PowerPoint Presentation

Społeczne otoczenie organizacji

nazywam się Ochinowski,

Tomasz Ochinowski

;

czasami ubieram się w tej samej firmie, co James Bond…

mój email:

ochinto@mail.wz.uw.pl

gdzie mnie można znaleźć?:

Zakład Socjologii Organizacji

pokój 514B

tel.

22/55 34 145

serdecznie zapraszam:

czwartek 10.00 - 11.00 i 15.30- 16.00

oraz w weekendy bezpośrednio po moich zajęciach na studiach

zaocznych

No to co to ma być?

Przedmiot obejmuje zagadnienia związane z diagnozą, analizą,

interpretacją oraz kreowaniem społecznego otoczenia

organizacji;

dotyczy zarówno wewnętrznego środowiska organizacji

biznesowych, jak i ich bezpośredniego otoczenia

społecznego, politycznego

i kulturalnego, uwarunkowań makrospołecznych aż do

problematyki globalizacji.

A tak może by coś bliżej?

•

Zmiana jako jedyny stały element otoczenia współczesnej organizacji

•

Globalne i lokalne konteksty funkcjonowania organizacji

•

Interakcje organizacji ze zmiennym otoczeniem

•

Metody poznawania otoczenia

•

Wybrane szczegółowe zagadnienia otoczenia organizacji: miasto, rynek

pracy, rodzina, związki zawodowe.

•

Optymalizowanie relacji organizacja –otoczenie. Networking.

•

Kapitał społeczny i kapitał kulturowy.

•

Dobre praktyki w zakresie kreowania społecznego otoczenia organizacji:

programy „Good work”, „good business” itp.

•

Dewiacje, patologie i inne zagrożenia

oraz sposoby przeciwdziałania.

Lektury ( nie da rady… obowiązkowe…)



Bolesta –Kukułka, K.(2004). Zarządzanie kompetencjami w dobie

globalizacji. W:

Wyzwania globalizacji. Odpowiedzi przedsiębiorstw.

Warszawa: Wyd. WSPiZ oraz WN WZ UW, s.335-349.



Markiewicz, K. i Wawer, M.(red.)(2005).

Problemy społeczne we

współczesnych organizacjach.

Warszawa: Difin, rozdz. 1,2,3,4,5,6,8, 10, 11,

15, 17 i 19.



Kożusznik, B.(red.)(2005).

Kapitał ludzki w dobie integracji i globalizacji.

Katowice: Wyd. UŚ.



Elementy skutecznego działania (2007). W:

Biznes,

2 tom.

Zarządzanie

firmą

, 1 część, tłum. zespołowe. Warszawa: PWN. Biblioteka Gazety

Wyborczej, s. 91- 140 oraz Społeczna odpowiedzialność biznesu (2007),

tamże, s. 189 - 212.



Przywództwo - nowy paradygmat (2007). W:

Biznes,

2 tom.

Zarządzanie

firmą

, 2 część, tłum. zespołowe. Warszawa: PWN. Biblioteka Gazety

Wyborczej, s. 109 - 176.

Lektury

(i jeszcze tylko tyle... choć nadal

obowiązkowe)



Karwińska, A.(red.). (2007).

Odkrywanie socjologii. Podręcznik dla

ekon

omistów. Warszawa: PWN, rozdz. 9 (uwaga trudne!!!)



Hardin, R. (2002/2008). Zaufanie i społeczeństwo, tłum. M. Krywlut

W: P. Sztompka i M. Boguni - Borowska (red.).

Socjologia

codzienności.

Kraków: Znak, s. 525 - 559 oraz Pahl. R. (1998/

2008). Neuroza sukcesu, tłum. M. Śleboda, tamże, s. 934 - 959.



Rampe, M.(2006).

Odporność psychiczna. Siedem filarów,

tłum. H.

Odziemkowska. Warszawa: Studio Emka.



Seligman, E. P. (2005).

Prawdziwe szczęście

, tłum. A. Jankowski.

Poznań: Media Rodzina, rozdz. 10.

No to jak to zaliczyć? (proste i łatwe jak…)



Egzamin pisemny: teścik + esej

Do 50% oceny końcowej można „wyrobić” inaczej (ale nie jest

to obowiązkowe, za to jest dość żmudne i trudne!!!):



udział w badaniach



wykonanie i zaanalizowanie konkretnych działań z otoczeniem

konkretnej organizacji (wskazanej przez T.O.)



współprowadzenie zajęć (uwaga: m.in. trzeba dość sporo czytać,

trochę także po angielsku)

O czym będzie mowa?

czyli kwestia (nie tylko) językowa

•

Społeczne (?)

