Skuteczne komunikowanie

• komunikaty odczytywane są przez odbiorcę zgodnie z zamierzeniami nadawcy (właściwie i precyzyjnie)

• strony kontrolują w satysfakcjonujący sposób czas, miejsce i koszty procesu komunikowania się

• nadawcza i odbiorca w wystarczający sposób kontrolują pozaznaczeniowe skutki procesu komunikowania się (np. psychologiczne)

Organizacja

• Wymaga uporządkowania komunikacji pomiędzy członkami organizacji, aby optymalizować procesy współpracy i zarządzania organizacją

• eliminuje komunikację zbędną z punktu widzenia celów organizacji

Aby komunikacja miała charakter uporządkowany:

* tworzone są środki i kanały porozumiewania się oraz system bodźców skłaniający członków organizacji do korzystania z nich;

* dostęp do środków komunikowania się jest w dużej mierze formalizowany

* tworzony jest i podtrzymywany system hierarchii w stosunkach komunikacyjnych; członkowie organizacji mają nierówne możliwości wpływu na normy rządzące procesem komunikowania się, szanse korzystania z różnych kanałów komunikacji, blokowania lub manipulacji procesami porozumiewania się itp.

* podtrzymywany jest kod kulturowy właściwy każdej organizacji, który towarzyszy aktom komunikowania się (np. sposób zwracania się lub wywoływania partnera) i je wspomaga;

Budowa sprawnej komunikacji wewnątrz organizacji:

• funkcjonalność względem realizowanych celów

• proporcje komunikacje poziomej/pionowej

• zakres centralizacji, formalizacji i kontroli

• budowa więzi organizacyjnej

• zgodność z pozytywnym wzorcem kultury organizacyjnej

• dopasowanie do umiejętności pracowników i kadry

Różnice pomiędzy komunikowaniem jedno- i dwukierunkowym:

(a) Dwukierunkowe komunikowanie jest dokładniejsze niż jednokierunkowe. Nadawca może sprawdzić jak został jego komunikat zrozumiany i ewentualnie przekazać dodatkowe informacje. Sprzężenie zwrotne pozwala nadawcy udoskonalać komunikaty i precyzować znaczenia.

(b) Przy komunikowaniu dwukierunkowym odbiorcy są pewniejsi siebie i swoich sądów. Mogą zadawać pytania, wyjaśniać wątpliwości; dwukierunkowość likwiduje psychologiczną asymetrię sytuacji nadawca-odbiorca.

(c) Komunikowanie dwukierunkowe bardziej sprzyja wytworzeniu więzi pomiędzy nadawcą i odbiorcą, jednocześnie jednak wykazuje większą podatność na zaburzenia, jeżeli uczestnicy są osobami zbyt wrażliwymi na krytykę, emocjonalnie związanymi ze swoimi sądami lub nie przyzwyczajonymi do wymiany komunikatów na równych prawach.

(d) Jednostronne komunikowanie się jest szybsze i bardziej uporządkowane (ponieważ nie ma sprzężenia zwrotnego, które wymaga dodatkowego czasu i zmienia kształt komunikatów).

Typy niewerbalnych przekazów

Podstawowe typy niewerbalnych przekazów	Charakterystyka i przykłady
Ruchy ciała, zachowania kinestetyczne	Gesty, mimika, Sygnały przekazywane oczami, dotknięcia, ruchy ust itp.
Wygląd zewnętrzny	Postura, kształt ciała, zapachy ciała, fizjologiczne reakcje, wzrost, kolor włosów i skóry
Parajęzyk	Charakterystyka głosu, sposób mówienia (szybkość, płynność, głośność) śmiech, ziewanie, mówienie "och", "ach" "hmm.." itp.
Stosunek do przestrzeni	Aranżacja i użycie przestrzeni - np. dystans podczas konwersacji, ustawienie miejsc do siedzenia podczas rozmowy, zakreślanie własnego terytorium itp.
Aranżacja otoczenia	Projekty wnętrz i budynków, mebli, organizacja oświetlenia itp.
Stosunek do czasu	Spóźnianie się lub wcześniejsze przychodzenie, zmuszanie innych do czekania, traktowanie czasu jako korelatu statusu

(Źródło: D. Fisher: Communications in Organizations. West Publishing Co., 1981)

Komunikowanie się pionowe „w dół”:

Funkcje w systemie zarządzania organizacją:

• Informowanie

• cele strategiczne i misja organizacji

• wymagania roli organizacyjnej

• procedury organizacyjne, przekazywanie zadań i informacji pozwalających zrozumieć pracownikowi ich znaczenie

• instruktaż dotyczący sposobu wykonywania zadań

• przywództwo i motywowanie

• wyrażanie oczekiwań

• sprzężenie zwrotne (informowanie o oczekiwaniach, wynikach, błędach itp.)

