ZDOBYWANIE A UTRZYMANIE KLIENTA

Każda działalność gospodarcza polega najpierw na zdobyciu, a następnie na utrzymaniu klientów. Nie zawsze jednak zdobycie lub utrzymanie
klientów kosztuje tyle samo. W zależności od różnych okoliczności zdobywanie klientów może być łatwiejsze lub trudniejsze, a co za tym idzie
może wymagać więcej środków i podejmowanych działań lub mniej.

To samo dotyczy również utrzymywania klientów. Problematyka ta stale zyskuje na znaczeniu. Wprawdzie utrzymanie klientów również kosztuje,
ale korzyści wynikające z utrzymywania klientów mogą być rozpatrywane nie tylko w krótkich okresach, lecz również w długich. Jak wynika z
badań FF.Reichhelda i W.E.Sassera w pierwszym roku po pozyskaniu klienta pojawia się zysk podstawowy z przeprowadzanych

transakcji.

Jednak już w drugim roku mamy do czynienia z powstawaniem dodatkowego zysku, którego źródłem są

:

1

zwiększające się zakupy pozyskanego klienta,

zmniejszające się koszty operacyjne związane z prowadzonymi transakcjami,

nowi nabywcy pozyskani wskutek oddziaływania klientów dotychczasowych,

podwyższona cena na oferowane produkty.

Wielkość zysku wynikająca ze wskazanych powyżej czterech źródeł zysku dodatkowego z każdym rokiem powiększa się. Jeśli traktować zysk z
pierwszego roku jako punkt odniesienia, to zysk wynikający z obsługi pozyskanego i utrzymanego klienta w roku drugim jest już trzykrotnie
większy, a po siedmiu latach ponad sześciokrotnie większy.

Głównym czynnikiem sprawczym, decydującym o różnych możliwościach pozyskiwania lub utrzymywania przez firmę klientów, jest

faza

rozwojowa rynku

. Chcąc zatem przyglądać się dylematowi zdobywania i utrzymywania klientów, należy najpierw znaleźć odpowiedź na pytanie

dotyczące fazy rozwoju analizowanego rynku.

Na ogół wydaje się, że zdobywanie klientów może i zazwyczaj ma miejsce przy wchodzeniu danego przedsiębiorstwa na rynek, natomiast
utrzymywanie klientów dotyczy przedsiębiorstw o ugruntowanej pozycji rynkowej. Te obiegowe opinie potwierdzają często przykłady z praktyki
gospodarczej. Niestety tak postrzegane kierunki działań rynkowych prowadzą często do niepowodzeń. Problem bowiem nie tkwi w sytuacji
przedsiębiorstwa, lecz w sytuacji rynku, którego dotyczy. Oznacza to, że to fazy rozwoju rynku, a nie fazy rozwoju produktu w przedsiębiorstwie
decydują o sensowności określonych działań.

Na ogół wyróżnia się

cztery fazy rozwojowe rynku

, doszukując się analogii do typowych faz cyklu życia produktu. Z pewnym uproszczeniem

można przyjąć, że pytanie o fazę rozwojową rynku może być utożsamiane z pytaniem o fazę cyklu życia produktu, który jest przedmiotem

zainteresowania. Odpowiadając na to pytanie można zidentyfikować cztery następujące fazy

2

:

fazę eksperymentalną

fazę ekspansji,

fazę dojrzałości,

fazę depresji.

Każdą z wymienionych faz cechuje pewien zespół czynników i właściwości opisujących sytuację rynkową i zachowania podmiotów - uczestników
tego rynku. Z punktu widzenia przedsiębiorstw działających na rynkach znajdujących się w różnych fazach rozwojowych zmieniają się na ogół cele
działań. Są one w poszczególnych fazach różne, bowiem różne są warunki prowadzenia działalności gospodarczej. I tak na rynkach powstających
podstawowym celem działań marketingowych jest uświadomienie potencjalnym nabywcom faktu istnienia nowego produktu (usługi) i wywołanie
chęci spróbowania. W fazie wzrostu rynku przedsiębiorstwom powinno przede wszystkim zależeć na maksymalizacji udziału w rynku. Faza
dojrzałości pozwala na maksymalizację zysku jednak przy pamiętaniu o obronie zdobytego udziału w rynku. I wreszcie w fazie schyłkowej chodzi
głównie o możliwą

redukcję kosztów

oraz maksymalne wykorzystanie siły marki, jeśli została ona wcześniej ukształtowana.