•

Otoczenie (?)

•

Organizacji(?)

ang.

Business Environment

środowisko

społeczne???

zacznijmy od oczywistości

organizacja jako system

@Gemmy Allen 1998 .

Supervision. Management Modern

Dostępne W:

http://telecollege.dcccd.edu/mgmt1374/book_contents/

1overview/business_environment/bus_envior.htm

Podstawowe zadania związane z

zarządzaniem organizacją (A. Gemmy)



opisanie organizacji oraz zbioru znaczących instytucji i sił:

- wchodzących z tą organizacją w interakcje w jej

złożonym

i gwałtownie zmieniającym się środowisku

-oddziałujących na możliwości organizacji w zakresie

obsługi klientów

Podstawowe zadania… c.d.



Ciągłe monitorowanie środowiska i przystosowywanie się do

niego, aby organizacja przetrwała i dobrze prosperowała

-Zmiany w środowisku organizacji mogą oznaczać zarówno

głębokie zagrożenia, jak i nowe możliwości dla firmy-



Identyfikowanie, ocenianie i odpowiadanie na wspomniane

możliwości i zagrożenia w otoczeniu

[Kwiatkowski, Przedsiębiorczość intelektualna: także tworzenie

tych możliwości]

- To cecha organizacji osiągającej sukcesy-

Kto to jest menedżer?

to ktoś taki, kto posiada wystarczające umiejętności, aby wiedzieć jak

analizować i doskonalić możliwości organizacji pozwalające jej na

przetrwanie i wzrost w świecie, który jest skomplikowany oraz zmienny

„

Oznacza to, że menedżerowie posiadają zestaw

narzędzi umożliwiających im ‘uchwycenie’

złożoności otoczenia organizacji”

A. Gemmy



„

wyobraźnia socjologiczna”

(Charles Wright Mills i Anthony Gidenns)

O poznawczych pożytkach z picia kawy

zdystansowanie się do codzienności i nowe spojrzenie na nią



wartość symboliczna (rytuały)



potrzeby, nawyki (społeczne przyzwolenie, zróżnicowania)



stosunki społeczne i gospodarcze



dziedzictwo (wcześniejsze procesy)



sensy: konteksty, świadomość, wybory



kształtowanie i uwarunkowania rynku



wpływ na życie producentów, pośredników, klientów itd

Między nami menedżerami…

(wg. Johna Scotta)

Adolf Berle i Gardiner C.Means

,(1932),

The Modern

Corporation and Private Property,

New York: Macmillan.

menedżeryzm

własność (akcji) a nadzór („własność rzeczywista)



większość akcji w rękach niewielkiej, jednorodnej, spójnej

grupy –

nadzór większościowy

- możliwość współpracy większości udziałowców

menedżeryzm c.d.



jednorodna grupa ma udział 10% - 50 %

-jest ona w stanie zmobilizować znaczą większość

akcjonariuszy –

nadzór mniejszościowy



żadna z grup właścicielskich nie jest w stanie zmobilizować

nawet 10% udziału –

nadzór menedżerski

nadzór menedżerski



liczni, anonimowi akcjonariusze mają prawo do powołania zarządu



sami nie są w stanie sprawować nadzoru

brak współpracy między akcjonariuszami,

inwestują w wiele firm, każdej mogą poświęcić tylko ułamek czasu



„

próżnię władzy” na szczycie hierarchii korporacyjnej mogą

wypełnić zatrudnieni na stałe menedżerowie, zwłaszcza gdy

posiadają kompetencje techniczne i finansowe

Alfred D. Chandler jr

(1918 – 2007)

(z wykorzystaniem interpretacji

Richa Karlgaarda)

Kapitalizm menedżerski powstał w wyniku

wzrastającego zapotrzebowania na

wykwalifikowanych fachowców zdolnych do

koordynowania i organizowania pracy firm

„wielkiego biznesu” w USA

Jak rodził się kapitalizm menedżerski?

•

era reprezentowana przez John D. Rockefellera -

od Wojny Secesyjnej do I wojny światowej

•

era integracji pionowej – od lat 20. do 80. XX w.