• ocenianie

• zachęcanie do samodzielności, kreatywności itp.

Komunikowanie się pionowe „w górę”:

Jego jakość zależy do:

• umiejętności i wiedzy pracowników na temat komunikowania się (asertywność, otwartość itp.)

• ryzyka postrzegane przez pracowników

• różnic statusowych

• klimatu i kultury organizacyjnej

• dostępności kierownika, jego stylu kierowania i regulacji formalnych

Instytucjonalizacja komunikacji „w górę”:

• procedury odwoławcze

• skargi, zażalenia pracowników

• partnerskie formuły rozmów oceniających

• badania ankietowe pracowników

• instytucja „otwartych drzwi” (każdy pracownik może przyjść z dowolną sprawą), skrzynki wniosków itp.

Funkcje w systemie zarządzania organizacją:

pozytywne	ograniczenia i dysfunkcje
Może być źródłem innowacyjności organizacji	Zwierzchnicy przejawiają tendencję do potwierdzania swojej samooceny i decyzji
podnosi zadowolenie pracowników ze środowiska pracy	Donosicielstwo
Może oddziaływać motywująco na pracownika	Niebezpieczeństwo przeciążenia informacyjnego przełożonych
Poprawia komunikację międzyszczeblową

Funkcje komunikacji poziomej:

pozytywne	negatywne
oparcie społeczne i emocjonalne, poprawia zadowolenie z pracy i przynależności do zespołu	jeśli grupa nie musi koordynować procesu wykonywania zadań, komunikowanie może przybrać formy niekorzystne dla procesu pracy (może odciągać uwagę pracowników, dezinformować itp.)
poszerzenie wiedzy potrzebnej do rozwiązania zadań	komunikacja pozioma może wytwarzać tendencję do ograniczania komunikacji międzyszczeblowej i podważać jej wiarygodność
może - w wyjątkowych wypadkach - przyśpieszać przepływ komunikacji służbowej	może wytwarzać niepotrzebne konflikty i nieporozumienia
	może być podstawą tworzenia się klik
	może zagrażać tajemnicy służbowej organizacji

Model mechanistyczny (biurokracja): dążenie do ograniczenia komunikacji poziomej

Cechy sieci komunikacyjnych:

• rozmiar pętli komunikacyjnej (zakres przestrzeni organizacyjnej pokrywanej przez dany typ informacji)

Problem: rozmijanie się rzeczywistych rozmiarów z zamiarami nadawców, np. kierownictwa

• zakres modyfikacji przekazywanych w sieci komunikatów

Problem: interferencja interesów partykularnych

• otwarty/zamknięty charakter pętli (obwodu) - zakres występowania sprzężenia zwrotnego Zamknięty to taki, który nie zezwala na żadną nową informację, co najwyżej informację zwrotną. Otwarta pętla to taka, gdy korekta komunikatu początkowego jest możliwa (komunikat może wywołać pytania, dyskusję)

• wydajność sieci komunikacji (takie cechy jak: prędkość, dokładność przesyłanych informacji)

• stopień dopasowania obwodu do funkcji systemu, w którym jest wykorzystywany

Właściwości sieci zdecentralizowanych i scentralizowanych

siecie scentraliowane - pozycja niektórych członków grupy jest wyróżniona, dominująca

sieci zdecenralizowane - pozycja żadnego z członków grupy nie jest wyróżniona, dominująca

• W sieciach zdecentralizowanych członkowie grupy przekazują więcej informacji i odczuwają satysfakcję z uczestnictwa w grupie, bez względu na rodzaj zadania, natomiast w scentralizowanych - przesyłają mniej wiadomości i rzadziej odczuwają satysfakcję z uczestnictwa w grupie.

