Goldmann Jak zdobywać klientów

Heinz M. GOLDMANN

Tytuł oryginału:

Wie mań Kunden gewinnt

Przekład:

Jerzy Tuszyński

Projekt okładki:

Marek Zadworny

Redaktor:

Ita Tumwicz

Redaktor techniczny:

Sławomir Głuszak

by Wydawnictwo Studio EMKA

Warszawa 2002

Wszelkie prawa zastrzeżone

Wydano w koedycji

z Akademią Sukcesu - HDT Consulting

Ul. Chopina 2, 05-800 Pruszków

tel./fax (022) 728 54 58

E-mail: hdt_akademia@poczta.onet.pl

Wszelkich informacji udziela:

Wydawnictwo Studio EMKA

Al. Jerozolimskie 101, 02-011 Warszawa

tel./fax (022)6280838

E-mail: wydawnictwo@studioemka.com.pl

Internet: http://www.studiemka.com.pl

ISBN 83-88607-02-2

Skład i łamanie:

Agencja Reklamowa Polish Group Sp. z o.o.

Druk i oprawa:

Łódzkie Zakłady Graficzne

Słowo wstępne do polskiego wydania

Książka Jak zdobywać klientów Heinza M. Goldmanna należy

do klasyki literatury biznesowej na świecie.

Jest, jeżeli można tak ją nazwać, Biblią nowoczesnej praktyki

sprzedaży.
Jej wartość dla dzisiejszego pokolenia polskich sprzedawców,

handlowców, menedżerów czy biznesmenów jest rym większa, że

powstawała w okresie, kiedy nasz kraj był z obszaru, na którym

obowiązuj ą prawa wolnego rynku, całkowicie wyłączony.
Stanowi więc cenne uzupełnienie luki w edukacji dzisiejszego

pokolenia i z pewnością spowoduje zupełnie nowe spojrzenie

na sferę handlu i na rolę menadżerów sprzedaży.
Bez jej lektury zrozumienie, czym naprawdę jest sprzedaż, będzie

o wiele trudniejsze.
Jeżeli więc zdecydowałeś się na zakup tej książki, będzie to naj-

lepsza inwestycja w twojej karierze zawodowej.

Zasady i prawa opisane w niej są równie aktualne dzisiaj, jak by-

ły przed pięćdziesięciu laty, kiedy ukazało się pierwsze wydanie.

Podobnie jak były aktualne kilka tysięcy lat temu w czasach Fe-

nicjan, tak pozostaną też aktualne w przyszłości.
A najlepsze jest to, że można je stosować niezależnie od specyfi-

ki branży.

Mało tego!

Siła tej książki polega na prostym wskazaniu uniwersalnych praw

i mechanizmów do zastosowania w każdej dziedzinie życia.

Albowiem:

Czy tylko sprzedawcy muszą zdobywać klientów?

Czy lekarze nie muszą zdobywać pacjentów?

Czy politycy nie muszą zdobywać wyborców?

Czy pracownicy nie muszą zdobywać pracy?

Czy pracodawcy nie muszą w nowoczesnych firmach zdobywać

serc i dusz pracowników?

Jak mówi Nikolaus B. Enkelmann, tak naprawdę wszyscy jesteś-

my sprzedawcami. Niezależnie od tego, co sprzedajemy.

Od handlowania pietruszką na bazarze do prezentacji skompli-

kowanych pomysłów czy projektów obowiązują wszystkich,

(jeżeli chcemy odnieść sukces) te same prawa, czy jesteśmy tego

świadomi czy nie.
Te same prawa, jakie obowiązują przy sprzedaży towarów, do-

tyczą też sprzedaży własnych umiejętności w trakcie np. zdoby-

wania pracy.
Nie tylko każdy zorientowany na sukces handlowiec (dla które-

go ta książka jest czymś równie podstawowym jak elementarz

w nauce pisania), ale również każdy człowiek odniesie niewy-

miernie duże korzyści ze stosowania zasad i metod opisanych

w tej książce.
Opierając się na swojej, prawie siedemnastoletniej praktyce

w sprzedaży mogę, to tylko potwierdzić.
Praca H.M. Goldmanna doskonale odzwierciedla myśl naszego

wielkiego polityka i uczonego, który swego czasu tak ją wyra-

ził: „Nauka i umiejętności stają się dopiero użytecznymi, gdy są

w praktyce do użytku innych ludzi zastosowane".
Tak więc słowa Stanisława Staszica sprzed 200 lat pokrywają się

w pełni z przesłaniem i wiedzą zawartą w niniejszej książce.
Przeczytaj ją!
A potem ... już nic nie będzie takie jak dawniej!
Miłej lektury

Jerzy Tuszyński

POŚWIĘCONE SPRZEDAWCY -

SŁUDZE SWOJEGO PRZEDSIĘBIORSTWA

PRZYJACIELOWI SWOICH KLIENTÓW,

AMBASADOROWI SWOJEGO ZAWODU!

„Ktoś, kto dla zaoszczędzenia pieniędzy

przestaje się uczyć, może równie dobrze

dla zaoszczędzenia czasu zatrzymać swój zegarek".

M.Arnu

SPIS TREŚCI

SPRZEDAŻ - pisana dużymi literami! 9

I. Co tak naprawdę sprzedajesz? 15

II. Czy twój towar jest sprzedawalny? 23

III. Jak reagują klienci dzisiaj? 31

IV. Sprzedawca, nowości oraz siła przyzwyczajenia 39

V. Za i przeciw „high pressure selling" 49

VI. Czy „jakość" sprzedaje się sama? 63

VII. Czy cena jest przeszkodą nie do pokonania? 73

VIII. Czy sprzedawca musi w coś wierzyć? 97

IX. Człowiek, który wygrał tak wiele dyskusji 109

X. Jak pokonywać przeszkody w sprzedaży? 119

XI. Każdy początek jest trudny - Jak zdobywać dostęp? 143

XII. Tak przygotowujemy nasze następne spotkanie 163

XIII. AIDA i sprzedaż - Jak obudzić ciekawość? 171

XIV. AIDA i sprzedaż - Jak „wytworzyć" zainteresowanie? 183

XV. AIDA i sprzedaż - Jak wykreować chęć do zakupu? 193

XVI. AIDA i sprzedaż - Jak dokonać zamknięcia? 203

XVII. DIBABA - nowa formuła konstruktywnej taktyki sprzedaży . . 231

XVIII. Wybór argumentacji sprzedaży - czyli o „drobnostkach",

które mogą sprzedawcy odebrać chleb 243

XIX. Jak toczy się rozmowy sprzedaży z grupą kupców

- Sprzedaż konferencyjna 263

XX. Klient nie zawsze ma rację - czyli jak reklamacje mogą

zwiększyć sprzedaż 273

Lista kontrolna l - 20 najistotniejszych punktów argumentacji

sprzedaży 287
Lista kontrolna 2-30 błędów, które mogą storpedować sukces

w sprzedaży. W czym tkwią niedociągnięcia? 291
Lista kontrolna 3 - Rozmowa sprzedaży w 20 punktach. Dlaczego

straciłem zamówienie? 295
Lista kontrolna 4 - Zamówienie, na którym zależy mi najbardziej . . . . 299
Lista kontrolna 5 - Czy umiesz odróżnić wyrażenia pro- i anty-

sprzedażowe? 301
Lista kontrolna 6-25 przykładów podstawowych czynników,

decydujących o sprzedaży w różnych branżach 303

Słowo końcowe 307

Czym jest sprzedaż? Czy sprzedaż jest czarną magią? Czy sprze-

daż jest penetracją najgłębszych zakamarków duszy człowieka?

Czy ktoś, jakiś geniusz, wynalazł w ostatnim czasie jakieś uniwer-

salne panaceum, nowy patent albo trick w dziedzinie sprzedaży?

Nic z tych rzeczy.

Sprzedaż liczy sobie prawie tyle samo lat co ludzkość.

Nic naprawdę nowego, żadne nowe odkrycie w tej dziedzinie,

odkrycie o epokowym znaczeniu, nie zostało na świecie w ciągu

ostatnich lat dokonane.

Większość rzeczy z zakresu sprzedaży jest znana od bardzo dłu-

giego czasu.

Dlatego też w psychologii sprzedaży jest kilka reguł, zasad

0 podstawowym, fundamentalnym znaczeniu. Wszystkie pozo-

stałe są tylko formą przekształconą.

1 właśnie przyswojenie sobie tych reguł to ważne i prawdziwe

zadanie treningu sprzedaży, zadanie dużo ważniejsze niż wyszu-

kiwanie nowych wyrafinowanych trików.

Jakie są te fundamentalne zasady?

1. Przedmiotem sprzedaży nigdy nie jest produkt sam

w sobie, lecz idea - idea usługi, idea zaspokojenia ży-

czeń klienta.

2. Każdy produkt po to, aby być sprzedawalnym, musi

zawierać w sobie odpowiedź na materialne, ale przede

wszystkim „ludzkie"podstawowe potrzeby klienta.

3. Tylko niewielu zakupów dokonuje się, bazując na

rozwadze i rozsądku.

4. Ludzka bierność (inercja, bezwład) to największy wróg

i równocześnie najsilniejszy sprzymierzeniec sprze-

dawcy.

5. Energiczny i dynamiczny sposób sprzedaży to nie to

samo co agresywny i przeprowadzany z dużą presją

(„high pressure").

6. Żaden produkt nie jest kupowany tylko i wyłącznie

z powodu swoich wspaniałych cech.

7. Cena jako taka rzadko sama decyduje o tym, czy doj-

dzie do zakupu, czy też nie.

8. W większości przypadków klienci nie interesują się

twoją ofertą i twoimi propozycjami, trzeba ich dopie-

ro aktywnie nimi zainteresować.

9. Zwycięstwo nad klientem za pomocą argumentów czy

dyskusji przekłada się często na porażkę w sprzedaży.

10. Rozmowa sprzedaży, w której klient nie zgłasza żad-

nych zastrzeżeń, rzadko kończy się sukcesem.

11. Wiele prób sprzedaży skończyło się, zanim się rozpo-

częty.

12. Proces sprzedaży składa się z reguły z czterech psy-

chologicznych części, które są łatwe do odróżnienia.

13. Części te odpowiadają sześciu taktycznym stopniom

sprzedaży.

14. Jedna nieznaczna zmiana kilku słów w jednym zda-

niu rozmowy sprzedaży może zadecydować o zakupie.

. Rozmowy z pojedynczym kientem są coraz częściej

zastępowane poprzez rozmowy grupowe.

16. Klient nie zawsze ma rację.

Każdej z tych szesnastu reguł poświęcony jest jeden rozdział

książki (poza punktem 12, który został omówiony w czterech).

Czy możesz zostać rzeczywiście dobrym sprzedawcą?

Nie sądź, że wszyscy ludzie, którzy mają trochę pojęcia o obsłu-

dze klienta czy też znaj ą produkt, mogą dzięki kursom, lekturze

książek czy też wytężonej pracy zostać prawdziwymi sprze-

dawcami. Przyjmowanie zamówień nie jest żadną sztuką. Praw-

dziwe sprzedawanie wymaga profesjonalnych umiejętności.

Niestety, niewielu ludzi to dostrzega.

Sprzedaż nie jest też zawodem, którego można się nauczyć

w oka mgnieniu. Wymaga on gruntownej wiedzy, jak każdy za-

wód. Nie da się go wykonywać tylko dlatego, że komuś przesta-

ła się podobać praca za biurkiem, lub też wierzy, iż w ten sposób

szybko dojdzie do ogromnych pieniędzy. Również sen o lukra-

tywnym przedstawicielstwie czy agencji spełnia się tylko w ma-

rzeniach laików. Sprzedawanie to zawód, wręcz powołanie,

wymagające pracy, która wielu ludziom nie „leży": sprzedawca

musi czuć się dobrze w pierwszych kontaktach i rozmowie

z ludźmi, niekoniecznie marzącymi o tym, żeby go wysłuchać,

musi też umieć przekonać ich o „ich" potrzebach, których często

nie są świadomi i najczęściej nie chcą na nie wydawać żadnych

pieniędzy. Dodatkowo musi być taktowny, przyjazny i energicz-

ny oraz wystarczająco uparty, aby zbudować, nierzadko „wbrew

woli" klienta, nić porozumienia - kontakt. I to taki, którego

klient nie będzie później żałował.

Chodzi właśnie o ten cel, który trzeba osiągać nie tylko jedno-

razowo, lecz niezliczoną ilość razy dzień po dniu, miesiąc po

miesiącu, rok po roku.

Te właśnie wymagania są najczęściej powodem niezadowolenia

adeptów sztuki sprzedaży. A owo wewnętrzne niezadowolenie

bywa bardzo często przyczyną braku sukcesu.

Kto jednak jako sprzedawca jest przeniknięty swoją rolą i spra-

wia mu ona przyjemność, ten nie pracuje bez sukcesu. A jeśli

ponadto jest gotowy i zdecydowany na poznawanie i uczenie się

nowych i skutecznych metod pracy, będzie coraz lepszym

sprzedawcą.

Dlaczego sprzedawcy osiągają mniej, niż sami sobie założyli?

Dlaczego osiągają mniej, niż zakładają ich przełożeni?

Dlaczego tylu kierowników sprzedaży skarży się na słabą wy-

dajność swoich sprzedawców?

Oto główne powody tego stanu rzeczy:

1. Wielu i to nie tylko doświadczonych i rutynowanych sprze-

dawców starej szkoły wierzy, że mają „własną metodę" (gdzie

słowo „własna" oznacza najczęściej „żadna", czyli podejście

bez jakiejkolwiek metody), która jest jedyną prawidłową. „Nikt

nie może mieć lepszego pojęcia o mojej pracy niż ja. W końcu

robię to już parę lat". Dlatego odrzucają doświadczenia i naukę

innych - sami „wiedzą najlepiej".
2. Winę za niepowodzenia sprzedawcy przypisują chętnie innym,

np. klientowi, produktowi, czasom, obszarowi działania, ko-

niunkturze - tylko nie sobie! Wskutek tego brakuje im niezbędnej

dozy samokrytyki, która umożliwia odkrycie prawdziwych przy-

czyn. To bezkrytyczne podejście powoduje, że sprzedawcy ci nie

uczą się na własnych błędach.

3. Wielu sprzedawców zadowalając się tym, że nie otrzymali

bezpośredniej odmowy, zapomina o tym, iż nie zdobyli również

zamówienia, i przystają na niepewne „następnym razem".
4. Olbrzymia większość sprzedawców jest dużo gorszymi psycho-

logami sprzedaży niż myślą. Przeceniają swoją wiedzę o ludziach

i traktują klientów niewłaściwie, w ogóle tego nie zauważając.

Przy tym są tak zajęci sobą i zarozumiali, że jeszcze winą za to

niepowodzenie obciążają klienta.
5. Tylko niewielu sprzedawców poddaje się systematycznemu

treningowi sprzedaży (czy też raczej są do tego zobligowani),

który zawiera kontrolę metod i wyników z codziennej praktyki.

Taki trening to nie dziecinna zabawa. Chodzi bowiem o to, aby

zdobyć wiedzę, rozwinąć zdolności i wykształcić w sobie odpo-

wiednią postawę.

Proszę więc, nie czytaj tej książki tak, jak czyta się romanse czy

powieści.

Zarezerwuj sobie czas na każdy rozdział. Przeczytaj go wielo-

krotnie. Miej przygotowany w zasięgu ręki ołówek czy marker,

aby zaznaczać to, co jest specjalnie ważne!

Przykłady do tej książki zaczerpnięte zostały z licznych branż.

Dają się jednak przełożyć z sensem na twoją branżę lub twoje

zajęcie.

W sprzedaży, w działalności tak bogatej w ciągle nowe odmiany,

ciągle nowe problemy, w której tak wielką rolę odgrywa przypadek

i nieobliczalne elementy, będą zdarzały się sytuacje, w których po-

stępując dokładnie odwrotnie do wskazówek zawartych w tej

książce, możesz osiągnąć w konkretnych okolicznościach sukces.

Nie wyciągaj jednak z tego pochopnych, fałszywych, a co gorsza

wygodnych wniosków. Ta niespotykana różnorodność ciągle zmie-

niających się sytuacji jest niezwykle pożądana. Wypracowanie

i wypróbowanie w ten sposób tej czy innej techniki sprzedaży

w konkretnych nadarzających się sytuacjach tworzy mocne i bez-

pośrednie osadzenie danej techniki w praktyce i jest niezwykle ko-

rzystne. To wypracowanie i wypróbowanie zostało przeprowadzo-

ne przez najlepszych z tysięcy sprzedawców pracujących zarówno

wewnątrz kraju, jak i za granicą.

Każdy rozdział w tej książce rozpoczyna się czterema pytaniami

kontrolnymi oraz pięcioma problemami zaczerpniętymi z prak-

tyki. Jeśli potrafisz odpowiedzieć zadowalająco na te cztery py-

tania kontrolne oraz rozwiązać następujące po nich problemy,

oznacza to, że rozdział ten nie zawiera dla ciebie nic nowego

i możesz przejść do następnego. Jeśli jednak dojdziesz do wnio-

sku, że możesz przeskoczyć w ten sposób wszystkie rozdziały, to

albo jesteś perfekcyjnym sprzedawcą, o jakiego wszyscy się bi-

ją, albo nie masz w sobie najmniejszej dozy samokrytyki.

Problemy przytoczone na początku każdego rozdziału powinie-

neś umieć rozwiązać co najmniej po przeczytaniu tegoż roz-

działu. Rozwiązania są albo bezpośrednio podane w tekście,

albo z niego jasno wynikają. Takie podejście służy pozyskiwa-

niu praktycznych korzyści płynących z przykładów i doświad-

czeń innych, a przy tym dokonaniu samokontroli i samooceny.

Chodzi też o to, czy sam i w jakim stopniu potrafisz znaleźć roz-

wiązania tych problemów. Taka świadomość pomoże zaprogra-

mować indywidualny tok nauki. Poza tym problemy te mogą

być poruszane w trakcie treningów sprzedaży, w czasie spotkań

wewnątrzfirmowych jako temat do dyskusji o sprzedaży czy

wreszcie wyznaczane jako własne zadania do wykonania.

Kilka uwag, aby uniknąć nieporozumień co do pojęcia „sprze-

dawca":

1. Jako „sprzedawcę" traktujemy zarówno mężczyznę, jak i ko-

bietę, która wykonuje ten zawód.

2. Pojęcie „sprzedawca" określa czynność sprzedaży również,

jeżeli jesteś reprezentantem, przedstawicielem, agentem, do-

radcą, współpracownikiem czy menedżerem.

3. Cała wiedza zawarta w tej książce jest wynikiem doświad-

czeń własnych, a także zebranych w trakcie nauki i kształce-

nia sprzedawców różnych branż i obszarów działania. Od

czasu pierwszego nakładu minęło prawie pięćdziesiąt lat

i niektóre rzeczy w związku z tym zmieniły się, jak np. świat

zewnętrzny, sposób kontaktów z klientami oraz rola sprze-

dawcy, od którego wymaga się teraz większej odpowiedzial-

ności i - wyrozumiałości. Dlatego też wydanie to zostało

w pełni zaktualizowane i opracowane przeze mnie pod ką-

tem najnowszych doświadczeń zaczerpniętych od 400 000

sprzedawców w 30 krajach. Do tego dochodzą doświadczenia

moich 650 kolegów - wszystkich, którzy pracują w 50 filiach

Mercuri Goldmann Internationalen Trainingszentren na całym

świecie. Popularność tej książki w skali światowej potwierdza

jej wartość. Jestem pewien, że wiedza w niej zawarta będzie

pomocna również tobie.

Heinz M. Goldmann

Geneva, listopad 2001

Rozdział I

Czy możesz odpowiedzieć na te cztery pytania?

l. Co oznacza: „sprzedać ideę produktu"?

2. Czy „sprzedaż idei" jest tym samym, co sprzedaż projektu czy usługi?

3. Czy mógłbyś jednym zdaniem zdefiniować zadanie sprzedawcy?

4. Czy „sprzedaż idei" może być stosowana w przypadkach

sprzedaży pośrednikom?

Czy umiesz rozwiązać pięć następujących problemów?

Pan Rolnicki sprzedaje bardzo sprawne komputerowe

oprogramowanie magazynowo-księgowe w średniej kla-

sie cenowej. Zna dobrze to oprogramowanie od strony technicz-

nej już od dłuższego czasu. Poza tym sam wygląd zewnętrzny

pana Rolnickiego budzi zaufanie. Jest w trakcie spotkania z sze-

fem księgarni, którego firma jest potencjalnym klientem.

„Chciałbym zaprezentować panu najnowszą wersję programu

księgującego, można o nim bez przesady powiedzieć, że to naj-

lepszy program dostępny na rynku". Prezentuje dalej, mówiąc

jak zawsze rzeczowo o wielu technicznych korzystnych szcze-

gółach programu. Klient, jak wielu innych wcześniej, daje temu

wszystkiemu wiarę, do sprzedaży jednak nie dochodzi.

Czy coś ci świta? Co powinien robić inaczej?

Pan Kalicki jest bardzo energicznym agentem ubezpiecze-

niowym. Działa od dziesięciu lat ze zmiennymi wynika-

mi. Codziennie odwiedza około sześciu klientów, nad którymi

intensywnie pracuje. W jego firmie oceniają go jako trochę jed-

nostronnego i niekoniecznie najskuteczniejszego. Mógłby go-

dzinami rozprawiać o ubezpieczeniach. Często jednak zauważa,

że klienci jego zachowują się tak, jak gdyby mieli już pozawie-

rane wszystkie najnowsze polisy, i nie wykazują żadnej ochoty

omawiania z nim swoich problemów.
Co i gdzie szwankuje?

Inżynier Prawieki reprezentuje dużą fabrykę przemysłu

maszynowego. Sprzedaje przenośniki taśmowe. Przez

sześć miesięcy odbywał studia specjalistyczne z tego zakresu.

Dodatkowo wraz z pomocą konstruktora przeprowadził próby

techniczne różnych przenośników, które zakończyły się interesu-

jącymi wynikami. Wyniki te inżynier Prawieki uczynił głównym

tematem w trakcie swoich wizyt u klienta. Klienci wykazują

co prawda zainteresowanie, lecz nie daje się w nich wzbudzić

chęci zakupu.
Czy Prawieki wybrał dobrą drogą?

Pan Mostowski, dawny kierowca rajdowy, uczynił szyb-

kie samochody i motocykle „oczkiem w głowie" swego

życia. Od lat jest sprzedawcą samochodów, lecz nie udało mu

się do tej pory zbliżyć swoimi wynikami do konkurentów. We

współzawodnictwie rzadko kiedy jest wyżej niż trzeci od końca

na liście rankingowej, pomimo że zna się na samochodach le-

piej niż którykolwiek z jego kolegów.
Może zna się za bardzo na samochodach? Czy to może być przy-
czyną?

a) Dwa biura podróży umieściły w tym samym czasie

ogłoszenie o wycieczkach do Włoch. Wycieczki obu biur

zawierały podobny plan i były zbliżone cenowo. Ich reklamy

zostały dobrze opracowane technicznie i dobrze usytuowane.

Hasło pierwszego biura brzmiało: „Wycieczka towarzyska do

Włoch", drugiego: „Przeżyj zimą wiosnę w Italii".

b) Na targach wystawione zostały różne typy zmywarek do na-

czyń. Jedna z nich została zaopatrzona w wywieszkę z napisem:

„X-zmywarka do naczyń - najnowszy cud techniki, pełny automat

dla kuchni". Na zmywarce konkurencji był napis: „Od teraz wy-

starczy tylko wcisnąć guzik".

c) Jedna maszynka do golenia proponowana była ze sloganem:

„Elektryczne golenie gwarantuje gładkość", inna: „Czy chcesz

w trakcie golenia czytać gazetę?"

d) Krem do twarzy wystawiono z hasłem: „Najlepszy krem poran-

ny, jaki kiedykolwiek wyprodukowano". Hasło innego brzmiało:

„I twoja skóra może być delikatniejsza".

e) Komplet bardzo ostrych ząbkowanych noży w jednym sklepie:

„Noże nowego typu, które rzeczywiście kroją". W innym „Nare-

szcie kruche steki".

Które z argumentów wydają Ci się bardziej prosprzedażowe,

pierwsze czy drugie, i dlaczego?

Towar czy produkt jest kupowany w celu zaspokojenia konkretnej

potrzeby. To tylko środek do celu. Dlatego też sprzedawca nie po-

winien proponować klientowi towaru, raczej kłaść nacisk, by za

pomocą tego towaru (produktu) wzbudzić pożądanie, pragnienie

zakupu, a następnie je podtrzymywać lub podsycać.

Towar sam w sobie ma znaczenie drugorzędne. Najważniejsza jest

idea (cel), który za tym produktem stoi.

Nie oprogramowanie

Nie polisa ubezpieczeniowa

Nie przenośnik taśmowy

Nie samochód, typ,
luksusowy model

Nie wycieczka towarzyska

Nie zmywarka do naczyń

Nie elektryczna maszynka
do golenia

Nie kosmetyczny preparat

Nie sztućce

lecz idea racjonalnej i szybkiej pracy biu-

rowej, absolutnej niezawodności w księ-

gowaniu jest przedmiotem sprzedaży

lecz chęć zabezpieczenia się na starość

oraz chęć zabezpieczenia przed ryzykiem

lecz sprawniejsza produkcja

lecz lepszy i wygodniejszy sposób przemie-
szczania się

lecz przeżycie zimą wiosny

lecz ulga w pracy domowej

lecz oszczędność czasu

lecz piękniejsza skóra

lecz więcej przyjemności w jedzeniu

Pomyśl teraz o twoich produktach - i o stojących za nimi rzeczy-

wistych obiektach sprzedaży.

Istnieje tyle samo idei (pomysłów), które spowodowały powsta-

nie danego produktu, ile ludzkich pragnień, marzeń i potrzeb

w tym zakresie. Sam towar to martwy przedmiot. Tym, co go

ożywia, są jego właściwości służenia klientowi i zaspokajania

jego potrzeb. Jest więc jasne, że praca w sprzedaży będzie ła-

twiejsza i bardziej użyteczna, jeżeli zamiast towaru będziemy

sprzedawać: oszczędność, bezpieczeństwo, użyteczność, wygo-

dę. Jeśli się dobrze przyjrzymy, to w rzeczywistości różnica ta

odbija się bezpośrednio w rezultatach pracy tych sprzedawców,

którzy sprzedają „towar", na korzyść tych, którzy nauczyli się

sprzedawać „ideę" stojącą za danym towarem (produktem). Tu

najlepiej odróżnia się sprzedawca pierwszej klasy od sprzedaw-

cy średniego.

Przedmiotem sprzedaży nie są:

meble

gotowe potrawy

żel do układania włosów
ubranie

lecz idee, pomysły na np.:

przytulność

szybkie przyrządzanie, dobre jedze-

nie

wygląd
samopoczucie

kursy, nauka
losy na loterii
podróże
kosiarka do trawy

maszyna do szycia

opakowanie
maszyny przemysłowe

sukces w zawodzie
nadzieja na wygraną
wakacyjne przeżycia

piękny ogród
spędzenie wolnego czasu

niedrogie i według własnego gustu
ubrania

nieuszkodzona dostawa

racjonalna produkcja

Idea, którą prezentujemy wraz z produktem, może być dla róż-

nych klientów różna, ponieważ motywy kupna wynikają z indy-

widualnych cech kupujących ludzi. Tak więc dla jednego klienta

samochód będzie lokatą kapitału, dla drugiego sprawą prestiżu,

dla trzeciego sportowym zajęciem, dla czwartego wygodnym

środkiem transportu dzieci do szkoły itd. Najczęściej jakiejś linii

towarowej (grupie towarowej) odpowiada jakaś linia idei (po-

mysłów), którą sprzedawca musi poznać i wyuczyć się jej, aby

móc z niej czerpać korzyści.

W tym miejscu słyszy się od sprzedawców, którzy mają do czy-

nienia z pośrednikami, następujący argument: „Mój klient kupu-

je po prostu materiały, a nie wygląd, prestiż czy bezpieczeństwo,

przecież nie ma zamiaru tego używać sam, chce to sprzedać da-

lej! On nie kupuje idei". Czy jest to słuszny argument? Nie, po-

nieważ pośrednik w jeszcze mniejszym stopniu jest nabywcą

towaru. On nie kupuje materiału, garnków, przypraw, odbiorni-

ków telewizyjnych, maszyn czy farb malarskich - on kupuje ideę

sukcesu w sprzedaży, ideę zysku! To droga dotarcia do pośredni-

ka! Im bardziej sprzedawca koncentruje się na pomocy pośredni-

kowi w jego sprzedaży, tym lepiej i łatwiej prowadzi własną

sprzedaż.

I jeszcze coś. Cały czas masz do czynienia z ludźmi. Ludzie ma-

ją problemy. Prywatne, zawodowe, własne, czyjeś. Każde przed-

siębiorstwo, każdy dział, każde stanowisko jest naszpikowane

nierozwiązanymi problemami. Wydajność, oszczędność, racjona-

lizacja, poprawa opłacalności, zmniejszanie kosztów i tak dalej.

Każda myśl, każda idea, którą możesz w tym miejscu sprzedać,

to rozwiązanie problemu. Tobie to również pomoże, jeśli będziesz

proponował konkretne korzyści ze swojej oferty. Pomyśl o tym

wtedy. To się opłaca.

W następnych rozdziałach natrafisz na różnorodne sytuacje

sprzedaży. Analizując je, stwierdzisz, że ciągle powracająca idea

przydatności danego towaru (produktu), a nie towaru samego

w sobie, ma decydujący wpływ na rezultat sprzedaży. Dlatego

skontroluj gruntownie siebie - czy używasz rzeczywiście zasad

sprzedaży idei w praktyce? Co mówisz klientowi? Jaki jest twój

najważniejszy argument? Jak wprowadzasz nowy produkt? Jakie

są twoje pierwsze słowa? Czy mówisz o swoim produkcie? Czy

mówisz o spełnieniu życzeń klienta? Tylko niewielu sprzedawców

opanowało zasady sprzedaży „idei". W trakcie badań międzynaro-

dowych okazało się, że tylko jeden na ośmiu sprzedawców opano-

wał tę zasadę.

Zapewne i ty mówisz zbyt wiele na temat swojego produktu,

a zbyt mało o idei, która za tym produktem się kryje. Czyż nie?

Sprzedawać - znaczy przekonywać ludzi o pożytku płynącym.

z proponowanej usługi czy produktu. Chodzi również o to, aby

w praktyce czynić to z własnej inicjatywy. Taki sposób sprzeda-

ży decyduje o różnicy pomiędzy zbieraniem zamówień a wła-

ściwym sprzedawaniem, ponieważ w sprzedawaniu cały ciężar

kładziony jest na słowo przekonać. Wynika z tego jasno, że

przedmiotem sprzedaży nie musi być koniecznie jakiś konkret-

ny materialny towar. Mogą to być równie dobrze usługi, progra-

my robocze, projekty, kontakty czy też inne dobra. Z punktu

widzenia psychologii sprzedaży nie ma zasadniczej różnicy po-

między sprzedażą konkretnych towarów lub propozycji a nieko-

mercyjnymi produktami (np. wspólną wycieczką, udziałem

w święcie jakiejś organizacji, inicjatywie obywatelskiej) czy też

sprzedażą własnej osoby (szukanie pracy, podwyżka wynagro-

dzenia, awans). We wszystkich tych przypadkach wnioskodaw-

ca czy proponujący jest sprzedawcą, który chce przekonać

swego rozmówcę, że opłaca się jego propozycję przyjąć. Osoba

taka sprzedaje właśnie ideę jakiejś rzeczy.

Czy to jako szef browaru organizujesz wspólną z innym bro-

warem reklamę piwa, czy jako mąż chcesz przekonać żonę

o tym, że nie należy dłużej zwlekać z zaproszeniem rodziny K.

na obiad, czy też jako naczelny inżynier wydajesz polecenia

robotnikom, czy bierzesz udział w negocjacjach płacowych,

czy piszesz podanie o stypendium zagraniczne: ciągle obowią-

zuje zasada: „przekonać", ciągle jesteś sprzedawcą! Umiejęt-

ność przekonywania to warunek sukcesu w każdej pracy

i w każdym zawodzie. Czy jeszcze budzi zadziwienie fakt, że

dobrzy sprzedawcy radzą sobie równie wspaniale w innych ob-

szarach życia?

Każdy człowiek odnosi korzyści z wiedzy o sprzedaży.

Ileż wspaniałych propozycji, projektów, planów, zamiarów, prac

i trudu poszło na marne tylko z powodu braku zdolności i umie-

jętności ich sprzedania.

Od profesjonalnego zawodowego sprzedawcy wymagana jest

w jeszcze większym stopniu umiejętność sprzedaży idei. W prze-

ciwnym wypadku trudno liczyć na prawdziwe sukcesy.

Czy teraz umiesz już odpowiedzieć na pytania wprowadzające

i rozwiązać pięć problemów z początku rozdziału?

Jeszcze raz: Przedmiotem sprzedaży nie jest produkt, lecz idea!

Jako sprzedawca musisz to rozumieć i zgodnie z tym postępo-

wać!

Rozdział II

Czy możesz odpowiedzieć na te cztery pytania?

l. Czy znasz związek między potrzebami a motywami zakupu?

2. Czym są „potrzeby uwarunkowane" i jakie jest ich szczególne znaczenie

z punktu widzenia taktyki sprzedaży?

3. Czy wszyscy klienci mają takie same „potrzeby pierwotne"?

4. Co oznacza w sprzedaży „potrzeba bycia ważnym"?

Czy umiesz rozwiązać pięć następujących problemów?

Fabryka produkuje maszyny do pisania wyróżniające się

istotną innowacją konstrukcyjną epokowej rangi. Tak

technicznie zaawansowanego produktu w tej branży nie było do

tej pory. Jednak produkcja musiała zostać wstrzymana, ponie-

waż maszynistki nie chciały ich używać.
Prawdziwe usprawnienie produktu zostało przyjęte negatywnie.

Jak możesz to wytłumaczyć?

Fabryka samochodów wyposaża za niewielką dopłatą pro-

dukowane przez siebie samochody sportowe w automa-

tyczną skrzynię biegów. Oferta jednak trafia w próżnię. Wyniki

sprzedaży tego udogodnienia są rozczarowujące. Prawie wszyscy

klienci wybierają rozwiązanie z ręczną dźwignią zmiany biegów.

W szwajcarskim kurorcie zimowym o względy ekskluzyw-

nych gości zabiegało wiele restauracji i barów. W trakcie

tego współzawodnictwa jedna z dopiero otwartych luksusowych

restauracji przegrała mimo swojego drogiego i hipereleganckiego

wystroju. W przeciwieństwie do tego, właściciel najbardziej

obleganego lokalu nawet nie próbuje ukryć faktu, że budynek,

w którym mieści się teraz jego restauracja, służył niegdyś za obo-

rę. W dalszym ciągu styl jej urządzenia ma w sobie coś z obory.

I pomimo iż jest wyposażona w prymitywne miejsca do siedze-

nia, stale przyciąga eleganckich i ekskluzywnych gości.

Jak można wyjaśnić postawę gości tej restauracji? Czy widzisz tu

punkty wspólne z twoją sprzedażą?

Inżynier Wielowski sprzedaje zegary kontrolujące czas

pracy. W niektórych dużych fabrykach odnosi sukces.

Wierny starej zasadzie, że bardziej opłaca się pracować nad sta-

łymi klientami, zamierza również w biurach tych samych fabryk

zaproponować zegary do kontroli czasu pracy. Jego argumenty

sprzedaży są w zasadzie takie same: lepszy przegląd sytuacji,

obiektywna kontrola czasu pracy, podstawa do łatwiejszej oceny

pracownika itp. Jednak oferta jego spotyka się z dużym oporem.

Najczęstsze argumenty przeciw to: „Kontrola czasu pracy w biu-

rach jest niepotrzebna i nie ma sensu wydawać na takie systemy

pieniędzy". Wielowski stoi przed zagadką. Zastanawia się, jaka

może być przyczyna tkwiąca za tymi argumentami, zwłaszcza

że punktualność w biurach pozostawia wiele do życzenia. Opór

bowiem nie leży w pierwszej linii w postawie dyrekcji. Jeden

z kolegów inżyniera Wielowskiego uważa, że sprzedaż urzędni-

kom i technikom to dwie różne sprawy.
Na czym polega problem?

Sprzedaż maszyn zawsze wymaga od sprzedawcy przepro-

wadzenia obszernych prac badawczo-przygotowawczych.

Rozumie to inżynier Jedwabny pertraktujący od kilku miesięcy

z inżynierem naczelnym i jego kolegami warunki kontraktu na

sprzedaż turbiny do jednej z elektrowni. Wyniki badań pozwalają

mu na przekazanie szefostwu elektrowni dobrej ł w każdym

szczególe przemyślanej ekspertyzy o dotychczas stosowanych

rozwiązaniach. Inżynier Jedwabny jest przekonany, że włożona

w ekspertyzę praca przyczyniła się do sporządzenia rzetelnej i po-

żytecznej opinii, na podstawie której zarząd powinien, nie zasta-

nawiając się długo, podjąć decyzję o zakupie nowej turbiny.

Zamiast tego stwierdza ze zdziwieniem, że zarząd wysuwa zupeł-

nie nieusprawiedliwione zarzuty pod adresem jego oferty oraz

zwraca uwagę na mało istotne szczegóły. Ogarniającą go nerwo-

wość udaje mu się w ostatnim momencie opanować i wtedy od-

krywa swój błąd, natury psychologicznej. Błąd, który popełniał

już wcześniej. Staje się dla niego jasne, że myśl logicznie popraw-

na może nie być poprawna psychologicznie.