Z powyższych rozważań wynika, że problem zdobywania nowych klientów pojawia się przede wszystkim

w fazie powstawania rynku oraz w

fazie jego dynamicznego wzrostu

. Działania polegające na zdobywaniu klientów są w pełni zgodne z postulowanymi kierunkami działań

marketingowych przedsiębiorstwa. Warunki panujące na rynku w fazie dojrzałości, a także schyłku powodują, że aspiracje przedsiębiorstw ulegają
znacznemu ograniczeniu. Myślenie o zdobywaniu nowych klientów zostaje zamienione na myślenie o utrzymaniu dotychczasowych. Wprawdzie
także i na rynku dojrzałym możliwe jest zdobywanie klientów, ale jest ono coraz trudniejsze, a jednocześnie o wiele więcej kosztuje.

Utrzymywanie lub zdobywanie nowych klientów jest związane z innymi programami realizacyjnymi. W programach zdobywania nowych klientów
kładzie się przede wszystkim nacisk na

zwiększenie skłonności do zakupu

lub

zwiększenie możliwości zakupu.

Z kolei programy utrzymywania

klientów kładą nacisk na utrzymanie satysfakcji dotychczasowych nabywców, uproszczenie procesu zakupu, obniżenie atrakcyjności i możliwości
zmiany sprzedawcy, zwiększenie częstotliwości zakupu.

Jak wynika z badań i obserwacji:

utrzymanie klienta jest zazwyczaj tańsze niż zdobycie nowego,

zwiększenie retencji klientów o 5% zwiększa dochody o 25-40%,

zdobywanie nowych klientów staje się coraz trudniejsze, ponieważ postępuje zjawisko fragmentacji mediów, klienci
zwracają coraz mniej uwagi na media, czas klientów staje się coraz droższy.

Lojalność jest miarą uzależnienia konsumenta od marki

. Odzwierciedla ona prawdopodobieństwo zmiany jednej marki na drugą, zwłaszcza w

sytuacji kiedy produkt oznaczony daną marką jest zmieniany pod względem cech produktu lub ceny.

„Lojalność nabywców oznacza świadome ponawianie przez nich zakupów towarów tej samej marki, w tym samym miejscu sprzedaży lub od tego

samego dostawcy”

1

.

Wzrost stopnia lojalności konsumenta oznacza, że jest on w większym stopniu uodporniony na zmiany dokonywane przez konkurentów na rynku.

Ale istota lojalności może być różnie definiowana. T.O. Jones i W.E. Sasser uważają, że lojalność to

„…poczucie więzi, przywiązania do firmy lub darzenie uczuciem osób w niej pracujących czy też produktów przez nią oferowanych”

2

.

W. Urban i D. Siemieniako spostrzegają, że

„lojalność to długoterminowa relacja pomiędzy firmą i nabywcą, która dostarcza nabywcy wartość dodaną…”

3

.

Według E. Rudawskiej lojalny klient to

„…osoba, która dokonuje regularnych, powtarzających się zakupów, korzysta z produktów oferowanych przez firmę, rozpowszechnia pozytywne

informacje o swojej firmie, jest odporna na działania promocyjne firm konkurencyjnych”

4

.

Interesujące jest porównanie różnych kategorii lojalności rozpatrywanych z punktu widzenia pozytywnego, negatywnego lub neutralnego
zabarwienia emocjonalnego klientów. Klasyfikację rodzajów lojalności oraz porównanie ich cech przedstawia poniższe zestawienie.

Odczuwane

emocje/Rodzaj

Zaufanie

Satysfakcja

z zakupów

Zaangażowanie

pozytywne

Zaangażowanie

negatywne

Przekazuje

pozytywne

Regularne

zakupy

Bariery

wyjścia

1.

2.

3.

4.

•
•
•
•

••
••

•

Interesujące jest porównanie różnych kategorii lojalności rozpatrywanych z punktu widzenia pozytywnego, negatywnego lub neutralnego
zabarwienia emocjonalnego klientów. Klasyfikację rodzajów lojalności oraz porównanie ich cech przedstawia poniższe zestawienie.