• W sieciach scentralizowanych członkowie szybciej i dokładniej wykonują zadnia gdy są one proste, zaś w scentralizowanych - gdy są złożone.

• Struktury scentralizowane sprzyjają tworzeniu scentralizowanej organizacji, w której wszyscy członkowie grupy przekazują informację pracownikowi zajmującemu centralą pozycję i on rozwiązuje problem, którego wynik przekazuje pozostałym osobom, natomiast sieci zdecentralizowane ułatwiają kreowanie partycypacyjnego stylu rozwiązywania problemów.

• W sieciach scentralizowanych pracownicy na ogół uznają osobę zajmującą centralną pozycję za lidera i przeważnie nim się ona staje, natomiast w zdecentralizowanych - żadna pozycja osoby w sieci nie sprzyja stawaniu się przywódcą zespołu.

• W strukturach scentralizowanych pracownicy zajmujący peryferyjną pozycję mają ograniczoną autonomię, a w zdecentralizowanych - dysponują wysokim stopniem niezależności; każdy członek zespołu ma duży zakres swobody działania; inaczej - sieci zdecentralizowane cechują się wyższym stopniem niezależności niż scentralizowane.

• W sieciach scentralizowanych tylko członkowie zajmujący centralną pozycję odczuwają wyższy poziom satysfakcji, natomiast w zdecentralizowanych - na ogół wszyscy członkowie.

• Grupy preferują raczej sieci o mniejszej niż większej liczbie powiązań.

Wady i zalety różnych sposobów komunikowania się w organizacji

Metoda	Zalety	Wady
Rozmowa telefoniczna	* Umożliwia natychmiastowe nawiązanie kontaktu * Umożliwia komunikację dwustronną * Natychmiastowe sprzężenie zwrotne * Wygodna w użyciu	* Mniej bezpośrednia niż rozmowa "twarzą w twarz" * Brak możliwości uzupełnienia komunikatu przekazem niewerbalnym * W porównaniu z rozmową bezpośrednią większa możliwość zakłóceń i nieporozumień * Brak zapisu, który dokumentowałby wymianę komunikatów * Możliwość nawiązania kontaktu w czasie niedogodnym dla odbiorcy * Skasowanie komunikatu może być niemożliwe lub utrudnione
Rozmowa bezpośrednia	* Umożliwia rozbudowany przekaz niewerbalny * Umożliwia lepsze poznanie odbiorcy i nawiązanie bezpośredniej więzi * Umożliwia komunikacje dwustronną i natychmiastowe sprzężenie zwrotne	* Możliwość zainicjowania kontaktu w czasie niedogodnym dla odbiorcy * Wymaga spontanicznego myślenia i reakcji * Skasowanie komunikatu może być niemożliwe lub utrudnione * Różnice organizacyjnego statusu i pozycji rozmówców mogą utrudniać porozumienie (jednostronna presja, obronne "zamykanie się", bezkrytyczne potakiwanie itp.)
Zebranie	* Umożliwia przekaz niewerbalny * Zakłada komunikację wielostronną, która może sprzyjać twórczemu podejściu do omawianych problemów * Umożliwia natychmiastowe sprzężenie zwrotne	* Jest czasochłonne * Możliwość zaburzenia komunikacji przez procesy zachodzące w grupie (dominacja ekstrawertycznych osobowości, powstawanie konfliktów itp.)
Memorandum	* Możliwość kondensacji przekazu * Możliwość starannego przemyślenia komunikatu * Obiektywizacja komunikatu w postaci zapisu * Może być dostępne także dla innych osób	* Brak wpływu na odbiór komunikatu * Brak bezpośredniego kontaktu z odbiorcą * Jednostronna komunikacja * Odsunięte w czasie sprzężenie zwrotne
Formalne pismo	* Możliwość wszechstronnego i całościowego naświetlenia problemu * Możliwość przeredagowania komunikatu w czasie wolnym od bieżących obowiązków * Obiektywizacja komunikatu w postaci zapisu * Może być dostępne także dla innych osób	* Brak wpływu na odbiór komunikatu * Przygotowanie przekazu i odbiór przekazu wymagają proporcjonalnie dużo czasu * Brak bezpośredniego kontaktu z odbiorcą * Stosunkowo duża możliwość nieporozumień językowych * Brak kontaktu z odbiorcą * Jednostronna komunikacja * Odsunięte w czasie sprzężenie zwrotne

