Slajd 1

Projekt

to sekwencja niepowtarzalnych,

złożonych i związanych ze sobą

zadań, mających wspólny cel,

przeznaczonych do wykonania w

określonym terminie w ramach

ustalonego budżetu, zgodnie z

założonymi wymaganiami.

Projekt - cechy:

• służy realizacji (osiągnięciu)

określonego celu

• posiada skoordynowane i wzajemnie

powiązane ze sobą działania

• jest ograniczony w czasie (ma

określony początek i koniec), oraz

posiada określony budżet i zasoby

• ma wyjątkowe (ważne dla

organizacji) znaczenie, charakter

Pole

projektu

doświadczenie,

wiedza

potencjał

potrzeby

pole

działania

Dobry plan projektu

• Czytelny i realistyczny opis celów

(pożądanych zmian w otoczeniu)

• Realistyczny harmonogram wdrażania
• Czytelna organizacja pracy i struktury

projektu (przywództwo funkcjonalne)

• Zasoby (wkład) wyraźnie określone i

wystarczające w odniesieniu do celów

Krok 1

IDENTYFIKACJA

określenie potrzeb

możliwość ich
zaspokojenia
- Wykonalność projektu
(czy jesteśmy w stanie
go zrealizować?)
- uzasadnienie projektu
(czy powinniśmy go
realizować?)

odniesienie do

dokumentów

planistycznych

CYKL PROJEKTU

Wynikiem tej fazy jest logiczna konstrukcja projektu
oraz oszacowanie warunków wykonalności projektu

Krok 2

PLANOWANIE

Szacuje się

produkty pośrednie

i cząstkowe,

zadania (działania),

czas i zasoby oraz

harmonogram

budżet

grupa

zarządzająca/schem

zarządzania/monito

ringu

CYKL PROJEKTU

Krok 3

REALIZACJA

wdrażanie działań pod

czujnym okiem

menedżera projektu

monitoring wyników

oraz wprowadzanie

poprawek

Realizacja celów

zaplanowanych i

uzgodnionych na

początku

CYKL PROJEKTU

Krok 4

ZAMKNIĘCIE

Potwierdzenie czy

projekt zaspokoił

określoną na

początku potrzebę

porównanie

planowanych

efektów

z osiągniętymi

„nowe życie”

projektu

CYKL PROJEKTU

Co to jest Zarządzanie Cyklem

Projektu?

– Zestaw narzędzi do tworzenia i

zarządzania projektem w oparciu o

strukturę logiczną jako metodę analizy

– Odzwierciedlenie procesu decyzyjnego

i wdrożeniowego

– Próba postawienia jasnych i

realistycznych celów poszczególnych

projektów i programów oraz

zapewnienia spójności z „nadrzędnymi

celami polityki”

Struktura projektu:

• Analiza sytuacji wyjściowej
• Problem

– Cele

• Rezultaty

– Produkty

» Działania/metody/personel
» Harmonogram
» Budżet
» Monitoring projektu
» Ewaluacja
» Promocja

• Kluczem do dobrego przygotowania

projektu jest

Matryca Logiczna Projektu

Logika interwencji
projektu

Metoda matrycy logicznej

(LogFrame)

Narzędzie zarządzania programami /projektami
powstałe we wczesnych latach 70-tych na
potrzeby USAID. Obecnie jest de facto
standardem stosowanym w wielu programach UE
w fazach: przygotowywania projektów, ich
monitorowania i oceny

Dotyczy to zwłaszcza

programów pomocy zewnętrznej UE. W
funduszach strukturalnych znajdujemy też
elementy tego podejścia.

Metoda matrycy logicznej

(LogFrame)

Jest to narzędzie służące:

 sformułowaniu konsekwentnego i realistycznego

programu/projektu;

 jako pomoc w sprawnym zarządzaniu

programem/realizacji projektu;

 sformułowaniu punktów odniesienia do

monitorowania i oceny osiągnięć/wyników
programu/projektu;



Porządkująca sposób myślenia o przedsięwzięciu >



jednoznaczne zdefiniowanie warunków sukcesu,



jednoznaczne sformułowanie celów i

oczekiwanych rezultatów działań



Komunikatywna > klarowna i jednoznaczna

informacja dla innych, zarówno współfinansujących,
jak i partnerów lub wykonawców



