L2

Magazyn lokalny L2

WZ = 200 sztuk, TD = 1 tydzie

, ZB = 50 sztuk

200

Planowane zamówienia

200

Planowane dostawy

170

130

200

110

160

210

Zapas

Potrzeby brutto

(prognoza)

Tydzie

102

Tadeusz Zbroja

Planowanie potrzeb dla magazynu R

Magazyn regionalny R

→

zwini

cie potrzeb z magazynów L1 i L2

WZ = 600 sztuk, TD = 1 tydzie

, ZB = 20 sztuk

600

Planowane zamówienia

600

Planowane dostawy

420

220

420

220

Zapas

400

200

Potrzeby brutto

Tydzie

103

Tadeusz Zbroja

Obliczenie potrzeb dla magazynu L3

Magazyn lokalny L3

WZ = 400 sztuk, TD = 2 tygodnie, ZB = 70 sztuk

400

Planowane zamówienia

400

Planowane dostawy

430

130

230

320

400

140

210

280

Zapas

100

Potrzeby brutto

(prognoza)

Tydzie

104

Tadeusz Zbroja

Planowanie potrzeb dla magazynu C

Magazyn centralny (fabryczny) C

→

zwini

cie potrzeb z magazynów R i L3

WZ = 1000 sztuk, TD = 2 tygodnie, ZB = 100 sztuk

1000

Planowane zamówienia

1000

Planowane dostawy

120

720

120

Zapas

1000

600

400

Potrzeby brutto

Tydzie

105

Tadeusz Zbroja

LRP – planowanie potrzeb logistycznych

Wyroby (produkty finalne)

LOKALNE CENTRA DYSTRYBUCJI

Produkty finalne

REGIONALNE CENTRA DYSTRYBUCJI

Produkty finalne

MAGAZYN CENTRALNY (FABRYCZNY)

Produkty finalne

Ssanie popytu

Pchanie produktu

LRP - Logistics Requirements Planning

DRP

MRP

KLIENCI

DOSTAWCY

R
P

Zakres LRP

Zespoły (podzespoły)

Detale (materiały, surowce)

106

Tadeusz Zbroja

Zarządzanie zapasami w strategii JIT

S
u

c
e

l
i

e
n
c

Dostawca

I rz

Dostawca

II rz

Hurtownik

Detalista

Producent

Zapasy w górnym biegu

strumienia materiałowego

Zapasy

w przedsi

biorstwie

Zapasy w dolnym biegu

strumienia materiałowego

Zapasy surowców

Zapasy u dostawców
(kolejnych rz

dów)

Zapasy materiałów wyj

ciowych

Zapasy produkcji w toku

Zapasy wyrobów gotowych

Zapasy w hurtowniach

Zapasy u detalistów

Zapasy konsumenta

Zasada zaopatrywania (uzupełniania)

→

dostawy zsynchronizowane (just in time)

Uzupełnianie zapasów zmierzaj

ce do

synchronizacji dostaw z produkcj

lub zu

yciem

OBSZAR ZASTOSOWA

W ŁA

CUCHU DOSTAW

107

Tadeusz Zbroja

Redukcja zapasów w strategii JIT

Wielko

ść

serii / partii

Wielko

ść

serii / partii

Maksymalna

redukcja wielko

serii / partii

Cykl produkcji i zaopatrzenia

Poziom zapasów

Ilo

ść

i czas

przebywania materiałów

w przedsi

biorstwie

DOSTAWCY

PRODUKCJA

ODBIORCY

Parametry

przepływów

materiałowych

Parametr ilo

ciowy

(wielko

ść

przepływu)

Parametr ilo

ciowy

(wielko

ść

przepływu)

Parametr czasowy

(szybko

ść

przepływu)

Parametr czasowy

(szybko

ść

przepływu)

Maksymalna

redukcja

czasu realizacji

108

Tadeusz Zbroja

Zasady współpracy z dostawcami w strategii JIT

Mała liczba dostawców (idealnie 1 dla realizacji okre

lonego procesu)