(Źródło: P.V. Lewis: Organizational Communication: The Essence of Effective Management. Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, 1980. s.11)

POGLĄD TRADYCYJNY:

1. Konflikt w organizacji jest zawsze szkodliwy; jego pojawienie się jest sygnałem niedomagań organizacji.

2. Należy unikać konfliktów lub je tłumić. Możliwe jest wyeliminowanie konfliktów, jeżeli funkcjonowanie organizacji opierać się będzie na precyzyjnym podziale obowiązków i odpowiedzialności, normach organizacyjnych, które delegalizują konflikt, oraz sprawnie działających strukturach kierowania (ich zadaniem jest niedopuszczanie do powstawania konfliktów).

3. Przyczyną konfliktów są błędy w kierowaniu organizacją, błędne rozwiązania organizacyjne lub tzw. "konfliktowi" pracownicy. W tym ostatnim przypadku jedynym rozwiązaniem są radykalne decyzje personalne.

POGLĄD NOWOCZESNY:

1. Konflikt nie musi być szkodliwy; w wielu wypadkach może przyczynić się do wzrostu wydajności pracy i rozwiązania problemów, przed którymi staje organizacja. Konflikt może być źródłem pozytywnych zmian i innowacyjnych rozwiązań; zależy to jednak od jego charakteru, umiejętności menedżera i cech organizacji. Pozytywne funkcje konflikt pełni w organizacji zazwyczaj wówczas, gdy jego natężenie jest umiarkowane.

2. Konfliktów w organizacji nie sposób uniknąć. Bardzo często próby unikania konfliktów są dla organizacji bardziej kosztowne niż same konflikty. Brak konfliktów powinien budzić więcej podejrzeń menedżera, niż ich obecność w podległej mu komórce organizacyjnej. Celem menedżera nie powinno być tłumienie konfliktów, lecz ich ujawnianie, sterowanie nimi i rozwiązywanie zgodnie z interesem organizacji.

3. Konflikty mają różnorodne przyczyny. Skoro jednak w każdej organizacji konflikt jest zjawiskiem naturalnym, uwagę skupić należy na ograniczaniu jego szkodliwych aspektów a wykorzystywaniu pozytywnych - a nie na eliminowaniu bądź karaniu ludzi, którzy są w konflikt uwikłani.

Pozytywne funkcje konfliktu w organizacji:

* Konflikt ujawnia różne punkty widzenia, a to:

(a) może być źródłem nowych pomysłów i cennych rozwiązań;.

(b) sygnalizuje nieprawidłowości lub sprawy do załatwienia;

(c) jest dobrym wskaźnikiem poziomu integracji organizacji.

* Paradoksalnie, konflikt może przyczynić się do integracji organizacji, ponieważ:

(a) kiedy jest rozwiązywany, przywoływane są wartości jednoczące strony konfliktu (normy organizacyjne, ogólne cele organizacji, poczucie solidarności organizacyjnej);

(b) wzmacnia pozycję kierownictwa, które występuje w roli arbitra lub mediatora;

(c) eliminowane są przyczyny konfliktu, a więc czynniki "podskórnie" dezintegrujące organizację;

(d) jeżeli konflikt jest rozwiązany sprawnie i z aprobatą stron, zazwyczaj wzrasta wiara pracowników w efektywność organizacji i identyfikacja z jej normami.

* Konflikt jest źródłem rozwoju struktur organizacyjnych - ujawnia ich słabe strony (demaskatorska funkcja konfliktu) i jest impulsem do wprowadzenia zmian.

* Konflikt pozwala pracownikom lepiej zrozumieć funkcjonowanie organizacji. Konflikt o umiarkowanym natężeniu oddziałuje pobudzająco na pracowników, przeciwdziała apatii i rutynie.