Odczuwane

emocje/Rodzaj

lojalności

Zaufanie

Satysfakcja

z zakupów

Zaangażowanie

pozytywne

Zaangażowanie

negatywne

Przekazuje

pozytywne

opinie

Regularne

zakupy

Bariery

wyjścia

Lojalność o

zabarwieniu

pozytywnym

Lojalność świadoma

+

+

–

–

+

+

–

Lojalność z rozsądku

+

–

–

–

–

+

–

Lojalność

zaangażowana

Lojalność partnerska

+

+

+

–

+

+

–

Lojalność o

zabarwieniu

obojętnym

Lojalność z rutyny

–

–

–

–

–

+

–

Lojalność o

zabarwieniu

negatywnym

Lojalność z przymusu

–

–

–

+

–

+

+

Lojalność wyrozumiała

+

–

+

+

–

+

–

Lojalność warunkowa

–

–

–

+

–

+

–

Źródło: D.Siemieniako, W.Urban, Typy lojalnych klientów na podstawie cech więzi lojalności. „Marketing i Rynek” 2006, nr 1, s. 7-12.

Lojalność klientów jest często wiązana ze stopniem ich zadowolenia (satysfakcji) z nabywanych i użytkowanych produktów. Zależność taką w

pewnym zakresie potwierdzają badania

5

. Przedstawia ją rysunek 1.

Rysunek 1. Zadowolenie nabywcy a jego lojalność

Źródło: P.A Szablowski, Customer…, op.cit., s.15.

Jak wynika z rysunku różnica w poziomie lojalności istniejąca pomiędzy grupą nabywców zadowolonych (ocena 4) a bardzo zadowolonych (ocena
5) jest ogromna. Ta zależność jest rzadko uświadamiana przez przedsiębiorców. Poziom lojalności nabywców w średnim stopniu zadowolonych
(ocena 3) jest dość niski, a nabywcy ci mogą być bardzo łatwo przechwyceni przez konkurentów.

1

E. Duliniec, Postępowanie nabywców towarów konsumpcyjnych w krajach o gospodarce rynkowej. SGPiS, Warszawa 1986, s. 191.

2

T.O. Jones, W.E. Sasser, Why Satisfied Customers Defect. „Harvard Business Review” 1995, nr 9-10, s.94.

3

W. Urban, D. Siemieniako, Motywy lojalności klientów. „Marketing i Rynek” 2005, nr 5, s.29.

4

E. Rudawska, Lojalność klientów. PWE. Warszawa 2005, s.29.

5

P. A.Szablowski, Customer Value & Business Success in the 21st Century. „Managed Care Quarterly” 2000, nr 2, s. 15.

Dość często wyróżnia się

pięć stopni lojalności

. Każdy stopień (poziom) odzwierciedla inne działania marketingowe niezbędne dla skuteczności

działań rynkowych. Poziomy te są przedstawione na rysunku 2.

Rysunek 2. Piramida lojalności

Źródło: D.A. Aaker, Managing brand equity - capitalizing on the value of brand name. Free Press, New York 1991, s. 40.

Podstawę tzw. piramidy lojalności stanowią

nabywcy nielojalni

. Są oni zupełnie niewrażliwi na marki produktów. Postrzegają je jako niemal

identyczne. Dlatego też stosunkowo często reagują na pojawiające się promocje. Stanowią one specjalne okazje, które nabywcy wykorzystują. Ta
grupa nabywców jest więc szczególnie wrażliwa na ceny produktów.

Drugą grupą nabywców są

nabywcy zadowoleni z dotychczas użytkowanego produktu

; do tej pory nie zaistniały powody, dla których byliby

Podstawę tzw. piramidy lojalności stanowią

nabywcy nielojalni

. Są oni zupełnie niewrażliwi na marki produktów. Postrzegają je jako niemal

identyczne. Dlatego też stosunkowo często reagują na pojawiające się promocje. Stanowią one specjalne okazje, które nabywcy wykorzystują. Ta
grupa nabywców jest więc szczególnie wrażliwa na ceny produktów.

Drugą grupą nabywców są

nabywcy zadowoleni z dotychczas użytkowanego produktu

; do tej pory nie zaistniały powody, dla których byliby

zmuszeni do zmiany. Brak powodów do zmian nie oznacza, że nie mogą one nastąpić. Dotychczasowe decyzje owych klientów mają zatem
charakter rutynowy (nawykowy). Jeśli jednak konkurenci wykreują korzyść, która jest dla tej grupy istotna, zmiana marki może nastąpić, choć nie
tak szybko; nie ma bowiem istotnego powodu do braku zadowolenia.