Czy możesz wyciągnąć z tego jakieś wnioski dla swojej sprzedaży?

Sprzedawcy rzadko uczestniczą w podejmowaniu decyzji, jakie

produkty należy zakupić czy wyprodukować, bądź też, w jakie

się zaopatrywać. Najprawdopodobniej w tym leży przyczyna

wielu niesprzedawalnych produktów na rynku. A właśnie sprze-

dawcy są często jedynymi ludźmi, którzy mają bezpośredni i cią-

gły kontakt z grupami potencjalnych klientów. Wskutek tego

grzechu zaniedbania powstaje jeszcze jeden poważny problem:

sprzedawca skłonny jest szybko, bo już po kilku nieudanych

próbach sprzedaży, stwierdzić, że towar jest niesprzedawalny,

ponieważ decyzja o produkcji czy zakupie została podjęta bez

jego udziału. Dlatego też chce się wymigać od tego niełatwego

przecież wysiłku, który jest niezbędny przy wprowadzaniu no-

wości na rynek. Reakcja taka może przerodzić się nawet w pa-

sywny bojkot: sprzedawca chce udowodnić niesprzedawalność

takiego towaru. Uniknie się tego rodzaju nastawienia sprzedawcy,

jeśli uczyni się go współodpowiedzialnym poprzez wciągnięcie

go już w fazę produkcji czy zakupu.

Czego pragnie Warunkiem sprzedawalności jakiegoś produktu jest to, by

człowiek? odpowiadał on na jedną z podstawowych potrzeb człowieka.

Wyjątek stanowią produkty należące do grup towarów tzw.

potrzeb warunkowych, tzn. produkty, które nabywane są po to, aby

inny towar wytworzyć, sprzedać czy skonsumować (np. surowce,

środki produkcji przemysłowej). Lecz jeżeli nawet przy wybiera-

niu produktu z tej grupy nie grają roli potrzeby główne człowieka,

to pomimo wszystko grają one rolę przy wybieraniu źródła

zakupu czy sprzedawcy. W sytuacji gdy oferta produktów na tym

rynku jest coraz bardziej zbliżona i nie widać żadnych znaczących

różnic między produktami, muszą zaistnieć decydujące czynniki

psychologiczne, które przeważą przy wyborze dostawcy, jak np.

kontakt ze sprzedawcą, długa współpraca czy tym podobne

(proszę porównać z rozdziałem III).

Wszyscy ludzie mają w zasadzie bardzo podobne cele, życze-

nia, pragnienia, np. pragnienie bycia bogatym, podziwianym

przez innych, chęć odniesienia sukcesu, utrzymania dobrego

stanu zdrowia itd. Wszyscy dążymy do osiągnięcia tych celów,

które nadają sens naszemu życiu. Są to cele, życzenia, pragnie-

nia, wpływające na nasze działania i reakcje również wtedy,

kiedy występujemy w roli kupującego (decydują o naszym za-

chowaniu w trakcie dokonywania zakupu).

Produkt, który odpowiada naszej potrzebie wygody (np. zmywar-

ka do naczyń), czy produkt, który wzmaga naszą atrakcyjność

w oczach innych (np. ubranie), coś, co oszczędza nam pieniądze

czy siłę roboczą (np. kserokopiarka), coś, co służy poprawie stanu

naszego zdrowia (np. bogate w witaminy jedzenie), coś, co zaspo-

kaja naszą potrzebę rozrywki (np. przyrządy sportowe), krótko

mówiąc - wszystkie przedmioty, które spełniają nasze osobiste

potrzeby i życzenia, zawsze znajdą swój rynek.

To, na ile da się te przedmioty spieniężyć, zależy m.in. od umie-

jętności sprzedawcy. Od umiejętności „sprzedaży idei" tego

produktu, a więc zdolności sprzedawcy do wyszukania kwinte-

sencji idei, tej, która zaspokaja jakąś podstawową potrzebę

przyszłego klienta.

Ile jest „podstawowych (pierwotnych) potrzeb"? Teorie na ten te-

mat są rozbieżne. Jedne mówią, że są tylko dwie, inne, że istnieją

dziesiątki „potrzeb podstawowych". Jedna z list wymienia ich na-

wet 68. Podane poniżej zestawienie (bez ambicji do naukowej do-

kładności) wymienia najważniejsze potrzeby rozpoznane na

użytek sprzedaży:

1. Poczucie ważności (wpływy, prestiż, pozycja, uznanie, popular-

ność), miłość do siebie, dążenie do współzawodnictwa, dążenie do

władzy, potrzeba działania (pracy twórczej, pracy zawodowej),

dążenie do osiągnięcia statusu (zewnętrzne oznaki pozycji), imito-

wanie (naśladowanie wzorów).
2. Seksualność - miłość (męskość lub kobiecość, wygląd, erotyzm).

3. Potrzeba oparcia (towarzystwo, kontakt, rodzina, przyjaźń, po-

ciąg, sympatia).
4. Instynkt samozachowawczy i dążenie do zachowania zdrowia

(ochrona przeciw chorobom i starości).
5. Chęć zysku (posiadanie, zarobek, kolekcjonerstwo, sukces fi-

nansowy, wygrana).
6. Ciekawość (nauka, eksperymentowanie).
7. Potrzeba wygody (wypoczynek, lenistwo, ułatwienia w pracy).

8. Potrzeba bezpieczeństwa (zabezpieczenie przed ryzykiem,

stratą, lękiem, obawą i niepokojem).

Dla konstruktywnie pracującego sprzedawcy jest jasne, że musi

swoją taktykę sprzedaży zgrać z podstawowymi potrzebami

klientów.

Niewiele jest sytuacji sprzedaży, w których kupujący nie znaj-

duje się pod wpływem własnego poczucia ważności, do które-

go sprzedawca mógłby apelować. Przemyśl głębiej ten punkt

oraz jego praktyczne znaczenie. Więcej na ten temat w następ-

nym rozdziale.

Pięć problemów z początku rozdziału zostało już prawdopodob-

nie przez ciebie rozwiązanych. Dlaczego technicznie zaawanso-

wana, w pełni automatyczna maszyna do pisania nie stała się

hitem sprzedaży? Ponieważ ludzka inercja (bezwład, lenistwo),

którą znamy wszyscy, w tym konkretnym przypadku niechęć do

zmian i przestawienia się na nowy system, objawiła się w aktyw-

nym i pasywnym oporze. Wszyscy wprawdzie zgodzili się, że

nowa maszyna w ciągu kilku tygodni przyczyniłaby się do

zwiększenia wydajności i szybkości pracy, lecz wymagałoby to

naprawdę sporego wysiłku ze strony pracowników.

Automatyczna skrzynia biegów nie trafiła do klientów, ponie-

waż byli zdania, że zmniejszy ona przyspieszenie oraz odbierze

przyjemność ręcznego sterowania biegami.

Nic dziwnego, że luksusowa restauracja została daleko w tyle za

restauracją urządzoną w dawnej oborze, ponieważ właścicielom

tej drugiej udało się stworzyć przytulną atmosferę, wzmocnioną

poprzez efekt kontrastu, i przyciągnąć rozpieszczonych gości,

dla których luksus nie stanowił już żadnej atrakcji.

Prawdziwy opór przeciwko wprowadzeniu kontroli czasu pracy

w biurach pochodził w pierwszej linii od pracowników biuro-

wych. Zarząd nie był dostatecznie zmotywowany do jej wpro-

wadzenia, ponieważ możliwą korzyść uważał za tak niewielką,

że nie zrównoważyłaby ona ewentualnych konfliktów. Kontro-

la czasu to zawsze drażliwy temat i łatwo można zranić poczu-

cie godności własnej pracowników, którzy tej kontroli mieliby

zostać poddani. Opór taki musi sprzedawca najpierw rozpoznać

i stawić mu czoło, a dopiero potem sprzedawać.

Nie tylko bowiem przedmiot sprzedaży musi zaspokajać nasze pod-

stawowe potrzeby, lecz również samo przeprowadzenie procesu

sprzedaży. Silne poczucie ważności właściwe nam wszystkim spra-

wia, że jako klienci czasem stawiamy bezprzedmiotowe, małostko-

we i bezzasadnie krytyczne zarzuty. Oferta może być zbyt dobra lub

zbyt doskonała i może wywołać poczucie niższości. To poczucie

niższości odbiera czasami klientowi radość uczestnictwa w intere-

sującym projekcie, co z kolei może doprowadzić do poczucia wy-

obcowania i braku identyfikacji z projektem (porównaj rozdział IX).

We wszystkich pięciu przypadkach porażka miała tę samą przy-

czynę: oferta produktu nie uwzględniała w swojej zawartości

i formie dominującej potrzeby nabywców - potrzeby bycia

ważnym. Celem tego rozdziału było właśnie zwrócenie uwagi

na konieczność lepszej i bystrzejszej obserwacji zarówno moty-

wów działania, jak i reakcji klienta.

Czy teraz umiesz już odpowiedzieć na pytania wprowadzające

i rozwiązać pięć problemów z początku rozdziału?

Im bardziej twoja oferta odpowiada podstawowym potrzebom

ludzi, tym łatwiej daje się sprzedawać. Wielką rolę gra przy tym

również sposób sprzedaży stosowany przez sprzedawcę.

Rozdział III

Czy możesz odpowiedzieć na te cztery pytania?

l. Kiedy dochodzi do reakcji emocjonalnych przy sprzedaży

dóbr przemysłowych?

2. Dlaczego tyle reakcji emocjonalnych odbieranych jest

jako reakcje kierowane rozsądkiem?

3. Jakie okoliczności decydują o tym, które z dwóch

konkurujących przedsiębiorstw, proponujących ten sam

towar na tych samych warunkach, otrzyma zamówienie?

4. Co oznacza dla dzisiejszej sprzedaży badanie motywów?

Czy umiesz rozwiązać pięć następujących problemów?

Dwie firmy proponują przedsiębiorstwu przemysłowemu

produkt bardzo podobnej jakości za bardzo podobną ce-

nę. Ważnym punktem jest czas dostawy: firma A daje cztery ty-

godnie, firma B sześć tygodni. Przedstawiciele obu firm nie byli

wcześniej znani pracownikowi zajmującemu się zakupem dla

przedsiębiorstwa. Obie firmy mają dobrą renomę. Zlecenie

otrzymała firma B.

Co mogło być powodem?

Agenci ubezpieczeniowi wiedzą, że sprzedaż polisy (tzw.

uzyskanie podpisu pod wnioskiem) trudniej jest zreali-

zować, jeśli nawiązuje się do śmierci klienta, nawet w zawoalo-

wanej formie. Im bardziej jednak zwraca się uwagę na troskę

głowy rodziny o wychowanie dzieci, o ochronę i zabezpieczenie

przyszłości rodziny, tym lepsze są widoki na sprzedaż.

Jakie wnioski się nasuwają?

Wytwórcy past do zębów zostali nauczeni, często w wy-

niku kosztownych doświadczeń, że produkty ich nie są

kupowane ze względów higienicznych, lecz że decydujące są

zupełnie inne motywy zakupu. Reklamy past do zębów noszą

wyraźne ślady rozpoznania tych motywów.

Czy możesz z tego wyciągnąć wnioski dla własnych zabiegów

w sprzedaży?

Inżynier Woźnicki negocjuje z przedsiębiorcą branży che-

micznej Dwornym instalację systemu świetlówek w po-

mieszczeniach jego fabryki. Argumenty techniczne, które

udowadniają bezwzględną przewagę świetlówek nad żarówkami,

takie jak jakość światła oraz oszczędność kosztów energii elek-

trycznej w przyszłości, trafiają jednak w próżnię. Wprawdzie ar-

gumentów tych nikt nie podważa, do zakupu jednak nie

dochodzi. Woźnicki, który jest człowiekiem z natury upartym, nie

daje za wygraną i pracuje nad przedsiębiorcą już prawie pół roku.

Pewnego razu zadzwonił do niego z innego miasta, aby ustalić

datę nowego spotkania. Na zaproponowany przez przedsiębiorcę

termin odpowiedział: „Niestety, nie mogę w tym terminie. Jestem

już umówiony w nowej filii fabryki FARBY & Sp., by nadzorować

tam instalację świetlówek. Mogę być jednak u pana dwie godzi-

ny później". W trakcie rozmowy przedsiębiorca pyta, jak gdyby

od niechcenia: „Mhm, a więc FARBY & Sp. kupiły nowy system

oświetlenia?" - „Tak, dla biura i jeszcze innych pomieszczeń". -

„Hm, no, no" - odpowiada zamyślony przedsiębiorca.

Jakie korzystne wnioski może wyciągnąć inżynier Woźnicki z te-

go zakończonego sukcesem zamówienia?

Fabryka konserw rybnych próbująca eksportować swoje

produkty do Anglii napotyka konkurenta z Norwegii. Jej

wyroby nie mają jakiejś specjalnej przewagi cenowej czy jako-

ściowej. Przeciwnie, cena jest trochę wyższa. Czy można podać

importerowi jakikolwiek powód, aby wybrał jej konserwy? Ja-

kiegoś konkretnego nie. Lecz kilka słów w ofercie zapewnia za-

mówienie: „Jesteśmy skłonni zrobić na puszkach mały nadruk:

„((Specially packed for X. Fish Import Company)) którego nie

zrobimy żadnemu z konkurentów". Coś takiego „działa" często

i jest poza tym wyjściem, w przypadku kiedy sprzedawca nie

może klientowi zaproponować żadnych innych ustępstw.

W jaki sposób możesz wykorzystać tę metodę w twojej działalno-

ści? Czy można ją rozbudować dalej? Czy ktoś z twojej konkuren-

cji już ją wykorzystuje? Jeśli tak, to poszukaj innej podobnej

drogi. Jeżeli jeszcze nikt tego nie robi, może to być dla ciebie

szczególnie opłacalne. Być może właśnie dlatego, że wszystko już

w twojej branży „spowszedniało"!

Przez długi czas wierzono, że tylko rozum i rozsądek są bodźca-

mi decydującymi o naszym zachowaniu przy dokonywaniu zaku-

pu, do momentu kiedy odkryto, iż zachowanie to powiązane jest

bezpośrednio z potrzebami pierwotnymi oraz że decyzje są

podejmowane pod wpływem silnych emocji. Wiele tak zwanych

reakcji zdroworozsądkowych krytyczni obserwatorzy rozpoznali

jako zamaskowane uczucia. Rozsądek spełnia przy tym tylko ro-

lę przesiewczą, kontrolną, rolę tzw. cenzury przy ukrywaniu na-

szych reakcji emocjonalnych.

Najnowsze wyniki badań nad motywami postępowania wykona-

ne przy użyciu głęboko psychologicznych i psychoanalitycz-

nych metod są tak samo wartościowym instrumentem badania

„kierunków sprzedaży", jak niegdyś „badania rynku", i nowocze-

sny sprzedawca może z nich korzystać. Wyniki badań nad tym,

co leży głęboko u podstaw powodów decyzji o zakupie, są często

zdumiewające. Dodatkowo również poprzez studiowanie litera-

tury z tego zakresu wyrobisz sobie lepsze wyczucie reakcji two-

jego klienta. Wiele przykładów z tego zakresu (które pokazują

rolę nawyków w podejmowaniu decyzji o zakupie) przyczyni się

do pogłębienia i zastosowania w praktyce twojej wiedzy w zakre-

sie irracjonalnych zachowań klienta w kontakcie ze sprzedawcą.

Niewielu ludzi bowiem korzysta z górskiego słońca, żeby popra-

wić swój stan zdrowia, wielu jednak, by poprawić swój wygląd.

Wygląd, który z kolei podnosi poczucie pewności siebie. Wyja-

zdy na ferie do Paryża czy Rzymu „w celu nauki" okazują się

niejednokrotnie przy bliższym spojrzeniu wyjazdami w nadziei

na przeżycie romantycznych i ciekawych przygód. Przy kupo-

waniu ubrań kupujący kładzie najczęściej większy nacisk na wy-

gląd i modę niż na jakość. Ważniejszym motywem przy zakupie

nowego samochodu okazuje się czasem nie mocniejszy silnik,

lecz fakt, że kupuje się samochód lepszy niż ma sąsiad czy szwa-

gier. Jak często ludzie wydają pieniądze, których tak naprawdę

nie mają, na zbędne zakupy tylko po to, aby zaimponować in-

nym (również tym, których nie znają). Często zdarza się tak, że

modernizacja fabryki służy mniej celom technicznym, a bardziej

zaimponowaniu nowoczesnym i wzorcowym budynkiem, służą-

cym jako dowód rozwoju przedsiębiorstwa. Wielu ludzi zamiast

zdecydować się na zakup normalnej wieży stereofonicznej, która

odpowiada bardziej ich zamożności, decyduje się w końcu na

ekstremalny model, nie dlatego, że mogą wykorzystać jej tech-

niczne możliwości, lecz dlatego, że robi wrażenie. Również nie-

zwykłe pragnienie zakupu przy wyprzedażach rzadko jest

uwarunkowane rozsądkiem.

Pewne potrzeby są również ograniczane wymogami czasów,

w jakich się pojawiają, jak np. fryzury, kolory włosów, ubrania

sportowe, symbole statusu. Konsumenci są coraz bardziej kry-

tyczni i już nie wierzą, że jakaś pasta do zębów upiększa je.

Symbole statusu zmieniają się. Luksusowe samochody, nowo-

czesne umeblowanie, napuszone tytuły, wspaniałe delikatesy

ustępują bardziej chroniącym środowisko, beztłuszczowym,

zdrowszym produktom i zwyczajom żywnościowym. Wpływ

środowiska, przemyślenia socjologiczne, zmiany w stylu życia,

bardziej krytyczne postawy wymagają również od sprzedawcy

dopasowania i wyczucia. Coś, co obowiązywało wczoraj, może

nie całkiem zgadzać się dzisiaj.

Bezpieczeństwo dla samochodów, sport dla ludzi zaawansowa-

nych wiekowo, poziom socjalny w firmach, aktywny urlop, urzą-

dzenia oszczędzające energię sprzedają się dziś o wiele lepiej, niż

przed piętnastu-dwudziestu laty.

Odprawa jakiegoś zbyt energicznego, zbyt opornego i nachalnego

sprzedawcy może dać klientowi większą satysfakcję niż przyjęcie

jego oferty. Doświadczeni sprzedawcy mogą pisać książki na temat

tego, jak w trakcie wielu ciągnących się w nieskończoność negocja-

cji sprzedaży jedno małe ustępstwo w ofercie, jeden niespodziewa-

ny telefon od dobrego przyjaciela obu stron, jeden przyjacielski gest

ze strony sprzedawcy czy też odkrycie wspólnych zainteresowań

wyzwoliło iskrę. Kontakt człowieka z człowiekiem. Iskrę, która sta-

ła się decydująca i umożliwiła zakończenie sukcesem negocjacji.

Fakt, że fabryka FARBY & Sp. zakupiła nowy system oświetle-

nia, okazał się dla pana Dwornego argumentem silniejszym niż

wszystkie dowody techniczne i ekonomiczne, które zostały mu

przedstawione. Mały przedsiębiorca branży chemicznej Dworny

nie chce być mniej nowoczesny niż jego większy konkurent. Na

podobnej zasadzie u importera konserw rybnych X. Fish Import

Company na decyzji zakupu zaważył pomysł - idea ukazania się

na rynku rybnym puszek z nazwą jego firmy umieszczoną na ety-

kiecie. Nadanie ofercie indywidualnego charakteru — specjalnie

dla TEGO nabywcy - zaspokaja poczucie ważności klienta i mo-

że ułatwić decyzję zakupu, a nawet o niej przesądzić.

Bardzo bliskie prawdy jest wyjaśnienie, że osobiste powody by-

ły decydujące przy zlecaniu dostawy firmie B. Okazało się

w trakcie rozmowy, że sprzedawca i nabywca ukończyli tę samą

szkołę handlową. Nie jest więc niczym dziwnym to, iż więcej

rozmawiali o czasach szkolnych niż o biznesie, jak i to, że kupiec

przeniósł dobre wrażenie ze swojego szkolnego kolegi na firmę

B, dzięki czemu wydała mu się ona solidniejszym dostawcą. Da-

ło mu to również podstawę do przyjęcia za bardziej wiarygodną

gwarancji szkolnego kolegi co do dotrzymania terminu dostawy.

Agenci ubezpieczeniowi wiedzą z doświadczenia, że zwrócenie

uwagi na możliwość śmierci działa na klienta deprymująco i powo-

duje uniki, podczas kiedy zwracanie uwagi na problemy z wykształ-

ceniem dzieci i zabezpieczeniem przyszłości rodziny czyni klienta

bardziej skłonnym do rozmowy i wrażliwym na argumenty.

Sprzedawca powinien zwrócić baczniejszą uwagę na wszystkie

ludzkie skłonności i słabości, na wszystkie rzeczy, które poru-

szają serce i duszę. Krótko formułując, powinien więcej uwagi

poświęcić wszystkim ludzkim aspektom swojego zajęcia!

Poświęcenie klientowi osobistego zainteresowania i uwagi wy-

zwala zainteresowanie oraz uwagę ze strony klienta i tworzy przy-

jazną postawę i większą gotowość do kupna. Jest tak wiele

osobistych i przyjemnych rzeczy, o których można z klientem roz-

mawiać bez spoufalania się, nietaktownej zażyłości i fałszywego

protekcjonalizmu. Podchwyć taki temat i okaż zainteresowanie.

Może to dotyczyć np. jego sukcesów, metod pracy, upodobań, roz-

woju jego firmy, poglądów itd. Pozwól mu o tym mówić. Zwróć

uwagę na wyeksponowane u niego fotografie, dyplomy czy złote

myśli. Również umeblowanie, obrazy czy przedmioty znajdujące

się w biurze klienta dostarczają dobrego tematu do rozmowy. Pro-

pozycje te nie są patentem na wszystkie przypadki, lecz często da-

ją możliwość przełamania pierwszych lodów. Zauważysz, że

mrukliwy i zapracowany klient czasem powoli, innym razem na-

gle ożywia się, kiedy zapytasz go o historię jego firmy, skąd wzię-

ła się idea, jak zaczynał i ile trudności musiał pokonać.

Pewien bardzo dobry sprzedawca stwierdził, że odmawiających

klientów mógł zawsze przekonać do siebie udaną próbą skłonie-

nia ich do mówienia o sobie i o rozwoju swojej firmy. Wszyscy

ludzie chętnie mówią o sobie i lubią być podziwiani przez innych.

Każdy sprzedawca powinien przeczytać książkę Jak zdobyć przy-

jaciół i zjednać sobie ludzi Dale'a Carnegiego, która należy już

do klasyki gatunku. Książka ta pomimo swojej huraoptymistycz-

nej wymowy oraz tego, że niektóre rady nie dadzą się zastosować

dla nie-amerykańskich klientów, jest dla każdego sprzedawcy

skarbnicą wartościowych wskazówek oraz prezentuje filozofię,

nader właściwą dla tego rodzaju zajęcia jak sprzedaż.

Pomyśl również o tych wielu małych przysługach, które sprze-

dawca może oddawać klientowi. Możesz informować go na bie-

żąco o nowościach technicznych i rozwoju, przekazywać

wskazówki na temat panującej sytuacji oraz podsuwać nowe po-

mysły w zakresie sprzedaży, wysyłać literaturę fachową z waż-

nymi informacjami, adresy na urlop, zwracać uwagę na

wartościowe źródła zakupów, zapraszać na interesujące wydarze-

nia sportowe, wyręczyć w załatwieniu drobnych spraw itp. Taka

prosta czynność, jak zbieranie znaczków dla klienta, przyniosła

już niejednemu sprzedawcy wiernego nabywcę (trwały kontakt).

Lecz pamiętaj, mają to być niewielkie przysługi, a nie olbrzymie

i przesadzone prezenty, którymi chciałbyś „kupić" zlecenie.

Produkty coraz bardziej upodabniają się do siebie. Nowości za-

pewniają najczęściej tylko krótkotrwałą przewagę.

Sprzedaż coraz bardziej przeistacza się w usługi. Sprzedawca

musi chcieć służyć klientowi. Okazje ku temu nadarzają się co-

dziennie. Postawa taka, poparta rzeczywistą przysługą dla klien-

ta, tworzy nieocenioną „atmosferę kontaktu", bez której każd

sprzedawca skazany jest na bezskuteczne mocowanie się z klien-

tem-przeciwnikiem. Dzięki temu to powstaje atmosfera, w której

klient pozwala sprzedawcy wywierać na siebie wpływ, pod wa-

runkiem oczywiście, że ten ma interesującą ofertę. Bez spełnienia

tego warunku wszystkie zabiegi pozostaną bezowocne. Pamiętaj:

klienci nie kupują po to, aby zrobić przyjemność sprzedawcy,

lecz aby sprawić przyjemność sobie.

Uczucia i emocje grają w działaniach sprzedaży (obojętnie jakie-

go rodzaju) ważną rolę. Sprawdźmy to na sobie. Wszyscy prze-

cież znamy tak niesympatyczne firmy czy dostawców, że gotowi

jesteśmy uczynić wiele, poświęcając dodatkowy czas czy pienią-

dze, byle tylko uniknąć konieczności dokonywania tam zakupów.

Ludzie reaguj ą bardziej emocjonalnie niż racjonalnie. Aby to roz-

poznać, trzeba zaangażować dużo wyczucia i wiedzy, w tym wie-

dzy o sobie samym. Dlaczego idziesz na występ, dlaczego idziesz

potańczyć, dlaczego wyjeżdżasz na ferie, dlaczego wyprzedzasz

samochodem, dlaczego czytasz pikantne czasopisma, dlaczego

kładziesz się na słońcu, dlaczego uprawiasz sport, dlaczego oglą-

dasz się w lustrze? Poszukaj swoich własnych, rzeczywistych,

najgłębszych motywów i pobudek działania, a będzie ci o wiele

łatwiej określić w trakcie procesu sprzedawania motywy postę-

powania twoich klientów!

Czy teraz umiesz już odpowiedzieć na pytania wprowadzające

i rozwiązać pięć problemów z początku rozdziału?
Jako sprzedawca powinieneś studiować zachowanie oraz uczucia

człowieka i nauczyć się wyciągać z nich wnioski. Wtedy dostrzeżesz,

że o wiele łatwiej jest ci postępować z ludźmi. Nauczysz się wpły-

wać na emocje i zachowania ludzi szybciej i łatwiej niż sądzisz.

Dlatego też przyswój sobie jak najwięcej wiedzy o człowieku,

takie wiedzy o tym, co tkwi w twoim kliencie.

Rozdział IV

Czy możesz odpowiedzieć na te cztery pytania?

l. Jak powinno się proponować nowości?

2. Czy przyzwyczajenia klientów są negatywnym czy pozytywnym

czynnikiem dla twojej sprzedaży?

3. Co może skłonić szefa sprzedaży, by po kilku

nieskutecznych wizytach u klienta wysłać tam innego

przedstawiciela lub zaaranżować wspólną wizytę?

4. Z jakimi niebezpieczeństwami związana jest agresywna

taktyka sprzedaży nowości?

Czy umiesz rozwiązać pięć następujących problemów?

Pan Ptaszyński reprezentuje duży zakład metalurgiczny i od

dłuższego czasu prowadzi nieskuteczne negocjacje z fabry-

ką narzędzi. Jego stal walcowana jest co najmniej tak samo dobra

jak konkurencji. Natomiast może on zaproponować lepszą obsługę

klienta. Konkurent pana Ptaszyńskiego nie musi się jednak specjal-

nie wysilać, aby zatrzymać klienta, który już od ponad dziesięciu

lat kupuje u niego. Wystarcza jeden telefon, i zamówienie wpływa

automatycznie. Pan Ptaszyński stoi przed jedną z najtrudniejszych

przeszkód, jakie może napotkać sprzedawca.
Przed jaką?

Urządzenia kuchenne wymagają intensywnych technik

sprzedaży, ponieważ domy handlowe oraz sklepy z AGD od

dawna zwracają uwagę na niewielkie możliwości magazynowania.

Jeden ze sklepów na południu kraju, klient fabryki A, został za-

kwalifikowany jako przypadek wyjątkowo „beznadziejny". Kupu-

je on urządzenia, które są powszechnie uznawane jako najgorsze

na rynku. Fabryka A podejmuje nową próbę i wysyła jednego ze

swoich najlepszych sprzedawców. Lecz jego sprawozdania są rów-

nież zniechęcające. Klient mówi, że kupuje już od kilkunastu lat od

konkurencji i nie widzi powodu, dla jakiego miałby zmienić do-

stawcę. Argumenty o różnicy w jakości nie dają rezultatu.

Jeśli uznałbyś tę politykę zakupów klienta za błędną, to jak

mógłbyś jej zaradzić?

Nowa utwardzana chromem stal manganowa zakładu E

musi zostać oceniona przez każdego obiektywnego technika

jako zdecydowanie lepsza. Teoretycznie rzecz biorąc, sprzedaż tej

„stali do celów specjalnych" nie powinna nastręczać żadnych pro-

blemów. Lecz w praktyce pojawił się pewien znaczący opór -

przede wszystkim technicy i inżynierowie z małych firm przemy-

słowych nie dają się przekonać. Analiza wyników przyniosła za-

skakujące rezultaty: najlepsze wyniki osiągnęli najmniej agresywni

przedstawiciele, którzy w rozmowach handlowych raczej po-

wstrzymywali się przed prezentowaniem cech nowej stali.

Jak to wyjaśnić? Jakie wnioski można z tego wyciągnąć?

Krajowa firma K proponuje nowe esencje perfum do pro-

dukcji mydła, które nie ustępują francuskim, a są znacznie

tańsze. Szef sprzedaży negocjuje z jednym z wielkich producentów

mydła zakup tych substancji zapachowych. Bez skutku, nie zosta-

ła nawet przyjęta propozycja wykonania próbek. Tym, który się

opiera, nie jest zaopatrzeniowiec, nie jest nim również dyrektor,

lecz „ktoś inny" - i to jest znacznie gorsze. Rozwiązanie tej zagad-

ki było dla firmy nie lada łamigłówką.

Kto mógł stawiać opór? Co zrobiłbyś na ich miejscu?

Twarda walka na rynku papierosowym powoduje, że co

roku palaczom proponowana jest nowa marka papierosów.

Intensywne kampanie reklamowe sprawiają, iż wielu (z pozosta-

łych jeszcze) palaczy podejmuje decyzję o wypróbowaniu tej

nowej marki z mniejszą zawartością nikotyny. Badania jednak

wykazały, że połowa palaczy wnet zapomina o swojej decyzji,

i kiedy idą do sklepu, automatycznie proszą o swoją starą markę

papierosów.

Jaka tendencja wkracza tutaj i jak można stawić jej czoło?

W jakiej formie ciebie dotyka ten problem?

Można podać niezliczone przykłady na to, jak często siła przy-

zwyczajenia unicestwia wysiłki sprzedaży. Wiele przedsiębiorstw,

wykorzystując wyłącznie przyzwyczajenie klientów do konkret-

nych dostawców, egzystuje nawet bez ich udziału lub nie czyniąc

żadnych większych wysiłków w kierunku sprzedaży. Przyzwycza-

jenie to pozwala im odnosić niezasłużone sukcesy, nawet jeżeli są

one tylko czasowe.

W niektórych branżach (szczególnie w powiązanym tradycjami

przemyśle) wiedza o takich postawach prowadzi do zaniku

wszelkich starań handlowych. Dostawca „wiernego klienta"

zdaje się całkowicie na jego „wierność", a konkurent jego kapi-

tuluje. „Nie ma sensu tam próbować czegokolwiek, oni kupują

od kilkunastu lat ciągle u B". Na szczęście wcześniej czy później

pojawia się ktoś trzeci, energiczny, który udowadnia, jak nie-

prawdziwe jest takie założenie.

Niewątpliwie taki zakup z przyzwyczajenia ma swoje zalety, po-

nieważ oszczędza energię oraz minimalizuje ryzyko, które jest

związane z każdym przestawieniem się. Pozostając przy tym sa-

mym źródle zaopatrzenia, otrzymuje się ten sam towar, w tym sa-

mym czasie, na tych samych warunkach. Lecz postępowanie takie

nie służy rozwojowi i niekoniecznie jest prawidłowe. Pierwszy za-

kup bowiem może być błędny i wtedy błąd ten powtarzamy przy

każdym kolejnym zakupie. Może dzisiaj nie być już dobre to, co

było dobre pięć lat temu. Cecha taka, jak wytrwałość i stałość, mo-

że stracić na znaczeniu, jeżeli weźmie się pod uwagę tempo roz-

woju w naszych czasach. Postawa taka prowadzi do tego, że wielu

wytwórców czy pośredników nie waży się zaryzykować i ponieść

kosztów związanych z wprowadzeniem wartościowej nowości.

Opór przed zakupem spowodowany siłą przyzwyczajenia jest tak

niebezpieczny, że może zniweczyć przewidywany sukces. Może

też wymagać wysiłku nieporównywalnego do ponoszonego ryzy-

ka. Z tego powodu tak wiele świetnych wynalazków nie ujrzało

światła dziennego i nie ukazało się na rynku. Zostały zniszczone

w zarodku, ponieważ potencjalni inwestorzy, mając świadomość

trudności mogących wyniknąć z siły przyzwyczajenia, inercji czy

nieufności, nie odważyli się w ogóle w nie zainwestować.

Opór przed zmianą może mieć następujące przyczyny:

1. Ryzyko

2. Wygoda
3. Zadowolenie ze stanu obecnego
4. Koszty
5. Krytyka

Ludzie boją się ryzyka, unikają wysiłku, nie pragną zmiany sta-

tus quo, sprzeciwiają się bezpośrednim czy pośrednim kosztom

zmian, przejawiają niechęć do samokrytyki, obawiają się krytyki

ze strony otoczenia czy dotychczasowego dostawcy i dlatego nie

życzą sobie jakichkolwiek zmian.

Reakcje te sprzedawca musi wkalkulować, umieć je rozpoznać

oraz potrafić na nie wpływać po to, aby nowości, czy to abso-

lutne („nowy produkt") czy też względne (nowość dla tego kon-

kretnego klienta), sprzedawać z sukcesem.

Techniczne oraz wszelkie inne nowości mają najczęściej szansę

zaistnieć wtedy, gdy są przedstawiane jako uproszczenie, ułatwie-

nie, a nie jako zmiana istniejących przyzwyczajeń. Wyjątkiem są

oczywiście towary uwarunkowane modą (takie jak ubrania), gdzie

zmiana jest istotą oferty czy też oferta kierowana jest do grupy

klientów żądnych nowości (tzw. pionierów zakupu). Również

w przypadku sprzedaży pośrednikom popyt na nowości podlega

ograniczeniom. Im mniej trzeba zmieniać przyzwyczajeń, tym ła-

twiejsza jest rozmowa sprzedaży. Z drugiej strony nowość budzi

ciekawość, choć niekoniecznie pragnienie zakupu. Im mniej dana

nowość przedstawiana jest jako „nowa" czy „rewolucyjna", tym

łatwiej pokonujemy pięć wymienionych wcześniej oporów.

Sprzedawca powinien klientowi pokazać, że (i w jaki sposób) nowy

produkt bezpośrednio i pośrednio wpasowuje się w dotychczasowe

przyzwyczajenia. Poza tym klient nie może podejrzewać, że jest

wykorzystywany jako królik doświadczalny. Wszystkie świadectwa

o przeprowadzanych badaniach są bardzo ważne. Referencje czy

zaświadczenia od miarodajnych konsumentów bywają nieodzowne.

Klient powinien zyskać przeświadczenie, że używanie tej ,,nowo-

ści" nie wymaga wielkich wysiłków, także w okresie przejściowym,

w okresie uczenia się. Klientowi czy też jego personelowi przy

wdrażaniu nowości muszą być postawione do dyspozycji wszystkie

pomoce w formie „instrukcji", „wskazówek", „arkuszy kontroli".

Sprzedawca winien unikać wszelkich wypowiedzi i argumentów,

które mogłyby przez klienta zostać odebrane jako krytyka jego

poprzednich metod czy zakupów, bądź też jako dowód jego zaco-

fania. Na tym punkcie klient jest bardziej wrażliwy niż wielu

sprzedawców myśli. Stąd też obowiązkiem sprzedawcy jest zdol-

ność do odróżnienia, które opory są uzasadnione, a które wynika-

ją z postawy konserwatywnej. Nie jest bowiem wystarczającym

argumentem na wymianę starych maszyn czy urządzeń tylko to,

że już istnieją lepsze. Koszty zmian mogą przekroczyć oczekiwa-

ne zyski. Wymiana za dopłatą starych towarów na nowe lub tyl-

ko dobrze przemyślana propozycja wykorzystania starych

towarów, jak również dokładna kalkulacja przyszłych zysków,

będą zawsze wielką pomocą przy wprowadzaniu nowości.

Sprzedawca musi zwrócić uwagę na fakt, że podkreślanie nowo-

ści produktu jest wprawdzie bardzo pożądane w argumentacji

rozmowy sprzedaży (oczywiście, że każdy klient chętnie ich wy-

słuchuje, bo pozwalają one z kolei powiedzieć coś ciekawego

własnym klientom), lecz z punktu widzenia psychologii sprzeda-

ży ma mniejsze znaczenie niż się powszechnie sądzi.