Skuteczne zarządzanie konfliktami zależy od spełnienia kilku warunków:

* Instytucjonalizacja konfliktu :

(a) istnieją reguły rozgrywania i rozwiązywania konfliktów, które strony konfliktu gotowe są zastosować;

(b) uznawany przez strony autorytet, który może odegrać rolę arbitra lub mediatora;

* Niekumulatywny charakter konfliktów. Oznacza to, że:

(a) konflikty są sprawnie rozwiązywane i dzięki temu nie nawarstwiają się;

(b) stawki konfliktów mają charakter konkretny, a nie abstrakcyjny lub ideologiczny (konflikty o takim charakterze są trudne do rozwiązania i mają tendencje do kumulacji);

(c) konflikty są względnie izolowane; uczestnicy konfliktu nie zawiązują koalicji, które "dodają" stawki różnych konfliktów

* Konflikt nie może niszczyć motywacji współdziałania pracowników. W związku z tym w sytuacjach konfliktowych nie pragną zwyciężyć za wszelką cenę i są gotowi minimalizować koszty konfliktu, które ponosi organizacja.

* Akceptacja konfliktów przez kierownictwo organizacji jako "naturalnego" zjawiska; wystarczające umiejętności kadry kierowniczej w kontrolowaniu i rozwiązywaniu konfliktów.

Konflikty organizacyjne

* Konflikty wokół podziału zasobów organizacji: płac, funduszy inwestycyjnych, wyposażenia, przestrzeni biurowej itp.

* Konflikty wynikające ze specjalizacji i podziału pracy, a także współzależności pracy grup i jednostek..

* Konflikty powodowane błędami w kierowaniu organizacją: wadliwymi normami technicznymi, nierównomiernym obciążeniem pracowników obowiązkami itp.

* Konflikty spowodowane niejasno określonym zakresem odpowiedzialności lub władzy organizacyjnej.

* Konflikty wynikające z nieprzestrzegania prawa przez pracowników bądź kierownictwo.

* Konflikty wynikające z przerostu nieformalnych powiązań w organizacji: działań klik, koterii, nepotyzmu itp.

* Konflikty powodowane przez zmianę organizacyjną, własnościową lub wprowadzenie nowych technologii.

* Konflikty powodowane przez niewłaściwe zachowania władcze (niewłaściwy styl kierowania lub brak kompetencji przywódczych menedżera).

PRZYCZYNY KONFLIKTÓW ORGANIZACYJNYCH

UJEDNOLICIĆ!

Konflikt danych to konflikty wynikające między innymi z: braku pewnych informacji błędnego zrozumienia różnej interpretacji różnych procedur zbierania danych różnego kontekstu

PRZERWAĆ CYKL!

Konflikt relacji to konflikty zrodzone przez negatywne nastawienia ludzi, wynikające między innymi z: błędów spostrzegania silnych emocji stereotypów negatywnych doświadczeń

ODŁOŻYĆ!

Konflikt wartości to konflikty wynikające między innymi z: różnych wartości religijnych, politycznych, kulturowych, ideologicznych, itp. wartości związanych z JA wartości dnia codziennego (np. zwyczaje, konwenanse)

NEGOCJOWAĆ!

Konflikt struktury to zakłócenia wynikające między innymi z: nierównego rozkładu sił ról społecznych, rodzinnych, zawodowych nierównego dostępu do zasobów ograniczonych zasobów

JAK RADZIĆ SOBIE Z KONFLIKTEM?

Reakcje ludzi w sytuacjach konfliktowych wyznaczają dwie podstawowe cechy - ASERTYWNOŚĆ i KOOPERATYWNOŚĆ.

ASERTYWNOŚĆ wyraża się w pewności siebie i zdecydowaniu. Człowiek asertywny, to ktoś, kto otwarcie przedstawia swoje prawa i poglądy, swoje przekonania. Dąży do przed­stawiania swojego stanowiska otwarcie nawet wtedy, gdy wie, że może ono nie spodobać się innym. Asertywność od agresji różni się tym, że człowiek asertyw­ny nie dąży do pognębienia innych i również innym przyznaje prawo do otwartej obrony ich własnych praw.

KOOPERATYWNOŚĆ to cecha przejawiająca się w tendencji do współdziałania z partnerem po to, by osiągać korzystne dla obu stron wyniki, mimo, że w danej sytuacji mogłaby osiągnąć wyniki korzystne jedynie dla samego siebie. Tendencja ta wy­raża się między innymi w tym, że dana osoba potrafi zrezygnować z doraźnych i indywiduali­stycznych wyników na rzecz korzyści odroczonych w czasie, które są możliwe do osiągnięcia na drodze współdziałania z innymi.