Trzecia grupa obejmuje

nabywców, którzy są zadowoleni z dotychczas użytkowanego produktu opatrzonego daną marką i jednocześnie są

motywowani do wierności wobec marki ze względu na występowanie zjawiska wysokich kosztów zmiany

. Koszty te związane są z

wydatkowaniem pieniędzy, czasu lub wręcz z występowaniem ryzyka towarzyszącego zmianie marki na inną. W takiej sytuacji firma konkurująca
na rynku musi zaproponować znaczące korzyści lub inne bodźce, które są w stanie zrekompensować postrzegane przez nabywców problemy oraz
koszty wywołane zmianą.

Grupa czwarta w piramidzie lojalności to

nabywcy silnie preferujący wybraną przez siebie markę

. Ta silna preferencja wynika zazwyczaj z

dotychczasowych, pozytywnych doświadczeń, wysokiej jakości, znaczącej symboliki marki.

Ostatni poziom to

nabywcy zaangażowani

. Ogromnie wysoki stopień zaangażowania sprawia, że nabywcy ci są wręcz dumni z użytkowania

produktu opatrzonego dana marką. Zaufanie do produktu sprawia, że jest on często polecany przez dotychczasowych użytkowników innym. Marki,
które zasługują na taki stopień zaufania, często stają się symbolami określonych stylów życia, zachowań, grup społecznych. Takimi markami są
między innymi Harley Davidson wśród motocykli, Macintosh wśród komputerów wykorzystywanych przez grafików, Volkswagen Garbus wśród
użytkowników samochodów osobowych.

S. Coyles i T.C. Gokey

1

prowadząc badania dotyczące postaw 1200 gospodarstw domowych wobec przedsiębiorstw z 16 sektorów, wyróżnili

6

segmentów nabywców

. Trzy spośród nich to nabywcy

lojalni

:

nabywcy lojalni emocjonalnie,

nabywcy lojalni działający inercyjnie,

nabywcy lojalni rozważnie.

Trzy kolejne segmenty to nabywcy

nielojalni

(„wędrowcy”):

wędrowcy zmieniający styl życia,

wędrowcy rozważni,

wędrowcy niezadowoleni.

Częstotliwość występowania scharakteryzowanych powyżej segmentów rynku w różnych sektorach działalności gospodarczej przedstawia rysunek
3.

Rysunek 3. Częstotliwość występowania segmentów w różnych sektorach.

Źródło: S.Coyles, T.C.Gokey, Customer retention…,op.cit.

Warto zwrócić uwagę na występujące znaczne rozbieżności. Nabywcy lojalni, emocjonalnie zaangażowani w zakup występują znacznie częściej na
rynku napojów orzeźwiających, detergentów oraz sektorze stacjonarnej telefonii międzymiastowej niż na rynku odzieżowym, w sektorze usług
internetowych czy handlu artykułami spożywczymi. Z kolei segment nabywców lojalnych - rozważnych i inercyjnych stanowi zazwyczaj ponad
połowę ogółu nabywców. Utrzymanie tych grup, niezwykle istotne dla sukcesu przedsiębiorstw, wymaga intensywnych działań podnoszących
poziom zadowolenia nabywców.

Najważniejszymi czynnikami, które wpływają na lojalność klientów są

2

:

cechy nabywców,

cechy zakupów,

czynniki marketingowe.

1

S. Coyles, T.C. Gokey, Customer Retention is not Enough. „The McKinsey Quarterly” 2002, nr 2.

2

Patrz szerzej: E. Duliniec, Postępowanie nabywców…, op.cit, s. 195.

ISTOTA I UWARUNKOWANIA PROGRAMU LOJALNOŚCIOWEGO

Przedsiębiorstwa, zmierzając do utrzymania klientów, starają się zwiększyć ich lojalność uruchamiając tzw. programy lojalnościowe. Dość często

program lojalnościowy jest postrzegany jako „mechanizm identyfikacji i wynagradzania lojalnych klientów”

1

. Niekiedy podkreśla się znaczenie

budowania trwałych lub przynajmniej długofalowych związków z klientami, poprzez nagradzanie ich lojalności, częstych i poważnych zakupów

2

.

Tworzenie tych związków coraz częściej jest traktowane jako podstawowy cel uruchamiania i utrzymywania programów lojalnościowych.

•
•
•

•
•
•

1.

2.

3.