Nie próbuj zmuszać ludzi do zmiany ich przyzwyczajeń. Nie

próbuj z konserwatywnego, żeby nie powiedzieć zacofanego,

kupca uczynić rycerza postępu i nowoczesności. Przysłużysz

się, być może, w niektórych przypadkach ludzkości, lecz bardzo

wątpliwe, czy osiągniesz zadowalające rezultaty w sprzedaży.

Typowy klient z przyzwyczajeniami jest przedstawiony w przykła-

dzie pierwszym. Pozwala on jednej fabryce na przyjmowanie z za-

łożonymi rękami swoich zamówień, podczas kiedy prawdziwy

reprezentant innej fabryki bezskutecznie daje z siebie wszystko.

Taki stan rzeczy jest trudny nawet dla doświadczonego sprzedaw-

cy. Sytuacja jednak nie jest beznadziejna. Warto wyrobić w sobie

cierpliwość anioła i zaciętość poszukiwacza złota, a wtedy na ko-

rzyść takiego sprzedawcy pracuje nawet czas. Szczególnie zaś wte-

dy, gdy konkurent poczuje się zbyt pewnie i zawiedzie swego

klienta w jakiejś ważnej sprawie. To zdarza się zawsze, prędzej czy

później. Ostrożne zwrócenie uwagi na znaczące zaniedbanie stałe-

go dostawcy może być niezwykle skuteczne. Naturalnie, musisz

się zdecydować, czy przyznać jakieś specjalne przywileje danemu

klientowi. Urok nowej oferty musi polegać na tym, że przewyższa

ona chociażby w jednym punkcie produkt, do którego klient był

przyzwyczajony. Czasem można skłonić klienta do złożenia przy-

najmniej zamówienia próbnego. Często wystarczy zwrócenie mu

uwagi, że uzależnienie od jednego dostawcy, szczególnie w trud-

nych czasach, nie jest zbyt dobre. Lecz pamiętaj o tym, że klienta

można skłonić do zakupu nie tym, że usatysfakcjonuje to ciebie czy

inne osoby, lecz tym, że zostanie usatysfakcjonowany on sam.

Dla sprzedawcy z trzeciego przykładu celowe byłoby przedstawie-

nie propozycji udoskonalenia programu produkcji lub zwiększenia

sprzedaży. Jeżeli okaże się po kilku wizytach, że pomimo starań

kontakt z klientem nie układa się szczęśliwie, może przynieść efekt

wymiana sprzedawców. Coraz częstsze bywa w takich przypad-

kach korzystanie z pomocy dodatkowych techników lub specjali-

stów. Dobrze przeszkoleni i wprowadzeni do sprzedaży technicy

i inżynierowie mogą w wielu przypadkach otworzyć drzwi

(w przenośnym i dosłownym sensie). Sprzedawca może mieć prze-

cież nader emocjonalny kontakt z klientem, który pogłębia się cią-

gle w trakcie wieloletniej współpracy i spotkań. Obaj znają się zbyt

dobrze. Nie mają sobie niczego nowego do powiedzenia. Rozmo-

wy są prowadzone jak przez starych kumpli i łatwiejszym jest dla

takiego klienta „spławienie" starego kumpla niż jego konkurenta.

W niektórych przypadkach powinien włączyć się sam szef sprze-

daży. Jego wyższy status, większe doświadczenie może być de-

cydujące. Poza tym sposób bycia szefa może być akurat tym,

który temu klientowi „leży". Żaden sprzedawca, jakkolwiek pra-

cowity by nie był, nie może być partnerem idealnym dla wszyst-

kich klientów. W tym przypadku szef sprzedaży był akurat

inżynierem budownictwa górniczego, który umiał wykorzystać

swoją uznaną przez klientów wiedzę specjalistyczną.

Zapamiętaj: Każda zmiana produktu lub dostawcy

mimowolnie oznacza krytykę dotychczasowego

postępowania.Poszukaj więc dobrych argumentów,

którymi klient mógłby taką zmianę usprawiedliwić.

Co wyszło w końcu na dobre sprzedawcy sprzętu kuchennego?

Przede wszystkim to, że uniknął mówienia o niższości produktów

konkurencji i w związku z tym natychmiastowego zrażenia sobie

klienta. Zamiast tego pochwalił sportowy samochód, który klient

kupił niedawno, i zgrabnie wplótł swoją opinię, że samochód taki

jest wyraźnym dowodem na nowoczesność postawy klienta. Dzię-

ki temu nadarzyła się okazja do przejścia na temat nowoczesnego

urządzenia sklepu oraz pochwalenia odpowiednio nowoczesnego

asortymentu towaru. Rozmowa potoczyła się sama z siebie jak

rzeka i sprzedawca dowiedział się, jak to właściciel trzydzieści lat

temu założył swój sklep z artykułami metalowymi. Sprzedawca

ostrożnie zwrócił uwagę, iż sukces ten nie byłby możliwy, gdyby

nie zdobywał on ciągle nowych klientów, którzy przeszli do niego

od innych, dłużej już egzystujących sklepów. Zwrócił uwagę na

skuteczne wspomaganie reklamą, które gwarantuje jego firma ja-

ko dostawca, oraz na to, że osobista opieka nad konkretnym klien-

tem gwarantuje jego sukces w sprzedaży.

Przy wprowadzaniu nowych produktów, które wymagają zmiany

przyzwyczajeń bądź metod pracy, agresywna taktyka sprzedaży

może być niebezpieczna. Sprzedawca często popełnia błąd,

zwracając uwagę na wady dotychczasowego postępowania, które

klient uważał za doskonałe. W takich wypadkach klient nie chce

być przekonywany o czymś przeciwnym. Nie ma niczego trud-

niejszego niż przekonywanie kogoś do czegoś, do czego nie chce

on zostać przekonany.

Wymaga to bowiem głęboko sięgającej

przemiany. Przemiana taka musi zacząć się tam, gdzie trzeba już

uznać, że wszystko jest względne i ma swoje dwie strony. Trzeba

zarezerwować sobie czas i postępować powoli, bardzo ostrożnie,

z dużą rozwagą i taktownie argumentując, aby rozmówca nie został

twoją propozycją dotknięty. Aby nie poczuł się wodzony za nos.

Niezwykle trudne jest przekonanie „starego perfumiarza", że le-

piej jest używać krajowych pachnideł w miejsce francuskich. Je-

żeli jest to znaczący klient, może zostać podjęta próba zaproszenia

„perfumiarza", oczywiście za zgodą jego szefa, na płatny czterna-

stodniowy urlop do wytwórcy. Poznając metody produkcji i może

nawet poddając jakieś sugestie co do ulepszeń, i w ten sposób

współtworząc niejako produkt, zobaczyłby go w pewnym sensie

jako własny.

Uczyń ważnych klientów „duchowymi wspólnikami - uczestnika-

mi" twoich projektów sprzedaży; w ten sposób łatwiej da się ich

przekonać. Klimat kontaktu musi poruszyć ich tak, by chcieli się

dać przekonać.

Przykład z reklamą papierosów dostarcza dodatkowych dowodów

na to, jak trudno jest zmienić przyzwyczajenia, nawet wtedy, kie-

dy klient podjął już wewnętrzną decyzję o zmianie marki. Nawro-

towi, jaki nastąpił w naszym przykładzie, można przeciwdziałać

poprzez ekspansywne przypominanie za pomocą np. widocznego

plakatu czy stojaka w miejscu sprzedaży.

Podsumujmy:

1. Uczyń wszystko, aby zniwelować ryzyko dla klienta.

2. Zdejmij z klienta maksymalnie dużą część ciężaru

przestawienia się (sam osobiście i poprzez dział

opieki nad klientem twojej firmy).

3. Pokaż, w jaki sposób może on stać się jeszcze bardziej

zadowolonym niż dotychczas i to za sprawą twojego

rozwiązania (lub uczyń go niezadowolonym z obecnej

sytuacji, lecz bardzo ostrożnie).

4. Przelicz wspólnie z nim koszty.

5. Uchroń go przed krytyką otoczenia.

I jeszcze jedno doświadczenie: Często łatwiej negocjuje się na

neutralnym gruncie, np. w restauracji przy posiłku lub u ciebie

w firmie, gdzie klient nie odczuwa tak bardzo mocno ciężaru

przestawienia się, jak we własnym środowisku. Okazjami do

stworzenia konstruktywnego klimatu mogą być:

• zapoznanie się z fabryką

• prezentacje

• seminaria dla klientów

• testy praktyczne u klientów, którzy udzielają referencji

• wystawy własne

I nie zapomnij: wszyscy mamy idee fix - urojenia. Sprzedawcy

również.

„U nas to nie wyjdzie".

„Żaden klient na to nie pójdzie".

„Już próbowaliśmy, nic to nie daje".

„Tego nikt nie kupi".

„Tam się niczego nie da zrobić".

„Może tak jest gdzie indziej, ale"...

itd.
Uwolnij się od tego typu myśli - nazywa się je „wymówkami

obronnymi" - a będziesz pracował z jeszcze większymi sukcesami.

Czy teraz umiesz już odpowiedzieć na pytania wprowadzające

i rozwiązać pięć problemów w sprzedaży?

Przyzwyczajenie stawia na ogól wielki opór w procesie sprzedaży.

Uczyń swój produkt „niezbyt nowym"! Nie krytykuj ani klienta,

ani jego postawy, ani jego metod! Nie stawiaj się w roli wycho-

wawcy! Pozostaw mu uczucie, że jest on „mądrym człowiekiem".

Rozdział V

Czy możesz odpowiedzieć na te cztery pytania?

l. Czy znasz różnicę pomiędzy sprzedażą energiczną

a „high pressure selling", czyli sprzedażą z dużą presją?

Czy „high pressure selling" jest szkodliwa?

2. Czy wpływ środowiska oraz uczucie sympatii

mają wpływ hamujący, czy napędzający sprzedaż?

3. Jaki jest związek pomiędzy „high pressure selling"

a wynagrodzeniem sprzedawcy?

4. Czy wystarczy powiedzieć prawdę,

aby stać się wiarygodnym dla klienta?

Czy umiesz rozwiązać pięć następujących problemów?

Klient rozważa „za i przeciw" w kwestii zamówienia dużej

partii szlachetnego drewna w jednym z tartaków. Przedsta-

wiciel tartaku, pan Biski, wyczuwa, że klient początkowo miał

zamiar zamówić w innej firmie, i wpadł mimowolnie w stres,

który znamy wszyscy. Jako termin dostawy pan Biski zapropono-

wał cztery tygodnie, lecz zauważył, że klient się waha. „A więc

trzy tygodnie, jeżeli jest to takie niezbędne". Klient akceptuje,

sprzedawca jest jednak zadowolony tylko częściowo, ponieważ

termin dostawy trochę go niepokoi, cztery tygodnie było też ską-

po wymierzone. Lecz to nie koniec, okazuje się, że jest jeszcze

gorzej, szefostwo bowiem orzeka: „Wykluczone, w najlepszym

przypadku pięć tygodni". Wynik końcowy: jest to pierwsze

i ostatnie zamówienie, które złożył ów klient w tym tartaku. Ist-

nieje duże prawdopodobieństwo, że całej sytuacji dałoby się

uniknąć, i to bez utraty zamówienia.

Jak rozwiązałbyś ten problem ? W jaki sposób ty argumentujesz

przy trudnościach dostawy?

Inżynier sprzedaży pan Młynarski stara się sprzedać obra-

biarkę. Klient prawie nie reaguje. Młynarski wytacza co-

raz cięższe argumenty i zwraca uwagę na to, że czas dostawy,

który do tej pory wynosił sześć tygodni, po Nowym Roku bę-

dzie musiał zostać wydłużony do dwunastu. Negocjacje są na

razie bez skutku. W styczniu rozmawia ponownie z klientem,

ten znów pyta o termin dostawy. Młynarski odpowiada: „trzy do

czterech miesięcy". Po prostu całkiem zapomniał, o jakim ter-

minie mówił klientowi ostatnim razem. Sprzedaż znowu staje

pod znakiem zapytania. Wtedy Młynarski przypomina sobie

jedno ze zdań ze starego podręcznika sprzedaży: „Jeżeli czu-

jesz, że istnieje niebezpieczeństwo utraty zamówienia, zrób

klientowi w fazie końcowej jakieś specjalne ustępstwo". Propo-

nuje więc nagle, z własnej inicjatywy, w przypadku natychmia-

stowej decyzji 10 procent rabatu. Klient przerywa negocjacje,

nie składając zamówienia.
W jednym z podobnych przypadków ten sam klient reaguje ina-

czej; za pomocą skromnego wymuszenia (rozegranie jednej

oferty przeciwko drugiej) udaje mu się uzyskać trzytygodniowy

termin dostawy i dodatkowo 15 procent rabatu.

Jakie wnioski wyciągnąłbyś z opisanej sytuacji?

Sprzedawca kas rejestrujących pan Wójciński zdobył dla

firmy zamówienie ze sklepu spożywczego. Szef sprzedaży

dziwi się temu, że Wójciński sprzedał jeden z największych mo-

deli, mimo że chodzi o mały jednoosobowy sklepik spożywczy.

Pyta więc sprzedawcę, dlaczego nie zaoferował w pełni wystar-

czającego prostszego modelu kasy rejestrującej. „Klient się tego

nie domagał" - brzmi odpowiedź. W tym miejscu zaczyna się

energiczna wymiana słów, w której sprzedawca zwraca uwagę, że

jego zadaniem jest sprzedawanie, a nie opieka nad klientami

i „niańczenie" ich.

Jakie jest twoje zdanie?

„Możliwe, że lakiery firmy X są najlepsze - stwierdził je-

den z szefów działu zakupów firmy z południa kraju - lecz

zrobili się tam tacy pewni siebie, a sposób obchodzenia się

z klientem jest tak nieprzyjemny, że przy każdym zamówieniu

człowiek musi prawie przepraszać. Szczególnie niemiło obchodzi

się ona z przedsiębiorstwami średniej wielkości. Dlatego też za-

stanawiamy się poważnie, czy nie dać szansy jakiejś małej firmie

z naszego rejonu...". Każda firma odnosząca już od dłuższego

czasu sukcesy jest podatna na pokusę tego rodzaju postawy.

Jak to wygląda u ciebie?

„O nie, nie chcę kupować nowego samochodu. Jeśli nawet

miałbym zamiar, to zajmę się tym sam. Przed rokiem jeden

ze sprzedawców wcisnął mi samochód, na którym się mocno prze-

jechałem. Nie chcę, żeby przytrafiło mi się to ponownie!" Ktoś, kto

tak się zirytował, nie zapomni tego łatwo. Inny lub wielu innych

sprzedawców ponosi konsekwencje tego, co jeden kolega zepsuł.

Taki przypadek „high pressure selling" pokazuje, jakie mogą być

konsekwencje nieodpowiedzialnego postępowania. Za głupotę

i ignorancję jednego sprzedawcy płacą wszyscy inni. Dlatego

przedsiębiorstwa powinny widzieć interes w tym, aby rzetelnie kie-

rować również swoimi ludźmi, własnym personelem sprzedaży,

jak również w tym, by trzymać się uczciwych metod sprzedaży.

Lecz jak można rozwiązać opisany wyżej problem ? Co ty sam

powiedziałbyś temu rozgoryczonemu klientowi?

W okresie międzywojennym rozpoczął się złoty okres „high pres-

sure selling" czyli sprzedaży pod dużym naciskiem. Zwłaszcza

Ameryka - na skutek lat wojny - uległa tej urojonej idei, że idealny

sprzedawca musi być człowiekiem, który pokona opór każdego nie-

sfornego klienta; człowiekiem, który potrafi sprzedać każdemu.

A klienci? No tak, muszą się chronić sami, najlepiej jak mogą. Sprze-

dawcy byli szkoleni do sprzedaży agresywnej. Każdy sprzeciw mu-

si być usunięty z drogi. Takie postępowanie było czymś w rodzaju

duchowego boksu. Klient był w pewnym sensie przeciwnikiem,

który musiał zostać zwyciężony. Dlatego obowiązywała reguła wal-

ki o zamówienie. W walce tej cel uświęcał środki. Powszechne

wśród sprzedawców było przekonanie, że jeżeli klient otrzyma po-

rządny skądinąd towar, to szybko zapomni, jakimi metodami został

do decyzji o zakupie przywiedziony. Przekonanie to jednak nie po-

twierdziło się, ponieważ klienci bardzo szybko nauczyli się bronić.

Wnet został zbudowany mur oporu przeciw zakupowi. Zabroniono

wstępu przedstawicielom handlowym (akwizytorom) do wielu

miejsc. Raz można było kogoś nabrać, drugi już nie. W czasie wiel-

kiego kryzysu światowego i tuż po nim sprzedawcy mieli szczegól-

nie ciężko. Kryzys zaufania pomiędzy sprzedawcą i kupującym

zaszkodził również wizerunkowi zawodowemu sprzedawcy

i w związku z tym bardzo utrudnił pracę w sprzedaży.

Była tylko jedna możliwość odbudowy zaufania: zastosowanie

„low pressure selling" - sprzedaży bez nacisku - czyli powrót w in-

teresach do etyki, której powinno się oczekiwać od sprzedawcy,

świadomego, że usługi muszą się wiązać z użytecznością dla klien-

ta i społeczności. W przeciwnym wypadku nie będzie to służyć

również jemu samemu. To etyczno-zawodowe zobowiązanie jest

obecnie wcielane w życie. Pomimo że gdzieniegdzie przebiega

z ociąganiem. Tym samym rozpoczęła się praca wychowawcza,

która u sprzedawców poważnych przedsiębiorstw doprowadziła do

stworzenia pojęcia etyki w sprzedaży.

W chwili obecnej mamy już ochronę środowiska, lobbing poli-

tyczny, ochronę konsumenta, ustawy o nieuczciwej konkurencji,

opinię społeczną, nowe wartości i inne uzdrawiające wpływy.

Metody, które jeszcze przed paroma laty były uznawane za nor-

malne, dzisiaj uważa się za nieprzyzwoite. Nie tylko konsumen-

ci się bronią, lecz również sprzedawcy, szczególnie młodzi, np.

przeciwko szkodliwym produktom, destrukcyjnej manipulacji

w trakcie rozmów, nadużywaniu swojej przewagi.

Dobrze wykorzystany i poważnie potraktowany cały ten postęp sta-

nowi barierę przeciwko starym i zacofanym praktykom sprzedaży.

Nadrzędne przykazanie brzmi:

Sprzedaż, która nie

przynosi korzyści klientowi, szkodzi sprzedawcy!

Jest już dzisiaj dowiedzione, że „high pressure selling" i sprzedaż

energiczna to nie to samo. Sprzedawca powinien być uparty, po-

winien posiąść wszelkie umiejętności - i uczciwymi środkami

doprowadzić klienta do decyzji dokonania zakupu od niego; nie

powinien się zrażać, nawet jeśli początkowo wszystkie bramy

wydają się zamknięte. Sprzedawca musi jednak wiedzieć, że je-

go zadaniem jest służenie klientowi oraz zaspokajanie jego praw-

dziwych potrzeb. Tylko wtedy jest przygotowany na trwały

sukces. Jednorazowe interesy to złe interesy. Sprzedaż to sztuka.

Sztuka jak zdobywać klientów, a nie jak ich pokonywać.

Jeżeli sprzedawca w trakcie rozmowy uzna, że jego oferta nie jest

dla danego klienta użyteczna, nie powinien jej forsować, nawet

wtedy, gdy klient wydaje się do niej nastawiony pozytywnie. Za-

mówienia tego rodzaju, składane z uprzejmości, mogą mieć po-

ważne konsekwencje (np. zamówienia zdobyte nie fair mogą być

odsyłane z kłopotliwymi reklamacjami lub wiązać się z kosztow-

nymi ustępstwami). W ogóle sprzedawca powinien swoje rozmo-

wy czy negocjacje przeprowadzać tak, aby mógł później zawsze

z podniesionym wzrokiem spotkać klienta. W tym stwierdzeniu

zawarte jest kryterium oceny tego, czy została zastosowana tech-

nika „high pressure selling", czy też nie.

W przykładach wprowadzających zostało pokazane, jakie konse-

kwencje mogą mieć metody „high pressure selling". Jednak kon-

sekwencji tych nie zauważa się od razu. Sprzedawca, który

objeżdża duży teren, może więc przez dłuższy czas osiągać sto-

sunkowo dobre wyniki, ponieważ ciągle znajduje nowych

odbiorców i unika zetknięcia się z tym samym klientem dwa ra-

zy. Dlatego szef sprzedaży powinien kontrolować szczególnie

wysokie wyniki sprzedaży niektórych czy też nowych handlow-

ców, aby się upewnić, czy nie osiągnęli ich na skutek stosowania

metod „high pressure selling".

Ktoś, kto zbyt wymagająco traktuje sprzedawców, czy podczas

szkolenia czy w późniejszej pracy, nie może się dziwić, że sięga-

ją oni po metody „high pressure selling" lub że „zwijają żagle".

Również ustalanie systemu prowizji i innych zarobków powinno

uwzględniać niebezpieczeństwa „high pressure selling", bo-

wiem zbyt silny nacisk finansowy prowadzi z kolei do sprzedaży

z naciskiem. Chodzi tu szczególnie o wynagrodzenie na zasadach

niedostatecznej prowizji. Prawdziwe sukcesy w sprzedaży powin-

ny być wynagradzane poprzez finansowe zachęty, lecz prowizje

nie zawsze są najlepszą drogą. Wydajność i wartość zwłaszcza no-

wego sprzedawcy powinny być oceniane w dłuższej perspekty-

wie. Zazwyczaj jest tak, że dobra praca sprzedaży zaczyna się po

pewnym okresie rozruchu. Dlatego często celowym jest wynagra-

dzanie sprzedawcy za powtarzające się zamówienia w postaci pre-

mii od stałych klientów, którzy regularnie od niego kupują. Stąd

też należy sprzedawcę, nawet jeżeli sam nie widzi z tego korzyści,

motywować do odwiedzin klientów po pewnym czasie od ostat-

niego ich zamówienia. Wówczas powstają bezpośrednie lub też

pośrednie możliwości otrzymania nowych zamówień i niebezpie-

czeństwo „high pressure selling" wyklucza się samo. Oceniaj

sprzedawcę według tego, jak rozwiązuje swoje najpilniejsze zada-

nie, które brzmi:

Zdobyć klienta - i utrzymać go.

Teraz kilka rad, jak unikać „high pressure selling":

1. Nie nastawiaj się na proponowanie najdroższego produktu

czy rozwiązania, jakim dysponujesz!

W przeciwnym wypadku

twoja propozycja będzie natychmiast rozszyfrowana - chcesz za-

robić najwięcej, ile tylko można na raz. Rozpocznij od propono-

wania wielu towarów, ale nie od najdroższego. Jeżeli natomiast

tylko najdroższy spełnia oczekiwania klienta, zwróć mu na to

szczególną uwagę.

2. Nie okazuj obojętności czy lekceważenia małym klientom!

Być może twoja firma wydaje wielkie sumy, by informować opi-

nię o jakości swojej obsługi klienta (niestety, często nadużywa-

ne określenie) oraz o gotowości służenia klientowi. Pomóż

swojej firmie wykorzystać te pieniądze, pamiętając, że z małych

klientów często wyrastają wielcy. Naprawy i usuwanie wad czę-

sto nie przynoszą od razu dużego zarobku, lecz stwarzają okazję

do sprzedaży. Tak może się czasami zdarzyć np. z klientem,

który przyjechał na stację benzynową przestarzałym samocho-

dem zżerającym benzynę i olej. Po kilku pytaniach na temat -

skąd, dokąd, po rzucie oka na silnik i karoserię, można się zo-

rientować, że trafia się okazja do sprzedaży nowego samochodu.

Nie zapominaj, iż właśnie mali klienci są często najbardziej

uwrażliwieni na obojętność i na „high pressure selling". Zdarza

się, że niektórzy wielcy klienci występują najpierw w roli ma-

łych. Spojrzyj na chwilę w przeszłość i stwierdzisz, że twoje naj-

opłacalniejsze kontakty w interesach zaczynały się często jako

małe zamówienia.
Klient jest sensem i celem wszystkich zabiegów i starań. Jego po-

stawa decyduje ostatecznie o sukcesie lub porażce sprzedawcy!

To nie twoja firma ci płaci - to twój klient ci płaci.

Sprzedaj taką postawę wszystkim działom wewnętrznym

w swojej firmie. Zrób to z naciskiem, a pomożesz stworzyć filo-

zofię pracy pozytywną dla sprzedaży, która leży w interesie

wszystkich. Czy

zrobiłeś już coś w tym kierunku?

3. Nie wykorzystuj swojej przewagi czy chwilowej przewagi

tzw, rynku sprzedawcy.

Twoim zadaniem nie jest rozdzielanie

przywilejów. Taka postawa mści się bardzo z czasem. Monopol

twojej firmy może zostać złamany, mogą zniknąć bariery wwo-

zowe, rynek może się przekształcić, pojawiają się produkty za-

stępcze, znikają bariery celne, skracają się terminy dostaw.

Żadna firma nie może egzystować bez tzw. „good-will" - ży-

czenia dobrze klientowi. Pozwalaj ciągle odczuwać kupujące-

mu, że jest klientem, nawet, jeżeli nie jesteś w tej konkretnej

chwili od niego zależny. Niestety, przeciwko tej zasadzie w cią-

gu ostatnich lat zostało popełnionych zbyt wiele wykroczeń

i uchybień. Oczywisty jest fakt, że grał tu rolę również niedo-

bór personelu wykształconego w tym kierunku. Jednak co gor-

sze, wiele firm i sprzedawców w czasie kwitnącej koniunktury

nie uznało za konieczne rozwiązania problemu „lepszej obsługi

klienta". Zadaj sobie trud przejścia tej drogi do podniesienia

twojego poziomu obsługi klienta właśnie wtedy, gdy nie masz

problemów ze sprzedażą. Zrób to po to, abyś później również

ich nie miał. Każda umiejętność rdzewieje, jeżeli się jej nie uży-

wa i nie ćwiczy.
4. Unikaj obietnic bez pokrycia, składanych tylko po to, aby

skłonić klienta do zakupu! To również się mści. Lepiej obiecuj

mniej niż więcej. Wtedy zdarzą się tylko przyjemne niespo-

dzianki, a klienci będą ci za to wdzięczni. Terminy i warunki do-

stawy, które zagwarantujesz, wiedząc od początku, że nie mogą

zostać dotrzymane, być może doprowadzą do tego konkretnego

zamówienia. Jednak ucierpią na tym zamówienia przyszłe, za-

mówienia, których nie będzie.

Zawsze pamiętaj: Decydujące jest nie to, co mówisz, lecz to,

w co wierzy klient

Przy ustalaniu terminów dostaw o ich wiarygodności również de-

cyduje wiara klienta w to, co mówisz, a nie samo to, co mówisz.

Jeżeli nie możesz klientowi zapewnić dogodnego terminu, sprze-

daj mu pewność twoich obietnic o terminie dostawy, zaprezentuj

to jako najmniej korzystną możliwość, o której polepszenie (tzn.

przyspieszenie terminu) będziesz zabiegał w swojej firmie. Szcze-

gólnie przy sprzedaży urządzeń przemysłowych bądź bardzo do-

kładny z obietnicami, dotyczącymi warunków i terminów dostaw.

Klient, który się na nich oprze, będzie się na nie powoływał.

A w razie reklamacji wszystko to zabrzmi w jego ustach bardziej

kategorycznie, niż było to w twoich zamierzeniach.
Nie pozwól również podejść się przebiegłym klientom. Mam na

myśli próby zaskoczenia cię i wymuszenia większej obietnicy

niż zamierzasz złożyć! Jeśli więc zauważysz, że twój klient chce

z twoich słów zrozumieć więcej niż powiedziałeś, powtórz kla-

rownie swoją wypowiedź, zapobiegając w ten sposób nieporozu-

mieniom czy rozczarowaniom. Możesz też klientowi wysłać

pismo potwierdzające, w którym będzie czarno na białym to, co

z nim omówiłeś.
Przy jakichkolwiek nieprzewidzianych opóźnieniach w dostawie

(zamiast czekać) zawiadom klienta najwcześniej, jak to tylko

możliwe.
Niezawodność

to wartościowa rzecz w sprzedaży. Wyraża się

ona przede wszystkim w poprawności w rzeczach małych oraz

w dotrzymywaniu małych obietnic.
5. Utrzymuj absolutnie konsekwentną linię postępowania (por.

problem drugi)! Argumentacja w stylu „gumy do żucia" prowa-

dzi prawie zawsze do „high pressure selling". Broń się przed tym

i odciąż swój umysł, zapisując po każdej rozmowie sprzedaży

dokładnie to, co zostało już ustalone! Zapamiętaj, jakie argu-

menty i zastrzeżenia szczególnie budzą uwagę klienta! Z pomo-

cą tych notatek możesz natychmiast skutecznie argumentować.

Niestety, wielu sprzedawców nie robi w ogóle, a niektórzy robią

notatki niepełne lub nic nieznaczące. Co za krótkowzroczność,

zwłaszcza wtedy, gdy prawie wszyscy kupujący robią dokładne

notatki z przebiegu negocjacji ze sprzedawcą. Nic więc dziwne-

go, że często sprzedawcy wydają się kupującym niesolidni.

6. Unikaj sprzedaży wiązanej: „Jeśli chce pan nabyć ten (pożąda-

ny) towar, musi pan również kupić tamten!". Najczęściej poprzez

zastosowanie sprzedaży wiązanej usiłuje się sprzedać jakiś towar

trudno się sprzedający. Wiedzą o tym również twoi klienci.

W niektórych krajach przepisy tego zabraniają.
7. Nie stwarzaj wrażenia maszynki do sprzedawania. Nie bądź

zawadiaką. Zawadiackość (czytaj bezwzględność), z dużą (w rze-

czywistości napuszoną) pewnością siebie, z kwiecistą mową (tzn.

namaszczonym głosem deklamującym okrągłymi zdaniami

w wyszukanym języku) nie prowadzi do sukcesu. Sprzedawca

nie może być gadułą. Dobry sprzedawca może oddać kilkoma

słowami istotę rzeczy. Jego słowa mają swoją wagę i to stwarza

szansę sprzedaży. Mniej - to często więcej! Im obfitszy potok

słów, tym mniejsze wrażenie robi zawartość.
Jeszcze bardziej niebezpieczne jest, kiedy klient postrzega sie-

bie jako tarczę do strzelania naładowanym i z daleka widocz-

nym zdecydowaniem sprzedawcy. Sprzedawca powinien

wspólnie

z klientem badać jego potrzeby i dopiero na podstawie

w ten sposób rozpoznanych potrzeb zaproponować rozwiązanie

zaspokajające je. Im mniejszy wpływ wywiera sprzedawca na

to, co powinien jego zdaniem klient zrobić, tym lepsza perspek-

tywa nawiązania prawdziwego kontaktu i wzbudzenia zaufania

klienta. W żadnym wypadku nie wywołuj w kliencie wrażenia,

że jesteś zdecydowany zawojować go za wszelką cenę!
Sprzedawca postępujący z dużą dozą pewności siebie pozwala

klientowi dać upust swoim ambicjom: pozwala oponować, kryty-

kować, być przeciwnego zdania, okazywać swoją niezależność.
Czy zauważasz u siebie czasami, że nie pozwalasz na to kliento-

wi? Jeżeli tak jest, powinieneś natychmiast poskromić swój tem-

perament!
Klient musi mieć ciągle poczucie zadowolenia, poczucie, które

ułatwia decyzję o zakupie, poczucie działania z pobudek wła-

snych, a nie dlatego, że znajduje się pod presją sprzedawcy!

Komplement ze strony klienta: „Jest pan zdolnym sprzedawcą!"

może mieć podwójne znaczenie. Jeden z najznakomitszych

szwedzkich eksporterów zawsze dawał do zrozumienia swoim

partnerom, jak kiepskimi sprzedawcami są szwedzcy biznesmeni,

nie wyłączając samego siebie. Robił również wszystko, aby dać

klientowi poczucie wyższości. Dzięki tej metodzie nikt z klien-

tów nie zamykał się w sobie, ponieważ nikt z nich nie czuł się

wystawionym na naciski.
Jeden z dyrektorów sprzedaży innej dużej firmy celowo przedsta-

wiał się klientom swoim starym tytułem „inżynier" a nie „sales

manager" po to, aby dać im poczucie, że rozmawiają z doświad-

czonym fachowcem, z którym w pierwszej kolejności można roz-

mawiać o sprawach technicznych, a dopiero w drugiej o kupnie

i sprzedaży.
Często ludzie nie zajmujący się na co dzień sprzedażą, tacy jak

różnego rodzaju fachowcy, technicy, monterzy itd., mogą wy-

wrzeć skuteczniejszy wpływ niż zawodowi sprzedawcy. Jaki

wniosek wyciągniesz z tego?
Klient powinien dobrze czuć się w twoim towarzystwie.
8. Nie zaskakuj klienta podwyżkami cen bez wcześniejszego za-

wiadomienia.

Jeśli jeden z twoich klientów zamawia jakiś towar,

który kupuje często, zawiadom go o ewentualnych podwyżkach

oraz uzasadnij je. Jeżeli klient ten stwierdzi dopiero przy otrzy-

maniu rachunku, że musi więcej zapłacić, niepotrzebnie go ziry-

tujesz i stanie się w przyszłości nieufny.
9. Bądź ostrożny z trickami sprzedaży. Dzisiejszy klient nie da-

je się nabrać na wczorajsze metody. Należą do nich: tanie po-

chlebstwo, podawanie nieprawdziwych danych, metoda „ma pan

rację, ale jednak nie ma pan racji", wykorzystywanie niewiedzy,

działania przez zaskoczenie itp.

10. Przekonuj twojego klienta również czynem, że gwarancje

twojej firmy mają rzeczywistą wartość i dają prawdziwą ochro-

nę.

Wiele gwarancji w praktyce nie jest warte nawet papieru, na

którym są napisane. Jeżeli przepisy gwarancyjne mają jakieś

istotne ograniczenia, potraktuj poinformowanie o tym klienta ja-

ko niezbędny obowiązek.

11. Bądź przewidującym i miej odwagę powiedzieć „nie" nawet

wtedy, kiedy zamówienie jest nęcące.

Czyń tak zawsze, kiedy

klient z niewiedzy chce popełnić błąd, i przypuszczasz, że najpraw-

dopodobniej nie będzie z zakupu zadowolony. Powiedz mu o tym.

Każdy, naprawdę każdy klient ceni sobie takie rzetelne postępowa-

nie sprzedawcy, szczególnie że niestety zdarza się ono rzadko. To

zamówienie stracone dziś może zdobyć ci klienta do końca życia.

W ten sposób zostaniesz doradcą i przyjacielem twojego klienta.

Przy sprzedaży np. kapitałowych systemów oszczędzania goto-

wość do rezygnacji ze sprzedaży jest absolutnym warunkiem

działalności z sukcesem. Sprzedawca, który tego nie umie, znaj-

dzie się bardzo szybko za burtą.

12. W czasie rozmowy sprzedaży traktuj konkurencję jako strefę

specjalnie chronioną,

której nie możesz przekroczyć ani ty, ani

twój klient. W trakcie wprowadzania początkujących sprzedaw-

ców do sprzedaży jeden ze znaczących koncernów samochodo-

wych napomina ich, aby w żadnym wypadku nie wdawali się

w rozmowę o konkurencji, a nawet, aby nie wymawiali jej nazwy.

Jeżeli klient mówi: „Mój samochód XYZ...", sprzedawca w swo-

jej odpowiedzi nie powinien w ogóle nawiązywać do tej marki. Po-

winien pominąć ją, w ten na przykład sposób: „W samochodzie tej

marki...". Niektórzy idą jeszcze dalej. Sprzedawca nie powinien

nawet prostować złego porównania, jakiego klient dokonuje po-

między jego a konkurencyjnym pojazdem, ponieważ wdawanie się

w dyskusję zabiera czas i energię. Dyskusje na ten temat mogą ła-

two doprowadzić do niezamierzonych działań reklamujących kon-

kurencyjny pojazd. Jeżeli klient życzy sobie porównania pomiędzy

produktem A i konkurencyjnym produktem B, to w trakcie takiego

porównania wyjdziesz zawsze poza jego potrzebę i jej rozwiązanie,

które zapewni twój produkt A. Skoro niemożliwe jest uniknięcie

napomknienia o konkurencji, udowodnij swojemu klientowi, że je-

steś reprezentantem firmy wystarczająco silnej, by być wspania-

łomyślną w stosunku do rywali. Pamiętaj, każda wzmianka

o konkurencji budzi ciekawość w rozmówcy. I im silniej jesteś

przez konkurencję atakowany, tym intensywniej skoncentruj swo-

je wysiłki na własnej ofercie.

Oczywiście musisz znać metody sprzedaży i ofertę drugiej stro-

ny. Trzeba wiedzieć, „co robi konkurencja", ponieważ ta wiedza

to ważny warunek wyboru twojej własnej strategii i taktyki sprze-

daży. Taktyka jest w olbrzymiej części sztuką postępowania ina-

czej

— inaczej niż konkurencja i inaczej niż spodziewa się tego

klient (por. rozdział XVIII).

13. Argumenty muszą nie tylko być prawdziwe, lecz również

prawdziwie brzmieć.

Twierdzenie, które „brzmi zbyt pięknie, aby

być prawdziwym", czy też którego zawartość nie może zostać

sprawdzona, musi budzić nieufność, mimo że jest prawdziwe.