SIATKA STYLÓW ZACHOWANIA W SYTUACJACH KONFLIKTOWYCH

Silnie asertywny	RYWALIZACJA			WSPÓŁPRACA
Średnio asertywny		KOMPROMIS
Słabo asertywny	UNIKANIE			AKOMODACJA
	Słabo kooperatywny	Średnio kooperatywny			Silnie kooperatywny

RYWALIZACJA	egocentryczne dążenie do zaspokojenia własnych potrzeb kosztem innych. Żądanie dla siebie określonych dóbr, przejawianie niechęci do współdziałania. Uznaje się wszystkie sposoby działania za dobre, jeśli prowadzą do uzyskania wygranej.
AKOMODACJA	zupełne przeciwieństwo rywalizacji. Tendencja do współdziałania. Całkowity brak apodyktycznej pewności siebie. Dostosowując się, można pominąć własne interesy, aby zaspokoić potrzeby innych.
UNIKANIE	brak pewności siebie, lecz także odmowa współdziałania z partnerem. Po­średnie dążenie do zaspokojenia własnych potrzeb lub potrzeb innych i zwlekanie z rozwiąza­niem konfliktu przez unikanie określenia sytuacji jako konfliktowej.
WSPÓŁPRACA	wypadkowa tendencji: "do obrony własnych interesów" i "do współdziałania". Jest przeciwieństwem unikania. Stanowi próbę podjęcia działań z innymi, w celu zaspokojenia w równym stopniu potrzeb obu stron. Może też być przejawem poszukiwania twórczego rozwiązywania problemów interpersonalnych.
KOMPROMIS	wypadkowa dwu tendencji: "do obrony własnych interesów w sposób zdecydowany i stanowczy" oraz "do współpracy".

Rywalizację stosuj wtedy, gdy:

• potrzeba szybkiego, zdecydowanego działania (np. pojawiło się niebezpieczeństwo),

• wprowadzasz konieczne, ale niepopularne decyzje,

• sprawa jest ważna dla Firmy, a Ty wierzysz w swoją rację,

• ochraniasz się przed niekompetentnymi osobami, które chcą osiągać bezprawne korzyści.

Współpraca jest odpowiednia, gdy:

• racje obu stron są ważne,

• chcesz zrozumieć punkt widzenia innych,

• łączysz różne punkty widzenia i formułujesz jeden problem,

• chcesz osiągnąć zgodę, przez uwzględnienie interesów innych w podejmowanej decyzji,

• masz do czynienia z emocjami, które mogą mieć wpływ na pogorszenie stosunków interpersonalnych

Z kompromisu skorzystaj, gdy:

• cele strony przeciwnej nie mają dużego znaczenia i nie warto je nadmiernie akceptować,

• partner jest równie "silny" (np. występuje sytuacja przetargu),

• osiągasz tymczasowe rozwiązanie, dotyczące złożonego problemu,

• szukasz korzystnego rozwiązania w bardzo krótkim czasie,

• współpraca bądź rywalizacja nie okazały się skuteczne.

Unikanie zastosuj gdy:

• spór jest banalny, a są inne ważniejsze sprawy,

• uświadomisz sobie, że nie masz szans by wygrać,

• istnieje ryzyko, że rozwiązanie konfliktu zniszczy ważniejsze wartości,

• jest szansa, że wkrótce konflikt będzie można korzystniej rozwiązać,

• potrzebujesz dodatkowego czasu, np. na zebranie informacji niezbędnych do rozwiązania konfliktu,

• inni mogą rozwiązać dany konflikt lepiej niż Ty,

• znalazłeś rozwiązanie bardziej odpowiednie dla innego konfliktu niż ten, w którym właśnie uczestniczysz,

Akomodację /DOSTOSOWANIE SIĘ/ wykorzystaj wtedy, gdy:

• jesteś w błędzie, a masz odwagę się do tego przyznać,

• rozwiązanie jest ważniejsze dla innych niż dla Ciebie,

• tworzysz odpowiedni "klimat" do rozstrzygnięcia innych zagadnień spornych,

• istnieje duże ryzyko, że przegrasz i stracisz,

• utrzymanie zgody dla ratowania pewnych wartości jest szczególnie ważne,

• chcesz podwładnym i przełożonym stworzyć okazję do uczenia się na własnych błędach w drodze eksperymentowania.