Przedsiębiorstwa, zmierzając do utrzymania klientów, starają się zwiększyć ich lojalność uruchamiając tzw. programy lojalnościowe. Dość często

program lojalnościowy jest postrzegany jako „mechanizm identyfikacji i wynagradzania lojalnych klientów”

1

. Niekiedy podkreśla się znaczenie

budowania trwałych lub przynajmniej długofalowych związków z klientami, poprzez nagradzanie ich lojalności, częstych i poważnych zakupów

2

.

Tworzenie tych związków coraz częściej jest traktowane jako podstawowy cel uruchamiania i utrzymywania programów lojalnościowych.

Przedsiębiorstwa decydujące się na stworzenie własnego programu lojalnościowego kierują się zazwyczaj dwoma istotnymi powodami. Są
to

:

utrzymanie lojalnych klientów oraz

zgromadzenie o nich informacji.

Pierwszy powód jest oczywisty w świetle wcześniejszych rozważań. Drugi, dotychczas niedoceniany, zaczyna być coraz częściej zauważany. W
sytuacjach dojrzałych rynków, kiedy coraz większe znaczenie ma przyglądanie się kosztom działalności oraz możliwościom ich redukcji, program
lojalnościowy stwarza możliwości relatywnie taniego

pozyskiwania informacji o klientach.

Dzięki informacjom o kolejnych zakupach

dokonywanych przez lojalnych klientów, możliwa jest obserwacja szeroko rozumianych zwyczajów zakupowych oraz tendencji ich zmian.

1

S. Rayer, Customer loyalty schemes: effective implementation and management. Financial Times Retail and Consumer Publishing. London 1996,

s. 8.

2

M. Uncles, Do you or your customers need a loyalty scheme? „Journal of Targeting, Measurement and Analysis for Marketing” 1994, s. 335-350.

Przykład 1

Historycznie rzecz ujmując, pierwszym programem lojalnościowym był tzw. program „frequent flyer” uruchomiony przez amerykańskie

towarzystwo lotnicze American Airlines w roku 1981

1

. Program ten nazwany „Aadvantage” był skierowany do klientów często podróżujących

samolotami. Korzystanie na trasach przelotów z jednego przewoźnika (w tym przypadku American Airlines) stwarzało klientom możliwość
uzyskiwania coraz większych zniżek bądź darmowych przelotów, w miarę upływu czasu i wzrostu liczby mil odbytych podróży.

1

Niekiedy twierdzi się, że sama idea programu lojalnościowego sięga do połowy XIX wieku. W tym czasie działające związki spółdzielców

zapoczątkowały tzw. dni nowoczesnego klienta. (S. Sopanen, Customer Loyalty Schemes in Retailing Across Europe, Oxford Institute of Retail
Management, Templeton College 1996). W wieku XX spółdzielczość wykorzystywała m.in. specjalne znaczki „Green Shield”, a kolejne programy
stawały się coraz bardziej złożone i kompleksowe.

Przykład 2

Jednym z pierwszych programów lojalnościowych w Europie było wprowadzenie przez brytyjską sieć hipermarketów Tesco karty ClubCard. Karta
ta została wprowadzona w Wielkiej Brytanii w lutym 1995 roku. Po tym działaniu szereg innych przedsiębiorstw, głównie handlowych i
usługowych, rozpoczęło swoje własne programy. Do najbardziej znanych spośród nich należy zaliczyć:

Sainsbury - Reward Card

Boots - Advantage Card

Shell - Smart Card

C&A - With Compliments

Argos - Premier Points

British Airways - Air Miles

WH Smith - Clubcard

Program Clubcard

1

stworzony przez Tesco początkowo bazował na gromadzeniu przez uczestników punktów, które były zamieniane na vouchery

umożliwiające dodatkowe zakupy. Później został rozszerzony także na usługi finansowe. Głównym efektem wprowadzenia programu przez Tesco
było zwiększenie przeciętnej wartości dokonywanych przez konsumentów zakupów z 25£ do 30£. Koszt wprowadzenia programu szacuje się na
ok. 0,5% obrotu (do tej kwoty dochodzą jeszcze koszty związane z nagradzaniem nabywców).

W czerwcu 1996 roku Tesco wprowadziło kolejny program Clubcard Plus. Program ten był kombinacją typowego programu lojalnościowego z
kartą płatniczą. Jego celem było m.in. wykorzystanie bazy danych o klientach dla większej ekspansji na rynku usług finansowych. Karta płatnicza
została wprowadzona przy udziale Royal Bank of Scotland.