Narzędziowa > instrument zarządzania realizacją

projektu poprzez kontrolowanie zmian w wartościach
wskaźników na kolejnych poziomach matrycy

Matryca logiczna projektu

- rola

MATRYCA LOGICZNA

PROJEKTU

Czynniki

zewnętrzne



Wskaźniki

osiągnięcia

celów 

Źródła

weryfikacji



Logika

interwencji



Koszty

Warunki

wstępne

Nakłady

Cel

strategiczny

(programu)

Cel

bezpośredni

projektu

Rezultaty

Działania

MATRYCA LOGICZNA PROJEKTU

• Dlaczego realizuje się projekt? (Logika aktywności)
• Co projekt ma osiągnąć? (Logika aktywności plus

Wskaźniki)

• Jak projekt ma to osiągnąć? (Działania, Nakłady)
• Jakie czynniki zewnętrzne są kluczowe dla powodzenia

projektu? (Założenia i Czynniki ryzyka)

• Gdzie szukać informacji koniecznych do oceny

powodzenia projektu? (Źródła weryfikacji)

• Jakie środki są konieczne? (Nakłady)
• Ile projekt będzie kosztował? (Koszty)
• Jakie warunki wstępne muszą zostać spełnione przed

rozpoczęciem projektu? (Warunki wstępne)

Wskaźniki powinny być:

€ trafne

dostosowane do charakteru

projektu oraz oczekiwanych efektów

€ mierzalne

wyrażone w wartościach

liczbowych, procentowych lub binarnie

€ wiarygodne

niezależne,

reprezentatywne i
możliwe do łatwej weryfikacji

€ dostępne

łatwe do uzyskania

Metoda matrycy logicznej

(LogFrame)

Powinny one, o ile to możliwe, dotyczyć następujących

parametrów:

 Wartości liczbowych, które powinny być osiągnięte

w danym okresie czasu (jak dużo?)

 Jakościowych ocen charakteryzujących sposób

realizacji celów programu (jak dobrze?)

 Grup docelowych na które projekt ma oddziaływać

(dla kogo?)

 Miejsca w którym oddziaływanie projektu i jego

wyniki będą realizowane (gdzie?)

 Terminów w jakich poszczególne

cele/rezultaty/produkty zostaną osiągnięte (kiedy?)

Rodzaje wskaźników

• produktów – bezpośrednich, fizycznych wyników

realizacji działań (np. liczba bezrobotnych objętych

szkoleniem);

• rezultatów – osiągnięć, efektów wdrożonych działań

w postaci zmian w sytuacji grupy docelowej projektu

(np. % przeszkolonych bezrobotnych zatrudnionych

po zakończeniu projektu);

• oddziaływania – szerszych i bardziej długofalowych

konsekwencji realizacji projektu (np. liczba

bezrobotnych zatrudnionych po 18 miesiącach).

MATRYCA

LOGICZNA

wskaźniki osiągnięć

ustal wskaźnik wyjściowy, a następnie dodaj wskaźniki

ilości, jakości i czasu:

rozbudowana sieć dróg

wskaźnik wyjściowy

krok 1

sieć dróg rozbudowana

o 5000 km –

- z 5000 do 10000 km

dodaj ilość: ILE?

krok 2

sieć dróg

bitumicznych

rozbudowana

z 1000 do 2000 km, sieć dróg

bocznych

– z 4000 do 8000 km

dodaj jakość:

JAKIE?

krok

sieć dróg bitumicznych rozbudowana z

1000 do 2000 km

do grudnia 2005

, sieć

dróg bocznych - z 4000 do 8000 km

maja 2007

dodaj czas:

KIEDY?

krok

Jarosław

Zarychta

ANALIZA

RYZYKA

wysoki
e

MONITORU

STOP!!!

NAPRZÓD!

PRAWDOPODOBIEŃSTWO

niskie

„ZABÓJCZE RYZYKO”?

Paweł Kolas

Analiza problemów

– analizujemy przyczyny oraz

skutki problemu zasadniczego

Problem kluczowy

przyczyny

2. Istotne oraz bezpośrednie skutki problemu kluczowego

wyliczamy ponad nim,

jeden obok drugiego.