Dynamika konfliktu

1. Krystalizacja przesłanek konfliktu, czyli okoliczności, które są przyczyną konfliktu.

2. Utajona faza konfliktu. Strony konfliktu uświadamiają sobie sprzeczność pomiędzy swoimi dążeniami i interesami, ale - z różnych powodów - nie podejmują wrogich działań.

3. Mobilizacja i organizacja stron (w wypadku konfliktu grupowego) - ustalenie taktyki działania, sposobów porozumiewania się, wybór przywódców, "zwieranie szeregów".

4. Eskalacja konfliktu: samonapędzająca się spirala wzajemnych ataków i eskalacja środków stosowanych w konflikcie powodują, że szanse porozumienia się stron są coraz mniejsze.

5. Krytyczna faza konfliktu, która charakteryzuje się:

* przekroczeniem - po jednej lub po obydwu stronach - progu tolerowanych kosztów konfliktu (konflikt zaczyna obie strony kosztować zbyt wiele);

* częściową lub całkowitą utratą kontroli nad przebiegiem konfliktu jednej lub obydwu stron (może to być utrata kontroli przywódców nad działaniami członków grupy, naruszenie interesów stron dotychczas nie objętych konfliktem, całkowite uniezależnienie się roszczeń od pierwotnego przedmiotu sporu itp).

6. Poszukiwanie sposobów rozwiązania konfliktu: poszukiwanie mediatora lub arbitra, próby odbudowania kontaktów z drugą stroną (lub jej przywódcami), gesty dobrej woli (np. częściowe ustępstwa) itp.

7. Rozwiązanie konfliktu.

Psychologiczny mechanizm "afektywnej polaryzacji" stron konfliktu.

* Czarno-białe widzenie rzeczywistości, przypisywanie przeciwnikowi wyłącznie negatywnych cech i zamiarów (demonizacja strony przeciwnej - np.: "przeciwnik jest zły, nieszczery, niemoralny i nigdy nie ma racji") - a sobie wyłącznie pozytywnych (idealizacja własnej grupy - np. "postępuję sprawiedliwie, uczciwie, moralnie i cała racja jest po mojej stronie"). Czarno-białe postrzeganie stron uczestniczących w konflikcie uzasadnia eskalację wrogości i środków służących do pokonania przeciwnika. Wyolbrzymiane są różnice pomiędzy grupami, a nie doceniane podobieństwa.

* Zmniejszenie się możliwości dokonywania racjonalnej oceny sytuacji - rozwój myślenia życzeniowego (przy wszelkich przewidywaniach przypisuje się wyższe prawdopodobieństwo scenariuszom, które odpowiadają pragnieniom ich autorom), skracanie się perspektywy ocen i kalkulacji (ludzie uwikłani w konflikt są w stanie realistycznie planować tylko na krótką metę - przyszłość bardziej odległa rysuje się mgliście i pod wpływem "chciejstwa"), operowanie uproszczonymi obrazami zdarzeń.

* Zmniejszanie się chęci i zdolności do dyskutowania, zawierania kompromisów, odwoływania do neutralnych mediatorów - a jednocześnie wzrost tendencji do posługiwania się siłą i bezrefleksyjnego podporządkowania się autorytarnym przywódcom.

* Wzrost grupowego konformizmu i solidarności. Członkowie grup pozostających w konflikcie są bardziej jednomyślni, zaczynają pod wpływem konfliktu utożsamić się z własną grupą (z tego powodu zewnętrzny konflikt o niewielkim natężeniu może pozytywnie wpływać na integrację grupy pracowniczej i wzrost wydajności pracy).

* Eskalacja podejrzliwości i negatywnych uczuć. Podejmowanie działań pod wpływem emocji. Przenoszenie negatywnych uczuć na neutralne sytuacje i aktorów.

* skłonność do ulegania demagogicznym argumentom i ideologiom.

Rozwiązywanie konfliktów

I. negocjacje/przetarg

II. arbitraż

III. rozstrzygnięcie losowe

IV. odniesienie się do przepisów

V. interwencja eskalująca konflikt

VI. wzmocnienie lub eliminacja jednej ze stron

VII. stworzenie nadrzędnego układu integracyjnego

VIII. zmiana organizacyjna.

IX. Zmiana reguł (np. przekształcenie konfliktu w konkurencję)

---