W lutym 1997 roku przygotowano kolejne rozszerzenie programu, oferując usługę Tesco Personal Finance (TPF). Dzięki temu posiadacze
Clubcard Plus uzyskali dodatkowe korzyści - podwojenie liczby przyznawanych punktów przy zakupie benzyny, obniżenie progu przyznawania
dodatkowych punktów, stworzenie wspólnej karty z systemem Visa, umożliwiającej zdobywanie punktów w znacznie większej liczbie sklepów,
zaoferowanie rachunku oszczędnościowego, dostęp do wielu bankomatów.

Do 1998 roku usługa TPF była oferowana już dla 550 000 klientów, a złożone depozyty wyniosły prawie 600 mln funtów. Pierwszy rok działania
programu zakończył się jednak 15 milionową stratą ze względu na znaczne koszty wprowadzania systemu.

1

Patrz szerzej: Tesco PLC. Getting to the top... Staying at the top? INSEAD, Fontainebleau 1999, s. 16-18.

ZALETY I WADY PROGRAMÓW LOJALNOŚCIOWYCH

W literaturze przedmiotu jest prowadzona rozległa dyskusja dotycząca zasadności i sensowności wprowadzania programów lojalnościowych.
Formułowane są różne argumenty przemawiające za kreowaniem tych programów, jak również przeciwko nim.

Argumentacja wspierająca programy lojalnościowe najczęściej sprowadza się do następujących elementów

:

programy lojalnościowe są atrakcją dla klientów

1

,

programy lojalnościowe są dobre na rynkach dojrzałych

2

,

lojalni klienci kupują więcej,

lojalni klienci płacą często wyższe ceny,

lojalni klienci namawiają innych, którzy często z nabywców okazjonalnych stają się stałymi i znaczącymi

3

.

Przedsiębiorstwa, które wprowadzają programy lojalnościowe do swoich działań rynkowych, czynią to głównie ze względu na

4

:

utrzymanie dotychczasowego poziomu sprzedaży, zysków i marży,

podniesienie lojalności i potencjalnej siły nabywczej dotychczasowych klientów,

zwiększenie przekroju kupywanych produktów u dotychczasowych klientów,

zróżnicowanie parytetu marki,

udaremnienie wejścia na rynek innej marki,

utrudnienie wprowadzania przez konkurentów podobnego schematu lojalności.

Przeciwnicy programów lojalnościowych formułują zazwyczaj następujące zarzuty:

programy lojalnościowe wymagają dobrego poziomu usług

5

,

oferta niskich cen dla wszystkich alternatywą (także dla uczestników programów lojalnościowych),

programy lojalnościowe są często przeceniane w porównaniu z takimi cechami, jak jakość, lokalizacja, wygoda, cena

6

.

•
•

•
•
•
•
•
•
•

•

•

•
•
•

•
•
•
•
•
•

•

•
•

programy lojalnościowe wymagają dobrego poziomu usług

5

,

oferta niskich cen dla wszystkich alternatywą (także dla uczestników programów lojalnościowych),

programy lojalnościowe są często przeceniane w porównaniu z takimi cechami, jak jakość, lokalizacja, wygoda, cena

6

.

1

L. O'Brien, C. Jones, Do rewards really create loyalty. „Harvard Business Review” 1995, nr 3, s. 74-82

2

E. Conneran, K. Lawlor, Consumer perceptions of the Superclub Loyalty Scheme and its influence on the store decision. „Journal of Targeting,

Measurement and Analysis for Marketing” 1996, nr 3, s.210-220

3

L.O'Brien, C.Jones …, op.cit.

4

G.Dowling, M.Uncles, Do loyalty programs really work? „Sloan Management Review” 1997, nr 2. Za: J.Otto, Marketing relacji. Koncepcja i

stosowanie. Wydawnictwo C.H.Beck. Warszawa 2001, s.222.

5

R. Clark, The Customer Loyalty Report. RJB Services. London 1995.

6

Por.: R. East, P.Harris, G. Witson, W. Lomax, Loyalty to supermarkets. „International Review of Retail, Distribution and Consumer Research”

1995, s.99-109.