Hasło towarzyszące sprzedaży kremu upiększającego: „Wystarcza

na 43 użycia" należy do tego gatunku, pomimo że są do dyspozycji

odpowiednie świadectwa konsumentów. Argumenty i świadec-

twa mogą być, prawdą, a mimo wszystko brzmieć niewiarygo-

dnie. Jeżeli to zrozumiesz, pojmiesz także, dlaczego koniecznym

jest prezentowanie dowodów na wszystkie tego rodzaju argumen-

ty. Ta reguła jest tak ważna, że nie można jej wartości nie doce-

nić. Klienci raczej nie powiedzą sprzedawcy: „Nie wierzę panu".

Ale to nie znaczy, że nie mają wątpliwości. Wielu sprzedawców

przegrywa, ponieważ nie doceniają konieczności udowodnienia

swojej wiarygodności w oczach klienta. Tracą rym samym szan-

sę na zamówienie.

14. Nie piej z zachwytu nad swoim produktem. Podaj klientowi

fakty!

Oszczędź sobie superlatywów! Nowoczesne techniki sprze-

daży unikają nic nie mówiących modnych wyrażeń, takich jak np.

fantastyczne, super, najlepsze na rynku, w pełni bezkonkurencyj-

ne, absolutnie doskonałe, wielka klasa, niepowtarzalne itp. Bądź

również ostrożny z przymiotnikami - nagromadzenie przymiotni-

ków prowadzi do przesytu i zmienia rozmowę sprzedaży w jar-

marczne przechwałki. Superlatywy nie zastąpią dowodów.

Wybieraj starannie wszystkie słowa określające! Unikaj również

suchych wyliczeń! Ożyw twoją rozmowę sprzedaży cytatami

z przeżyć i doświadczeń innych klientów z twoim produktem!

Podaj przekonujący obraz produktu nie tylko poprzez nagroma-

dzenie przymiotników. Zwracaj uwagę na sposób wysławiania

się i ton głosu, ponieważ tym przenosisz swoje własne przekona-

nie. Prawidłowo wymówiony przymiotnik „dobry" może być

o wiele lepszym argumentem jakości niż „fantastyczny". Unikaj

słów „bardzo" czy „dużo"! Rzadko osiągniesz tym zamierzone

działanie wzmacniające.

Tutaj również potwierdza się zasada: Nie jest decydujące to, co

mówi sprzedawca, lecz to, w co wierzy klient.

15. Podziel swój wywód na mniejsze części i wyrażaj się ściśle

i konkretnie!

Nie mów np. „największe firmy w branży używa-

ją naszego produktu", lecz operuj, jeżeli to możliwe, ich nazwa-

mi. Nie mów „to chroni przed wszystkim", lecz wymień, przed

czym impregnacja chroni! Jeszcze bardziej przekonujące bę-

dzie, jeśli podasz przykłady, że np. produkt X był wystawiony

na deszcz tak i tak długo, bez żadnej szkody. Nie mów, że wał

ma bardzo długą żywotność, lecz podaj konkretnie, iż wytrzy-

muje tyle i tyle obrotów.

16. W chwili przyjęcia zamówienia sprzedaż jest wprawdzie za-

mknięta, ale nie zakończona.

Sumienny sprzedawca będzie się

troszczył również o załatwienie dostawy i zaoferuje każdą ko-

nieczną pomoc (obsługę), aby klient zyskał jak największą ko-

rzyść z zakupu. Często zdarzają się na ten temat dyskusje wśród

sprzedawców, jak daleko sięga odpowiedzialność za załatwienie

transakcji, jeżeli zamówienie już zostało przekazane dalej do fir-

my. Zapomina się przy tym, że sprzedawca w zasadzie nie pono-

si już formalnej odpowiedzialności po zamknięciu sprzedaży,

jednak ciągle powinien pozostać bardzo zainteresowany kontak-

tem z klientem, mając na uwadze następne zamówienia. Za wszy-

stkie ewentualne błędy będzie musiał ponieść konsekwencje, czy

tego chce czy nie. I przeciwnie, zadowoleni klienci stają się dro-

gowskazem dla innych.

17. Nie próbuj odpierać uzasadnionych zarzutów. Byłby to nie

tylko chwyt typu „high pressure selling", lecz naraziłoby cię to

na utratę możliwości skutecznego odpierania zarzutów nieuza-

sadnionych. W konsekwencji klient nie uwierzyłby żadnemu

z twoich argumentów. Za tą manią zwalczania każdego zarzutu

klienta na ogół kryje się lęk. Lęk, że utraci się zamówienie, je-

żeli nie zwalczy się każdej krytycznej uwagi i nie przedstawi

propozycji jako doskonałej. Po drugie, wielu sprzedawców chce

w każdym przypadku i za wszelką cenę mieć rację.
Obie postawy są złe:

1. Każda oferta przedstawia dla klienta określone korzyści

i wady. Klient też o tym wie. Decydująca dla sprzedaży jest

przewaga korzyści.

2. Uparty sprzedawca trafia (i zasługuje) na upartego klienta

(por. rozdział IX i XIV).

18. Sprzedawca nie jest wujkiem od serwowania kawałów, gawę-

dziarzem czy bajarzem. Ma sprzedawać, nie opowiadać. Nie po-

winien marnować czasu, zabawiając klienta bezproduktywnymi

opowieściami, kawałami lub tanimi żartami, ryzykując opinię

osoby niepoważnej. Nie chodzi o odrzucenie przebłysków humo-

ru służących negocjacjom. Jeżeli jednak sprzedawca nie będzie

brany poważnie, zostanie w oczach kupca zdegradowany, w naj-

lepszym razie, do roli bezużytecznego gaduły.

19. Sprzedawca nie może zmienić się w sprzedawcę z litości czy

też w studenta żebraka.

„Proszę wyświadczyć mi przysługę" lub

„chyba teraz wystarczająco się natrudziłem" lub

„nie może mi pan tego zrobić, żeby mi odmówić" czy też

„tak bardzo chcielibyśmy ubić z panem interes" czy

„pana zamówienie ucieszyłoby nas szczególnie" albo

„mnie, staremu przyjacielowi, szkolnemu koledze, sąsiadowi...

itd." - to żebranie.
Żebranie o zlecenie czy zamówienie oraz granie na emocjach

i uczuciach klienta, takich jak współczucie, to najbardziej nie-

godna forma „high pressure selling". Zakup nie jest czynnością

dobroczynną.

Za tak uzyskane zlecenia wcześniej czy później

trzeba zapłacić, np. kosztownymi ustępstwami.

20. I ostatni punkt: Jeżeli te uwagi uważasz za oczywiste i czu-

jesz, że jesteś ponad tym, że one ciebie nie dotyczą, pamiętaj, iż

takie błędy widzi się prawie zawsze u innych. Ufam, że masz

w sobie dostateczną dozę samokrytyki -jest to bowiem najlepsze

narzędzie do dalszego rozwoju.

Czy teraz umiesz już odpowiedzieć na pytania wprowadzające

i rozwiązać pięć problemów z początku rozdziału?

Stosując sprzedaż pod presją, „high pressure selling", możesz

zdobyć pojedyncze zamówienia, lecz kosztem będzie utrata

klienta. W pierwszej kolejności należy zdobyć klienta, w drugiej

dopiero zamówienie!

Rozdział VI

Czy możesz odpowiedzieć na te cztery pytania?

1. Który z argumentów jest najważniejszy: jakość czy użyteczność?

2. O czym mówi reguła: „Argument jakości to w pierwszym rzędzie

argument przeprowadzenia dowodu"?

3. Ile argumentów sprzedaży powinien wytoczyć sprzedawca

w rozmowie sprzedaży?

4. Jeżeli klient nie jest zainteresowany ofertą, to czy można obudzić

w nim chęć do zakupu poprzez argument jakości?

Czy umiesz rozwiązać pięć następujących problemów?

Pan Nadworny sprzedaje sprzęt AGD właścicielom sklepów

detalicznych. Podkreśla wysoką wydajność produktu, szcze-

gółowo opisuje staranną konstrukcję, a w trakcie prezentacji podaje

jeszcze pół tuzina zalet praktycznych. Poprzez zręczną technikę sta-

wiania pytań ustala z klientem: „Jesteśmy więc zgodni co do wyso-

kiej jakości tego sprzętu?" - „W pełni" - odpowiada kupiec. - „Czy

może zna pan lepszy?" - „Nie, na pewno nie". - „Czegoś lepsze-

go nie może więc pan swoim klientom zaproponować?" - „Ra-

czej nie". - „W stosunku do ceny i rabatu nie ma pan zarzutów?"

- „Nie, cena jest w porządku, rabat też". - „Czy wolno zapytać,

ile chce pan zamówić na pierwszy raz?" - „Na razie nic".

Skąd ta negatywna reakcja? Czy sprzedawca nie argumentował

prawidłowo?

Dwóch sprzedawców ciężarówek pracuje nad tą samą fir-

mą budowlaną. Reprezentant Fryczewski jest pewny wy-

granej, ponieważ jego pojazd jest pojazdem o lepszej jakości,

jest szybszy i ma korzystniejszy wygląd. Rozmowa sprzedaży

pana Fryczewskiego składa się z trzynastu różnych argumentów

o jakości. Serwuje on je klientowi w bardzo przejrzystej formie.

Klient nie ma co do nich zarzutów. Dlatego Fryczewski nie od-

czuwa niepokoju z powodu nie wpływającego zamówienia, do-

póki on i jego szef nie dowiadują się ku swojemu zdumieniu, że

zamówienie otrzymała konkurencja.

Jaki błąd popełnił Fryczewski? Czy błąd ten przytrafił się już

kiedyś tobie?

Agent ubezpieczeniowy Stoicki rozmawia z przedsiębiorcą

o ubezpieczeniu „prywatnej renty" i omawia w prawidłowej

kolejności wszystkie korzyści, jakie z takiego ubezpieczenia wyni-

kają. Wytacza również rzeczowo przekonujące argumenty o tym,

jak wygląda to w praktyce i daje dobry przegląd rachunku opłacal-

ności w stosunku składka-zysk. Dopóki wszystko jest omawiane

w fazie rozważań i wybierania wariantu, Stoicki obserwuje, że

klient podąża za tokiem myśli i wydaje się zainteresowany. Kiedy

trzeba podjąć decyzję, mówi, że musi się jednak nad tym zastanowić.

Spotkanie nie kończy się więc zamknięciem, a Stoicki przyznaje, że

prawie trzy czwarte jego wszystkich wizyt u pozornie zainteresowa-

nych klientów kończy się w ten sam sposób. Wydaje się, że klient

jest zainteresowany, ale do podpisania wniosku nie dochodzi.

Czy często ci się to zdarza? Jak manifestuje się ta reakcja u two-

ich klientów? Jak temu zapobiegasz?

Kupiec z działu płaszczy męskich jednego z domów towa-

rowych kręci głową i mówi: „Nic nie mogę zarzucić pana

płaszczom. Jakość jest dobra, nawet bardzo dobra. Ale czegoś im

brakuje, bo nie schodzą tak jak dawniej. Czy nie moglibyście tro-

chę zmienić kroju, aby działał bardziej przyciągające?". Sprze-

dawca obiecuje sprawdzić tę możliwość, lecz spotyka się

z oporem szefa, który nie chce nic zmieniać. Uzasadnienie: Pła-

szcze te, z wyjątkiem ostatnich sześciu tygodni, sprzedają się bar-

dzo dobrze, spadek popytu jest dziełem przypadku i nie ma

żadnych ważnych powodów do tego, aby w wypróbowanym, ja-

kościowo bardzo dobrym produkcie zmieniać coś pod kątem

mody. Reprezentanci zostali zachęceni do nowych wysiłków.

Jak oceniasz postawę tego szefa? Czy zmieniłbyś coś na jego

miejscu? Jeżeli tak, to w jaki sposób?

„Gwiżdżę na to, jak dobre są twoje krawaty - wyrywa się

z ust pełnego temperamentu kupca. - Już sześć tygodni te-

mu powiedziałeś mi, jakie są cudowne, ale one tu nie pasują. Nikt

ich nie chce. Mogłem zostać przy swoim zdaniu, a nie próbować

zaszczepiać wielkomiejski gust na małomiasteczkowym gruncie.

Klientom w naszej okolicy jest to obojętne. Twoje krawaty są zbyt

oryginalne i prawdę mówiąc, nie jestem pewien, czy sam bym je

zakładał. To samo zresztą dotyczy twoich nowych koszul".

Czy podzielasz te poglądy? Jeśli tak, to co zrobiłbyś jako sprze-

dawca? Jeśli nie, to jak próbowałbyś je zmienić?

Jasnym jest to, że jakość odgrywa znaczną rolę w decyzji zaku-

pu. Przy każdym zakupie jakość jest koniecznym warunkiem.

Nigdy jednak lub prawie nigdy klient nie uzależnia swojego

wyboru tylko i wyłącznie od najlepszej jakości. Do tego jeszcze

trzeba dodać, że wielu sprzedawców nie zawsze prawidłowo

używa argumentu jakości. A ponieważ w większości rozmów

sprzedaży argument jakości wysuwany jest na czołowe miejsce,

błędy te są szczególnie ważkie.

W tym miejscu warto przytoczyć kilka ważnych reguł:

l. Jakość i użyteczność jakiegoś produktu to dwie odrębne

sprawy, których przy argumentacji nie należy mieszać. Dla

klienta najważniejsza jest użyteczność.

Produkt musi być tak

pomyślany, aby jak najlepiej spełniał warunek użyteczności.

W jednym przypadku jest wymagana wysoka jakość, w innych

wystarcza wykonanie zwykłe. Jakość to cecha produktu, sama

w sobie; użyteczność to jej przydatność w konkretnym celu. Ja-

kość jest obiektywna, najczęściej wymierna i kontrolowana,

z tego względu jest argumentem stosunkowo łatwym do wysu-

nięcia. Użyteczność jest subiektywna, najczęściej niewymierna,

stąd też jest argumentem trudnym.

Wysoka czy przesadnie wysoka jakość nie będzie plusem w sprze-

daży takich produktów, w których wysoka jakość nie jest wyma-

gana. W przemyśle zostało stworzone pojęcie „analizy wartości",

które służy jako element obronny ludziom odpowiedzialnym za

zakup. Są towary dające się użyć tylko w ograniczony sposób lub

też towary charakterystyczne dla przemijającej mody. W takich

przypadkach niegospodarnie i nieekonomicznie byłoby przypisy-

wać je do klasy o najwyższej jakości. W innych przypadkach mu-

si dopiero zostać wykreowana poprzez reklamę chęć do

korzystania z jakościowego produktu. Przy tym zadaniu jest pole

popisu dla sprzedawcy. Powinien on klientowi wykazać, dlaczego

w tym konkretnym wypadku warto nabyć produkt o wysokiej ja-

kości. Dopiero kiedy uda się uzasadnić potrzebę jakości, można

zaczynać właściwą część rozmowy sprzedaży.

2. Argument jakości to argument przeprowadzenia dowodu.

Trzeba udowodnić, że idea produktu, który sprzedawca chce

sprzedać, jest trafna, a produkt sam w sobie rzeczywiście tak

dobry, jak wymaga tego użyteczność i spełnienie celu. Jedno-

cześnie argument jakości nie powinien przeważać w procesie

całego przeprowadzania dowodu, należy go raczej używać jako

argumentu pomocniczego. We wszystkich przytoczonych na

wstępie przykładach zbyt wielka waga została przywiązana do

argumentu jakości.

Nawet najlepszy produkt może stać się niemodny. Jeżeli tak się

zdarzy i jeżeli zamiast nadać produktowi nową, bardziej odpowia-

dającą gustowi klientów formę, wywiera się większy nacisk na

sprzedawców, to nic dziwnego, że następstwem będzie wkrótce

zastosowanie sprzedaży pod presją wraz ze wszystkimi znanymi

konsekwencjami. Pojęcie jakości nie znajduje jednolitej interpre-

tacji. Jak pokazuje doświadczenie, jest różne w zależności od

rynku (obszaru) (por. problem piąty). Niejednokrotnie zależy to

od sposobu pojmowania gustu, który często jest przez kupują-

cych - co prawda niesłusznie - mylony z jakością.

3. Ukierunkuj swoją argumentację jakości! Wymienianie wszyst-

kich po kolei znamion jakości produktu nie jest skutecznym sposo-

bem, ponieważ tylko w niewielu przypadkach klient chce wiedzieć

wszystko, do ostatniego szczegółu; bardziej zainteresowany jest

rzeczami istotnymi. Reszta staje się męcząca. Nie zamęczaj więc

klienta! Sprzedaż byłaby łatwa, gdyby wystarczało wyliczenie

klientom według jakiegoś schematu wszystkich argumentów jako-

ści. Jedna z części sztuki sprzedaży polega właśnie na pomysłowo-

ści, umiejętności sprzedawcy wymieniania tylko tych cech jakości,

które klienta interesuj ą szczególnie. Na to najprawdopodobniej na-

stawił się sprzedawca z konkurencyjnej firmy sprzedającej cięża-

rówki (problem drugi). Ponieważ chodziło o firmę budowlaną,

sprzedawca wyszedł z założenia, że dla klienta wartością, na którą

położy nacisk, będzie możliwość dodatkowego obciążenia, jak

również zdolność manewrowania. Na tych punktach najprawdopo-

dobniej skoncentrował swoją argumentację.

Zauważcie, że pan Fryczewski mógł zrobić to samo, ponieważ je-

go pojazd miał te same właściwości. Popełnił jednak błąd, wymie-

niając wszystkie swoje argumenty jakości; i przytoczył ich za dużo.

Również tu obowiązuje zasada, że mniej - to „więcej"! Czy zda-

rzyło ci się już popełnić ten sam błąd? W rezultacie rozpościerałeś

olbrzymi wachlarz argumentów, lecz traciłeś na sile przebicia.

4. Jeżeli klient nie odczuwa chęci bądź potrzeby zakupu, nie

można wzbudzić tej chęci argumentami jakości.

Tłumaczenie,

jak dobry jest dany produkt, nie ma dla klienta znaczenia, dopóki

„idea produktu" nie wzbudzi w nim pragnienia posiadania go.

Zarówno w przypadku oferty sprzętu AGD, jak również „pry-

watnej renty" (problem pierwszy i trzeci), argumentacja jakości

została użyta przedwcześnie. W problemie pierwszym trafiła da-

leko od celu - kupca nie interesuje sprzęt sam w sobie, lecz jego

sprzedawalność. Jak długo nie uda się sprzedawcy wzbudzić

pragnienia skorzystania ze „sprzedawalności" czy możliwości

zabezpieczenia finansowego rodziny, tak długo najlepszy nawet

argument jakości nie skłoni klienta do zaakceptowania oferty.

Nawet jeżeli masz to szczęście, że możesz sprzedawać najlepsze

tostery świata, najpiękniejsze działki nad najpiękniejszymi jezio-

rami, najszybsze samochody seryjne, najprzedniejsze gaśnice na

rynku itp. -jak długo nie wzbudzisz chęci wygodnego opiekania

chleba do śniadania czy popołudniowej herbaty, spędzania week-

endów w domu nad jeziorem, przeżyć związanych z jazdą,

ochrony własnego domu - tak długo nie sprzedasz swojego pro-

duktu. Wielu sprzedawcom brak jest zrozumienia tej ważnej,

sprawdzonej doświadczalnie prawdy. Bezowocne (mimo dobre-

go produktu) jedne po drugiej wizyty powinny nastroić do prze-

myśleń na temat tego, czy w trakcie prezentacji kolejność

argumentacji nie jest błędna. W istocie zbyt wcześnie wystrzelo-

ny argument o jakości jest strzałem w próżnię! A zatem: trzeba

najpierw obudzić lub uzmysłowić chęć lub potrzebę kupna -

a dopiero występować z argumentem jakości.

5. Zwróć uwagę, czy twój argument jakości został prawidłowo

przyjęty.

Zbyt często „dryfuje sobie wolno w powietrzu", jeżeli

sprzedawca od razu nie wyciągnie z niego za klienta wniosku. Je-

śli przeciętny klient kupujący samochód słyszy, że samochód ma

dwa sterowane wtryski, elektroniczny regulator obrotów i 16-za-

worowy sterowany głowicą silnik, otrzymuje trzy argumenty ja-

kości na raz. Lecz aby ich wartość móc rzeczywiście zmierzyć,

musi się on dowiedzieć od sprzedawcy, jaką wartość mają dla nie-

te trzy szczegóły. To samo dotyczy sprzedaży „zsynchronizo-

wanego zmiennoprądowego silnika ze zmiennymi prędkościami,

ciągłą wentylacją chłodzącą i elektronicznie sterowaną liczbą

obrotów". Jest tu więc przytoczona niezwykle duża liczba tego ro-

dzaju technicznych właściwości i klient rozumie intuicyjnie, że

stanowią one jakąś korzyść (w przeciwnym wypadku sprzedawca

by ich nie wymieniał), lecz często nie wie, jaką konkretną ko-

rzyść

ma to dla niego. Dlatego wskazane jest opisanie każdego ar-

gumentu jakości, który nie jest sam z siebie zrozumiały. Można to

zrobić w następujący sposób: „To oznacza dla pana..." i tu podać

wnioski (skutki) wypływające z tego dla klienta. Powinieneś być

ostrożny z fachowymi określeniami. Klient, mimo że często nie

rozumie w pełni znaczenia pojęć, udaje, że rozumie, tylko dlate-

go, by nie wyjść na kogoś niekompetentnego, kogoś, kto się nie

zna. Najlepiej nadają się do sprzedaży te pojęcia fachowe, które

odwołują się do świata pojęć i wiedzy klienta, a nie sprzedawcy.

W trakcie jednej z analiz przeprowadzonej na 800 dorosłych

osobnikach działających w gospodarce okazało się, że - poza

ludźmi z branży - nie więcej niż l procent wiedziało, co to jest

„ubezpieczenie na życie z częścią składki kapitalizującą się",

i nie więcej niż 15 procent wiedziało, co oznacza termin „praw-

dziwy dywan", pomimo że oba terminy używane są codziennie

w rozmowach sprzedaży i w ogłoszeniach. Dalej w trakcie ana-

liz rynku stwierdzono, że takie argumenty jakości, jak „wysoki

stopień konsystencji", „rezystancji", „homogenizacji", nie zo-

stały zrozumiane przez większość konsumentów i stąd też były

bezwartościowe. Dlatego więc sprawdź dokładnie, czy również

twoja argumentacja nie zawiera znanych wprawdzie pojęć tech-

nicznych, które jednak przeciętnemu klientowi nie mówią nic.

6. Najważniejsze jest to, co produkt robi, a nie, czym jest, i dlatego

marnuje czas ten sprzedawca, który np. objaśnia techniczną kon-

strukcję odkurzacza lub zmywarki do naczyń po to, aby przekonać

do tego produktu panią domu. Najważniejsza jest użyteczność,

której dostarczają te przedmioty. Poza tym im bardziej sprzedawca

wdaje się w szczegóły techniczne, tym szybciej rośnie przeświad-

czenie takiej pani domu, że rzecz jest bardzo skomplikowana. Opi-

sy techniczne powinny służyć jako argument pomocniczy do

pokazania użyteczności produktu, lecz tylko wtedy, kiedy jest to ce-

lowe, np. jako wywieszka w formie pytań, aby klienta zaciekawić.

Zasada ta obowiązuje również wtedy, kiedy prowadzimy rozmo-

wę z technicznie doświadczonymi i zainteresowanymi kupują-

cymi. Tacy bowiem dadzą się przekonać tylko rzeczowym

i fachowym przedstawieniem technicznej strony produktu. Będą

mieli raczej nastawienie sceptyczne do argumentów jakości sto-

sowanych powszechnie. A jednak nawet technicznie doświad-

czony klient kupuje także jak wszyscy inni „to, co produkt robi,

a nie to, czym jest". Zanim sprzedawcy nie uda się również u ku-

pujących techników czy inżynierów wzbudzić chęci do skorzy-

stania z użyteczności jakiegoś konkretnego produktu, nie ma

sensu mówienie o jego jakości. Sprzedajesz funkcję, nie kon-

strukcję. Twoją rolą nie jest imponowanie klientowi swoją wie-

dzą fachową. To klient powinien brylować, a nie ty.

1 • Argument jakości musi być konkretny.

Unikaj takich frazesów

jak: wysoka, jedyna w swoim rodzaju, doskonała jakość. Ponadto

sam wyraz "jakość" jest zbyt abstrakcyjny, zbyt ogólny, zbyt mało

konkretny. Pomimo to pozbawieni fantazji sprzedawcy używają go

bez skonkretyzowania w każdej, zarówno w odpowiedniej, jak

i nieodpowiedniej sytuacji. Wyraz "jakość" nie czyni większego

wrażenia tylko przez to, że podwiesi się do niego jakiś modny przy-

miotnik. „Jakość" może oznaczać wszystko, co można połączyć

z zaletami twojego produktu: nowość, trwałość, stabilność, gięt-

kość, twardość, perfekcyjne wykonanie, zastosowalność, lek-

kość, celność, wysoko zaawansowaną technicznie konstrukcję,

niezawodność itd. Skonkretyzuj, co masz na myśli, i użyj odpo-

wiedniego określenia.

8. Jakość jest odczuwana subiektywnie i obiektywnie.

Badania

nad motywami postępowania wykazały wiele przypadków, gdzie

absolutnie jednakowe produkty zostały ocenione przez klientów

jako różne, albo też lepsze produkty ocenione zostały jako gor-

sze. Wpływ na taką ocenę ma obraz psychologiczny firmy czy

sprzedawcy, który powstał w głowie klienta. Jeżeli obraz jest

sympatyczny, to nastawienie takie zabarwia również pozytywnie

ocenę jakości produktu.

Jak twój klient postrzega twoją firmę? Jak postrzega twoją osobę

i twoje działanie? Wynik tej oceny ma wpływ na ocenę jakości

twojego produktu.

9. Wniosek końcowy brzmi: Rozmawiaj o kliencie, a nie o pro-

dukcie.

Nie mów zbyt dużo o tym, jak nowoczesny, korzystny

i ekonomiczny jest twój produkt, lecz jak nowoczesnym, skutecz-

nym i oszczędnym uczyni on klienta. Niech klient pozostanie punk-

tem centralnym rozmowy. Wtedy będzie ci dużo łatwiej zwrócić

jego uwagę oraz wzbudzić zainteresowanie produktem.

10. Istotna jest prawidłowa tonacja głosu w trakcie argumenta-

cji, jak również dobór słów. Odczuwa się to zwłaszcza, jeżeli

dwóch sprzedawców proponuje ten sam produkt, używając tej

samej argumentacji. Argumenty brzmią u każdego z nich ina-

czej, ponieważ każdy z nich przedstawia je, zabarwia i ukazuje

w rozmaitych odcieniach, zależnie od osobistego przekonania.

Doceniaj więc dźwięk i tonację wymawianych przez ciebie

słów: tonacja czyni melodię! W takim właśnie sensie głos mo-

że być wyśmienitym instrumentem sprzedaży.

11. Nie jest prawdą, że „ dobry towar sprzedaje się sam " - przy-

najmniej w normalnej sytuacji rynkowej. Dobra jakość towaru jest

raczej warunkiem koniecznym, ale nie wystarczającym każdego

sukcesu w sprzedaży. Energiczna i konstruktywna sprzedaż jest

zawsze potrzebna. Szczególnie jednak wtedy, kiedy produkt jest

dopiero wprowadzany; lub też jeżeli na rynku znajduje się wiele

podobnie dobrych produktów do wyboru (rozwój idzie w tym

właśnie kierunku). Daj okazję do przekonania się o tym poprzez

wspólne wizyty sprzedaży u klientów oraz inne kontakty z klien-

tami wszystkim ważnym a „nie sprzedającym" działom w waszej

firmie. Wcześniej nie uwierzą. Niedocenianie trudności w sprze-

daży ze strony innych działów, szczególnie technicznych („.. .przy

tej jakości produktu sprzedaż nie powinna być żadną sztuką!")

prowadzi do niepotrzebnych spięć w firmie. Czy próbowałeś już

przeciwdziałać temu?

12. Liczy się tylko ta jakość, którą honoruje klient. A klient Co się liczy?

uhonoruje twoją jakość w następujący sposób:
a) dając pierwszeństwo zakupom w twojej firmie
b) kupując u ciebie większą ilość towaru
c) kupując u ciebie za wyższą cenę
Wszystko inne to nie dająca chleba „sztuka dla sztuki". Ta myśl

przewodnia może uchronić wiele firm przed kosztownymi błę-

dami w pozycjonowaniu swoich produktów oraz wielu sprze-

dawców przed błędną argumentacją.

Czy teraz umiesz już odpowiedzieć na pytania wprowadzające

i rozwiązać pięć problemów z początku rozdziału?

Żaden z produktów nie jest sprzedawany dlatego, że jest świet-

nej jakości, lecz dlatego, że zaspokaja potrzebę. Owszem, jakość

produktu też trzeba umieć sprzedać, jeżeli chce się osiągnąć

wyniki w sprzedaży. Najpierw jednak należy sprzedać ideę, uży-

teczność i celowość produktu.

Rozdział VII

Czy umiesz odpowiedzieć na te cztery pytania?

1. Jaki związek istnieje pomiędzy siłą nabywczą a siłą chęci posiadania?

2. Czy możesz wymienić 10 argumentów obniżających cenę

w twoim produkcie?

3. Dlaczego błędem jest mówienie o cenie produktu, nawet jeżeli

jest niska, na początku rozmowy sprzedaży?

4. Jakie okoliczności wpływają na nasze zdanie o tym,

czy jakiś produkt jest tani czy drogi?

Dwa czasopisma zabiegają o ogłoszenia u tego samego in-

teresanta - przedsiębiorstwa, które sprzedaje maszyny rol-

nicze. Ta sama seria ogłoszeń (w jednakowej jednostce

wielkości i ilości powtórzeń) ma w czasopiśmie A o nakładzie

15 tysięcy egzemplarzy kosztować 16 000 zł, podczas kiedy cza-

sopismo B z nakładem 10 tysięcy egzemplarzy chce 19 000 zł.

Zlecenie udaje się pozyskać czasopismu B.

Czy jest tańsze? Jak wygląda taki sam problem i jego rozwiąza-

nie w twojej branży? Czy to się potwierdza?

Przedsiębiorstwo, które od lat zamawia druki w Drukarni S,

trafiło w trakcie wystawy targowej na katalog innej drukar-

ni. Na kontrolne zapytanie ofertowe otrzymało kontrpropozycję

o 15 procent tańszą przy tych samych warunkach dostawy i wyko-

nania. W odpowiedzi Drukarnia S oświadczyła, iż nie chce być

droższa niż konkurencja i obniżyła cenę o 15 procent. Po czym

otrzymała zamówienie. Kilka miesięcy później sytuacja się po-

wtórzyła. Znowu drukarnia S jest gotowa zbliżyć się do cen kon-

kurencji. Znowu opuszcza ceny o 15 procent, lecz tym razem nie

ona dostaje zamówienie, lecz konkurencja.

Czy rozumiesz postępowanie tego klienta? Jak ty postąpiłbyś na

miejscu właściciela Drukarni S?

Pan Ulecki, sprzedawca dyktafonów, odwiedza hurtowni-

ka tekstyliów, który nie jest specjalnie zainteresowany je-

go ofertą. W trakcie rozmowy klient pokazuje pismo

reklamowe firmy konkurencyjnej. W tym momencie pan Ulec-

ki myśli, że znalazł w końcu przyczynę oporu przed zakupem,

zwłaszcza że klient oświadcza: „Wasze aparaty są o wiele za

drogie". Z wielkim uczuciem triumfu i zadowolenia udowadnia,

że jego urządzenia są przeciwnie o 5 procent tańsze niż konku-

rencji. Lecz to również nie pomaga; klient „chce to przemy-

śleć". I tak pozostaje. Dużo później Ulecki pojmuje, jaki błąd

popełnił w związku z oporem ceny.

Kiedy ostatnio tobie zdarzyło się popełnić podobny błąd?

Jedna z firm handlu hurtowego w branży konserw propo-

nuje dużą partię konserw warzywnych z 25-procentowym

upustem cenowym. Reklama bezpośrednia wspomaga tę ofertę,

po której firma spodziewa się dobrego wyniku. Lecz pomysł jest

chybiony: sprzedaż z nowej oferty nie osiąga nawet poziomu

sprzedaży z normalną ceną.
Co się tutaj nie zgadza? Może trzeba spojrzeć z psychologicznej

strony na problem ceny?

W trakcie narady dotyczącej sprzedaży w firmie produkują-

cej meble biurowe szef sprzedaży próbuje wypracować wraz

ze sprzedawcami pewne konkretne metody właściwej argumenta-

cji. Domaga się stanowczo stworzenia odpowiedniego, dostosowa-

nego do konkretnego typu klienta schematu silnej argumentacji

jakości. Argumentacji, która będzie stosowana w trakcie prezento-

wania mebli. Jeden ze sprzedawców wtrąca, że rozmowa sprzeda-

ży stanie się przez to bardzo skomplikowana. Łatwiejsze byłoby

skoncentrowanie się na korzystnej cenie, która i tak jego zdaniem

jest w końcowym efekcie czynnikiem decydującym. Efekty sprze-

daży tego sprzedawcy są mierne.

Jaki jest w twojej firmie stosunek do kwestii ceny? Kiedy wysoka

cena staje się w sprzedaży barierą nie do pokonania? Co jako szef

sprzedaży odpowiedziałbyś w tym przypadku sprzedawcy?

Po pierwsze stwierdźmy: Naturalnie, wysoka cena może być po-

ważną przeszkodą w sprzedaży, i nie ma żadnej metody, która pro-

wadziłaby do zamówienia, jeżeli jedyną różnicą między dwoma

porównywanymi produktami jest rzucająca się w oczy wysoka ce-

na. Cena ma, patrząc od strony kupującego, różnorakie znaczenie:

w przypadku kupna towarów masowych czy surowców do produk-

cji może decydować o sprzedaży groszowa różnica za jednostkę.

Jednakże w przypadku towarów luksusowych czy dóbr inwesty-

cyjnych nawet znaczne różnice cenowe nie stanowią przeszkody

w sprzedaży. Sprzedawca może się bardzo przyczynić do tego, aby

klient był „zdolny do przyjęcia" i „nie potykał się" na wysokiej ce-

nie, jeżeli tylko wykorzysta szansę wpłynięcia na niego.

Należy sobie koniecznie zdać sprawę z tego, że siła nabywcza

a siła chęci posiadania nie jest tym samym. Trzeba to również

uwzględnić przy planowaniu sprzedaży. Polityka cenowa nie za-

wsze prowadzona jest realistycznie, szczególnie w przedsiębior-

stwach o błędnej lub niedokładnej segmentacji klienta. Często

myśląc zbyt trzeźwymi, czysto materialnymi kategoriami, wybiera

się jako grupę docelową dla drogich produktów tylko ludzi z bardzo

wysokimi dochodami. Oczywiście, że całkowita zdolność do za-

kupu jakiegoś człowieka jest zależna od jego siły nabywczej. Jest

jednak jeszcze jeden podział. Podział zdolności kupna, którym

steruje siła chęci posiadania. Zbieracz znaczków może wydać po-

łowę swojego dochodu na unikalne znaczki. Robotnik, który cier-

pi na ciągłe migreny, jest o wiele lepszym klientem na tabletki od

bólu głowy niż niejeden zamożniejszy zdrowy człowiek. Ludzie

pyszałkowaci i ze społecznym kompleksem niższości wybierają

życie na wysokiej stopie, które nie stoi w żadnej proporcji do ich

dochodów. Przedsiębiorstwo, którego zarząd jest szczególnie

wrażliwy na problemy socjalne, może nieproporcjonalnie duże

sumy wydawać na cele pracownicze. Hipernowoczesny szef mo-

że być doskonałym nabywcą nowości czy automatyzacji pracy

biurowej. A jakiś przesadnie dumny ze swej profesji rzemieślnik

czy przemysłowiec może zechcieć kupić urządzenia dla swojej

firmy, które będą tak drogie, że nigdy się nie zwrócą.

Pytanie, czy przedsiębiorstwo lub jakąś osobę „stać na" zakup kon-

kretnego produktu, możemy najczęściej sformułować tak: Czy klient

jest w stanie ponieść ekonomiczną ofiarę lub zrezygnować z jakie-

goś innego życzenia?

A czasami możemy je sformułować jeszcze

inaczej: „Jak klient może zdobyć pieniądze, które do ważnego zaku-

pu są niezbędne?" Zadanie sprzedawcy może polegać na wyjaśnie-

niu klientowi, że nie może się obejść bez proponowanego produktu.

Lub też że taniej dla niego będzie kupić coś, niż nie kupić.

W dalszym ciągu nie wolno zapominać, że pojęcia „drogi" i „ta-

ni" są w najwyższym stopniu subiektywne, emocjonalnie zabar-

wione i indywidualnie rozumiane. Im bardziej jakiś produkt

odpowiada biorącemu górę w kliencie uczuciu pożądania, tym

częściej produkt będzie odbierany jako tańszy. I przeciwnie, im

bardziej produkt nabiera w oczach klienta charakteru „zła ko-

niecznego", tym wydaje się droższy.

Rachunek za pralnię w wysokości 76 zł może być odczuwany ja-

ko „droższy" niż opony z białym rantem (760 zł za sztukę) do sa-

mochodu. Rachunek za dentystę w wysokości 150 zł będzie

odczuwany jako droższy niż uroczystość urodzinowa wyprawio-

na w restauracji za trzykrotność tej sumy; szafa na ubrania za

800 zł wydaje się droższa niż kamera za 2900 zł. Pierwsze pro-

dukty w wymienionych porównaniach są tzw. cenowo negatyw-

ne, drugie - cenowo pozytywne.