Problem kluczowy

skutki

Problem kluczowy

skutki

Problem

kluczowy

Przyczyna

Przyczyna 2

Skutek 2

Przyczyna

2.1

Przyczyna

2.2

Przyczyna

2.3

Przyczyna

Skutek

Budowa Drzewa problemów…

Problemy w

schemacie

wpisano na

zasadzie

przyczyna-

skutek. Poniżej

problemu

kluczowego,

wpisano jego

przyczyny.

Powyżej,

wymieniono

skutki Problemu

kluczowego.

Relacje te

sprawdzane są

wg schematu:

Budowa Drzewa celów…

Wypracowana

wcześniej hierarchia

problemów zostaje

zastąpiona relacjami

celów. Poniżej celu

nadrzędnego, wpisano

umożliwiające jego

osiągnięcie cele

pośrednie. Relacje te

sprawdzane są wg

schematu:

CEL powinien być:

€ S

pecific (konkretny)

€ M

easurable (mierzalny)

€ A

chievable/available (dostępny)

€ R

ealistic (realistyczny)

€ T

imed (określony w czasie)

Analiza ścieżek dojścia:

1. Identyfikujemy pozostające z sobą w związkach zbiory środków

i celów w hierarchii celów (zakreślić je np. flamastrem). Zbiory
odpowiadają możliwym ścieżkom postępowania.

2. Oznaczamy ścieżki cyframi.
3. Przy ocenie i wyborze pytamy o sensowność i możliwość

realizacji projektu. Rolę odgrywają:
-priorytety polityczne,
-specyficzne warunki krajowe,
-stopień przydatności pomysłów,
-środki do dyspozycji,
-posiadany potencjał,
-działania konkurencji i konkurencyjne projekty

Podsumowanie:

• Sposób, w jaki prezentujemy problem decyduje o

wyborze metod jego rozwiązania

• Problem to rozbieżność pomiędzy stanem, w

którym jesteśmy a stanem, w jakim chcemy się

znaleźć, wraz z istniejącymi przeszkodami, które

utrudniają osiągnięcie celu

• Wizja (cel bezpośredni projektu – BBSz) mówi

nam jak będzie „wyglądał” końcowy rezultat –

określa stan docelowy

• Cele powinno się prezentować zgodnie z

modelem SMART

• W identyfikacji ryzyk pomaga odpowiedź na

pytanie, co może się nie udać w projekcie

Drzewo problemów –

przykład

S t r a t y e k o n o m ic z n e

d la p a s a ż e r ó w

U t r a t a z a u f a n ia

d o fi r m p r z e w o z o w y c h

W y p a d k i ś m i e r t e ln e

lu b r a n n i

L u d z i e d o j e ż d ż a j ą

d o m ie j s c z b y t p ó ź n o

K i e r o w c y s ą m a ł o

o s t r o ż n i

P o j a z d y s ą z b y t

s t a r e

P o j a z d y s ą

n ie o d p o w i e d n i o s e r w i s o w a n e

Z ł a k o n d y c j a

p o j a z d ó w

Z ł a k o n d y c j a

d r ó g

C z ę s t e w y p a d k i

a u t o b u s ó w n a d r o d z e

Drzewo celów – przykład

Z r e d u k o w a n e s t r a t y e k o n o m ic z n e

d la p a s a ż e r ó w

O d b u d o w a n e z a u f a n ie

d o fi r m p r z e w o z o w y c h

Z m n ie j s z o n a lic z b a w y p a d k ó w

ś m ie r t e ln y c h o r a z ilo ś ć r a n n y c h

L u d z ie d o j e ż d ż a j ą

d o m ie j s c n a c z a s

K ie r o w c y s ą

le p ie j w y s z k o le n i

K ie r o w c y j e ż d ż ą

o s t r o ż n ie i o d p o w ie d z ia ln ie

S t a r e p o j a z d y s ą

w y m ie n ia n e n a n o w e

P o j a z d y s ą

o d p o w ie d n io s e r w is o w a n e

P o j a z d y s ą u t r z y m y w a n e

w d o b r e j k o n d y c j i

P o p r a w io n y s t a n

d r ó g

Z n a c z n ie o b n iż o n a I lo ś ć w y p a d k ó w

a u t o b u s ó w n a d r o d z e

Analiza ścieżek dojścia

€

Uczestnicy warsztatu stwierdzają, że
firmy autobusowe nie mają wpływu na
poprawę stanu dróg - jest to
uwarunkowanie zewnętrzne

€

Po analizie wyłoniły się dwie oczywiste
drogi:

€

Wariant 1: Lepsi kierowcy

€

Wariant 2: Lepsze autobusy

Matryca logiczna -

przykład

Cel szerszy:

Wysoki poziom usług dla

pasażerów autobusów

Wskaźniki:

- 90% wyjazdów z mniejszym

opóźnieniem niż 5 min.