FORMY PROGRAMÓW LOJALNOŚCIOWYCH

Przedstawione powyżej obszary działań przedsiębiorstwa zmierzające do stworzenia skutecznego programu lojalnościowego mogą znaleźć swoje

odzwierciedlenie

w różnych formach oddziaływania na nabywców. Do najważniejszych spośród nich można zaliczyć

1

:

karty stałych klientów uprawniające do różnego rodzaju zniżek,

firmowe periodyki dla klientów zawierające podstawowe informacje z życia firmy,

biuletyny dla klientów ułatwiające bieżące przekazywanie najnowszych informacji,

bezpłatne lub płatne linie telefoniczne ułatwiające kontakty w sprawach pilnych,

doradcze kluby konsumentów wykorzystywane w konsultacjach dotyczących różnych aspektów działalności przedsiębiorstwa,

kluby stałych klientów oferujące szczególne przywileje i korzyści dla swoich członków,

wspólne imprezy mające charakter niecodziennych wydarzeń, sprzyjające wytworzeniu rodzinnego klimatu pomiędzy firmą i jej
klientami.

Wymienione powyżej sposoby oddziaływania na klientów można podzielić na trzy grupy świadczeń

2

:

świadczenia finansowe,

świadczenia społeczne,

świadczenia polegające na strukturalnym powiązaniu klienta z firmą.

Programy lojalnościowe zyskały w ostatnich latach szczególne uznanie w przedsiębiorstwach handlowych. W tych przypadkach przyjmują one

najczęściej jedną z dwóch form:

3

forma promocyjnej waluty,

forma szczególnych korzyści.

Pierwsza forma nawiązuje do różnego rodzaju świadczeń finansowych, druga głównie do świadczeń o charakterze społecznym. Wśród tych
ostatnich szczególne znaczenie zdobywają

karty członkowskie

. Ich szczególne miejsce polega głównie na tym, że:

przekształcają klientów okazjonalnych (drugoplanowych) w klientów stałych i znaczących (pierwszoplanowych),

zwiększają częstotliwość odwiedzin sklepu,

zwiększają wielkość jednorazowych wydatków,

w mniejszym stopniu wpływają na wybór miejsca i przedmiotu zakupu.

1

Patrz szerzej: J. Otto, Marketing relacji…, op.cit. s.228-229 oraz J. Otto, Programy lojalności w walce o utrzymanie klienta - szanse i zagrożenia.

W: Marketing przełom wieków. Paradygmaty. Zastosowania. Tom II. AE Wrocław 2000, s.49.

2

Por.: M. Trojanowski, W kierunku budowania więzi z klientami - nowe wyzwania dla marketingu. W: Marketing przełom wieków. Paradygmaty.

Zastosowania. Tom II. AE Wrocław 2000, s.37.

3

Patrz szerzej: D.L. Duffy, Customer loyalty strategies. „Journal of Consumer Marketing” 1998, nr 5.

ELEMENTY SKUTECZNEGO PROGRAMU LOJALNOŚCIOWEGO

Punktem wyjścia w budowie skutecznego programu lojalnościowego jest

określenie grupy docelowej

, dla której program ten zostanie

przygotowany. Wiele badań nad zjawiskiem lojalności wskazuje na występujące korelacje pomiędzy faktem uczestnictwa w programach
lojalnościowych a niektórymi cechami opisującymi nabywców. Badania ciągłe prowadzone w latach 1995-1997 przez Taylor Nelson AGB w

Wielkiej Brytanii

1

wskazały, że każdy z respondentów badań uczestniczy przeciętnie w 2,2 programach. Większe niż przeciętnie uczestnictwo w

programach lojalnościowych można było zaobserwować wśród:

liczniejszych rodzin (5 i więcej osób w gospodarstwie domowym) - uczestniczyły one średnio w 2,7 programach,

lepiej sytuowanych klas społecznych (tzw. klasy AB) - uczestniczyły średnio w 2,6 programach,

rodzin z dziećmi - uczestniczyły średnio w 2,4 programach,

kobiet w odniesieniu do supermarketów i domów towarowych oraz mężczyzn w odniesieniu do stacji benzynowych,

zamieszkujących południowe obszary W.Brytanii - średnio uczestnictwo w 2,4 programach w porównaniu z udziałem w 2 programach
lojalnościowych wśród osób zamieszkujących obszary północne.