Dotyczy to wielu pożądanych (pozytywnych cenowo) produk-

tów, takich jak np. urządzenia sportowe, umeblowanie pokoju

konferencyjnego, modernizacja fasady fabryki, wyjazd na ferie,

ubrania świąteczne, środki upiększające, przedmioty świadczące

o statusie, telewizory, aparaty fotograficzne itd.

Drażliwe (negatywne cenowo) są najczęściej dla klienta wydat-

ki na naprawy czy usunięcie jakichś wad. Niezadowolenie z ich

powodu może zostać złagodzone lub zrównoważone, jeśli sprze-

dawca będzie w stanie udowodnić, że produkt poprzez naprawę

otrzyma nową wartość i klientowi zostanie zaoszczędzony

o wiele wyższy wydatek na zakup nowego produktu (przekształ-

cenie w zakup pozytywny cenowo).

Czy sprzedajesz produkty cenowo pozytywne czy negatywne?

Jeśli negatywne cenowo, jakie aspekty pozytywne cenowo mo-

żesz wydobyć? Odpowiedź na to pytanie może być decydująca

o twoim sukcesie w sprzedaży.

Co jednemu wydaje się drogie, komuś innemu może jawić się ja-

ko tanie. Zaopatrzeniowiec w przedsiębiorstwie przemysłowym

bardziej skupia się na kosztach niż technik czy inżynier, który

ma pracować z nowo kupowaną maszyną (dlatego też z nim jest

łatwiej negocjować na temat ceny).

Jeżeli klient pilnie potrzebuje danego towaru, wówczas mniejszą

rolę gra cena. Kupuje wtedy „dostawę", nie „cenę". Przy rzad-

kich produktach występuje taka sama sytuacja. Im bardziej towar

jest odczuwany jako „prawdziwie szczęśliwy przypadek" czy też

„szczególna okazja", tym szybciej znikaj ą rozważania cenowe.

Pośrednika cena interesuje dopiero w drugiej kolejności. Decy-

dujące są dla niego możliwości zarobku. Cena jest tylko wtedy

interesująca, kiedy podniesione zostaną przez nią możliwości

sprzedaży. Przy zbyt niskiej cenie może się nie opłacać prowa-

dzenie takiego towaru.

Szczególnie duży upust cenowy, jak to pokazaliśmy w problemie

czwartym, prowadzi u klientów do wzmocnienia poczucia nieuf-

ności i większego oporu przed zakupem. Mniejszy upust cenowy

może być mniej ryzykowny.

W praktyce sprzedaży kwestie ceny opracowuje się według na-

stępujących czterech linii postępowania.

/. Znajdź " właściwą" cenę!

II. Akcentuj specyficzny, pożądany charakter proponowanego

produktu!

III. Kieruj uwagę klienta na wartość, którą w zamian otrzymuje!

IV. Przedstaw cenę w sposób poprawny taktycznie!

I. Znajdź „właściwą" cenę

Polityka cenowa najczęściej nie leży w kompetencjach sprzedaw-

cy. Niekiedy jednak może on mieć na nią bezpośredni lub pośre-

dni wpływ. Sprzedawca może np. na podstawie informacji

zdobywanych w kręgu klientów zwrócić uwagę na nieznaczące

szczegóły czy właściwości, które niepotrzebnie podrażają pro-

dukt. Obniżenie ceny możliwe jest również poprzez standaryzację

asortymentu czy wykonania. W wielu branżach stosuje się system

premii za duże i regularne zamówienia, ponieważ obniżają one

koszty oraz ułatwiają planowanie zakupów i produkcję. Tego ro-

dzaju różnicowanie ceny ułatwia również dobremu sprzedawcy

podniesienie obrotów. Nie poruszyliśmy jeszcze wielu możliwo-

ści oszczędzania w obrocie towarowym, które mogą również pro-

wadzić do obniżenia ceny. Postawmy tylko dwa pytania:

a) Na jak duży procentowo krąg klientów przypada najwięk-

sza i najbardziej opłacalna część obrotów? Najczęściej okazu-

je się, że jedna trzecia klientów przynosi trzy czwarte obrotów.

Da się więc zaoszczędzić lub dodatkowo zarobić więcej pie-

niędzy, jeśli się swoje wysiłki sprzedaży i politykę cenową

skoncentruje na tym kręgu klientów. Czy odkryłeś już swój

„naturalny" rynek lub segment rynku?

b) Jak bardzo opłacalne są powtórne wizyty? Niektórzy sprze-

dawcy ubezpieczeń wyliczyli, że: jeżeli trzecie spotkanie

z klientem nie daje żadnego rezultatu, wtedy bardziej opłacal-

ne będzie poświęcenie tego czasu na odwiedzenie nowego

klienta. Fabryka maszyn do szycia ustaliła, że na 12 zamówień,

5 zdobywanych jest przy pierwszej wizycie, 4 przy drugiej, a 3

ostatnie przy trzeciej, czwartej lub piątej wizycie. W ten spo-

sób przez rezygnację z trzeciej, czwartej i piątej wizyty został

stworzony czas dla sześciu sprzedaży dodatkowo i uzyskano

odpowiednie obniżenie kosztów. Inni mają przeciwne do-

świadczenia. Wszystko zależy od rodzaju twojego biznesu.

W niektórych przypadkach ilość powtórnych wizyt może być

nieograniczona, w innych nie opłaca się nawet jedna wizyta.

Sprzedaż przez telefon stwarza tu również niemałe możliwości

obniżenia kosztów. Czy nie przekonałeś się, że możesz więcej

lub tyle samo sprzedać przez telefon? Tego rodzaju badania

statystyczne mogą być bardzo wartościowe - i to nie tylko dla

przedsiębiorstwa, lecz również dla sprzedawcy.

Czy potrafisz określić punkt, w którym krzywa nakładu pracy

i wyników przecina się z krzywą kosztów? Czy masz wystarcza-

jącą liczbę sprzedawców? Czy wystarczająco intensywnie zajmu-

jesz się wartościowymi klientami? Jakich nakładów możesz

sobie zaoszczędzić?

Czy dostarczasz twoim sprzedawcom konkurencyjną ofertę, a tym

samym prawdziwą szansę sprzedaży? Czy zapewniasz im moty-

wację wynikającą z dobrej kalkulacji do zdobywania opłacalnych

zamówień?

Dobra klasyfikacja klientów według grup znaczenia (np. A: klien-

ci kluczowi, B: dobrzy klienci, C: przeciętni klienci, D: mało waż-

ni klienci, E: nieopłacalni klienci) pozwala na sporządzenie

dopasowanego do rynku dobrego planu wizyt. Trzeba ją tylko re-

gularnie sprawdzać.

//. Akcentuj specyficzny, pożądany charakter twojego

produktu

Różnica pomiędzy pożądanym produktem a takim, którego na-

bycie ma charakter zła koniecznego, została już omówiona. Po-

żądanie produktu w trakcie argumentacji można wzmagać nie

tylko poprzez formę czy oprawę (opakowanie). Pasty do zębów

np. przeszły w swoim rynkowym rozwoju drogę od „codziennej

higieny ust" przez „piękne zęby, piękny uśmiech" aż do „utrzy-

maj swoje zęby!!!". Duma z posiadania eleganckiego samocho-

du i radość z jego osiągów sprzężona z wysokim stopniem

bezpieczeństwa rodzi u niektórych klientów większe uczucie

pożądania niż jakość czy niezawodność. Wygoda i poczucie

komfortu - „Wystarczy nacisnąć na ten guzik" - mogą uczynić

urządzenie bardziej pożądanym niż jego racjonalne zalety. Slo-

gan: „Wygrajcie dom letniskowy" sprzeda więcej losów na lo-

terię niż propozycja: „Kup los!!!". Sam fakt, że twoja fabryka

jako pierwsza w okolicy używa najnowocześniejszych urzą-

dzeń, może dawać większą satysfakcję niż fakt pełnego wyko-

rzystania ich możliwości technicznych.

Doświadczony sprzedawca podkreśla w swojej argumentacji,

w zależności od klienta, pożądany charakter produktu.

///. Kieruj uwagę klienta na wartość, którą w zamian

otrzymuje!

Jako sprzedawca powinieneś przede wszystkim kierować uwagę

klienta z kosztów „absolutnych" na koszty relatywne, tzn. na ce-

nę w stosunku do wartości. Mów tylko o wartości, którą poprzez

zakup otrzymuje klient, nie o cenie - a jeżeli już o cenie, to tylko

w powiązaniu z wartością. Pokaż klientowi, co otrzyma za swoje

pieniądze! To udało się czasopismu B z problemu pierwszego

(przez udowodnienie, że czasopismo będzie rozpowszechniane

wśród interesującego firmę kręgu potencjalnych klientów).

Wykreowanie sytuacji, w której myśli klienta krążą wokół war-

tości (cena relatywna), którą w zamian otrzymuje, a nie wokół

wydatku jako takiego (cena absolutna), może mieć decydujący

wpływ na sukces sprzedawcy.

Warunkiem prawidłowej argumentacji cenowej jest to, aby sami

sprzedawcy nie byli zbyt wrażliwi na problem ceny (kompleks

ceny). W przeciwnym razie poprzez ciągłe zajmowanie się te-

matem „ceny" (również niskiej) nakierowują zbyt wcześnie

i zbyt często uwagę klienta na tę kwestię. Sprzedawcy czasami

skarżą się na to, że ich klienci patrzą tylko na cenę, zapominając

przy tym, iż sami są wrażliwi na nią i podświadomie wpływają

tym na klienta.

Dobrą metodą zwrócenia uwagi na „relatywizm cenowy" i prze-

orientowanie w tym kierunku sposobu myślenia klienta jest pod-

kreślanie charakteru produktu:

1) zarobkowego

2) unikającego strat
3) oszczędzającego koszty

W szczególności przy sprzedaży dóbr inwestycyjnych, produktów

przemysłowych czy usług możesz w ten sposób zwielokrotnić

swoje szansę. Potrzebujesz do tego oczywiście dokładnych mate-

riałów obrazujących i wyliczeń. Wykaż klientowi, że twoja oferta

przyniesie mu dodatkowy zysk,

zapobiegnie kosztownym stratom

czy pomoże mu zaoszczędzić koszty - a otrzymasz dodatkowe za-

mówienia.

Aby podkreślić zarobkowy, unikający strat czy oszczędzający ko-

szty charakter jakiegoś produktu, sprzedawca dysponuje całym

szeregiem argumentów (patrz punkt 9). Schemat argumentacji

z rozdziału XVIII zawiera wiele takich propozycji, których dokład-

ne przestudiowanie jest opłacalne. Możesz jeszcze użyć następują-

cych czynników (poza tymi z rozdziału XVIII, jak i wymienionymi

powyżej „obniżającymi cenę"):

1. Sposób zapłaty (w tym takie okoliczności, które mają wpływ na

odbiór ceny):
a) dogodne warunki płatności
b) kupno na kredyt z opóźnioną zapłatą
c) kupno na raty
d) wynajem, leasing
e) zapłata bezgotówkowa (czek, weksel, karta kredytowa itd.) -

o wiele łatwiej jest wydać pieniądze, które spoczywają na koncie,

niż wyjąć banknoty z własnego portfela
f) dokładnie wyspecyfikowane rachunki, z których klient może

odczytać zakres i wartość dostawy lub naprawy - przy napra-

wach powinny zostać wymienione wszystkie wykonane prace

i zużyty materiał, jak również winna zostać wpisana nowa, osią-

gnięta przez tę naprawę podwyższona wartość funkcjonalna
g) odpowiedni punkt czasowy wysłania rachunku i terminu

płatności. Wysyłaj rachunki, dopóki klient jest świadomy dużej

wartości zakupu, tzn. szybko -jest to środek zapobiegający tzw.

leniwemu płaceniu. Nie wysyłaj rachunków w terminach przy-

padających dużych wydatków (jak Boże Narodzenie, płatności

podatkowe)! Ta rada obowiązuje oczywiście tylko przy sprze-

daży dóbr konsumpcyjnych.

2. Przyzwyczajenie do kupna lub zakup zwyczajowy. Im czę-

ściej produkt jest kupowany na tych samych warunkach, tym

mniej uwagi klient zwraca na cenę. Gra przy tym rolę wygoda

przy zakupie. Już sama ta okoliczność czyni opłacalnym fawo-

ryzowanie stałych klientów.

3. Hojność w drobiazgach. Nie wymagaj zapłaty za każdy dro-

biazg czy zmianę. Drobiazgowość irytuje i czyni klienta natych-

miast wrażliwym na cenę. Wielu klientów zostało zirytowanych

przez firmy samochodowe czy dostawców maszyn wystawianiem,

za niewielkie zmiany, rachunków w wysokości między 10-30 zł,

krótko po tym, jak klienci ci wydali kwoty 50 000 czy 60 000 zł na

nowy samochód lub nową maszynę. W wielu obszarach będzie

opłacalne zbadanie, ile kosztuje firmę wystawienie, wysyłka, kon-

trola, upomnienia, księgowanie, opłaty podatku, koszty wypisania

małych rachunków. Może się wtedy okazać, że bez większej straty

lepiej być wspaniałomyślnym i robić prezenty z tanich części za-

miennych, oszczędzając na bezproduktywnej pracy i zdobywając

oraz wzmacniając wierność klientów. „Każdy rachunek kosztuje

nas 8,50 zł" - stwierdziła fabryka sprzętu elektrotechnicznego i nie

wymaga zapłaty niewielkich kwot, a firma samochodowa części

zamienne poniżej 3,20 zł i prace, które trwały poniżej pół godziny,

daje gratis. Gdzie w twojej firmie znajduje się taki punkt kosztów,

poniżej którego możesz bez straty podarować coś i zyskać

wdzięcznych klientów?

4. Prawidłowe traktowanie klientów (obsługa klienta, opieka

nad klientem, świadczenie pomocy) wpływa dodatnio na odczu-

wanie ceny. Klient myśli mniej o cenie, jeżeli lubi kupować

w danym przedsiębiorstwie. W wielu wypadkach jest gotów na-

wet więcej zapłacić za tę przyjemność (zaspokojenie poczucia

ważności i bezpieczeństwa).

Każde dodatkowe świadczenie na rzecz klienta odbiera on jako

korzyść zmniejszającą cenę.

5. Przy sprzedaży surowców czy innych dóbr produkcyjnych li-

czy się udział relatywny ceny w kosztach całkowitych produk-

tu finalnego.

Im mniejszy udział, tym mniej ważna cena. To

samo dotyczy relatywnego udziału kosztów w budżecie. Kwota

np. 2000 zł będzie inaczej odebrana w zależności od tego, czy

stanowi to 3 czy 15 procent całkowitych wydatków.

6. Im bardziej pracochłonna obróbka, skomplikowane wytwarza-

nie lub wartościowy materiał konieczne są do powstania produk-

tu, tym mniejsze znaczenie ma cena. Surowce są trudniejszym,

skomplikowane urządzenia techniczne łatwiejszym obiektem ce-

nowym. Im bardziej widoczne jest wykonanie, im bardziej specy-

ficzny

produkt do specjalistycznego użycia, tym mniejsza

wrażliwość na cenę. Każde specjalistyczne wykonanie wzmacnia

twoją pozycję negocjacyjną.

7. Jeśli sprzedawca z własnej inicjatywy przedstawia klientowi

ofertę, wtedy łatwiej jest poradzić sobie z oporem ceny niż wte-

dy, kiedy klient ofertę ściąga sam (i naturalnie porównuje). Fakt

ten podkreśla znaczenie aktywnej sprzedaży (akwizycji). Im

mniej konkurencyjnie cenowo plasuje się twoja oferta na rynku,

tym więcej potrzebujesz sprzedaży inicjowanych i większego na-

kładu pracy nad marginalnymi (niszowymi) klientami (tzn. klien-

tami, którymi słabo lub w ogóle nie zajmuje się konkurencja).

8. Pilność potrzeby gra również ważną rolę w odczuciu ceny. Im

pilniej potrzebny jest dany towar, tym mniej wrażliwy na cenę

jest klient. To samo dotyczy pozycji monopolisty, kiedy klient

jest od ciebie zależny (choć nadal bardzo uprzejmie obsłużony).

W warunkach ekstremalnych klient nie kupuje ani dóbr towaro-

wych ani ceny, lecz dostawę. Bądź zawsze zorientowany w kwe-

stii pilności potrzeby dla klienta. Planuj również pod tym kątem

czasowym swoje wizyty u niego.

9. Utrzymanie wartości inwestycji (możliwość późniejszej ko-

rzystnej odsprzedaży) odczuwana jest także jako zmniejszenie

wydatku (np. oszczędność w precjozach czy w nieruchomościach,

wartość używanego samochodu). Zmniejszenie straty i możliwość

oszczędzenia przez zakup mają podobne znaczenie. „W ten spo-

sób za niecałe 200 zł zapobiega pan ryzyku przerwania produkcji,

które będzie kosztować na pewno wielokrotność tej sumy i na do-

datek zużywa pan 1/3 normalnego zużycia oleju do smarowania"

- brzmi odpowiednia argumentacja.

10. Prestiż produktu czy źródła zakupu (krawat kupiony w słyn-

nym sklepie na Avenue George V w Paryżu nie wydaje nam się

równie drogi, jak porównywalny ze sklepu na przedmieściu, na-

wet jeżeli w rzeczywistości był droższy). Również produkt,

który odnosi sukces w sprzedaży, pozwala zapomnieć o swojej

wyższej cenie. Efektem połączenia punktów 8 do 10 był słynny

slogan reklamowy koncernu Volkswagen: „Opłaca się czekać na

niego" [chodzi o samochód volkswagen golf, który był takim suk-

cesem sprzedaży, że trzeba było na przełomie lat 70. i 80. czekać

na niego ok. 6 miesięcy w kolejce; przyp. tłum.].

11. Bezpieczeństwo (gwarancja, niezawodność) - to jeden z czynni-

ków zmniejszających odczucie ceny, który zyskuje coraz bardziej

na znaczeniu.

12. Cena ryczałtowa zamiast sumy cen za poszczególne czynności.

13. „Cena psychologiczna" - również odczuwana jest jako bar-

dziej do przyjęcia. Powszechnie stosuje się ją, obniżając cenę

o jedno miejsce dziesiętne (99 zł; 990 zł; itd.)

14. I oczywiście sprawność oraz zalety twojego produktu (o tym

więcej w punkcie IV). Stwórz listę czynników obniżających od-

czucie ceny, którymi powinieneś potem konsekwentnie posługi-

wać się w rozmowie sprzedaży. Znacznie ułatwi ci to zadanie.

IV. Przedstaw cenę w sposób poprawny taktycznie

Pierwsza zasada dotycząca ceny w rozmowie sprzedaży brzmi:

nie wymieniać ceny zbyt wcześnie. Cena, nawet korzystna, za-

wsze kojarzy się klientowi z poświęceniem. Dlatego też podej-

mujemy jej temat dopiero wtedy, kiedy u klienta zrodzi się

pożądanie, chęć kupna produktu lub idei produktu. Odwrotne

postępowanie odstrasza. Sama cena nie wzbudzi pożądania. Cał-

kowicie przeoczył to sprzedawca jednego z pięciu przykładów.

Im silniejsze pożądanie, tym mniej ważna staje się cena. Jeżeli

klient z własnych pobudek chce kupić jakiś produkt, a sprzedaw-

ca nie popełni zwyczajowego błędu, pytając natychmiast o za-

kres cen, klient może zdecydować się na zakup droższego

produktu niż początkowo zakładał.

1. Kiedy następuje najlepszy moment, aby poruszyć sprawę ce-

ny? Najwcześniej, kiedy klient zapyta sam. Takie pytanie klien-

ta wskazuje z reguły na zainteresowanie produktem. Ów

pozytywny sygnał jest bardzo często pomijany lub niezauważo-

ny, kiedy klient usilnie dyskutuje na temat ceny. Może się jednak

zdarzyć, że sprzedawca pytanie klienta o cenę uważa za przed-

wczesne. Co powinien wtedy uczynić?

Może pytania nie dosłyszeć, odsunąć w czasie („czy mogę do te-

go wrócić za chwilę") lub zareagować pytaniem przeciwnym

(„czy mógłbym w związku z tym zapytać, jak pan...") i przejąć

na powrót inicjatywę. Czasami wystarczy też odpowiedź: „To

zależy od (pana specjalnych życzeń; od wykonania, które pana

interesuje; od tego, jakie oszczędności chce pan osiągnąć)".

Jeżeli klient obstaje za natychmiastową informacją, pytanie nie

powinno pozostać dłużej bez odpowiedzi. Lecz sprzedawca może

odpowiedzieć: „Cenę tę trzeba odnieść do trwałości maszyny,

którą można przeliczyć na... lat. Proszę zwrócić uwagę, że

oszczędza ona państwu dziennie... godzin pracy pracownika. Wy-

datek rzędu 980 zł w ciągu... miesięcy zwróci się z nawiązką".

W ten sposób sprzedawca unika skoncentrowania uwagi klienta

na cenie, wracając do spokojnego i pewnego kontynuowania roz-

mowy sprzedaży.

2. Metoda powstrzymywania się przed wymienieniem ceny nie

powinna jednak zrodzić w kliencie podejrzenia, że sprzedawca

ma nieczyste sumienie w tej kwestii. Może to go ośmielić do

nacisku na obniżenie ceny.

3. Nigdy nie zadowalaj się wymienieniem samej ceny, lecz za-

wsze ukazuj ją w związku z wartościami, jakie klient w zamian

otrzymuje. Prawidłowa kolejność to: argument wartości (jeden

lub więcej) - cena - argument wartości (jeden lub więcej, ewen-

tualnie powtórzenie tych wymienionych na początku).

4. Jeżeli klient krytykuje cenę i mówi, że produkt jest za drogi,

upewnij się, co ma na myśli. W przeciwnym wypadku będziesz,

tak jak to czyni wielu sprzedawców, odpowiadał na chybił trafił.

Zapytaj np.: Za drogi w stosunku do czego? To zbyt rzadko zada-

wane pytanie zwrotne może uratować Ci zamówienie. „Za drogi"

może mianowicie oznaczać wiele możliwości. Produkt może być

przykładowo za drogi w stosunku (ta lista powodów nie jest

w żadnym wypadku pełna) do:
a) środków, którymi klient dysponuje w ogóle
b) środków, którymi klient dysponuje w danym momencie
c) środków, które klient przeznacza na ten szczególny cel
d) tego, jakie nakłady środków klient zamierza lub chce ponieść
e) tego, ile według klienta taki produkt powinien kosztować

f) oferty konkurencji

g) produktu zastępczego lub podobnie wykonanego

h) poprzednich zakupów
i) wcześniej przyznanych ustępstw

j) możliwości przyszłego zarobku

k) możliwych do uzyskania ustępstw

Poza tym kwestionowanie ceny może oznaczać:
l) nawyk chronicznego czy rutynowego kwestionowania ceny
ł) wypuszczenie tzw. „balonu zwiadowczego" w celu sprawdze-

nia odporności sprzedawcy na kwestionowanie ceny

m) wymówkę
n) ogólną niechęć do zakupu
o) próbę wprowadzenia sprzedawcy w błąd

p) poczucie nieuczciwego wykorzystywania sytuacji: niedobo-

rów, pozycji monopolisty itp. przez dostawcę

Nie jest możliwa rozsądna odpowiedź na kwestionowanie ceny

bez sprawdzenia, co kryje się za tą wypowiedzią klienta. Teraz

łatwo zrozumiesz, jaki błąd popełnił sprzedawca w trzecim

przykładzie. Kilka taktownych pytań wyjaśniłoby mu, że zarzut

klienta nie został wytoczony na podstawie przyjętego bez roz-

poznania punktu f). To pozwoliłoby mu zbliżyć się stopniowo

do prawdziwego powodu zastrzeżenia.

Jakie możliwości odpowiedzi ma sprzedawca w przytoczonych

od a) do p) przypadkach?

a) Środki, którymi klient dysponuje w ogóle.

Wymówka ta jest

rzadko szczera. Z reguły klientowi chodzi o przypadek z punktu b),

c) czy d). Chyba że powodem jest przypadek o). Szczególnie w bi-

znesie klient, który twierdzi, że „nie ma pieniędzy", jest najczęściej

naprawdę bogaty. Gdyby był istotnie w kiepskiej kondycji finanso-

wej, nie rozgłaszałby tego, aby dodatkowo nie pogarszać sytuacji.

Najczęściej po prostu nie zamierza zrezygnować z jakichś innych

zakupów (czy z oszczędzania). Nie została wzbudzona u niego

chęć posiadania - prawdopodobnie sprzedawca nie umiał sprzedać

idei swojej oferty. Gdyby bliższe zbadanie wykazało, że klient rze-

czywiście nie jest w stanie ponieść tego wydatku, wydaje się wska-

zane odstąpienie od oferty do momentu zmiany sytuacji.

b) Środki, którymi klient dysponuje w danym momencie.

Tu czę-

sto pomaga zaofiarowanie stosownych warunków płatności (których

sam klient nie śmie wymagać). W niektórych przypadkach zakup

może być dla klienta tak ważny, że pożycza pieniądze lub zbywa

inne wartościowe rzeczy (np. właściciel firmy przewozowej, który

ma zużytą ciężarówkę i potrzebuje nowej dla utrzymania w ruchu

firmy, jest skłonny nawet sprzedać w tym celu rzeczy prywatne).

c) Środki, które klient przeznacza na ten szczególny cel.

Taka

sytuacja może powstać, kiedy środki do dyspozycji są ograni-

czone. Wówczas kupujący może oczekiwać od dostawcy szcze-

gólnego pójścia na rękę, ponieważ będzie musiał skorzystać ze

środków dostępnych w przyszłości, np. zamówienie składane

dopiero przy dostawie, a płatność przesunięta na dogodny termin

w przyszłości. Czasem trzeba klienta skłonić do zaakceptowania

lub zmiany terminu po to, aby przewidziane środki wystarczyły.

Negocjacje na ten temat często muszą być prowadzone dalej

z pomocą innych, wyższych instancji.

d) To, jakie nakłady środków klient zamierza lub chce ponieść.

Ten powód jest trudny do odparcia. Oznacza najczęściej, że nie

udało się sprzedawcy wzbudzić w kliencie wystarczająco silnego

pożądania zakupu (patrz również punkt (a) oraz rozdział XV).

e) To, ile wedlug klienta taki produkt powinien kosztować. Tu-

taj nie powinno się szczędzić konkretnych merytorycznych in-

formacji. Klienci mają najczęściej błędne wyobrażenie o tym,

jaka cena za dany towar może być odpowiednia. Koszty wytwo-

rzenia - w końcu nie „prostych" produktów, usług czy artykułów

masowych - często nie są doceniane. W takim przypadku sprze-

dawca musi umieć „sprzedać" jakość produktu, by skłonić klien-

ta do docenienia jego wartości. Pożyteczna może się okazać

wyjaśniająca i rzeczowa kampania reklamowa.

f) Oferty konkurencji.

Sprzedawca nie musi wykazywać, że po-

równanie klienta jest błędne, ani też wyjaśniać podstaw wyższej

ceny. Towar czy oferta w całej swej rozciągłości mogą się bardzo

różnić nawet wtedy, kiedy wydają się klientowi jednakowe.

Klient może nawet nie podejrzewać, że nie ma racji. Wyjaśnienie

tego powinno następować bardzo ostrożnie. Często wskazanym

jest danie klientowi do zrozumienia, że chcemy sprawdzić po-

dane przez niego informacje. Nic nie stoi na przeszkodzie, aby

sprzedawca w międzyczasie kontynuował omawianie następnych

punktów argumentacji.

Objaśnienie powodów wyższej ceny podnosi sprzedaż tylko wte-

dy, jeżeli jest ona związana z korzyściami dla klienta. Objaśnienia

typu: firma X jest większa (lub mniejsza) i ma niższe koszty, są już

kapitulacją. Jeżeli twoja cena jest wyższa niż u konkurencji, trzeba:

• zaproponować konkretne dodatkowe korzyści, albo
• zmianę ceny, albo
• zrezygnować ze sprzedaży.

Tu nie pomoże żadna wymyślna technika. Zakup nie jest działal-

nością dobroczynną.

W wielu przypadkach musisz przywołać wszystkie dodatkowe

korzyści twojej oferty (takie jak: doradztwo techniczne, badania,

obsługa klienta, szeroka oferta, możliwość zamiany itp.), aby

wykazać, że w swojej całości jest ona jednak „tańsza". Sprzeda-

jesz ofertę całkowitą.

g) Produkt zastępczy lub podobnie wykonany.

Kiedy klient chce

kupić tani produkt zastępczy czy też zamierza zatrzymać jakąś

przestarzałą maszynę w produkcji, spróbuj wzmóc w nim pożą-

danie zakupu: porównaj oba rozwiązania w swoich ekstremal-

nych konsekwencjach (aby wystąpiły kontrasty) i w ten sposób

podkreśl zalety zakupu.

h) Poprzednie zakupy.

To zwykła próba wywarcia nacisku

w celu obniżenia ceny. Trzeba zająć się nią w pierwszej kolej-

ności. Jeżeli niemożliwe jest „niedosłyszenie" kwestionowania

ceny, to wchodzą w grę dwie opcje: albo trzeba uzasadnić, dla-

czego twoja oferta jest szczególnie korzystna i przedstawić jej

zalety, albo zaproponować klientowi dodatkowe inne korzyści,

takie jak: bezpłatną obsługę, szybką dostawę itp. Nie daj się

wmanewrować w położenie, w którym klient stwierdzi, że po-

winieneś być wdzięczny za jego decyzję zakupu. Tym bardziej

udowodnij mu, że kupuje u was tylko i wyłącznie dla własnej

korzyści. Odsłoń i wyrównaj proporcję między warunkami, ce-

ną i korzyściami oferty.

i) Wcześniej przyznane ustępstwa, oraz

j) Możliwość przyszłego zarobku.

Postępuj jak wyżej. Każde

ustępstwo rodzi oczekiwanie następnego. Jeśli więc już jedno

zrobiłeś, zaakcentuj jego jednorazowość.

k) Możliwe do uzyskania ustępstwa.

Tę często lukratywną dla

klienta taktykę pokonaj najlepiej argumentacją korzyści i twardą

postawą obronną.

l) Nawyk chronicznego czy rutynowego kwestionowania ceny.

Takiego klienta (najczęściej zawodowego kupca) rozpoznaje się

szybko. Dla takich ludzi wszystko jest za drogie! Negowanie cen

należy do zasad ich gry. Sprzedawca postępuje dobrze, kiedy ar-

gument taki ignoruje i koncentruje rozmowę na korzyściach pły-

nących z produktu. Jeżeli sprzedaje się produkty seryjne lub przy

użyciu kolekcji wzorów, trzeba najpierw proponować produkty

droższe, aby dać klientowi okazję odreagowania oporu ceny; po

tym towar z niższą ceną wyda mu się jeszcze tańszy. Przede

wszystkim: unikaj dyskusji i nie okazuj oburzenia!

ł) Wypuszczenie tzw. „balonu zwiadowczego " w celu sprawdzenia

odporności sprzedawcy na kwestionowanie ceny.

Ta sytuacja jest

często analogiczna do h), j). Jeżeli jest to tylko balon zwiadowczy,

to grzeczna ale zdecydowana postawa sprzedawcy zadecyduje

o tym, czy i jak bardzo klient poczuje się zachęcony do następnych

prób. Również tutaj, jak w wielu innych przypadkach, ważnym

jest, aby rozmowę energicznie skierować na korzystne strony ofer-

ty produktu, a problem ceny odsunąć jak najdalej. Przy produktach

ze zmiennymi cenami, które są zależne od sytuacji rynkowej, ne-

gocjacje grają znaczącą rolę. Tak samo w przypadkach produktów

specjalistycznych czy też wyrobów „na miarę", przy których cena

to kwestia każdorazowej kalkulacji, oceny czy uznania. W takiej

sytuacji sprzedawca może łatwo zostać „zwiedziony" do ustępstw.

I powstaje przy tym niebezpieczna sytuacja, że owe upusty ceno-

we będą już obowiązujące lub wyznaczające kierunek przy następ-

nych zakupach.

Często iluzją jest wiara, iż można przeforsować jednorazowość

ustępstwa u klienta - przeciwnie, najczęściej to początek coraz

bardziej stromej jazdy z ceną w dół.

Przy tego rodzaju poważnych, często powracających naciskach na

cenę, zbadaj prawdziwy motyw postępowania takiego „wyciska-

cza cen". W wyniku rozmów z setkami sprzedawców w trakcie

seminariów sprzedaży na całym świecie wykryliśmy m.in. 12 czy-

sto psychologicznych powodów:

1) klient chce kupić taniej (najbardziej naturalny powód)

2) klient chce kupić taniej niż jego konkurencja czy inni klienci
3) chce pokonać sprzedawcę w negocjacjach, by uzyskać po-

twierdzenie swoich umiejętności

4) używa tej taktyki, aby osiągnąć inne cele
5) chce wobec pracodawcy podkreślić swoją skuteczność
6) odczuwa lęk przed „wyzyskaniem"
7) odczuwa ustępstwo jako sygnał szacunku do siebie i wła-

snej ważności

8) wie z doświadczenia, że opłacalny jest nacisk na cenę, lub

zauważa słabość sprzedawcy w tej kwestii

9) ma odczucie niedostatecznej wartości oferty („tak dużo nie

jest warta")

10) chce poznać autentyczną cenę
11) chce kupić taniej u innych dostawców (a więc środek nacisku

na kogoś trzeciego)

12) ukrywa inne ważne powody oporu (które nie mają bezpo-

średniego związku z ceną)

Do tego dochodzą jeszcze motywy materialne.

Jasnym jest, że sprzedawca, który chce z sukcesem prowadzić

negocjacje cenowe, musi najpierw zanalizować, jakie powody

(lub jakie zestawienie powodów) ukrywa się za taktyką nego-

cjacyjną klienta.

Masz teraz bogaty temat na wasze następne spotkanie poświęcone

sprzedaży, kurs instruktażowy czy też na dyskusje między sobą.

Jeżeli już trzeba, ustąp, o ile dzięki temu uzyskasz większe lub

więcej zamówień. Cena jest dobrym regulatorem kształtowania

opłacalniejszych zamówień, np. przez to, że klient: kupuje wię-

cej, akceptuje standardowe wykonanie, zamawia całą serię czy

zgadza się na dłuższy termin dostawy. Jeśli łączysz warunki

z upustem cenowym, nie ulegaj od razu, zapobiegnij w ten spo-

sób wiążącym umowom, które klient mógłby później wykorzy-

stywać. Często zaletą okazuje się to, że nie wolno ci takiej

decyzji podejmować samemu, lecz że musisz ją przedłożyć sze-

fowi sprzedaży do potwierdzenia.

Nie myśl, że ustępstwa cenowe zawsze uszczęśliwiają klientów!

Czasem można nieznacznym ustępstwem cenowym zadowolić

jakiegoś klienta. Zdarzają się jednak tacy, dla których nie jest tak

ważna wysokość obniżki, jak sama satysfakcja z „wyciśnięcia

ceny". Dla wielu kupców sukces przy negocjacjach cenowych

jest miarą wartości ich własnych umiejętności handlowych.

Z drugiej strony klienta będą niepokoiły następujące pytania: Kto

jeszcze mógł taniej kupić? Czy mogłem jeszcze więcej wycisnąć?

Czy przedtem nie płaciłem za dużo? Jaka jest ta rzeczywista cena?

Kiedy, gdzie i jak odbije sobie dostawca utracony zarobek?

Są przedsiębiorstwa, które obstają niezachwianie twardo

w kwestii ceny i nigdy nie ustępują nawet w najcięższej walce

konkurencyjnej. Tracą tu i tam zamówienie, lecz przebijają się

i zyskują tym szacunek u klientów.

Bez twardej polityki cenowej żadne przedsiębiorstwo nie zaj-

dzie daleko.

Będzie wpadać tylko z jednych trudności w drugie.

Sprzedawcy nie zawsze mają stabilne reakcje emocjonalne. Jeże-

li jakiś klient naprawdę uderzy w cenę, to wielu z nich natych-

miast sądzi, że tylko upust cenowy może uratować ich rynkową

pozycję. Jeśli tacy sprzedawcy mieliby decydować o cenach, to

trzeba byłoby co sześć miesięcy obniżać cenę. Tacy sprzedawcy

rezygnują z przekonaniem, że klienci „kupują tylko cenę". Nie

potrafią uwierzyć w jakościowe wartości swojej oferty. Wszędzie

widzą otwarte lub ukryte upusty cenowe konkurencji i usprawie-

dliwiają w ten sposób własne błędy.

Zadaniem dobrego kierownictwa sprzedaży (nie wszyscy to po-

trafią) jest energiczne i przekonujące przeciwstawianie się temu

defetyzmowi (także własnym przykładem). Ucz swoich sprze-

dawców bycia „odpornym i niepodatnym na argumenty przeciw

cenie" - w przeciwnym wypadku wykreujesz „sprzedawców ce-

nowych", którzy będą bardziej wrażliwi na cenę niż ich klienci.

Tacy sprzedawcy naturalnie zawsze przegrają negocjacje cenowe.

m) Wymówki. Ignoruj fortele i wybiegi. Im bardziej rozmowa

koncentruje się wokół kwestii, która później okazuje się wy-

mówką, tym szybciej znika szansa sprzedaży. Spróbuj w takich

przypadkach najpierw wykryć, jaki inny opór przed sprzedażą

kryje się za tą wymówką.