- Akcje przedsiębiorstwa

przewozowego zwyżkują

Założenia:

Cel szczegółowy:

Zredukowana

częstotliwość wypadków

autobusów

- Mniej niż X wypadków rocznie

po 12 miesiącach

- Mniej niż Y poważnie rannych

po 12 miesiącach

Pasażerowie nadal

korzystają z usług

przedsiębiorstwa

przewozowego

Rezultaty:

Kierowcy jeżdżą

ostrożnie bo są

lepiej przeszkoleni

Autobusy są w

dobrej kondycji

100% Przeszkolonych

kierowców, 100% zna

przepisy i zasady

bezpiecznej jazdy

Wzrost poziomu satysfakcji

pasażerów o X%

8 nowych jeżdżących pojazdów

Warsztat naprawczy

odpowiednio wyposażony

Wdrożone zasady serwisowania

autobusów

Poprawiony stan dróg

Przeszkoleni kierowcy

pozostają w

przedsiębiorstwie

przewozowym

Matryca Logiczna – przykład

cd.

Produkty:

Przeprowadzone

szkolenia dla

kierowców

Zakupione nowe

autobusy

Zakupione

narzędzia oraz

części zamienne

Opracowane

procedury

serwisowania

autobusów

5 dni po 6 godzin ( w

tym 3 godziny

teorii i 3 godziny

praktyki)

2 nowe autobusy/

kwartał = 8 po

roku

Wyliczone i opisane

narzędzia i części

Regulamin

serwisowania

Założenia:

Narzędzia i części

zamienne dostarczane

są na czas

Krok 2

PLANOWANIE

Szacuje się

produkty i zadania

(działania), czas,

zasoby oraz

harmonogram

budżet

grupa

zarządzająca/schem

zarządzania/monito

ringu

CYKL PROJEKTU

Planowanie jest niezbędnym

warunkiem

racjonalnego wykorzystania czasu

swojego i swoich

współpracowników

Planowanie:

• Identyfikuje zasoby, jakie będą

wymagane do realizacji zadań

• Organizuje prace i dzieli na

konkretne zadania

• Pozwala przewidywać trudności

Planowanie projektu

Sprowadza się do odpowiedzi na pytania:
1. Co trzeba zrobić? – rozłożenie pracy

na czynniki pierwsze –

struktura

podziału prac

2. Jak długo to potrwa?
3. Ile to będzie kosztować?

Jak wiemy CO? Przechodzimy do

szacowania czasu i kosztów

Działania/ metody

• Działania i metody realizacji projektu są niczym

innym jak krokami, które mają spowodować

osiągnięcie zaplanowanych rezultatów projektu.

W opisach standardowych wniosków

aplikacyjnych używa się również określenia

"zadania", co dobrze oddaje istotę zagadnienia.

• Budując projekt przydatną umiejętnością jest

zdolność wyodrębniania jednolitych pod

względem charakteru czynności, gdyż powoduje

to możliwość podzielenia projektu na kolejne

etapy realizacji. Projekt staje się bardziej

przejrzysty dla odbiorców oraz łatwiejszy do

koordynacji dla kierownika projektu

Metody i działania powinny

być właściwe względem:

• postawionych celów
• posiadanych zasobów i umiejętności
• możliwości i oczekiwań adresatów

projektu

• teraz znamy odpowiedź: w jaki sposób

realizować projekt? . Jakich i w jaki
sposób użyć "narzędzi"?. Jednym słowem
wiemy jakie zadania należy podjąć aby
zakładane cele zostały osiągnięte.