Badania przeprowadzone przez C. Wrighta i L. Sparksa potwierdziły istnienie powyższych zależności, a jednocześnie wskazały na dodatkowe

korelacje

2

. Profile uczestników i osób nieuczestniczących w programach lojalnościowych w świetle cytowanych badań są następujące:

3

Uczestnik

- kobieta, wiek 35-44 lata, posiadająca dzieci na utrzymaniu, przeciętny roczny dochód na poziomie 10000-30000 funtów,

Osoba nieuczestnicząca

- mężczyzna, żonaty, wiek ponad 55 lat, przeciętny roczny dochód mniejszy niż 10000 funtów.

Stworzenie skutecznego programu lojalnościowego jest związane z wypełnieniem szeregu warunków. Warunki te powinny nawiązywać do
następujących obszarów działań

:

różnicowania cen,

wielkości dotychczasowych wydatków,

punktów,

niekonkurencyjnych partnerów programu,

nagród,

przywilejów,

•

•
•

•
•
•
•
•
•
•

•
•
•

•
•

•
•
•
•

•
•
•
•
•

•
•

•
•
•
•
•
•

punktów,

niekonkurencyjnych partnerów programu,

nagród,

przywilejów,

personalizacji,

udziału w decyzjach.

Brak skuteczności programu lojalnościowego jest tez często związany z popełnianiem określonych błędów na poszczególnych etapach jego
budowy. Przedstawia je poniższe zestawienie:

Etapy budowy programu

lojalnościowego

Typowe błędy popełniane na danym etapie

Cele programu

Formułowanie celów w sposób niemierzalny lub trudno mierzalny, w oderwaniu od realnych
warunków

Adresaci programu

Zbyt duża niewiedza na temat adresatów programu - ich potrzeb, preferencji, itp.

Ukierunkowanie programu na osoby, które z różnych powodów nie będą lojalne

Ustalenie zestawu korzyści dla
uczestników programu

Silna koncentracja na korzyściach finansowych nie budujących silnych relacji z klientami,
działających krótkookresowo, obniżających rentowność, kreujących ryzyko wojen
cenowych

Zbyt skomplikowane zasady uczestnictwa w programie, w tym naliczania punktów i
przeliczania na nagrody

Nieprofesjonalne nagrody rzeczowe

Zbyt mały wybór nagród nie dopasowany do adresatów programu

Komunikowanie się z aktualnymi i
potencjalnymi uczestnikami
programu

Komunikacja masowa zamiast komunikacji zindywidualizowanej (spersonalizowanej)

Wdrażanie programu i jego
finansowanie

Brak wsparcia programów przez wyższy szczebel menedżerski

Oczekiwanie natychmiastowych rezultatów

Zbyt mały budżet programu

Monitorowanie programu i ocena
jego efektów

Brak monitorowania programu

Brak oceny lub zawężona gama kryteriów oceny programu

Źródło: na podstawie M. Trojanowski, Typowe błędy popełniane na poszczególnych etapach budowy programu lojalnościowego.

W: K. Cieślikowska, Lojalność na miarę, dyskusja redakcyjna „Brief” 2010., s. 32.

1

Patrz szerzej: C.Wright, L.Sparks, Loyalty saturation in retailing: exploring the end of retail loyalty cards? „International Journal of Retail &

Distribution Management” 1999, nr 10.

2

Porównaj: j.w.

3

Bardzo podobne wyniki uzyskał w swoich badaniach G. Davies. Por. G. Davies, Loyalty cards can erode loyalty: only customer relationship

progarmmes can build it. „European Retail Digest” 1998, s.8-13.

PODSUMOWANIE

Każda działalność gospodarcza polega najpierw na zdobyciu, a następnie na utrzymaniu klientów. Utrzymywanie lub zdobywanie nowych klientów
jest związane z innymi programami realizacyjnymi. Utrzymywanie klientów jest związane przede wszystkim z

kształtowaniem zjawiska

lojalności

. Lojalność klientów zależy od:

cech nabywców,

cech zakupów oraz

czynników o charakterze marketingowych.

Dla zwiększenia lojalności klientów wykorzystuje się tzw. programy lojalnościowe.

Program lojalnościowy może być postrzegany jako mechanizm identyfikacji i wynagradzania lojalnych klientów. Programy lojalnościowe
przyjmują często formę „waluty promocyjnej” lub szczególnych korzyści. Stworzenie skutecznego programu lojalnościowego jest związane z
wypełnieniem szeregu warunków.

•
•
•
•
•
•

•
•

•

•

•
•

•
•
•

•
•

o
o
o