W przeciwnym wypadku rozmowa sprzedaży przerodzi się

w sztuczną rozmowę o cenie, „grę pozorów", która sama w sobie

będzie się coraz bardziej i bardziej przeradzała w opór przed

sprzedażą (klient poczuje się zmuszony bronić swojego zarzutu).

n) Ogólna niechęć do zakupu. Niechęć taka jest następstwem

słabości sprzedawcy (lub oferty) w pobudzaniu chęci do zakupu.

W tego typu przypadku każda cena jawi się jako zbyt wysoka.

o) Próba wprowadzenia sprzedawcy w błąd. Tego rodzaju kwe-

stionowanie będzie podobnie jak w m) wysuwane, aby ukryć ja-

kiś inny zarzut. W tym wypadku musisz jako sprzedawca zbadać

zamiar i cel takiego wprowadzania cię w błąd. W przeciwnym

razie nie masz najmniejszej szansy zdobycia zamówienia. Nie

ma łatwiejszego zarzutu do wysunięcia przez klienta niż zarzut

ceny. Za nim skrywają się jednak często inne prawdziwe prze-

szkody, które muszą zostać odkryte.

p) Poczucie nieuczciwego wykorzystywania sytuacji: niedobo-

rów, pozycji monopolisty itp. przez dostawcę.

Przede wszystkim

sprzedawca i przedsiębiorstwo muszą się mieć na baczności i udo-

wodnić, że klient w żadnym wypadku nie jest wykorzystywany

w sposób nie fair. Tu pomaga tylko szczera otwarta rozmowa.

Uwagi uzupełniające do punktu IV. znajdują się w kolejnych

akapitach od 5 do 12.

5. Często nie wystarczy tylko wymienienie ceny. Sprzedawca (na-

wet wtedy, kiedy nie jest o to proszony) musi podać uzasadnienie

wysokości ceny. Kiedy? Przede wszystkim wówczas, gdy cena

jest znacznie wyższa lub znacznie niższa niż klient oczekiwał.

Nietrudno jest zrozumieć, że cena drogiego towaru musi być uza-

sadniona. To samo jednak obowiązuje przy szczególnie niskich

cenach. Klient musi mieć pewność, iż pomimo niskiej ceny arty-

kuł jest pełnowartościowy. Duże obniżki cen klient łatwo inter-

pretuje jako oznakę trudności ze zbytem lub jako wadliwość

towaru. W czwartym przykładzie byłoby może lepsze obniżenie

ceny o 10 procent, z jednoczesnym wyjaśnieniem klientowi po-

wodu obniżki oraz udzieleniem gwarancji - np. w postaci możli-

wości zwrotu.

W praktyce znane są przypadki, w których prawdziwy popyt

pojawił się dopiero po znacznej podwyżce cen (związanej np.

z ulepszeniem produktu czy też opakowania), jako następstwo

lepszego pozycjonowania produktu.

6. Używaj wszędzie, gdzie jest to tylko możliwe, następujących

taktyk pomocniczych:

Skalkuluj swoją ofertę cenową dla mniejszej ilości! Pewne towary

są powszechnie sprzedawane w większych jednostkach wagowych

np. w tonach. Wielu klientów kupuje jednak małe ilości, np. 80 lub

90 kg. W tym miejscu dobry sprzedawca zaproponuje cenę 180 zł

za 100 kg (lub l ,80 zł za l kg), która nie przerazi niewielkiego kon-

sumenta tak jak cena 1800 zł za tonę. Cena za sztukę może łatwiej

doprowadzić do zamknięcia niż cena za tuzin. Jeżeli pójdziesz do

sklepu i zapytasz, ile kosztuje najlepsza kawa, to zabrzmi taniej, je-

żeli sprzedawca powie: 8 zł za 250 g niż 32 zł za kilo.

Amerykańscy i europejscy wielcy eksporterzy podają ceny nie-

których chemikaliów tylko w „pence per pound" [ilość pensów za

funt, czyli 453 g; przyp. tłum.], pomimo że towar nie jest sprzeda-

wany w ilości mniejszej niż jeden 20-tonowy wagon. Taka lista

cenowa robi bez wątpienia na pierwszy rzut oka korzystniejsze

wrażenie niż cena w dolarach za tonę czy nawet za wagon.

Sprzedawca drewna jest bez wątpienia przyjemniej połechtany

przez szwedzką ofertę podaną w stopach sześciennych, niż przez

francuską w metrach sześciennych. Przy takiej samej cenie warto-

ści wykazane na ofercie szwedzkiej są o jedną trzecią niższe.

Scandinavian Airlines System ogłasza: „Tylko 82 ore za kilo-

metr kosztuje cię przelot na liniach wewnętrznych"; wytwórca

kremu do golenia argumentuje „mniej niż 3,5 centa za golenie";

niemiecka fabryka systemów prysznicowych: „25 fenigów do-

datkowych kosztów za metr kwadratowy", firma wynajmująca

koparki: „tylko 64 grosze za metr sześcienny wybranej ziemi";

londyńskie metro: „40 pensów za plakat, który oglądają 2 mi-

liony podróżujących".

Czy umiesz podobnie argumentować z ukierunkowaniem na

klienta? Tak? Czy już to robiłeś? Nie? Dlaczego nie?

7. Metoda porównania cen. Drogi towar będzie odbierany jako

„tańszy", jeżeli porównasz go z towarem, który jest znacznie

droższy. A najdroższy produkt z grupy produktów jest zawsze

odbierany jako „szczególnie drogi" (niezależnie od ceny). Dlate-

go powinno się zawsze mieć w ręku silnie kontrastujący materiał

porównawczy (znacznie droższy lub znacznie tańszy produkt

czy rozwiązanie).

8. Metoda demonstracji. Jeżeli cena produktu działa na klienta

szczególnie przygniatająco, sprzedawca powinien ukazać zalety

poprzez bardzo wyraziste i plastyczne porównanie.

Tak było w przypadku fabryki narzędzi, która miała początko-

wo duże trudności ze sprzedażą hydraulicznego lewara. Prze-

prowadzono próbę w każdym mającym wątpliwości warsztacie.

Najpierw podnoszono samochód dotychczasowym podnośni-

kiem, potem nowym modelem i natychmiast znikał opór prze-

ciwko wyższej cenie.

9. Metoda kompensacji. Przedstaw wszystkie wartości, które wię-

cej niż równoważą wyższą cenę, w „jasnym świetle sceny"! Naj-

częściej to jedyna metoda przy naprawdę drogim produkcie

i wówczas, kiedy zaczyna się dyskusja nad ceną, która może wy-

prowadzić cię ze ślepego zaułka. Żaden sprzedawca nie może stać

bez słowa, kiedy klient krytykuje wysoką cenę. Jeżeli wykrył

prawdziwe powody kwestionowania ceny, musi umieć przytoczyć

wszystkie wartości produktu niwelujące i przewyższające wysoką

cenę (patrz schemat argumentacji w rozdziale XVIII).

10. Metoda bagatelizowania jest użyteczna przy stosunkowo mało

znaczących różnicach w cenie. „Czy dużą rolę gra te 150 zł przy do-

stawie 10 000 broszur? To tylko jeden grosz na egzemplarzu, a za to

ma pan pewność, że druk będzie czysty i ładny, godny image'u pa-

na finny. Dodatkowo dostarczymy panu wszystko jak zawsze, gwa-

rantując dotrzymanie terminu". Argument ten pomógł przedstawi-

cielowi drukarni uzyskać zamówienie mimo podwyżki cen.

11. Metoda rozbicia. Następna przydatna metoda polega na

tym, że rozbijamy koszty na cały okres używania. W trakcie

sprzedaży odkurzaczy: „Ten model kosztuje 2640 zł. Odkurzacz

zaś jest tak dobry, że możecie państwo używać go o wiele dłu-

żej niż dziesięć lat. Lecz gdybyśmy przyjęli tylko dziesięć lat,

płacicie państwo 264 zł za rok, 22 zł za miesiąc, a więc około

70 groszy za dzień! Siedemdziesiąt groszy dziennie to nie jest

chyba duży wydatek, biorąc pod uwagę, ile pracy i czasu

oszczędzacie państwo, używając tego odkurzacza o dwukrotnej

wydajności. Do tego dochodzą jeszcze te dodatkowe zalety ..."

Lub (klient): „Ależ 5 500 zł to dużo pieniędzy za taką maszynę".
• „Niekoniecznie, jeśli wziąć pod uwagę, że płaci pan tylko

1,90 zł dziennie. Maszyna zwraca się po ... latach, a po pię-

ciu się amortyzuje".

• „To urządzenie nie kosztuje w ogóle nic! Spłaca się po trzech

latach przez zaoszczędzenie kosztów zatrudnienia" - argu-

mentuje firma maszyn budowlanych.

A szwajcarska fabryka środków czystości: „Błyszczącą czystość

dla 1600 talerzy wyczaruje ta paczuszka".

12. Metoda porównania wydatków. Polega na porównywaniu

powtarzających się ciągłych małych wydatków. Porównuje się

cenę produktu z niewielkimi (ale na skutek regularnego powta-

rzania sumującymi się) wydatkami, które klient ponosi w życiu

zawodowym lub prywatnym. Najczęściej klient nie uświadamia

sobie tego, jak duże sumy się z tego zbierają. „Płaci pan przecież

co najmniej 150 zł dziennie za utrzymanie czystości w pomie-

szczeniach produkcyjnych i biurach pana fabryki, prawda? Daje

to 3750 zł w miesiącu i prawie 45 000 zł w roku. W porównaniu

do tego jednorazowy wydatek w wysokości 27 000 zł za kom-

pletny system odpylający z kilkudziesięcioletnią trwałością to

chyba wydatek skromny, czyż nie?

Jeden zdolny sprzedawca sprzętu wideo podaje, że wielu wahają-

cych się klientów skłonił do zakupu, udowadniając, iż urządzenie

wideo nie kosztuje więcej pieniędzy niż klient wydaje na papiero-

sy czy bilety autobusowe w ciągu jakiegoś konkretnego czasu.

Szwedzka gazeta anonsuje: „3 i 1/2 papierosa = «Dagens Nyheter»

w skrzynce na listy", a szwedzka fabryka chrupkiego pieczywa:

„Co można kupić za 15 ore? Za mało na guzik, ale na kromkę

chrupkiego pieczywa wystarczy". Austriacki sprzedawca urzą-

dzeń elektrotechnicznych: „x groschen wynoszą koszty energii

elektrycznej dziennie. To mniej niż pudełko zapałek".

Inna wersja: „Na pewno 36 000 zł za nasze urządzenie to dużo

pieniędzy, jest to jednak mniej niż 300 zł miesięcznie w ciągu

10 lat. A teraz policzmy, ile pieniędzy stracicie, zatrzymując sta-

re urządzenie, którego sprawność to tylko 75 procent nowego.

Prawdopodobnie wypadnie drożej. Kalkulacja będzie wyglądała

następująco..."

Każda rzeczowa i psychologicznie prawidłowa argumenta-

cja cenowa wymaga gruntownej znajomości oferty. Wyma-

ga również znajomości przyzwyczajeń i polityki kupieckiej

klienta. W trakcie negocjacji cenowych musisz siedzieć

mocno w siodle, w przeciwnym wypadku nie cena, ale spo-

sób reakcji na jej kwestionowanie będzie stanowił trudność

nie do pokonania.

Jest jeszcze wiele możliwości rozwiązywania problemów ceny.

Najczęściej są to odmiany lub połączenia opisanych tu metod.

Jeżeli produkt, który sprzedajesz, rzeczywiście odpowiada zapo-

trzebowaniu i jest konkurencyjny, a ty opanujesz przedstawione

tutaj metody, możesz być spokojny w trakcie omawiania ceny.

Czy teraz umiesz już odpowiedzieć na pytania wprowadzające

i rozwiązać pięć problemów z początku rozdziału?
Podawaj cenę w odpowiednim momencie. Ukazuj ją zawsze

w powiązaniu z wartościami, które klient otrzymuje! Strzeż się

własnej nadwrażliwości na cenę!

Rozdział VIII

Czy możesz odpowiedzieć na te cztery pytania?

1. Czy dobrzy sprzedawcy miewają okresy słabości? Jak kierownictwo

może pomóc przezwyciężyć taki stan?

2. Co może przeszkadzać mistrzowi sprzedaży w jednej branży

odnieść sukces w innej, nawet wtedy, kiedy posiadł już całą

niezbędną wiedzę o branży i produkcie?

3. Jak przekłada się uznanie dla zawodu sprzedawcy na jego działalność?

4. Co oznacza „sprzedać" sprzedawcę Pileckiego

panu Pileckiemu-sprzedawcy?

Czy możecie rozwiązać pięć następujących problemów?

Pan Piekarski sprzedaje farby i lakiery. Odwiedza hurtow-

ników i największych detalistów już prawie od dziesięciu

lat. Jest najlepszym sprzedawcą swojej firmy, który już nie raz

udowadniał swoje doświadczenie w kwestiach technicznych

i w sprawach sprzedaży oraz to, że zna dobrze krąg swoich klien-

tów. Tym większe zdziwienie szefa budzi fakt, że wyniki sprze-

daży Piekarskiego nagle osłabły, a obrót z ostatniego półrocza

mocno spadł. Piekarski sam nie może wyjaśnić takiego obrotu

sprawy. Wprawdzie nie czuje się zdrowotnie w szczytowej for-

mie; ale nie jest to nic nowego... Zdaniem samego Piekarskiego,

wysila się on bardziej niż do tej pory... Konkurencja jednak jest

znacznie bardziej aktywna... a rynek trudniejszy... Ale wszystko

na pewno wróci znów do poprzedniego stanu.

Jakie mogą być przyczyny tego spadku obrotów? Jakie środki

przedsięwziąłbyś jako szef sprzedaży?

„Jest tylko jeden sposób na podniesienie naszych spadają-

cych obrotów - oświadcza dyrektor sprzedaży - a jest nim

zobowiązanie sprzedawców do codziennego odwiedzania dzie-

więciu klientów zamiast sześciu. Wtedy osiągną odpowiednio

większe obroty. Sprzedawcy to ludzie szczególni. Piękne słowa

i apele do ich poczucia obowiązku nie wystarczają. Sprzedaż to

twarda gra, która wymaga twardych metod. Ktoś, kto nie umie

zakasać rękawów, powinien poszukać innej pracy. Są przecież

również inne zajęcia..."

Co sądzisz o takiej postawie?

Nowy sprzedawca w dużej firmie sportu i turystyki pan

Strużyński daje sobie doskonale radę. Mimo swoich 23 lat

został najlepszym sprzedawcą w dziale wyposażenia sportowo-

-turystycznego oraz sprzętu wędkarskiego. Osiąga zdumiewająco

dobre wyniki, pomimo że jest początkującym w sprzedaży!

W czasie wolnym kieruje klubem sportowym. Nie opanował żad-

nych chwytów zawodowych, wręcz przeciwnie, w niektórych sy-

tuacjach działa jak nowicjusz i mimo wszystko osiąga sukcesy.

Poza tym praca daje mu niesamowitą satysfakcję.

Jak wyjaśnisz sukcesy Strużyńskiego?

Jedna z firm zmieniła szefa sprzedaży. Nowy jest ekono-

mistą, bardzo inteligentnym i obeznanym z zagadnieniami

gospodarczymi. Jego znajomość zagadnień marketingowych jest

doskonała. Zna się na swojej branży o wiele lepiej niż poprzednik.

W zasadzie w każdym aspekcie jest „o klasę lepszy" od tamtego.

Lecz sprzedaż spada. Sprzedawcy nie mogą z nim znaleźć

wspólnego języka. „Czegoś mu brakuje" - mówią. Chociaż nie

mogą tego czegoś precyzyjnie określić.

Może ty potrafisz?

Dziś agentowi ubezpieczeniowemu Weberowi poszło źle.

Liczył, że w masarni Kandlera, u głównego księgowego

Kłącza oraz u młodego małżeństwa Różańskich zdobędzie wnio-

ski o polisy. Lecz Kandler ubezpieczył się już u siostrzeńca, głów-

nemu księgowemu przeszkodził wypadek śmiertelny w rodzinie,

który go bardzo mocno ograniczył finansowo, a małżeństwo

Różańskich wystraszyły cyfry na rozliczeniu podatkowym. Weber

wierny obowiązkom wykonał trzy dalsze, lecz również bezsku-

teczne wizyty. Zostały mu w programie jeszcze dwie wizyty. Czy

powinien odwiedzić wdowę panią Lutczyńską oraz inżyniera Ba-

ranowkiego? Ma co do tego wątpliwości. Chociaż poczucie obo-

wiązku nakazuje kontynuowanie pracy, w końcu jednak daje za

wygraną. „Dzisiaj mam zły dzień. Jaki jest sens dalszych wizyt?

Nikt przecież nie powie: «Jak to dobrze, że pan przyszedł, właśnie

miałem do pana telefonować!» Nic już dzisiaj nie osiągnę, a mo-

gę jeszcze zepsuć jakąś ewentualną szansę. Lepiej uzupełnię zale-

głości w mojej kartotece klientów, to pilniejsze..."

A jakie jest twoje zdanie?

Dawniej panowało przekonanie, że „prawdziwy sprzedawca" to

człowiek, który wszystkimi możliwymi czarodziejskimi sztuczkami,

urokiem, wdziękiem oraz agresywnym zaskoczeniem zgarnia suk-

ces za sukcesem. Wtedy nikt jeszcze nie wpadł na pomysł, że sprze-

dawca musi być przeniknięty swoją sprawą i musi w nią wierzyć,

jeżeli chce odnieść sukces. Twardzi „prawdziwi sprzedawcy" byli

atutem. Nie tacy, którzy składali od razu broń, lecz tacy, którzy byli

w stanie „ustrzelić klienta". W dzisiejszych czasach również zdarza-

ją się ciągle przypadki, że świeżo zaangażowani dobrzy sprzedawcy,

przejęci z innych branż, nie osiągają wyników zgodnych z nadzieją,

z jaką ich angażowano. Tylko w niewielu przypadkach (spośród

dużej ich liczby) brakuje tym sprzedawcom znajomości produktu

lub branży. Co może być przyczyną w reszcie przypadków? Nie

jest tak, że sprzedawca najlepszy technicznie odnosi największy

sukces. Dlaczego niby miałoby tak być? W piłce nożnej również

nie zawsze najlepszy technicznie gracz jest „królem strzelców".

Jako sprzedawca musisz umieć twoich klientów przekonać. A wa-

runkiem koniecznym do tego jest to, że sam musisz być przekona-

ny do czegoś, co reprezentujesz. Każda działalność sprzedaży

opiera się na potrójnym fundamencie. Sprzedawca musi wierzyć:

1. w swoją firmę

2. w siebie jako sprzedawcę
3. w swój produkt.
Jest to tak zwany trójkąt F S P.

Firma

Sprzedawca Produkt

Przekonanie rodzi zapał, zapał umożliwia sukces w sprzedaży. O ile

niedostateczna wiara w firmę bywa dosyć niebezpieczna, a niedo-

stateczna wiara w produkt fatalna, to niedostateczna wiara w same-

go siebie jest trucizną dla każdego sprzedawcy. Pomyślisz: to

oczywiste przemyślenie, prawda? A jednak pomimo tego, w szko-

leniu i przygotowaniu sprzedawców do zawodu w żadnym innym

punkcie nie ma tak wielu zaniedbań, nie popełnia się tak wielu błę-

dów, jak w zakresie tego właśnie potrójnego fundamentu. Niesłu-

sznie zakładamy, że każdy normalny człowiek jest przekonany we

wszystkich aspektach do swojego zadania i że w nie wierzy. Nasze

założenia opieramy najczęściej na sferze materialnej i nie zwraca-

my dostatecznej uwagi na samego człowieka, na źródła energii

tkwiącej w nim, w jego psychice. Energii, która jest niezbędna do

skutecznej pracy. Szczególnie fatalnie odbija się to zaniedbanie

w zawodzie, w którym lwia część skuteczności polega na tym, że

czerpiąc siłę z własnego przekonania, przekonujemy innych.

Świeżo angażowani sprzedawcy są przede wszystkim instruowa-

ni w zakresie znajomości produktu i rynku. W dalszej kolejności

100

w przyjmowaniu i załatwianiu zamówień. Czasami też szkoli się

ich w zakresie technik sprzedaży. Zdarza się, że tu i ówdzie kon-

troluje się, czy instrukcje te zostały zrozumiane. Lecz bardzo

rzadko ktoś martwi się tym, by sprzedawca był przekonany do

produktu, do swojej firmy i do samego siebie, oraz by odczuwał

zapał do swojej pracy.

Zapał ów nie pojawia się sam z siebie,

nie trwa takie sam z siebie,

za to sam z siebie bardzo szybko znika.

Nie tylko w stosunku do młodych sprzedawców zaniedbuje się za-

dania kształcące w tych trzech obszarach. Jeszcze rzadziej dba się

o to, by starsi sprzedawcy przyswoili sobie te zagadnienia.

Pan Piekarski (problem pierwszy) jest zahartowanym dobrym

sprzedawcą. Niestety, jego sprzedaż spada. Pozornie przyczynę

stanowi nowy konkurent, który odebrał mu kilku klientów. Szef

dziani sprzedaży mówi: „Nie ma powodów do niepokoju. Proszę

robić dalej to, co do tej pory, wystarczy tylko trochę bardziej się

wysilić!". Lecz to nie pomoże człowiekowi, który najpierw stra-

cił wiarę w produkt, potem wiarę w firmę, którą reprezentuje,

i w końcu w samego siebie. Im bardziej sprzedawca jest w swo-

jej pracy skazany sam na siebie i odizolowany od własnej firmy

(jak np. ktoś, kto jest zatrudniony w firmie na północy kraju,

a działa w południowej jego części lub w ogóle za granicą), tym

szybciej rozluźniają się więzy zaufania i przekonania do swojej

firmy, produktu i zadania. Nie zawsze przedsiębiorstwo ma takie

szczęście, jak firma sportu i turystyki (problem trzeci), która do

sprzedaży sprzętu sportowego i wędkarskiego znalazła prawdzi-

wego miłośnika sportu. Człowieka, który aktywnie go uprawia

i który dodatkowo wniósł zapał do „swoich" towarów.

Trójkąt F S P zakłada, że wszystkie warunki materialne i osobo-

we są spełnione. Towar wątpliwej jakości nie spełnia tych wa-

runków. Nie spełnia ich także firma, która tolerując metody

„sprzedaży z presją", zmienia ciągle branżę i obszar działania.

Firma, która podejmuje spekulacyjne wysiłki to w tym, to w in-

nym kierunku, nie jest w stanie spełnić tych warunków.

Przekonanie sprzedawcy o wartości produktu to przede wszyst-

kim kwestia uświadomienia. Niezbędne poczucie wartości pro-

duktu powstaje przez:

101

• dokładne zaznajomienie się z jego zaletami w trakcie przej-

rzyście przeprowadzonych prezentacji,

• porównanie produktu również z wyrobami konkurencji,

• ciągłe odświeżanie wiedzy o nim.

Przekonanie to wzmacniane jest dzięki bieżącej informacji o suk-

cesach w zastosowaniu produktu w różnorodnych obszarach

i rynkach (takie relacje o sukcesach można również bardzo sku-

tecznie wykorzystywać w rozmowach sprzedaży). Jeżeli jest to

możliwe, sprzedawca powinien sam używać tej rzeczy i poprzez

to nabierać do niej przekonania. Wizyty w przedsiębiorstwie,

kontakty z producentami, z działami rozwoju technicznego, spe-

cjalnymi użytkownikami, zainstalowanie produktu w firmie

klienta i tym podobne działania służą dalszemu wzmocnieniu

wiary w wartość produktu.

Kierownictwo sprzedaży musi umieć w sensie przenośnym „sprze-

dać" sprzedawcę Pileckiego panu Pileckiemu-sprzedawcy,

aby

dać mu podstawę odniesienia sukcesu w sprzedaży powierzonego

towaru. Kierownictwo sprzedaży musi przekonać sprzedawcę, że

jest on odpowiednim człowiekiem, który umie i może reprezento-

wać, a także dobrze sprzedać klientowi tę firmę, jej produkt oraz

samego siebie! To przekonanie trzeba stale odświeżać i pobudzać.

Przy dawnym podejściu do problematyki sprzedaży powszechnie

wychodzono z założenia, że wystarczy wywalczyć podpis czy

obietnicę kupna. „Wciskano" więc produkt do rąk akwizytorowi,

który sam musiał się martwić tym, jak zainteresować nim klienta.

Przedsiębiorstwo było często organizacją, której rozwój, sukcesy

i dokonania znane były tylko niewielkiemu gronu ludzi z tzw. ści-

słego kierownictwa. Z reguły niewiele robiono w celu rzeczywiste-

go prowadzenia i informowania działu sprzedawców. Naturalnie nie

zawsze, ponieważ w każdych czasach zdarzali się w handlu przewi-

dujący i niezwykle zdolni, ówcześni prawdziwi „marketingowcy".

Jeżeli firma cieszy się dobrą opinią i zaufaniem, wówczas odnosi

z tego profity również sprzedawca. Rośnie jego poczucie własnej

godności, a poprzez to i pewność siebie w trakcie sprzedawania.

Lecz o dobrą opinię i zaufanie klientów do firmy trzeba walczyć

codziennie i codziennie troszczyć się o nie, między innymi po-

przez przemyślane kierowanie sprzedawcami oraz szczerość

w stosunkach z nimi. Prestiż dostawcy jest dla klienta również

motywem zakupu i często zdarza się, że klient przedkłada ofertę

102

dobrze znanej sobie firmy ponad inną, może nawet lepszą ofertę

firmy, której nie zna.

Prawidłowego nastawienia duchowego do pracy nie wytworzy się

u sprzedawcy poprzez ostry rygor, naciski czy groźby ze strony

kierownictwa sprzedaży. Tak jak próbuje to robić dyrektor sprze-

daży w drugim problemie. Metody takie rodzą tylko uczucie nie-

pewności i kompleksy.

W jaki sposób powstaje zaufanie do siebie, wiara w siebie i w swo-

je zdolności?

Wiara w siebie rodzi się z przeświadczenia, że panujemy nad

zadaniami, które mamy do wykonania, to przeświadczenie zaś

płynie ze świadomości odnoszonych sukcesów!

Sprzedawca potrzebuje sukcesów bardziej niż ludzie w innych za-

wodach, ponieważ równowaga psychiczna i wiara w siebie two-

rzy podstawę zdolności do wpływania na klientów oraz na samego

siebie. Wiara w siebie i równowaga psychiczna zapewniają mu

niezbędnie konieczną

tarczę do obrony przed nieuniknionymi po-

rażkami w sprzedaży.

Przygnębienie, które opanowało agenta ubezpieczeniowego w pro-

blemie piątym, zawsze może się pojawić przy wyczerpującej pra-

cy w sprzedaży. Zadaniem kierownictwa lub samego sprzedawcy -

w przypadku prowadzenia działalności na własny rachunek -jest

takie planowanie pracy, aby nie doprowadzić do osłabienia wewnę-

trznej sprawności. Od czasu do czasu kierownictwo powinno

pozwolić, aby w ręce sprzedawcy wpadła, niby przypadkowo,

również „łatwa" transakcja. Zdarzenia takie odprężaj ą nerwowo

i wzmacniają wiarę w siebie. To wyposaża jego świadomość, jego

pożądanie sukcesu w nowe impulsy! Wtedy z nową perspektywą

podejmie się innych, trudniejszych zadań.

Jeżeli spada wydajność sprzedawcy, to błędem jest zakładanie

(bez zbadania tego), że stosuje on złe techniki sprzedaży. Czyż nie

mogło osłabnąć jego wewnętrzne przekonanie? Kto nie jest sam

przekonany, nie jest w stanie przekonywać! Tym sposobem pozo-

stają tylko zakupy z litości: „Bądź tak miły i kup to ode mnie!"

Istnieje istotna różnica pomiędzy dwoma szefami sprzedaży

z takimi samymi zdolnościami i zasobami wiedzy, z których jeden

103

umie motywować i wzbudzać zapał do sprzedaży u swoich

współpracowników, podczas kiedy drugi jest wyłącznie „zdol-

nym fachowcem", jak w problemie czwartym.

Szef sprzedaży musi umieć przewodzić ludziom.

„W momencie kiedy patrzę na mężczyznę lub kobietę, mogę w cią-

gu kilku minut stwierdzić, czy będzie dobrym sprzedawcą czy nie

- oświadcza dyrektor sprzedaży z trzydziestoletnim doświad-

czeniem w jednej z dużych firm przemysłowych. - Wystarczy, że

posłucham o tym, jak mówi o swoim produkcie, o swojej firmie

i o swojej pracy. Jeżeli nie dźwięczy w jego głosie nutka zapału do

tego, co robi i co reprezentuje, nie jest możliwe, aby był dobrym

sprzedawcą".

Bez zapału i wewnętrznego przekonania nikt, również i ty, nie bę-

dzie mógł dobrze i z sukcesem sprzedawać. Jeżeli już na począt-

ku spotkania u klienta dopuszczasz myśl o porażce, to już

poniosłeś porażkę, zanim w ogóle rozpocząłeś. Jeśli będzie dla

ciebie nieważne, czy klient kupi czy nie, okaże się to nieważne

również dla klienta. Jeżeli opanują cię wątpliwości co do sensu

twojej pracy, klient dotrzyma ci w tym wiernie towarzystwa. Tyl-

ko wtedy, gdy będziesz z góry wypełnieniony wiarą i przekona-

niem, że podołasz swemu zadaniu, uda ci się ono. Prawie

wszystkie opracowania na temat sprzedaży podkreślają, że sprze-

dawca powinien próbować okazywać „prawdziwy zapał". Lecz

niestety, nikt nie może dokładnie powiedzieć, w jaki sposób się

go osiąga. Nikt nie ogłosił jeszcze patentu, jak wyczarować na-

tchnienie, zapał czy zachwyt. Jednak zanim wystąpisz przed

klientem, dobrze jest zebrać myśli i wymienić wszystkie powody,

które muszą klienta skłonić do powiedzenia „tak". Nie pozwól

twoim myślom zatrzymać się na wcześniejszych porażkach, lecz

skoncentruj je na tych momentach, w których mimo niesprzyja-

jących okoliczności odniosłeś sukces!

Życie prywatne sprzedawcy wpływa także na jego osiągnięcia za-

wodowe - niestety w negatywny sposób. Niedospany czy skłonny

do alkoholu sprzedawca nie jest w stanie wnieść werwy do swojej

pracy. Rozbite życie rodzinne, kłopoty czy choroby wycieńczają

nerwy, odbierają siłę wewnętrzną i niszczą równowagę psychicz-

ną. Jak może ktoś taki wpływać przekonująco?

104

Kierownik sprzedaży nie powinien więc dopuszczać do zwątpie-

nia ani do lenistwa u swoich pracowników. Lecz nie pomoże tu

wypowiadanie nic nie mówiących sloganów: „Tylko do przo-

du!" czy zachęcające poklepywanie po ramieniu, ale potrzebne

są wysiłki na rzecz odkrycia i dotarcia do przyczyny tych niedo-

statków w motywacji oraz systematyczne budzenie instynktu

współzawodnictwa, ambicji i zapału. Nie toleruj sytuacji,

w której sprzedawca pracuje lub nie, według swego widzimisię.

Rytm pracy, który jest tak ważny dla sukcesu, nie powinien być

przerywany, ponieważ tylko regularne i częste wizyty u klientów

prowadzą do rezultatów w sprzedaży. Chodzi oczywiście nie

o to, żeby sprzedawca był popędzany, a bardziej o to, aby go

przekonać i kierować nim poprzez odpowiednie uświadomienie

go i zainteresowanie się jego pracą. Szefostwo sprzedaży, które

tak rozumie sens kierowania tokiem myślenia swoich ludzi oraz

tworzy prawdziwe poczucie wspólnoty w pracy, nie tylko pod-

niesie swoje wyniki w sprzedaży, lecz dodatkowo przyczyni się

do wykreowania czegoś, czego wielu sprzedawcom brakuje, za-

wodowej dumy.

W Europie sprzedawca nie jest ceniony równie wysoko jak w Sta-

nach Zjednoczonych. Sprzedawca z sukcesem cieszy się tam

wielkim uznaniem. Nie do pomyślenia jest w USA aroganckie

i zarozumiałe podejście do tego zajęcia, które by nie pozwalało

uznać go za pełnoprawny zawód. Tam liczy się człowiek i jego

praca, cokolwiek robi.

U nas, na skutek głupoty i zacofania, dosyć często traktuje się

sprzedawców jak ludzi od łopaty. Tak! Zdarzają się absolwenci

uniwersytetów czy szkół wyższych, którzy dziwią się, że kolega

ze studiów został przedstawicielem handlowym. Rodzice, których

syn pracuje z zadowoleniem i sukcesem jako sprzedawca, często

woleliby, aby wybrał on , jakiś porządny zawód". Znajomi rów-

nież nie omieszkają, czasem nawet przyjaźnie, powiedzieć: „Na

ciebie trzeba uważać! Umiałbyś każdemu wszystko wcisnąć. Jak

długo chcesz to jeszcze robić?" Osądy typu „nie dał sobie rady

w innej pracy, więc został akwizytorem", są innymi naiwnymi

odmianami takiej postawy.

Technik częściej bywa ważniejszy w firmie niż sprzedawca.

Również inne działy w firmie nie doceniają sprzedawców i nie-

dostatecznie ich wspierają, chociaż to sprzedawcy są tymi, którzy

105

zapewniają miejsca pracy i pensje innym pracownikom. Osta-

tecznie pensje i zarobki płacone są wyłącznie przez klientów -

tych, których zdobył sprzedawca.

Takie postawy są godne pożałowania. Nie można przecież w ża-

den sposób pominąć tego, czego dokonali sprzedawcy w Europie

i na całym świecie. Tak daleko jak możemy sięgnąć pamięcią, aż

do naszych czasów, sprzedawca szedł zawsze w forpoczcie postę-

pu i rozwoju. Podobnie będzie również w przyszłości. Czy zało-

życiele firm, Krupp, Siemens, Henkel, Thyssen, Bosch itp. oraz

ich następcy, byli tylko fachowcami? Czyż nie było wśród nich

wielu sprzedawców, którzy sami jeździli od warsztatu do war-

sztatu, od jednego potencjalnego odbiorcy do drugiego? Czyż nie

byli oni w pierwszej linii sprzedawcami, handlowcami, którzy

nawet później, zarządzając już wielkimi korporacjami, zastrzega-

li dla siebie ważne kwestie handlowe? Czyż nie byli handlowca-

mi, którzy poprzez kontakt osobisty troszczyli się o dużych

odbiorców krajowych i zagranicznych, podczas kiedy pozostałe

transakcje były przeprowadzane przez coraz bardziej rosnącą

liczbę sprzedawców? Czy nie byli „podróżującymi sprzedawca-

mi-komiwojażerami"? W ten sposób również w innych gałęziach

biznesu sprzedawca-handlowiec stał się następcą podróżującego

komiwojażera, podróżującego kupca, czymś w rodzaju osobiste-

go reprezentanta, własnego przedstawiciela we właściwym tego

słowa znaczeniu. Przedstawiciel ten dostarczał i dostarcza kon-

sumentom ciągle nowych towarów, których sukces staje się pod-

stawą do produkcji masowej, ta z kolei umożliwia coraz

szerszym kręgom ludzi dostęp do wartościowych artykułów,

przez co stają się one artykułami powszechnego użytku.

Szef

jednego ze światowych koncernów, który do dziś określa się jako

pierwszy sprzedawca swego przedsiębiorstwa, trafił w dziesiątkę.

Mam nadzieję, że tak samo czyni również twój szef.

Jak już wspomniałem w rozdziale V, niedawno sprzedawców

wzięto ponownie pod ostrzał krytyki. Krytyka taka jest nie tyl-

ko usprawiedliwiona, lecz nawet pożądana. Postępowe przed-

siębiorstwa są coraz bardziej świadome swojej roli socjalnej

i nie zlecają swoim sprzedawcom zadań szkodzących środowi-

sku. Ów proces uzdrawiający będzie zataczał coraz szersze krę-

gi. W ten sposób będzie zyskiwała na znaczeniu i prestiżu

sumiennie wykonywana praca sprzedaży.

106

Rolę środków wzmacniających własne przekonania oraz wpływa-

jących na własną wiedzę, zdolności oraz postawę pełnią prawidło-

wo zaplanowane i rzeczowo przeprowadzane narady sprzedaży,

konferencje, seminaria i treningi doskonalące sztukę sprzedaży.

Podczas kiedy jedne z nowoczesnych firm robią to cotygodniowo

lub comiesięcznie, odnosząc dzięki temu prawdziwe sukcesy,

inne unikaj ą tego. Najczęściej z małostkowego powodu, jakim jest

niechęć do ponoszenia kosztów, czy też z krótkowzrocznej logiki

bumeranga („nasi sprzedawcy mają sprzedawać, a nie obrado-

wać"). Są firmy, które jeszcze ani razu nie zebrały swoich współ-

pracowników w tym celu.

Pozwól sprzedawcom intensywniej uczestniczyć w życiu firmy,

umożliw im wymianę wewnętrznych doświadczeń, spotkań z in-

nymi ludźmi w firmie, a zauważysz, jakiej nabiorą ochoty do sku-

tecznej sprzedaży (dostaną tzw. „psychicznego kopa").

Jeżeli dodatkowo połączysz to z przekazaniem prawdziwej

wiedzy czy wzmocnisz ich praktyczne umiejętności, poczujesz,

jak wzrośnie siła ich przekonywania i sprawność.