Partnerskie zasady współpracy na zasadzie wzajemnego zaufania i korzy

(dostawca traktowany jako „przedłu

enie zakładu odbiorcy)

Trwałe, długookresowe zwi

zki, umo

liwiaj

ce techniczno-organizacyjne

dostosowanie systemów logistycznych oraz priorytetowe traktowanie
zamówie

odbiorcy

Techniczne, finansowe i informacyjne wsparcie dostawców przez odbiorc

umo

liwiaj

ce rozwój ich systemów logistycznych oraz zapewnienie wysokiej

jako

ci i niskich kosztów dostaw

Bliska lokalizacja - zach

canie dostawców do lokowania firm blisko odbiorcy

(redukcja kosztów transportu i czasu dostawy)

a cz

stotliwo

ść

dostaw w małych partiach

a elastyczno

ść

i szybka reakcja dostawcy na zmiany planów u odbiorcy

Stały wysoki poziom jako

ci dostaw - zero defektów

(jako

ść

wyrobów nie jest sprawdzana przez odbiorców)

„Lu

niejsza” specyfikacja materiałowa umo

liwiaj

ca doskonalenie dostaw

przez odbiorc

w zakresie jako

ci typu

Niskie zapasy przy niezawodnym, „ci

głym” uzupełnianiu

109

Tadeusz Zbroja

Skład konsygnacyjny (Consignment Stock)

Consignment Stock (Inventory)

– definicja APICS

Proces dostarczania przez dostawc

dóbr do klienta bez otrzymywania płatno

do momentu ich wykorzystania lub sprzedania

Rozwi

zanie tradycyjne

Zachowanie prawa własno

ci zapasów przez dostawc

zapasy dostarczone przez dostawc

stanowi

własno

ść

odbiorcy

płatno

ść

po zrealizowaniu dostawy lub po ustalonym czasie (np 30 dni)

Rozwi

zanie współczesne

zapasy dostarczone przez dostawc

własno

dostawcy

odbiorca jest odpowiedzialny za wła

ciwe ich przechowywanie

płatno

ść

po wykorzystaniu zapasu (produkcja) lub jego sprzeda

y (handel)

Transakcja kupna-sprzeda

Skład konsygnacyjny

Rozwi

zanie po

rednie

Utrzymywanie zapasu zarezerwowanego dla danego odbiorcy u dostawcy

110

Tadeusz Zbroja

Ciągłe uzupełnianie CR

(Continuous Replenishment)

Przej

cie z systemu „push” do systemu „pull”

poprzez reagowanie na rzeczywisty popyt klientów

ZASTOSOWANIE:

Poziom podstawowy

→

indywidualne w ka

dym ogniwie ła

cucha logistycznego

Poziom zaawansowany

→

integracja procesu uzupełniania w całym ła

cuchu

Tradycyjny model uzupełniania zapasów oparty na zamówieniach odbiorców

Zamówienie

PRODUCENT

KLIENT

DYSTRYBUTOR

DETALISTA

DOSTAWCA

Współczesny model uzupełniania zapasów oparty o aktualny lub prognozowany popyt

Przepływ informacji o ko

cowym popycie

PRODUCENT

KLIENT

DYSTRYBUTOR

DETALISTA

DOSTAWCA

111

Tadeusz Zbroja

Techniki ciągłego uzupełniania CR

♦

Wspólne zarz

dzanie zapasami CMI

(Common Managed Inventory, Co-Managed Inventory)

♦

Zarz

dzanie zapasami przez dostawc

VMI

(Vendor Managed Inventory, Supplier Managed Inventory)

♦

Wspólne planowanie, prognozowanie i uzupełnianie zapasów CPFR
(Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment)