(General Motors Alfreda Solany)

•

era integracji poziomej Era- od lat 80. XX w.

(przedsiębiorstwa oparte na komputerach

osobistych oraz globalne łańcuchy dostawców

takie jakie posiada Wal-Mart lub Dell)

Lider XXI wieku w społeczeństwie

wiedzy

według Petera Druckera

na podstawie wykładu video prezentowanego w Polsce w 2001

Główne zadania lidera



wyznaczanie priorytetowych zadań; pracowanie i dawanie przykładu



podsumowania



wprowadzanie zmian w organizacji



budowanie zespołu



konkretyzowanie zadań; wyznaczanie wykonawców; branie

odpowiedzialności za nominacje do zadań

Zadanie zadań:

•

ciągła zmiana misji !!!

•

dostosowywanie jej do potrzeb klienta

•

pozbywanie się tego co zbędne

•

„

Można więc kontrolować zmiany, ale trzeba uważać, żeby one

nie kontrolowały nas” (P. Drucker)

James Hoopes (2003):

Drucker to jeden z „fałszywych proroków”

współczesnego zarządzania

…

w ciągu całej swej kariery próbował uczynić

władzę związaną z zarządzaniem

moralnie uzasadnioną…

…

w rzeczywistości

idealizm przegrał z dążeniem do zysku, a do

cech Druckera zaliczyć należy „ślepotę na

szorstką rzeczywistość świata pracy”

kwestia „nagiej siły”

James Hoopes

•

sukces korporacji i – ogólnie – biznesu częściowo zależy od

bardzo dużej, „odgórnej” (top-down) władzy menedżerów

•

warunkuje ona szybkość, elastyczność i przede wszystkim zysk

w świecie konkurencji

•

władza ta, jak każda niesie niebezpieczeństwo nadużyć; za

drzwiami firmy pracownicy zostawiają wiele z demokratycznych

wolności

•

jakiekolwiek próby moralnej legitymizacji tej władzy lub jej

ograniczania są „zawracaniem głowy”

W związku z tym

•

kultura organizacyjna deklarowana w organizacji zazwyczaj

nie jest głębsza niż „na jeden cal”

•

zarządzanie wiedzą istniało od Taylora (starał się

maksymalnie ograniczyć wiedzę robotników) – teraz jest

wykorzystywane

w znacznie większym stopniu

Na chwilę zostawmy Hoopsa

genetyczny dylemat zarządzania

(za Danielem J. Boorstinem, 1973/95)

•

Frederic W. Taylor:

„

W przeszłości na pierwszym miejscu stał człowiek,

w przyszłości na pierwszym miejscu musi stanąć

system” (‘Zasady naukowego zarządzania’, 1911)

Dr Jekyll i

Mr Hyde

•

refleksje na temat indywidualnej

ludzkiej potrzeby spełnienia się i

przyjaznej harmonii między

ludźmi

•

pasjonat usprawniania pracy

•

kwakierskie (chrześcijańskie)

korzenie

***

•

indywidualna inicjatywa,

inteligencja i wolność od rutyny –

przyczyny wyższego standardu

życia w USA niż gdzie indziej

(według obserwatorów z Europy)

•

propagowanie umiłowania

rzeczy materialnych i kult

wydajności

•

zdenerwowany na robotnika,

który nie chce nowoczesności

•

„

wół, ociężały umysłowo i

fizycznie” (opinia Taylora o

robotniku)

***

•

Taylor ostrzegał amerykańskich

robotników przed

„staroświecką cnotą ‘własnej

inicjatywy’”

a więc…

genetyczny dylemat zarządzania

•

czy istnieje sprzeczność między

możliwością samorealizacji a

uczestnictwem człowieka w nowoczesnym

procesie technologicznym?

•

niezgodność systemu „naukowego

zarządzania” z amerykańskim ideałem

poszanowania godności ludzkiej i z

„duchem” przedsiębiorczości

„

uman resources movement”

•

wywodzący się z harvardzkiego zespołu human relations (lata 30. XX

wieku: Elton Mayo i Chester Barnard)

•

do dziś najbardziej wpływowy w zarządzaniu nurt dotyczący przywództwa

•

mieszanka twierdzeń: o władzy „oddolnej” (bottom-up) i „odgórnej” (top-

down) moralności

•

Hoopes: była ona nierealistyczna i bezużyteczna jeśli chodzi o cel, tj.