Jaki jest stosunek samego sprzedawcy do pojęcia „prestiżu"

w swoim zawodzie? Niestety, bardzo często chowa głowę w pia-

sek. A mógłby przecież naprawdę więcej uczynić w celu polep-

szenia wizerunku swojego zawodu. Powinien odczuwać więcej

zawodowej dumy, jak również bardziej okazywać ją na zewnątrz.

Sprzedawanie to coś więcej niż odbieranie zamówień. Jeżeli ja-

ko sprzedawca zadowolisz się tylko zamówieniami, które klient

tak czy inaczej by złożył, praca twoja wkrótce stanie się zbędna

i nierentowna dla firmy. Celem bowiem pracy nie jest pytanie

o to, „czy i co jest w danej chwili potrzebne". Być może nie za-

wsze w takim przypadku wrócisz z pustymi rękami, praca twoja

jednak nie będzie miała nic wspólnego z właściwą postawą praw-

dziwego sprzedawcy.

Musisz wyjść z założenia, że w trakcie twoich wizyt cztery piąte

klientów nie będzie zainteresowanych twoją ofertą. Musisz ich

nią zainteresować. Dopiero w tym miejscu zaczyna się twoja pra-

ca! Proponowanie produktów z własnej inicjatywy to sedno two-

jej pracy.

Tę prawdę musisz ciągle mieć przed oczyma i uczynić

107

ją wyjściowym punktem twoich rozmów sprzedaży. Nie będzie

wtedy powodu do kapitulacji tylko dlatego, że klient z punktu

oznajmia, iż to go nie interesuje. Gdyby twoi koledzy, którzy jako

pionierzy sprzedawali pierwsze samochody, sprzęty AGD, ubez-

pieczenia, gaśnice, kasy rejestrujące, maszyny do pisania, systemy

transportowe, maszynki do golenia, komputery itd., zadowolili się

takimi odmowami, już dawno nie byłoby tych rzeczy, a może na-

wet nigdy by ich nie było.

Czy teraz umiesz już odpowiedzieć na pytania wprowadzające

i rozwiązać pięć problemów z początku rozdziału?
Sprzedawanie tak naprawdę oznacza: „zainteresować niezain-

teresowanych klientów!". Wymaga to ogromnej koncentracji

duchowej i psychicznej. Dlatego sprzedawca musi posiadać głę-

bokie wewnętrzne przekonanie co do tego, że stoi przed nim

prawdziwe i ważne zadanie!

Rozdział IX

Czy możesz odpowiedzieć na te cztery pytania?

l. Czy proces sprzedaży prowadzony metodą pytań może doprowadzić

do sporu?

2. Dlaczego sukces w dyskusji rzadko bywa sukcesem w sprzedaży?

3. Czy sprzedawca musi mieć rację, aby móc sprzedać?

4. Jakie są możliwości zmiany poglądów klienta?

109

Czy umiesz rozwiązać pięć następujących problemów?

Przedstawiciel, o którym mowa, był rutynowanym sprze-

dawcą maszyn rolniczych. Znał wszystkie marki w każdym

szczególe, z wszystkimi ich zaletami i wadami. Wiedział, że trak-

tory firmy, którą reprezentował, są najlepsze; wiedział również,

dlaczego są najlepsze, i wcale się z tym nie krył. Ponieważ są też

gospodarze znający się dobrze na traktorach, często dochodziło do

sytuacji, w których rozmowa sprzedaży pomiędzy naszym przed-

stawicielem i jakimś klientem przeradzała się w dyskusję: „kto wie

lepiej". Nic też nie było w tym dziwnego, że nasz przedstawiciel

dzięki wieloletniemu doświadczeniu i ambitnie gromadzonej wie-

dzy był górą; do niego należało zawsze ostatnie słowo, prawie

zawsze miał rację i tak pozostawało. Lecz pomimo przewagi

w znajomości rzeczy nie udało się temu przedstawicielowi do-

konać odpowiednio dużej ilości sprzedaży.
Kiedy i w jaki sposób ty udowadniałbyś klientowi znajomość rzeczy?

Pan Igłowski, sprzedawca wyposażenia biurowego, a ściślej

biorąc systemów przechowywania i archiwizowania doku-

mentów, pracowicie przestudiował wiele podręczników sprzedaży

i doszedł do wniosku, że sposób prowadzenia przez niego rozmów

był dotąd zbyt niedbały i opieszały. Należało bardziej apelować do

świadomości klienta. Klientem trzeba wstrząsnąć niemalże w do-

słownym sensie: „Macie w waszej firmie bardzo stary system archi-

wizowania dokumentów. Możecie zaoszczędzić kilka godzin pracy

dziennie, jeżeli zastosujecie nasz nowy system". Wielu klientów re-

agowało na takie stwierdzenia irytacją również wtedy, kiedy pokry-

wały się one z rzeczywistością. W najlepszym wypadku Igłowski

słyszał: „My tak nie uważamy." „To nic nie szkodzi". Widział on

swoją szansę w pokazaniu tego, co wie o racjonalnym przechowy-

waniu i elektronicznej rejestracji archiwizowanych dokumentów.

„Pozwolę sobie udowodnić to twierdzenie". Nie zaszedł jednak da-

leko w tym udowadnianiu, ponieważ zirytowani klienci albo podda-

wali w wątpliwość jego wywody albo nie słuchali uważnie bądź też

całkowicie zarzucali rozmowę. „Nie słucha rzeczowych i logicz-

nych argumentów" - notował Igłowski w kartotece klienta. Wielu

jego klientów otrzymało tę kiepską cenzurkę.

Postępowanie Igłowskiego, logicznie rzecz biorąc, nie było biedne,

prawda? Czy pomimo tego możesz mu coś zarzucić? Czy potrafisz

wytknąć klientowi braki bez krytykowania go? Jak to robisz?

110

Szef sprzedaży firmy handlu hurtowego omawia z właści-

cielem firmy zatrudnienie nowych sprzedawców. Właści-

ciel chce, aby wybrać ludzi ze znajomością rynku i z praktyką

w sprzedawaniu. Szef sprzedaży ma inne zdanie: „Jeżeli weźmie-

my ludzi, którzy pracowali dla innych firm, będziemy mieli cha-

os i sprzeczności, zanim się przyzwyczają do naszych metod,

o ile w ogóle będą w stanie wewnętrznie się na nasze metody

przestawić. Doświadczeni sprzedawcy są najczęściej przysięgły-

mi zwolennikami swoich metod i bardzo niechętnie je zmieniają.

Jeżeli nie będą mieli sukcesów w sprzedaży, powiedzą, że winne

są nasze metody, i nikt nie będzie słuchał naszych argumentów.

Lepiej jest spróbować wybrać spośród naszych pracowników od-

powiednio młody narybek, ludzi otwartych na naukę, na nowe

metody. Jeżeli ich odpowiednio przygotujemy i wprowadzimy do

klientów, ci będą wiedzieli, że są to nasi pracownicy, którzy zna-

ją nasze produkty z rzeczywistego doświadczenia i mogą im jako

odbiorcom dobrze doradzić. Ewentualne błędy - z powodu braku

rutyny w sprzedaży - nie będą im brane za złe". Jednak przed-

siębiorca podtrzymuje swoje zdanie, podkreślając, że trzeba

tych ludzi przyjętych z zewnątrz tylko „prawidłowo wyszkolić"

oraz że najlepiej pracuje się doświadczonymi przedstawicielami

handlowymi, których można związać z firmą poprzez odpowie-

dnie umowy.

A jakie jest twoje zdanie na temat tego dylematu? Czy w obu po-

glądach jest ziarno słuszności?

Dla niektórych klientów to wielka frajda i miła odmiana,

kiedy trafią na nowego niedoświadczonego sprzedawcę

i mogą mu zademonstrować, jacy są „trudni do zdobycia". Taki

też zwyczaj miał jeden z zaopatrzeniowców firmy budowlanej.

Spotykał on nowych sprzedawców z odstręczającą miną: „No, co

tam chce mi pan dzisiaj wcisnąć?". Dwóch na pięciu sprzedaw-

ców traciło opanowanie i wpadało w tę pułapkę. Wyjaśniali, że

nie przyszli komukolwiek czegokolwiek wciskać. Po czym doda-

wali chłodno, że reprezentują nieposzlakowane firmy, które sto-

sują nieposzlakowane metody i że chcieliby poznać powody tej

drwiny. Trzeci stwierdził, że chyba będzie lepiej, jak przyjdzie in-

nego dnia. Dwóch pozostałych dało sobie jednak z tym radę

i przeszli do rozmowy sprzedaży.

A jak ty byś się zachował?

111

„Obaliłem jego poglądy punkt po punkcie, liczbami i ma-

teriałami potwierdzającymi - informuje inżynier sprzedaży

swojego dyrektora. - Wykazałem mu, że jego zarzuty były bez-

podstawne. Zabrało mi to jakieś trzy godziny, lecz przedstawiłem

wszystkie, ale to naprawdę wszystkie argumenty. W końcówce

chodziło klientowi tylko o to, aby za wszelką cenę mieć rację.

Prawie godzinę straciłem na starcie w sprawie nieistotnych szcze-

gółów! W końcu poszedłem sobie. Nie było sensu pozostawać

dłużej". - „Człowieku, powinien był pan już odejść po kwadransie"

- odparł zirytowany dyrektor sprzedaży. Sprzedawca nie rozumie

jego stanowiska: „Nie mogę przecież tak po prostu się poddać".

Który z nich ma według ciebie rację?

Zbyt często nie dochodzi do sprzedaży, ponieważ klient i sprze-

dawca przechodzą od rozmowy do sporu i w końcu do sprzecz-

ki. Wszyscy znamy kogoś takiego, człowieka, który wygrał tak

wiele dyskusji - a tak mało sprzedał. Wszyscy wiemy, że nie

zdobędziemy klientów, jeśli postawimy sobie za cel pokonanie

ich w dyskusji. Jest dla nas jasne, że klient, któremu zamknęli-

śmy usta, nie odczuwa już chęci kupna oferowanego przez nas

towaru, jak również, że choćby minutowe ciągi pustosłowia

(przemowy o nieistotnych drobiazgach) mogą odebrać chęć

kupna nawet zmotywowanemu klientowi.

Prawie każdy odczuwa wrodzoną niechęć do ludzi przemądrza-

łych, a szczególnie do przemądrzałych sprzedawców. Wszyscy

czujemy awersję do niechcianych porad (czasami nawet do

chcianych, lecz niezgodnych z naszymi poglądami) od tych,

którzy „wszystko lepiej wiedzą". A mimo to wciąż trafiają się je-

szcze sprzedawcy, którzy chętnie wdają się w gwałtowne dysku-

sje, zapominając przy tym o ważnej zasadzie w negocjacjach,

która mówi, że niemożliwe jest przekonanie człowieka wbrew

jego woli.

Zasada ta obowiązuje również podczas prowadzenia

rozmowy sprzedaży (problem trzeci). Czy twój temperament też

cię czasem winduje na niebezpiecznie wysokie obroty?

Sprzedawca, który chce zmienić pogląd klienta, musi najpierw do-

prowadzić do sytuacji, w której klient sam zechce go zmienić.

Sztuka polega na takim wpłynięciu na klienta, aby otrzymał on

bodziec do zmiany poglądu i ten nowy przyjął jako własny. Dla-

tego z wszystkich metod przekonywania dyskusja jest metodą naj-

112

gorszą. Bądź ostrożny natychmiast, kiedy zauważysz, że twoje ,

i klienta zdania są rozbieżne. Unikaj na początku poruszania punk-

tów, w których nie zgadzasz się. z klientem, i stwórz poprzez

akcentowanie elementów zgodnych wspólną płaszczyznę

wyjściową. Potwierdź klientowi, w jak wielu rzeczach ma rację

i jak bardzo rozumiesz jego stanowisko. Traktuj różnice zdań jako

mniej ważne momenty. Unikaj w ogóle, jeżeli to możliwe, poru-

szania rozbieżności. Zanim obalisz zdanie klienta, zapytaj samego

siebie: „Czy jest w ogóle niezbędne do osiągnięcia mojego celu,

abym poruszał ten punkt?"

Im częściej przyznajesz rację klientowi, tym bardziej uchodzisz A prestiż..

w jego oczach za „sympatycznego" i tym przychylniejsza staje

się atmosfera rozmowy (klimat kontaktu), która jest tak ważna

dla zamknięcia sprzedaży. Jeżeli uwzględnisz punkt widzenia

klienta i uczynisz ustępstwo „duchowe", bardzo go tym uj-

miesz. Każdy kompromis zobowiązuje i wiąże partnera. Stroń

od spraw prestiżu! Sprzedawca, który ciągle myśli o własnym

prestiżu, wkrótce ma powody, aby pomyśleć raczej o swojej eg-

zystencji materialnej. Nie prowokuj klienta do zaprzeczania!

Nie pouczaj go! Pozostaw w spokoju jego uprzedzenia, jego

właściwości, jego poglądy. Nie próbuj zmieniać czy „ulepszać"

klienta; nawet wtedy, jeżeli byłoby to na miejscu - na pewno

próbują to już robić inne, znacznie bliższe mu osoby.

Częstym powodem różnicy zdań są kategoryczne, nie uznające

sprzeciwu stwierdzenia sprzedawcy. I tutaj narzuca się wniosek:

nie stosuj stwierdzeń, lecz pytaj! Pytaj o zdanie klienta w danej

sprawie. Kategoryczne stwierdzenia w przeciwieństwie do pytań

prowokują krytykę. Igłowski w problemie drugim mógłby zapo-

biec nastawianiu klientów przeciwko sobie tym, że zastąpiłby

swoje twierdzenie następującym pytaniem, np.: „ W przypadku,

kiedy okazałoby się, że przyjęcie nowego systemu rejestracji ar-

chiwaliów zaoszczędziłoby wam wiele godzin pracy tygodniowo,

czy byłby pan skłonny poświęcić czas, aby dowiedzieć się bliż-

szych szczegółów?" Przez takie sformułowanie pytania można by-

łoby łatwiej i sensowniej przejść do rozmowy: nie drażni to klienta,

lecz zaprasza do ściślejszej wymiany poglądów. Jeżeli odpowiedź

jest przecząca, to i tak w dalszym ciągu nie tracisz szansy na

sprzedaż, lecz możesz stawiać dalsze pytania. W przeciwieństwie

do tego jedno przesadne czy błędne stwierdzenie z twojej strony

ułatwia klientowi przejście do kontrataku. Niełatwo jest sprze-

113

dawcom odejść od metody twierdzeń i wszystkie argumenty po-

dawać w formie pytań. Tobie również? Oblicz stosunek pomiędzy

stwierdzeniami i pytaniami w twojej rozmowie sprzedaży. Niezbyt

dobrze to wygląda, prawda? Zmień to. Spróbuj! Opłaca się.

Nie trać fasonu w trudnych sytuacjach, tak jak się to dzieje

w problemie czwartym. Kiedy klient pyta, co chcesz mu „wci-

snąć", skwituj tę wypowiedź przyjacielskim uśmiechem, na

przykład: „Wcisnąć? To byłoby bezcelowe. Szczególnie przy tak

wytrawnym handlowcu, jakim jest pan, nie mówiąc o tym, że nie

spotykam się z moimi klientami tylko raz, lecz ciągle muszę im

patrzeć w oczy. W tym sensie kontakt z panem jest dla mnie po

prostu zbyt cenny".

Nie zawsze możliwe jest uniknięcie sytuacji zaognienia rozmo-

wy sprzedaży, sytuacji, która grozi zapędzeniem się w ślepy za-

ułek rozbieżności. Sprzedawca musi posiąść umiejętność

neutralizowania takiej rozmowy - lub przerzucenia jej na inne

tory, a w niektórych przypadkach nawet przesunięcia na inny

termin. Uwolnienie się z zaognionej rozmowy nie jest łatwe.

Czy posiadłeś tę umiejętność?

Przestudiuj następujący przykład praktyczny jako opis niebez-

piecznej wymiany zdań, która może się przerodzić w niebezpiecz-

ną dyskusję. Została ona skrócona, a przez to uproszczona i trochę

usystematyzowana.

Sprzedawca samochodów Ptaszyński prezentuje czterocylindro-

wy pojazd:

Sprzedawca: W rym samochodzie siedzi się niezwykle wygodnie.

(Klient, pan Janusz Kubicki, milczy)

S. (Zauważa swój błąd): Proszę wsiąść do niego. Na pewno jest

ważne dla pana, aby siedzenie było wygodne, prawda?

Klient: Naturalnie.
S.: I jak, panie Januszu, siedzi się za kierownicą? Prawda, że

wygodnie?

K.: No tak. Ale wnętrze nie jest dostatecznie przestronne.
S.: Niedostatecznie przestronne? Tego chyba nie można powie-

dzieć.

K.:Tak, tak właśnie uważam.

114

S.: Ależ, panie Januszu! Sześćdziesiąt centymetrów odległości

to przecież całkiem dużo.

K.: Dla mnie dość ciasno.

S. (Zauważa swój błąd i przestaje zaprzeczać): Oczywiście,

wnętrze nie jest tak duże jak przy pojeździe ośmiocylindro-

wym, lecz tak jak pan mówi, siedzi się wygodnie. Na pew-

no zauważył pan, jaką ma dobrą tapicerkę. Nie ma niczego

lepszego od skóry (twierdzenie bez dowodu).

K.: No, nie wiem, ja uważam, że skóra jest w czasie upalnego lata

zbyt gorąca, a zimą zbyt zimna. Nie jestem tym zachwycony.

S. (Powinien się upewnić przed tym stwierdzeniem, co klient

myśli o różnych rodzajach tapicerki. Chodzi o szczegół bez

decydującego znaczenia, próbuje więc przejść nad tym do

dalszej rozmowy): Tak, to często sprawa osobistego gustu.

I ma pan rację, skóra jest w lecie ciepła, szczególnie, jeśli

jest wyjątkowo gorące. Lecz tu rzadko bywa tak ciepło, by

mogło to przeszkadzać. I na pewno skóra jest chłodniejsza

niż tworzywo, prawda?

K.: To być może, lecz ja chcę nim jeździć również na południe.
S. (Stoi przed możliwością wytłumaczenia klientowi, że chyba

nie chce brać udziału w safari, a podróż na urlop do ciepłych

południowych krajów trwa stosunkowo krótko. Czuje jednak,

że w ten sposób wda się w niepotrzebną dyskusję): A poza

tym, do czego chce pan głównie używać tego pojazdu?

(Sprzedawca próbuje w ten sposób zwrócić uwagę na głów-

ny cel, któremu ma służyć samochód -i z przyzwoitą ostroż-

nością - udowodnić, że wielkość pojazdu jest odpowiednia).

K.: Chcę nim jeździć do pracy i na działkę. Mamy jednak jeszcze

jeden samochód.

S. (Puszczając drugą uwagę mimo uszu): Czy to daleko?
K.:Nie, niespecjalnie.
S.: Jak dużą ma pan rodzinę?

K.: Mamy dwójkę dzieci w wieku szkolnym.

S.: I chodziłoby panu na pewno o pojazd, który mało pali? (Po-

mimo że sprzedawca stawia pytania, znalazł się nagle na nie-

bezpiecznym polu. Dlatego kieruje rozmowę na temat

boczny). Przy dzisiejszych cenach benzyny?!

K.: Z tym spalaniem to się nigdy nie zgadza. Zawsze jest większe

niż podają w katalogach.

115

S.: Naturalnie spalanie zależy od sposobu jazdy.

K. (trochę zmieszany): Jak to, od sposobu jazdy?
S.: Jeżeli jeździ się szybko i często zmienia biegi, spalanie tro-

chę wzrasta.

K.: Ale nie o pięć litrów na sto kilometrów. Dane katalogowe są

po prostu w wielu wypadkach nieprawdziwe. Mam dobrego

przyjaciela... (W tym miejscu następuje dłuższa opowieść).

S. (Opanowuje się, aby nie powiedzieć klientowi, gdzie leży

błąd w poglądach przyjaciela, które przyjął za własne): Je-

żeli chcemy, możemy w trakcie jazdy skontrolować spala-

nie. Może pan sam prowadzić. Chcemy, panie Januszu?

K.:Okej, jeżeli o mnie chodzi.

S.: Czy samochód będzie prowadziła również małżonka? (Za-

mierza wysunąć argument lekkiego prowadzenia pojazdu

i dobrze trafia).

K.: Tak, tak, chce nawet wziąć lekcje nauki jazdy.

S.: (balon kontrolny): Może w tym być pomocna nasza szkoła ja-

zdy. Czy mam coś dla małżonki przygotować?

K.:Nie, na to ma czas.

S. (Jest już prawie w trakcie wysunięcia swojego rutynowego

twierdzenia, lecz wpada na lepszy pomysł): W każdym razie

lżej będzie pana małżonce prowadzić mniejszy niż większy

samochód, którym jak przypuszczam pan jeździ, prawda?

K.:Możliwe, że tak. (Teraz zostaje wysunięty następny, decydu-

jący zarzut). Czy tak mały samochód musi tyle kosztować?

S. (Dzięki temu pytaniu powstrzymana zostaje dyskusja o wielko-

ści pojazdu, co unaocznia, iż nie był to punkt decydujący. Jeże-

li teraz sprzedawca musiałby udowadniać poprzez

zaprzeczanie, że cena nie jest wysoka, znowu wdałby się w dys-

kusję, wybiera więc „objazd'): Jest pan, panie Januszu, do-

świadczonym kierowcą, nieprawda?

K.: A jeżeli tak, to co?
S.: Na co kładzie pan nacisk przy wyborze pojazdu? (Przez to,

że klient został doceniony jako „ doświadczony kierowca ",

tworzy się przyjemniejsza atmosfera, w której mogą być po-

ruszone bardziej istotne punkty).

K.:No, przede wszystkim na to, jak zachowuje się podczas ja-

zdy, na szybkość i na ogólną jakość. No i żeby nie tracił bar-

dzo na wartości.

116

g. (Próbuje ostrożnie korygować): Ekonomia, prawda?
K..: Dokładnie.
S.: A więc zachowanie na drodze, szybkość i ekonomia. A przy

szybkości, w pierwszym rzędzie szybkość maksymalna czy

przyspieszenie, panie Januszu?

K.:Przede wszystkim przyspieszenie, szybkości maksymalnej

i tak nie można prawie nigdzie rozwinąć.

S. (który teraz - w końcu - rozpoznał, czym klient jest najbardziej

zainteresowany): Tu ma pan rację. Te właściwości są rzeczy-

wiście ważne i grają decydującą rolę przy ocenie wartości sa-

mochodu. A to jest dla pana szczególnie ważne, prawda?

K.: Jasne.
S. (W końcu stało się dla niego jasne, jak powinien argumento-

wać i jakich kwestii unikać. Podkreślił wartość samochodu

w tych trzech wymienionych aspektach i odparł pośrednio za-

rzut ceny. Przy trzeciej wizycie udało mu się zamknąć sprze-

daż, lecz dopiero po zręcznym psychologicznie pokonaniu

zarzutu „cztery cylindry przeciwko sześciu cylindrom").

Czy teraz umiesz już odpowiedzieć na pytania wprowadzające

i rozwiązać pięć problemów z początku rozdziału?

Wygranie dyskusji nie jest sztuką. Stawianie tez twierdzących

również nie. Ominięcie dyskusji i argumentowanie pytaniami

wymaga dużo większych zdolności i taktu. Tym możesz otwo-

rzyć sobie drogę do skutecznej sprzedaży.

Rozdział X

Czy możesz odpowiedzieć na te cztery pytania?

l. Jak dobry sprzedawca reaguje na wymówki?

2. Dlaczego zarzuty raczej pomagają niż szkodzą dobremu sprzedawcy?

3. Ile powodów przemawia za wyjściem naprzeciw ewentualnym

zarzutom klienta?

4. Czy wiesz, jak traktować zarzuty metodą bumeranga?

119

Czy umiesz rozwiązać pięć następujących problemów?

Dwóch sprzedawców rozmawia o swoich najnowszych

doświadczeniach: „Ten Szulc to twardy gość - mówi je-

den. - Miał cały czas coś do powiedzenia, przy każdym punk-

cie wysuwał jakieś zastrzeżenia". - „No i jak, poradziłeś sobie

z tym?" - „Nie ze wszystkim! Ale gdybym mógł go jeszcze raz

odwiedzić, to wiedziałbym, co powiedzieć. Niestety, nie mogę

klienta prosić, żeby dał mi czas na przemyślenie i danie odpo-

wiedzi później". - „A dlaczego nie, możesz to zrobić". - „Jak

to?" - „Zwyczajnie..."

Czy można? Jeżeli tak, to jak to zrobić? Czy klient nie odniesie

wrażenia, że ma do czynienia z niekompetentnym amatorem?

Inżynier Majewski, przedstawiciel zakładu metalurgiczne-

go, odwiedza belgijskiego klienta. Opisuje zalety swoich

wyrobów, posługując się dobrze przygotowanymi materiałami.

W trakcie rozmowy klient słucha uważnie, lecz nie odpowiada

i nie zajmuje żadnego stanowiska. Po dobrej półgodzinie klient

dziękuje za informacje i ku wielkiemu zdziwieniu sprzedawcy

mówi, że nie jest na razie zainteresowany. Dwa następne spotka-

nia przebiegają również bez efektów. Kilka miesięcy później na-

stępuje ponowna wizyta. Znowu klient słucha około 20 minut,

nie odzywając się słowem. I nagle wysuwa zarzut, który przema-

wia przeciwko nabyciu produktu. Majewski początkowo przy-

gwożdżony, odrzuca zahamowanie i odpowiada na zarzut. Przy

następnej wizycie udaje mu się już po dziesięciu minutach uzy-

skać zamówienie. Później, kiedy analizował ten proces sprzeda-

ży, rozpoznał, jaki istotny błąd popełnił. Mógłby to zamówienie,

które omal mu się nie wymknęło z rąk, uzyskać dużo wcześniej.

Co Majewski robił źle? Jak taki błąd odbija się na procesie

sprzedaży?

Na zebraniu sprzedawców, w firmie przetwarzającej dane,

szef sprzedaży zachęca swoich pracowników do przedsta-

wienia zarzutów, które zwykle wysuwają ich klienci. Jeden mło-

dy i bardzo energiczny sprzedawca zebrał ich długą kolekcję

i mówi, że często spotyka się z wszystkimi tymi zarzutami na

raz. Szef sprzedaży zamyśla się. Jeśli sprzedawca spotyka się

z tak masowymi zarzutami, musi gdzieś tkwić błąd w jego argu-

mentacji. Prosi sprzedawcę o powtórzenie przed nim swojej roz-

120

mowy sprzedaży i jego obawy się potwierdzają. Sprzedawca

zrnienia powoli swoją taktykę i stwierdza, że jego efekty sprze-

daży są coraz lepsze.

Na pewno już wiesz, dlaczego ten sprzedawca spotykał się z ty-

loma zarzutami... ? Czy zdarza się to również tobie?

Makler nieruchomości omawia zakup domu z właścicie-

lem dużej firmy. Oglądają wspólnie dom i makler zauwa-

ża, że klient jest zainteresowany. Sprzedawca mówi wtedy:

Chciałbym panu zwrócić od razu uwagę, że dom ma kilka uste-

rek - centralne ogrzewanie nie jest całkiem w porządku, garaż

musi zostać pomalowany i ogród za domem potrzebuje porządnej

opieki". Klient okazuje wdzięczność za te informacje i rozmowa

toczy się dalej.

Czy metoda maklera nieruchomości polegająca na wymienianiu

z własnej inicjatywy wad oferty była prawidłowa?

„To jest zarzut, z którym się nigdy wcześniej nie spotka-

łem" - odpowiada spontanicznie pan Starecki, sprzedawca

oprzyrządowania maszyn. - Nie wiem, co mam na to odpowie-

dzieć. Czy mógłbym zapytać naszego specjalistę inżyniera Mile-

ra, który był we Włoszech i kupował te maszyny osobiście? Co on

na to powie? Napiszę do pana kilka zdań w tej sprawie jutro". I da-

lej kontynuuje swoją argumentację. Następnego dnia inżynier Mi-

ler przekazuje Stareckiemu potrzebne informacje i dodaje: „Mógł

pan na to pytanie sam odpowiedzieć. Nie robi dobrego wrażenia,

kiedy nasi przedstawiciele nie umieją sami odpowiadać na zarzu-

ty". - „Mogłem, ale nie chciałem". -„Tego nie rozumiem" - Mi-

ler na to.

A ty rozumiesz? Jaki cel miała taktyka tego sprzedawcy?

Rzadko dochodzi do rozmów sprzedaży, w których sprzedawca

nie jest zmuszony odpowiadać na zarzuty ze strony klienta. Zarzu-

ty początkowo stanowią przeszkodę; dlatego praca w sprzedaży

i bieg z przeszkodami mają ze sobą tak wiele wspólnego. Chcąc

sprzedawać, tzn. wziąć udział w biegu z przeszkodami, musimy

być również zdecydowani na przeskoczenie tych przeszkód.

Klient, który mówi tylko „tak" i „amen" i kupuje, jest rarytasem.

Klient bez zarzutów jest z reguły klientem bez chęci do zakupu.

Majewski w problemie drugim wierzył, że jest bliski sprzedaży

tylko dlatego, iż klient nie wysuwał zarzutów. Nie dawał kliento-

121

wi żadnej okazji do wypowiedzenia zarzutów. Nie zostały one jed-

nak przez to usunięte.

Zawsze istnieją jakieś zastrzeżenia do każdej oferty. Nawet przy

najbardziej korzystnej ofercie klient musi coś poświęcić, z czegoś

zrezygnować na rzecz kupienia czego innego. Do tego dochodzą

jeszcze zastrzeżenia przeciwko konkretnemu produktowi. Każda

oferta jest, jak wiadomo, produktem kompromisu między zaleta-

mi i wadami

Sprzedawca musi poznać zastrzeżenia klienta, jeże-

li chce go skłonić do zakupu. Nic nie osiągnie, jeśli istniejące

zastrzeżenia zostaną stłumione. Tylko otwarty sposób prowadze-

nia rozmowy sprzedaży zachęca klienta do wypowiedzenia swo-

ich zastrzeżeń. Tylko jedna grupa zastrzeżeń jest niebezpieczna

dla sprzedaży: te, na które nie można udzielić zadowalającej od-

powiedzi, czy będzie to dotyczyło wad leżących w towarze, czy

też w sposobie sprzedaży.

Zastrzeżenia są więc w zasadzie pomocą dla sprzedawcy.

Żaden

klient nie wypowiada zastrzeżeń w stosunku do produktów,

które go w ogóle nie obchodzą. Pierwszy zarzut klienta - jeżeli

nie chodzi o kategoryczną odmowę - jest w rzeczywistości

pierwszym sygnałem, że zaczyna się on interesować ofertą. Za-

strzeżenia, zarzuty są wskazówkami, dzięki którym sprzedawcy

odkrywają nastawienie klienta.

Następujące stwierdzenia są bardzo ważne:

1. Wielu sprzedawców nie wytrzymuje nerwowo i myśli, że

sprzedaż jest stracona, gdy tylko klient wysunie pierwszy po-

ważny zarzut.
2. Inni są niedostatecznie przygotowani na prawidłową kon-

frontację z zarzutami.

Warunkiem koniecznym, aby umieć odpowiadać na
zarzuty, jest

wiedza na temat oferty własnej, klienta

i jego problemów, konkurencji, rynku.

Istnieje fantastyczna metoda ćwiczenia się w pokonywaniu zarzu-

tów, która jest tak prosta, że tylko niewielu sprzedawców zadaje so-

bie trud, aby jej używać. Weź arkusz papieru, podziel go pionową

kreską na dwie połowy. W lewej kolumnie wypisz wszystkie zarzu-

ty, które najprawdopodobniej usłyszysz od swoich klientów. Może

ich być bardzo wiele, lecz aby zmniejszyć ich ilość, można zarzuty

122

podobnego rodzaju posegregować w grupy. Liczba głównych za-

rzutów rzadko bywa większa niż sześć do ośmiu. W trakcie jednej

rozmowy sprzedaży rzadko przekracza trzy lub cztery. Wszystkie

pozostałe są odmianami lub innymi sformułowaniami. Teraz zapisz

z prawej strony najlepszą według twojego zdania odpowiedź. Na-

stępnie zapytaj każdego z kolegów, włącznie z szefem sprzedaży,

o ich najlepszą odpowiedź. Tym sposobem otrzymasz masę uży-

tecznych wskazówek. Spróbujcie teraz wybrać wspólnie rzeczywi-

ście najlepsze odpowiedzi i tak długo pracujcie z tą listą, aż opanu-

jecie je wszystkie. I tak długo trenujcie je w odgrywanych scenkach

między „klientem" i „sprzedawcą", aż zabrzmią perfekcyjnie.

Zwracaj jednak uwagę, aby lista była ciągle aktualna. Zapisuj no-

we zarzuty i nowe odpowiedzi na nie. Skreślaj odpowiedzi, które

się nie sprawdziły. Uzupełniaj swoją listę, uwzględniając zbierane

ciągle doświadczenia. Wtedy już nie tak łatwo przydarzy ci się sy-

tuacja, w której nie będziesz umiał znaleźć odpowiedzi. Przeciw-

nie, odczujesz zbawienną pewność siebie w trakcie wizyt u klienta.

Aby prawidłowo odpowiedzieć na zarzuty, musisz wiedzieć:

/. co

//. kiedy

III. jak

powinieneś mówić.

/. Co? Aby poznać odpowiedź, trzeba wiedzieć, z jakimi rodzaja-

mi zarzutów w każdym szczególnym przypadku należy się liczyć:
a) Zarzuty niewypowiedziane - klient nie może (ponieważ sprze-

dawca nie daje mu dojść do słowa), nie chce lub nie wolno mu

ich wypowiedzieć. Sprzedawca musi je dopiero wyciągnąć na

światło dzienne po to, aby móc je odeprzeć.

b) Wymówki (zarzuty pozorne) - które najlepiej jest pominąć,

ponieważ nie stanowią żadnych prawdziwych zastrzeżeń.

c) Uprzedzenia, przesądy - nie uwarunkowane logicznie, lecz

silnie zabarwione emocjonalnie, które niełatwo jest pokonać

rozsądkiem.

d) Zarzuty złośliwe - próby klienta zakłócenia atmosfery, które

po części można tłumaczyć złym nastrojem lub które mają na

celu wyprowadzenia sprzedawcy z równowagi i zapędzenie

go w kozi róg. Niekiedy klient próbuje w ten sposób przyto-

czyć cudze myśli, które nie odzwierciedlają jego poglądów.

123

e) Żądania informacji - zarzuty, które stawiane są w celu uzy-

skania od sprzedawcy dodatkowych informacji.

f) Zarzuty wynikające z poczucia ważności - zarzuty rzeczowo

nieuzasadnione, zgłaszane jedynie w celu zaprezentowania

własnego stanowiska, po to, aby zaimponować sprzedawcy

czy też innym uczestnikom rozmowy.

g) Zarzuty subiektywne - według motta „wasz produkt sam w so-

bie jest dobry, lecz nieprzydatny dla mnie" czy też „nasze pro-

blemy mają specyficzny charakter".

h) Zarzuty obiektywne - uwagi, które skierowane są przeciwko

towarom lub ofercie. Ważnym jest, aby odróżnić je od zarzu-

tów subiektywnych.

i) Ogólny opór przed zakupem - ogólna i bliżej nieuzasadniona

negatywna postawa, z którą spotyka się sprzedawca na po-

czątku rozmowy.

j) „ Ostatnia próba " - ostatni zarzut zgłaszany krótko przed de-

cyzją o zakupie, często jest to powtórka jakiegoś wcześniejsze-

go. Ton i zachowanie zdradzają, czy klient dojrzał do zakupu.

W tym miejscu podam kilka krótkich wskazówek, jak postępo-

wać w każdym z tych dziesięciu przypadków:

a) Sprzedawca może zredukować ilość niewypowiedzianych za-

rzutów, hamując swój potok słów i zmieniając monolog w po-

ważną rozmowę sprzedaży (pytanie i odpowiedź). Im częściej

klient dochodzi do głosu, tym ciekawiej i bardziej pouczająco

wyjawia swoje za i przeciw ofercie. Czasami sprzedawca winien

formalnie zmusić klienta do wypowiedzenia się. Argumentacja

w formie pytań (czasem nawet prowokujących) jest w tym przy-

padku doskonałą metodą (patrz rozdział IX).

Skoncentruj rozmowę na sytuacji klienta i jego problemach za-

miast na samej ofercie.

Taktyka taka nie jest niebezpieczna, wymaga tylko samodyscy-

pliny i samokontroli, aby nie ulec pokusie mówienia zbyt wiele

samemu. Jeśli czujesz, że klient ma jakiś zarzut na końcu języka,

wtedy najlepiej wybrać prostą i bezpośrednią drogę do niego. Za-

pytaj go, czego nie rozumie, czy ma jakieś zastrzeżenia lub czy

się z czymś nie zgadza. Z reguły klient odpowie szczerze i bę-

dzie zadowolony, że może się wypowiedzieć, szczególnie, jeżeli

124

kierując się taktem, nie chce mówić niczego krytycznego. Dlate-

go ułatw mu wyjawienie jego zarzutów. Czasami dobrze będzie,

jeśli sam wypowiesz ten zarzut, skoro klient nie może lub się krę-

puje. Dopiero wtedy, kiedy jakiś zarzut jest wypowiedziany, mo-

żesz pozbawić go mocy.

b) Wymówkom nie powinieneś poświęcać zbyt wiele czasu. To

nie są prawdziwe zarzuty i nie stanowią rzeczywistych prze-

szkód. Nawet jeżeli odpowiedziałbyś na nie, nie przybliżyłoby

cię to znacznie do twojego celu w sprzedaży. Do tego dochodzi

jeszcze ryzyko, że klient poczuje się zobligowany do obrony

swojej wymówki, tak jak gdyby było to rzeczywiste zastrzeżenie.