Wzrost zaanga

owania i uprawnie

dostawców

Wzrost współpracy i relacji partnerskich

CMI

VMI

CPFR

Wzrost stopnia integracji informatycznej i wymiany informacji

Odpowiedzialno

ść

za operacyjne zarz

dzanie zapasami odbiorcy

ODBIORCA

DOSTAWCA

112

Tadeusz Zbroja

VMI w działalności handlowej

ODBIORCA – przekaz informacji w trybie on-line

Aktualne stany zapasów magazynowych
Minimalne wielko

ci zamówie

oraz minimalne i maksymalne poziomy zapasów

Bie

żą

ca informacja o popycie zewn

trznym (sprzeda

y) z komputerowego

terminala kasowego POS – punkt sprzeda

y (Point-of-Sale)

DOSTAWCA – planowanie, kontrola i uzupełnianie zapasów u odbiorcy

Wyliczanie propozycji zamówie

CAO (Computer Assisted Ordering)

(cz

stotliwo

ść

i terminy dostaw, wielko

ść

zamówie

)

Bie

żą

ce uzupełnianie zapasów u odbiorcy

Narz

dzia wymiany informacji – EDI, Internet, kody kreskowe

KLIENT

Dostawca

DYSTRYBUTOR

CAO

Odbiorca

DETALISTA

POS

113

Tadeusz Zbroja

VMI w działalności wytwórczej

Aktualne stany zapasów magazynowych
Minimalne wielko

ci zamówie

oraz minimalne i maksymalne poziomy zapasów

Bie

żą

ca informacja o popycie wewn

trznym i przewidywanym zapotrzebowaniu

materiałowym wg planów produkcyjnych producenta (MRP)

Produkcja

elementów

Monta

Odbiorca - producent

DOSTAWCA

CAO

KLIENT

Poziom

Poziom I

→

uzupełnianie zapasów w fazie zaopatrzenia
(synchronizacja dostaw ze zu

yciem)

Poziom II

→

bezpo

rednie zaopatrywanie miejsc produkcji

(synchronizacja dostaw z produkcj

)

Organizacja

dostaw

114

Tadeusz Zbroja

Metody inicjowania działań w ramach VMI

DOMINACJA

WSPÓŁPRACA

KRYTERIA

RÓ

NICUJ

Podmiot inicjuj

odbiorca (klient)

innowacyjny dostawca

Podstawa inicjacji

ksza siła przetargowa

klienta

zaufanie partnerów

Cel

redukcja własnych kosztów

(win-lose)

wspólne korzy

ci partnerów

(win-win)

Styl negocjacji

autokratyczny

demokratyczny

Skuteczno

ść

ostatecznie niewielka

Najbardziej

prawdopodobny
wpływ na dalsz

współprac

zako

czenie

rozwój

115

Tadeusz Zbroja

Efekty stosowania VMI

KORZY

CI DLA ODBIORCY

Przeniesienie odpowiedzialno

ci za uzupełnianie zapasów na dostawc

Uproszczenie procedur administracyjnych

Redukcja poziomu zapasów i cykli dostaw

Redukcja kosztów planowania i zamawiania

Zwi

kszenie dost

pno

ci produktów (redukcja niedoborów)

Zaanga

owanie konieczne tylko w przypadku wyst

powania problemów

Poprawa poziomu obsługi klienta
(koncentracja na programach troski o klienta i budowaniu stosunków lojalno

ciowych)

KORZY

CI DLA DOSTAWCY

Wyprzedzaj

ce przewidywanie potrzeb odbiorcy

Minimalizacja bł

dów w prognozowaniu i zamówieniach

→

redukcja zapasów

Optymalizacja produkcji (ekonomiczne serie produkcyjne)

Optymalizacja i redukcja kosztów transportu

liwo

ść

stosowania priorytetów w realizacji dostaw

Stabilno

ść

relacji z klientem (zwi

kszenie lojalno

ci odbiorcy)

→

partnerstwo

Kierunki koncepcje doskonalenia

zarz

dzania ła

cuchem dostaw

Jak poprawić skuteczność i efektywność

łańcuchów dostaw ?

Kolejny wykład