Macierz ról i zadań (RAM)

zadani
e

Uczestnicy projektu (nasza

organizacja)

Partnerzy

Org.
A

Org.
B

działani

harmonogram

Budżet projektu

III

VI
I

VI
II

XI
I

Rodzaje
kosztów

Wartość
poszczególn
ych działań i
poddziałań

Działanie

ogółem

Poddziałanie
1.1

Poddziałanie
1.2

Poddziałanie
1.3

Działanie
2

ogółem

Poddziałanie
2.1

Poddziałanie
2.2

Poddziałanie
2.3

Działanie

ogółem

Poddziałanie
3.1

Poddziałanie
3.2

że

ło

tó

POZYCJA

JEDNOSTKA

ILOŚĆ

STAWKA

RAZEM

Koszty związane z personelem/osobowe

A. HONORARIA
A.1. Kierownik projektu

osobo/dni

A.2. Eksperci kluczowi
Ekspert ds.....

osobo/dni

Ekspert ds.....

osobo/dni

Razem eksperci kluczowi
A.3. Eksperci lokalni
Ekspert ds.......

osobo/dni

Ekspert ds......

osobo/dni

Razem eksperci lokalni

RAZEM HONORARIA:

DIETY
1. Diety ekspertów kluczowych

osobo/dni

2. Diety ekspertów lokalnych

osobo/dni

RAZEM DIETY:

Koszty uczestników projektu
1. Koszty noclegów

osobo/dni

2. Koszty wyżywienia

osobo/dni

3. Koszt dojazdów

bilet

4. Transport lokalny

ryczałt

RAZEM KOSZTY BEZPOŚREDNIE:

RAZEM I:

inne

1. Przygotowanie i publikacja wyników prac seminarium, warsztatów,

itp.
2. Koszty administracyjne
3. Koszty materiałów szkoleniowych
4. Koszty konferencji

RAZEM II:

RAZEM I + II:

Budżet projektu

KAŻDY BUDŻET SKŁADA SIĘ Z DWÓCH

CZĘŚCI:

•

ZESTAWIENIA KOSZTÓW, KTÓRE BĘDĄ
PONOSZONE W TRAKCIE REALIZACJI PROJEKTU;

•

ŹRÓDEŁ FINANSOWANIA, KTÓRE TE KOSZTY
POKRYJĄ

• W DOBRZE ZAPLANOWANYM BUDŻECI

KOSZTY = PRZYCHODY

Utrzymanie płynności

finansowej

• Sprawnie realizowany projekt zależy od dostępności

środków finansowych

• Kumulacja środków w finansowych w określonym czasie

może spowodować utratę płynności finansowej i

opóźnienia w projekcie

• Należy w harmonogramie zaznaczyć momenty

krytyczne, takie które powodują większe

zapotrzebowanie na środki

• Znając harmonogram i wielkość zaangażowanych

środków w działania należy wyliczyć konkretną wartość

pieniężną dla danego miesiąca. W ten sposób wiemy

jaką wielkość środków musimy zabezpieczyć w danym

miesiącu, kwartale, aby projekt nie był zagrożony

utratą płynności finansowej

• Przy monitorowaniu płynności finansowej zawsze

możemy liczyć, że niektóre płatności można przesunąć

na następny miesiąc

Krok 3

REALIZACJA

wdrażanie działań pod

czujnym okiem

menedżera projektu

monitoring wyników

oraz wprowadzanie

poprawek

Realizacja celów

zaplanowanych i

uzgodnionych na

początku

CYKL PROJEKTU

zarządzanie projektem

>>>

analizowanie problemów

>>>

podejmowanie decyzji

>>>

komunikowanie

>>>

koordynowanie pracy i

motywowanie

>>>

kontrolowanie



na etapie planowania – koncentruje się na pomysłach,



na etapie uruchamiania projektu – koncentruje się na

rzeczach (koniecznych zasobach materialnych)



na etapie realizacji szef projektu powinien

skoncentrować się na ludziach i postępach, które

czynią

•na ile wzmocniliśmy

potencjał i doświadczenie

organizacji ?

•na ile rozwinęły się

kompetencje członków

zespołu?

na ile projekt przybliżył

nas do wizji określonej w

fazie planowania ?

na ile zaspokoiliśmy

potrzeby ?

• opinia publiczna
• ankiety ewaluacyjne
• badania wśród

uczestników

pole

projektu

Zamknięcie i ocena projektu

Document Outline