„rozmiękczenie” zarządzania naukowego

•

różne ideologie „human resources”/ „moralnego przywództwa” to „bajer”

Daniel Bell: przejście „od despotyzmu do manipulacji jako sposobu

utrzymania dominacji”

Elton Mayo: „nowa metoda kontrolowania człowieka”

Ale

•

w samym „zarządzaniu naukowym” pojawiły się dyrektywy

bardziej „miękkiego” używania władzy (por. Henry Gantt

oraz Lilian i Frank Gilberth)

•

human relations movement pozostał główną korektą

brutalności taylorystów i nadal ma ważne przesłanie dla

środowisk biznesu,

w których ostatnio wzrosła „twardość”

Tymczasem obecnie

•

guru zarządzania niewiele poświęcają uwagi problemowi

„odgórnej” władzy (top-down)

•

główny przedmiot zainteresowania: wielkoduszny charakter

i osobowość menedżera; mało konkretów na temat

używania autorytetu i władzy

•

panuje przekonanie: sposobem na osiągnięcie sprawnego

stosowania władzy jest używanie jej

Co robić?

•

pamiętać, że raczej demokratyczne wartości w kulturze

amerykańskiej, niż walory intelektualne human resources

movement przyczyniły się do jego zwycięstwa nad

„zarządzaniem naukowym” (podobnie we Francji)

•

Menedżerowie potrzebują więcej – niż to oferują im

współcześni guru zarządzania- pomocy w odnajdywaniu

optymalnej równowagi między „oddolną” partycypacją a

„odgórnym” autorytetem

Antoine Prost(1999/2000) w „Historii życia

prywatnego”:

-na przykładzie Francji

Ewolucję koncepcji dominujących w organizacji –

przejście od Tayloryzmu (splecionego z francuską tradycją

dowodzenia) do human resources management (1950-

1960) uznał za najbardziej wyraźną oznakę wpływu wartości

i norm życia prywatnego na publiczną sferę pracy”– np.

otwarta dyskusja z pracownikami pozwoliła kierownikom na

skuteczniejsze egzekwowanie wydanych poleceń niż

dawne zachowania autorytarne.

Co robić? c.d.

•

menedżerowie nie potrzebują zbyt wiele mówienia o etyce

(niebezpieczeństwo hipokryzji)

•

zazwyczaj są nie mniej etyczni niż większość pozostałych ludzi

•

potrzeba im

pomocy w rozeznaniu,

iż nieuchronnie okażą się

słabi wobec wyzwań moralnych, jakie rodzi wielka władza,

którą dysponują

•

podstawowa zasada demokracji

: „nie ma takiego człowieka,

który byłby wystarczająco dobry [moralnie] by ufać mu, gdy

ma władzę”

„

Jak szacunek staje się bardziej pożądany

od władzy”(1994)

„

Świat biznesu szybciej dostrzegł taką potrzebę. Dawniej jego

bohaterem był agresywny menedżer, który budził przerażenie

wśród pracowników, a równocześnie udawało mu się wmówić

im zadowolenie z wykonywanej zgodnie z poleceniami pracy.

W słowniku biznesu agresja pozostała cnotą, choć przeszła

operację plastyczną, tak iż władza została odmłodzona, i

ogłoszono, że chodzi o rywalizację „rodzinną”, w której

zwycięży każdy, kto będzie w to wkładał wystarczająco dużo

wysiłku.

„

Jak szacunek staje się bardziej pożądany od

władzy” cd.

Zarazem menedżerowie coraz częściej przestają postrzegać siebie jako

wydających polecenia czy nawet podejmujących decyzję i zaczynają

wierzyć, że ich rolą jest zachęcanie podwładnych do samodzielnego

rozwiązywania istniejących problemów. Wraz z pojawieniem się w

świecie biznesu kobiet stali się bardziej szczerzy, co odsłoniło za fasadą

władzy ludzką słabość. Gdy usuwa się zasłonę oddzielającą życie

publiczne od prywatnego, najbardziej potężni zostają obnażeni. Toteż w

ogólnym bilansie szacunek zaczyna się liczyć tak samo jak władza.”

Chandler Jr raz jeszcze…

koniec klasy menedżerów?

•

a więc i ich władzy…

•

„

poszatkowanie” firm

•

tak bardzo jak dawniej już nie potrzeba koordynacji i

organizacji

Document Outline