Poza tym ryzykujesz niepotrzebną irytację. Wymówki rozpo-

znasz z reguły po tym, że nie mają żadnego związku z pozosta-

łym tokiem argumentacji klienta.

Różne są metody szybkiego rozprawienia się z wymówkami.
• Można je puścić mimo uszu.

• Można poprosić klienta o to, aby później wrócić do tego tema-

tu, w nadziei, że w dalszej części rozmowy jego krytyczna

uwaga straci moc lub że sam od niej odstąpi.

• Czasami można też wymówkę odprawić kilkoma słowami.
• I ostatnia możliwość: w końcu możesz klientowi przyznać ra-

cję i sprzedawać dalej.

c) Uprzedzenia i przesądy bywają z reguły nieprzyjemne. Szcze-

gólnie wtedy, kiedy poglądy klienta z tym związane są całkowicie

fałszywe. Nie pomoże bowiem żaden dowód przeciwny. Skoro

klient jest przekonany, że wprowadzenie automatycznej kontroli

czasu pracy w jego biurze będzie musiało spotkać się z niezado-

woleniem, że samochód musi mieć koniecznie napęd przedni, że

urządzenia biurowe koloru zielonego są brzydkie, że wszystkie

francuskie perfumy są lepsze niż inne i że handel przez pośredni-

ków jest złem, bardzo trudne jest skuteczne argumentowanie prze-

ciw. Poglądy klienta są w takim przypadku mocno zabarwione

emocjonalnie i logiczne argumenty nie mają szans. Jeżeli możesz

bez narażania na szwank sprzedaży uniknąć zaprzeczania, uczyń

to! Zostaw klienta w przekonaniu, że zieleń nie jest najpiękniej-

szym kolorem dla maszyn do pisania, szczególnie, jeśli wygląd

ma znaczenie drugorzędne. Przyznaj, że przedni napęd ma coś

w sobie, lecz zwróć spokojnie uwagę na zalety twojego wyrobu,

125

wziąwszy pod uwagę warunki drogowe. Z perfumami postępuj

podobnie, tzn. odwróć uwagę od kraju ich pochodzenia. Przepuść

mimo uszu uwagę o handlu z pośrednikami i skoncentruj rozmo-

wę na okoliczności wygodnej dla klienta, mianowicie takiej, że

może kupować towary prosto z magazynu, unikając problemów

z formalnościami celnymi i finansowaniem zakupu.

Problem automatycznej kontroli czasu może nie jest taki prosty,

ponieważ uprzedzenie klienta dotyczy centralnego punktu - two-

jej oferty, skutkiem czego cały kontrakt stoi pod znakiem zapyta-

nia. Przyznaj, że ten tok myślenia jest zrozumiały. I pokaż wtedy

(mając w ręku prawdziwe wypowiedzi ludzi z podobnej firmy),

jakie doświadczenia zebrali inni w analogicznej sytuacji. Porów-

naj z innymi środkami technicznymi, jakie klient zastosował sam

w celu podniesienia produktywności (takie przykłady są szczegól-

nie skuteczne). Zaproponuj pomoc przy wdrożeniu nowego syste-

mu, aby uzyskać pozytywne nastawienie personelu itp.

d) Zarzuty złośliwe. Przede wszystkim nie spiesz się zbytnio, nie

bądź porywczy, nie daj się sprowokować i „złapać w pułapkę". Je-

żeli możesz udać, że nie słyszysz tego zarzutu, zrób to. Zły humor

klienta nie musi być koniecznie wywołany przez sprzedawcę. Mo-

że chce on tylko wypróbować twoją wytrzymałość duchowo-psy-

chiczną. Do takich zarzutów należą też pogłoski, które klient

gdzieś usłyszał (spadek cen, zakaz przywozu itp.). Można bez tru-

du zlokalizować ich źródło. Inne złośliwe zarzuty są pokrewne

wymówkom i można się z nimi obchodzić tak samo.

e) Żądania informacji. Zastrzeżenie dotyczące zbyt skąpej infor-

macji o obiekcie sprzedaży jest naturalnie z punktu widzenia

sprzedawcy bardzo pozytywne. Dowodzi poważnego zaintereso-

wania i zwraca uwagę sprzedawcy na niedoskonałości jego argu-

mentacji, przy czym ma on natychmiast okazję do naprawienia jej.

Naucz się zastrzeżenia tego rodzaju rozpoznawać najszybciej jak

możesz! Mają one najczęściej charakter pytający (nie twierdzą-

cy), jeżeli nie w sformułowaniu, to w tonacji głosu na pewno. Na

przykład: „Nity walcowane na zimno chyba nie mogą zastąpić

toczonych?!" albo „Ten materiał nie może chyba być tej samej

jakości jak ten drugi, droższy!" lub „Tego słucha się całkiem do-

brze, ale przecież nie możemy postawić na głowie całej naszej

produkcji środków piorących tylko dlatego, że jest możliwość

126

podniesienia jakości, nieprawda?". Klient ten potrzebuje rzeczo-

wo przekonującego objaśnienia i udowodnienia.

Sprzedawca powinien się przyzwyczaić, by zarzuty z zasady

traktować jako żądanie dalszych i dokładniejszych informacji

(nawet jeżeli uważa, że należą do kategorii d lub f). Wtedy jego

odpowiedzi będą nie tylko bardziej pozytywne, lecz również

spokojniejsze, pewniejsze i bardziej przekonujące.

f) Zarzuty wynikające z poczucia ważności. Wiele zarzutów ma

swe źródło w tym, że ambicją klienta jest zaprezentowanie wła-

snego zdania. Klient chce pokazać, że nie można na niego wy-

wrzeć wpływu, lub też, że jego pozycja czyni go niezależnym od

dostawcy. Zarzuty spowodowane uporem czy ambicją (poczu-

ciem własnej ważności) są odwrotnie proporcjonalne do zalet

oferty. Im lepsza i korzystniejsza oferta, tym większą potrzebę

wykazuje klient do okazywania odmiennego poglądu. Przy bliż-

szym poznaniu psychiki ludzkiej można uznać taką postawę za

zrozumiałą. Często niejako prowokuje ją zbyt pewna argumen-

tacja i zbyt zadowolony z siebie sprzedawca. Dlatego nie uży-

waj przesadnych argumentów, nie zaczynaj zbyt pewnie i nie

posługuj się twierdzeniami, lecz pytaj. Nie dawaj klientowi do

zrozumienia, że zjadłeś wszystkie rozumy świata i że posiadłeś

wszystkie jego mądrości. Steruj rozmową tak, żeby klient odna-

lazł potwierdzenie swoich własnych poglądów w twoim toku my-

ślowym. Pozwól wziąć mu udział w wypracowaniu propozycji!

Poproś o informacje, rady. Uczyń go „współpracownikiem"!

Czasami niezbędne jest uwzględnienie późniejszych ewentual-

nych zastrzeżeń w początkowej ofercie, aby można przez to dą-

żyć do kompromisu, który w pewien sposób zobowiązuje klienta.

Kompromisy takie, które zawierają pewne ustępstwa sprzedaw-

cy, niezwykle sprzyjaj ą porozumieniu.

g) Zarzuty subiektywne. Każdy sprzedawca musi ciągle uczyć się

odróżniać zastrzeżenia subiektywne od obiektywnych. Udowod-

nienie doskonałości towaru nie wystarczy sprzedawcy, aby po-

konać opór przed zakupem u klienta, który nie widzi

przydatności tego produktu do swoich celów (porównaj propor-

cje między jakością a użytecznością produktu w rozdziale VI; jest

w nim wyjaśnione, dlaczego jakość niekoniecznie musi budzić

chęć kupna). We wszystkich czasach można znaleźć ludzi, którzy

uważają, że ich problemy są specyficzne, ich praca nie może być

127

porównywana z żadną inną, a doświadczenia innych nie mają

zastosowania w ich przypadku, bądź też z zasady wszystko robią

inaczej i chcą chodzić własnymi ścieżkami. Za każdym razem,

kiedy sprzedawca staje wobec takich subiektywnych zastrzeżeń,

może przyjąć, że jego argumentacja skupia się zbytnio na produk-

cie, zamiast na kliencie i jego problemach.

Jeżeli sprzedawca pragnie posłużyć się referencjami i pismami

polecającymi, co zwykle jest bardzo korzystne, musi być bardzo

uważny przy ich doborze. Zalecane jest dobieranie poleceń i re-

ferencji od klientów, których znaczenie i specyfika jest podobna

jak u odwiedzanego klienta. Sprzedawca musi sobie wyrobić

możliwie jak najszerszą wiedzę o kliencie i jego problemach, co

w wielu przypadkach zapewnia tylko zbadanie sprawy na miej-

scu. Również oferty próbne, eksperymenty, próbne zastosowa-

nia, gwarancje, możliwość zwrotu i inne techniki pomocnicze

mogą wnieść swój wkład w przełamanie wątpliwości klienta.

Doświadczenie pokazuje, że klient pozbywa się subiektywnych

zastrzeżeń, gdy przekona się, iż sprzedawca jest fachowcem zna-

jącym się na jego problemach (lub że jest w stanie rzetelnie się

z nimi zaznajomić). Im bardziej argumentacja sprzedawcy ukie-

runkowana jest na problemy kupca, tym większe pojawiają się

szansę na uniknięcie trudnych subiektywnych zarzutów.

Kilka słów przy okazji: zarzuty subiektywne są właściwie najtrud-

niejszymi zarzutami. Recept patentowych przeciwko nim, jak rów-

nież przeciwko wszystkim innym zarzutom nie ma. Na szczęście

jednak istnieją techniki, które tu wymieniamy. W niektórych przy-

padkach klient będzie miał po prostu rację, w innych nie znajdzie

się niczego, co by go mogło przekonać. Żaden sprzedawca nie jest

w stanie poradzić sobie ze wszystkimi złośliwymi klientami.

h) Zarzuty obiektywne. Tu sprzedawca powinien czuć się jak

w domu! I z reguły tak jest - czasami nawet za bardzo. Zanim

sprostujesz błędne poglądy klienta, daj mu odczuć, że rozumiesz

jego poglądy i że być może na jego miejscu też byś tak myślał,

np. „Te dane o wydajności brzmią rzeczywiście nieprawdopo-

dobnie, jeżeli słyszy się je po raz pierwszy. Prawdą jest to, że my

również byliśmy sceptyczni, kiedy stanęliśmy przed wprowadze-

niem tych udoskonaleń. Dlatego przeprowadziliśmy badania,

których wyniki może pan tu obejrzeć".

128

i) Ogólny opór przed zakupem. W tym wypadku nie chodzi o za-

rzuty w pełnym tego słowa znaczeniu, ponieważ z reguły w po-

czątkowej fazie kontaktu nie są to i nie mogą być zarzuty

konkretne. Reagowanie na nie byłoby przedwczesne. Rozmowa

sprzedaży mogłaby się przeistoczyć w słowną utarczkę. W żad-

nym momencie niebezpieczeństwo wdania się w sprzeczkę, która

może zakończyć kontakt, nie jest tak duże jak na samym począt-

ku rozmowy. Aby jakoś uniknąć tego rodzaju oporu przed zaku-

pem, powinieneś starannie prześledzić fazę „zwracania uwagi"

w procesie sprzedaży (rozdział XIII i XVII). Jeżeli duży opór

przed zakupem towarzyszy każdemu początkowemu kontaktowi,

może to oznaczać, że coś jest nie tak albo z taktyką sprzedaży, al-

bo z produktem.

j) „ Ostatnia próba ". Ostatni zarzut - krótko przed zamknięciem

- rzadko jest groźny. Każdej decyzji o zakupie, jak każdej innej

decyzji towarzyszy niemiłe uczucie tracenia wyboru. Myśli

o wydatku, o następstwach kupna, o trudnościach związanych

z kupnem i użytkowaniem, lęk przed zbyt pochopnym lub nie-

korzystnym zakupem, obawy przed krytyką ze strony innych, są

całkiem normalnymi myślami i uczuciami, które wyrażają się

w zarzutach „ostatniego momentu". Często są to tylko powtórze-

nia innych wcześniejszych zastrzeżeń, które zgłaszał klient. To

ułatwia ich odparcie.

Powtórzenie zarzutu może naturalnie stanowić ostrzeżenie: być

oznaką tego, że sprzedawca nie odpowiedział zadowalająco na

ten zarzut przy pierwszym wytoczeniu go. W tym miejscu zau-

fanie, które zdobyłeś u klienta w czasie rozmowy, wydaje plon.

Uspokajająca informacja może wtedy wystarczyć. Nierzadko

jednak ten rodzaj zarzutu jest tylko pozorem i wskazuje na zbli-

żającą się decyzję o zakupie. Zamiast odpowiadać wprost na ta-

ki zarzut, można użyć pośredniego zaproszenia do kupna i przez

to doprowadzić szybciej do zakupu. Przykładowo klient mówi:

„Ta pralka jest jednak dosyć duża na tę niewielką ilość prania

w naszym domu". Sprzedawca: „Czy możemy ją jutro dostar-

czyć do państwa, żeby pana małżonka mogła ją wypróbować

i sprawdzić?"

//. Kiedy? Wybranie dobrego momentu na odpowiedź jest rzeczą

o wiele ważniejszą niż się powszechnie przyjmuje i często nawet

ważniejszą niż sama odpowiedź.

129

Można odpowiedzieć:
a) wcześniej nim padnie zarzut
b) natychmiast
c) później
d) nigdy
Jest wiele istotnych powodów na uzasadnienie każdej z tych

czterech możliwości:

a) Wcześniej. Kiedy widzisz, że klient tak czy owak wytoczy jakiś

konkretny zarzut, wtedy wskazane jest wyjście mu naprzeciw

i przytoczenie samemu tego zarzutu. Tym sposobem sprzedawca

nie musi zaprzeczać. Ryzyko utarczki słownej jest zminimalizo-

wane. Poza tym masz komfort wyboru sformułowań opisujących

zarzut. Wytaczasz go również w momencie, o którym decydujesz

sam. Klient widzi, że nie masz zamiaru tuszować wad, lecz szcze-

rze wyjaśniasz wszystkie za i przeciw. Tworzysz w ten sposób już

od początku atmosferę zaufania. Dodatkowo powodujesz, że wa-

ga zarzutu jest mniejsza, ponieważ ty, a nie twój klient, poruszy-

łeś ten problem. Przy tym zyskujesz mnóstwo czasu, kiedy sam

przytaczasz zarzut i odpowiadasz na niego. Klient czuje, że jesteś

w stanie wczuć się w jego położenie i jego reakcje. Czasami mo-

żesz użyć tej taktyki do odblokowania oporów i wydobycia poglą-

dów klienta, których sam by nigdy nie uzewnętrznił.

Dobry sprzedawca szybko uczy się najczęstszych zarzutów wy-

suwanych przeciwko jego ofercie, a znajomość klientów podpo-

wiada mu natychmiast, jakich zarzutów może oczekiwać przy

danym sposobie myślenia aktualnego klienta. Niniejszym może-

my więc odpowiedzieć na pytanie, czy sprzedawca z problemu

czwartego postępował prawidłowo. Im więcej zarzutów możesz

przewidzieć i „podłączyć" do prezentacji, tym lepiej. Czy liczy-

łeś, ile korzyści daje ci ta metoda uprzedzenia?

b) Natychmiast. Z pewnością jest to najczęściej stosowany mo-

ment we wszystkich normalnych przypadkach.

c) Później. Odsunięcie odpowiedzi w czasie bywa najlepszą

metodą w siedmiu przypadkach:

l. Jeżeli nie można zadowalająco odpowiedzieć na zarzut. Starec-

ki w problemie piątym postępował prawidłowo, odwlekając

130

odpowiedź. Opinia rzeczoznawców ma zawsze większą moc

niż opinia sprzedawcy. Sprzedawca pokazuje w ten sposób, że

nie traktuje lekceważąco zarzutów i osiąga duży plus zaufania.

2. Jeżeli natychmiastowa odpowiedź miałaby niekorzystny wpływ

na proces sprzedaży, tzn. przeszkadzałaby poprawnej strukturze

procesu sprzedaży. Sprzedawca musi zastrzec sobie prawo de-

cydowania o wyborze punktu czasowego odpowiedzi. Pozosta-

wienie inicjatywy klientowi oznaczałoby wyrażenie zgody na

„przesłuchanie w krzyżowym ogniu pytań".

3. Jeżeli nie chcemy użyć bezpośredniego zaprzeczenia, aby nie

irytować klienta, aby nie robić wrażenia „maszynki" do po-

konywania zastrzeżeń, aby poczekać na lepszy moment tak-

tyczny lub psychologiczny.

4. Zarzut traci na ważności, im dalej postępuje proces sprzedaży.

5. Jeżeli poprzez odsunięcie odpowiedzi można mieć nadzieję na

uniknięcie konieczności jej udzielenia. Niektóre zastrzeżenia

wyjaśniają się po jakimś czasie same.
Wymówki spowodowane poczuciem ważności czy złym humo-

rem są często przez samego klienta w trakcie dalszej rozmowy

odczuwane jako nieuzasadnione i bezprzedmiotowe, co powo-

duje, że nie oczekuje on już udzielenia odpowiedzi i dobrze jest,

jeżeli sprzedawca to rozumie i moment ten odsunie w czasie.

6. Ciągle zdarza się, że sprzedawcy „tracą twarz", próbując od-

powiedzieć na zarzut, na który w danym momencie nie mogą

odpowiedzieć. Przedwczesna, zła, nietrafna odpowiedź może

zagrozić całej sprzedaży, szczególnie wtedy, kiedy jest wy-

wołana przez niebłahy zarzut. Przyznanie się do nieznajomo-

ści odpowiedzi być może odsunie sprzedaż w czasie, jednak

z reguły wzbudzi szacunek i zaufanie do rzetelności sprze-

dawcy. Ryzyko utraty sprzedaży jest w takim wypadku dużo

mniejsze niż w przypadku złej i nieprzemyślanej odpowiedzi.

7. Odsunięcie odpowiedzi w czasie jest zalecane zwłaszcza wte-

dy, kiedy zarzut klienta wyprzedza bardzo etap, na którym

znajduje się rozmowa, i wymaga wyjaśnień, których sprze-

dawca ma zamiar udzielić później w trakcie rozmowy, lub też

jeżeli klient zadaje pytania wynikające z jakiegoś jego bocz-

nego toku myśli. Są zarzuty, na które nie można odpowie-

dzieć prawidłowo, zanim rozmowa-prezentacja nie osiągnie

pewnego poziomu rozwoju.

131

Zostało wymienionych siedem czy więcej przypadków?

d) Nigdy. Była już mowa o tym, że powinniśmy jak najprędzej

ominąć wymówki, zarzuty wynikające ze złego humoru, czy też

przede wszystkim ogólny opór przed zakupem na początku spot-

kania. To samo obowiązuje w stosunku do manewrów mylących,

pułapek i uwag nie dotyczących sedna rozmowy sprzedaży. Nie

daj się sprowokować do komentarzy o konkurencji czy do wy-

znawania firmowych tajemnic. Nawet w sytuacjach, w których

nic by nie szkodziło przyznanie racji klientowi, zalecanym jest

nieodpieranie takich zarzutów.

///. Jak odpowiadać na zarzuty? Taktyczne rady:

a) Dokładnie zlokalizuj zarzut, zanim odpowiesz. Rzeczywisty

zarzut może tkwić ukryty za wymówką. Również poważnie wy-

glądające zarzuty mogą być mylące i ukrywać prawdziwe opory

klienta przed zakupem. Opory, których powodu klient nie chce

podać, bądź sam nie jest ich dokładnie świadomy. Niewielu

klientów przyznaje się bowiem do tego, że nie odważą się zło-

żyć zamówienia bez uzyskania zgody osób trzecich. Dlatego

wysuwają tzw. „powody maskujące". Wielu ludzi również nie-

chętnie się przyznaje, że nie kupują, ponieważ nie stać ich na za-

kup danego produktu, lub że interesy idą źle. Zamiast tego

kupiec szuka z lupą błędów i wad, aby móc wysunąć inne za-

strzeżenie. Wielu kupujących niechętnie przyznaje, że nie są

upoważnieni do zakupu na własną rękę i zamiast tego szukają

wad w ofercie. Jeden z klientów uzasadniał odmowę kupna ma-

szyny do pisania tym, że może kupić tańszą, zamiast przyznać,

iż wielkość jego dziennej korespondencji nie uzasadnia tego za-

kupu od strony opłacalności.
Jesteśmy więc często zmuszeni do tego, aby dokładnie wybadać

podstawę zarzutu, zanim odpowiemy. Niektórzy eksperci sprze-

daży twierdzą i prawdopodobnie mają rację, że niemal każdy za-

rzut jest kamuflażem, za którym stoi inny powód. Najprostszą

metodą zlokalizowania prawdziwego zastrzeżenia i w ogóle

otrzymania informacji o podstawach opinii i reakcjach klienta

jest postawienie prostego pytania: „Dlaczego?" (np. „Dlaczego

uważa pan, że tak się to zachowa?"). Jedna uwaga: nie wolno być

przy tym pytaniu agresywnym. Im mniej rzeczywistych powo-

dów ma klient na uzasadnienie swojej opinii, tym trudniej przyj-

dzie mu sformułować odpowiedź. Im więcej informacji poda

132

klient, tym celniejsza będzie twoja odpowiedź. Kontrpytania po-

niogą ci zawsze w uzyskaniu większej ilości informacji o powo-

dach zarzutów. Są dobrzy sprzedawcy, którzy z zasady na pytanie

z zastrzeżeniem najpierw odpowiadają kontrpytaniem. Zyskujesz

czas na zastanowienie i większą pewność celnej odpowiedzi.
b) Odpowiadaj zawsze spokojnie i przyjaźnie! Rozdrażnione odpo-

wiedzi pokazują klientowi, że zarzut ten stanowi dla ciebie problem

i będzie go już trudniej przekonać. Odprężona postawa, nie obciążo-

ny nastrój, uśmiechnięta twarz, jasny i czysty głos mają szczególnie

duży pozytywny wpływ przy ważnych i trudnych zarzutach.
c) Nigdy nie zaprzeczaj klientowi wprost! Nawet jeżeli jest w błę-

dzie - na pewno nie zmieni zdania pod wpływem twojego bezpo-

średniego zaprzeczenia. Dlatego spróbuj „przechwycić" ten zarzut

i obrobić go metodą „zaprzeczenia pośredniego".
d) Uszanuj poglądy klienta, również wtedy, kiedy są „błędne"

i ich nie podzielasz.
e) Często przyznawaj klientowi rację. Wiele zarzutów powodowa-

nych jest potrzebą „bycia ważnym" i mają służyć wzmocnieniu

prestiżu klienta.

J) Bądź ostrożny z osobistymi osądami („Ja na pana miejscu...",

,Ja używam tego sam"), jeżeli klient cię o to nie prosi, lub też je-

śli nie uznaje ciebie za miarodajnego doradcę czy fachowca.

g) Odpowiadaj w zwięzłej formie! Nie rozgaduj się na temat two-

jego zadania. Klient może zostać rozwlekłą i obszerną odpowie-

dzią rozdrażniony i sprowokowany do zaprzeczenia. Im bardziej

się rozgadujesz, tym więcej odsłaniasz słabych stron.

h) Kontroluj przez np. ostrożne pytania, czy klient rzeczywiście ak-

ceptuje twoją odpowiedź. Nie poprzestawaj, dopóki się nie upew-

nisz, że naprawdę udało ci się zarzut wytoczony przez klienta

pozbawić mocy. Ale też nie obchodź się z tym jak kot z gorącym

mlekiem. Możesz zapytać bez ogródek, czy klienta zadowala ta

odpowiedź. Masz wtedy gwarancję, że twoja odpowiedź spełniła

zadanie.
i) Nie zatrzymuj się, jak radzi punkt g) zbyt długo przy temacie

zastrzeżenia. Zmień temat rozmowy i rusz z rozmową dalej do

przodu!

j) Zapoznaj się (jeszcze) dokładniej ze swoim produktem i jego za-

stosowaniem.

133

k) Poznaj (jeszcze) lepiej swoich klientów.
1) Przygotuj się (jeszcze) bardziej szczegółowo na wszystkie moż-

liwe zarzuty.

Jakimi technikami możemy się posłużyć w postępowaniu wobec

zarzutów?

1. Metoda prewencyjna lub postępowanie zapobiegawcze. Oznacza

takie skonstruowanie rozmowy sprzedaży, że klient nie zgłosi żad-

nego zastrzeżenia, ponieważ nie będzie miał do tego ani powodu,

ani okazji. Szczególnie agresywni sprzedawcy są w swojej argu-

mentacji tacy ostrzy, iż drażnią klienta i prowokują do sprzeciwu.

Wielu zarzutów unika się, rozbijając jeden duży argument na wiele

mniejszych częściowych argumentów i prezentując je dodatkowo

w formie pytań. Po każdym punkcie trzeba upewnić się, że klient to

zaakceptował. W ten sposób „dozujemy" argumentację. Korzyst-

niej jest zakładać mniej niż więcej, jeżeli chodzi o pozytywne nasta-

wienie i znajomość tematu przez klienta.

Wiele z oczywistych dla ciebie rzeczy dla klienta pozostaje tylko

nieprzekonującymi twierdzeniami. Musisz więc go wolno

i ostrożnie wprowadzać w twój tok myślenia, a argumenty swoje

udowadniać! Znaczenie ma tempo twojej rozmowy. Również spo-

sób przeprowadzania wywodu i wyciągania wniosków musi być

dopasowany do zdolności przyswajania wiedzy przez klienta.

Jasnym jest, że szef sprzedaży z problemu trzeciego przede

wszystkim przećwiczył ze swoim młodym i energicznym sprze-

dawcą metodę zapobiegawczą, aby zmniejszyć tę olbrzymią

ilość zarzutów.

2. Metoda „ Tak-i". Początkowo zgadzamy się z klientem. W ten

sposób neutralizujemy w kliencie potrzebę sprzeciwu i czynimy

go bardziej otwartym na przyjęcie argumentów przeciwnych.

Przykład: „Ma pan w zupełności rację, że mniejszy ciężar zmniej-

sza opór przeciwko wstrząsom..." Zbyt często jednak używana

metoda „Tak - ale" przestaje być skuteczna. Słowo „ale" jest sy-

gnałem ostrzegawczym dla klienta („aha, teraz będzie to, co ten

sprzedawca chce naprawdę powiedzieć"). Unikaj tego „ale". Od-

powiedź będzie wtedy bardziej do przyjęcia. Przykład: „To się

w pełni zgadza, że mniejszy ciężar zmniejsza opór przeciwko

wstrząsom. I dlatego pytanie, o ile? I poza tym - jak działa to

134

zmniejszenie na stabilność? Tutaj są wyniki bardzo krytycznych

badań doświadczalnych, które wcześniej były również wykonane

przez zespół z Politechniki". A więc zmiana z „ale" na „i". Ar-

gument klienta zostaje zaakceptowany i rozwinięty dalej.

3. Metoda bumeranga. Polega na zwróceniu zarzutu bezpośre-

dnio z powrotem do klienta: „Nie jest chyba konieczne zawiera-

nie polisy na Auto-Casco. Tak mało jeżdżę, że jest niewielkie

prawdopodobieństwo, by coś mi się przydarzyło". - „Dobrze, że

pan to poruszył. Właśnie z tego powodu chciałbym panu zapro-

ponować pełne Auto-Casco.

Składka zmniejsza się o 10 procent

za każdy bezwypadkowy rok. Im uważniej się jeździ, tym bar-

dziej opłaca się takie ubezpieczenie, które zabezpiecza przed bo-

lesnymi kosztami naprawy w wypadku, gdyby pana samochód

doznał większego uszkodzenia. A uszkodzenie może wystąpić

nie z własnej winy, a jednocześnie sprawca może pozostać nie-

znany". - „Tak, to prawda, ale jeżeli samochód zostanie uszko-

dzony nie z własnej winy, wystarczy również Mini-Casco". - „Na

pewno, i ten właśnie aspekt przemawia za pełnym Auto-Casco,

bo na szczęście oczywiście zdarza się to rzadko, ale samochód

może również zostać ukradziony lub stać się przedmiotem ra-

bunku. A w przypadku ubezpieczenia pełnego Auto-Casco zo-

stają pokryte wszystkie koszty".

4. Metoda na zwłokę. W metodzie tej sprzedawca przesuwa swo-

ją odpowiedź na inny, właściwszy punkt rozmowy. Czyni tak po

to, aby odpowiedź była bardziej trafna. Zyskanie już paru sekund

czy minut może być bardzo wartościowe. Sprzedawca może po-

wtórzyć to, co powiedział klient, i upewnić się, że prawidłowo

zrozumiał zarzut. Może również poprosić klienta o dokładniejsze

sprecyzowanie, o podanie przykładów, o bliższe uzasadnienie.

5. Zgoda plus wyrównanie. Negowanie w pełni uprawnionych za-

rzutów jest krótkowzrocznością i wyraźnym symptomem „sprze-

daży z presją" („high pressure selling"). Sprzedawca zyska

więcej, gdy zgodzi się z klientem i jednocześnie w sposób wła-

ściwy ograniczy znaczenie tej wady poprzez wyrównujące pod-

kreślenie zalet. Ważne jest tylko to, aby nie stał bez słowa.

6. Taktyka powtórzenia i złagodzenia (inaczej metoda na przefor-

mułowanie). Bardzo trudną rzeczą jest konfrontacja z nierzeczo-

wym i przesadzonym stwierdzeniem klienta. Można zmniejszyć tę

135

trudność, jeśli powtórzy się to stwierdzenie w łagodniejszej formie.

Można wtedy odpowiedzieć lub tylko przeformułować. Przykład:

„Czy znowu podnieśliście ceny? To niewiarygodne, jak drogie sta-

ry się wasze towary". - „Tak, ma pan rację, ceny są trochę wyższe

niż przed rokiem i my też nie jesteśmy tym faktem szczególnie

zbudowani..." Po tym powinno być łatwiej odpowiedzieć na ten

sam zarzut, ale w nowej wersji. Już samo przeformułowanie za-

rzutu: „Są dla mnie o wiele za drogie!" na taki: „Ma pan na myśli

to, że te narzędzia nie są akurat najtańsze?", który klient potwier-

dzi, ułatwia odpowiedź.

Jeden z najlepszych sprzedawców usług zmienia konsekwentnie

formę każdego zarzutu na pytającą: „Zadaje pan sobie pytanie,

czy rzeczywiście...?" i po potwierdzeniu tego ze strony klienta,

odpowiada na ów przekształcony w pytanie zarzut.

7. Warunkowe przyznanie racji. Np. klient i pan Werner, przedsta-

wiciel agencji reklamowej: „Nie mam dobrego zdania o rekla-

mie". - „W pewnym sensie ja też nie, ponieważ to nie jest

lekarstwo na wszystko. I ma pan całkowitą rację ze swoim scep-

tycyzmem. To wina tego, że zrobiono również wiele złej reklamy.

Lecz przy rozsądnym planowaniu, które wyłączy podstawowe

trzy czynniki niepewności, może ona przynieść podniesienie obro-

tów, mianowicie...". Taka odpowiedź ma znacznie większą szan-

sę na nawiązanie kontaktu z klientem niż inna brzmiąca podobnie:

„Tego nie można tak uogólniać. Reklama przyniosła już wiele do-

brego". Taka odpowiedź w najlepszym przypadku doprowadzi do

następnego subiektywnego zarzutu („w każdym razie dla mnie

jest bezużyteczna"). W przeciwieństwie do tego pierwsza cytowa-

na odpowiedź rozbraja i podsyca ciekawość klienta, który nie

oczekiwał, że sprzedawca ogłoszeń przyzna, iż możliwości rekla-

my ogłoszeniowej są ograniczone. Poza tym zainteresuje go to, ja-

kie trzy elementy niepewności ma sprzedawca na myśli.

Czasami możesz pójść dalej i przyznać klientowi ostatecznie

lub przejściowo rację.

8. Metoda uprzedzająca. Użyteczność tej metody została już pod-

kreślona wcześniej. Zarzut, którego wytoczenie przez klienta mo-

żemy z dużą dozą prawdopodobieństwa przewidzieć, będzie

zdecydowanie osłabiony, jeżeli sprzedawca włączy go do łańcu-

cha swoich argumentów w trakcie prezentacji.

136

Przykładowo sprzedawca mówi po opisaniu towaru: „Oczywi-

ście, można pomyśleć, że ciśnienie, które tworzy się w szybko-

warze, niesie ze sobą jakieś ryzyko, lecz dzięki temu zaworowi

bezpieczeństwa"... Sprzedawca wie, że wielu ludzi obawia się

niebezpieczeństwa eksplozji i dlatego uważa za celowe wyjście

temu zastrzeżeniu naprzeciw. Na pewno nie powinno się budzić

w kliencie obaw, które w ogóle nie istnieją. Lecz zdarza się, że

klient nie odczuwający takich obaw w tej sekundzie, szybko

przejmie je od swojego otoczenia.

Inny przykład: „Wiem, że w ciągu ostatnich lat pracował pan na

materiale X (zanim klient zrobi z tego zastrzeżenie główne), na

tym polega moja propozycja... Tego rodzaju połączeń do tej po-

ry nie udało się dokonać i użyć do stopu. Zadaje pan sobie pyta-

nie, jak my chcemy tego dokonać. Otóż w międzyczasie udało

się to poprzez dodanie"...

9. Zebranie razem wielu zarzutów. Działanie wielu zarzutów jest

osłabione, jeżeli zostaną „obrobione w jednym pakiecie", tzn. je-

śli zbierze się je w jedno zdanie. Sprzedawca w problemie czwar-

tym zastosował tę i ósmą metodę i zdobył zaufanie klienta.

10. Dowód niedorzeczności. Jeżeli ukaże się wszystkie następ-

stwa zarzutu w całej rozciągłości, można skłonić klienta do do-

strzeżenia niedorzeczności jego wypowiedzi. Przykład: „Uważa

pan, że trudno - mówi sprzedawca do właściciela sklepu detalicz-

nego - sprzedać pańskim klientom dobrej jakości towar. To mo-

że oznaczać, że klienci w sklepie, który należy do najlepszych

w mieście, będą mogli kupić tylko towar niezbyt dobrej jakości,

a nie będą mogli kupić takiego, którego znacznie wyższa trwałość

jest udowodniona. Tak więc pana klienci będą zmuszeni pójść do

drugorzędnego sklepu, aby móc kupić pierwszorzędny towar".

11. Akceptacja założenia. Szczególnie przy subiektywnych za-

strzeżeniach, na które odpowiedź jest trudna, może być korzy-

stnym zrezygnowanie z odpowiadania na zarzut, lecz zaakcep-

towanie tego jako warunku koniecznego, jeżeli poprzez to nie

zostają narażone realnie na szwank zalety naszej oferty. Przy-

kład: „Nawet jeśli przyjmiemy, że pana obawy są słuszne, to mi-

mo to maszyna ta jest warta takich pieniędzy, ponieważ ona"...

Znany francuski przedstawiciel ogłoszeniowy i specjalista do

spraw sprzedaży używa następującej wersji: „Przyjmijmy, że

137

problem ten jest do rozwiązania". W ten sposób prosi klienta

o akceptację swojego założenia!

12. Metoda analogii. Czasami można lepiej odpowiedzieć na

zarzut, jeśli się skorzysta z porównania zamiast zaprzeczać

wprost. Porównania można czerpać z dziedzin, które są kliento-

wi znane, lub przytaczać przykłady analogiczne, które pocho-

dzą z obszaru doświadczeń klienta. Np. przy kupnie maszyn do

pisania: „Kiedy miał pan zamiar zakupić system małej centrali

telefonicznej (która stoi na stole klienta), czy nie uważał pan

początkowo, że pana na to nie stać".

Można również przytaczać przypadki z własnej praktyki sprzeda-

ży, które są analogiczne do problemu klienta. Na przykład: „Do-

kładnie te same rozważania snuła firma X, kiedy zamierzała

podjąć instalację świetlówek w swoim biurze konstrukcyjnym.

Wzięli wtedy pod uwagę"...

13. Obrona przetrzymująca. Jeżeli klient będący w stanie iryta-

cji i odrzucającym tonem formalnie bombarduje sprzedawcę ca-

łym szeregiem zarzutów, nie jest wtedy dobrze odpowiadać

wprost, lecz jedynie mieć na uwadze podtrzymywanie rozmowy.

Później, kiedy klient powróci do swoich zarzutów, na pewno

zmaleje ich liczba, jak również stracą one na sile.

14. Metoda pytań zawiera najmniejsze ryzyko przekształcenia się

w nieprzyjemną dyskusję. Metoda ta polega na tym, że sprzedaw-

ca nie odpowiada, lecz kieruje pytania do klienta, aby ten sam so-

bie odpowiedział na swoje własne zastrzeżenia. Klient chcący

kupić ciężarówkę mówi np.: „Nie potrzebuję tak dużego pojazdu.

Mały model firmy X jest w pełni wystarczający". Zwykle w takiej

sytuacji sprzedawca próbuje udowodnić, że klientowi jest jednak

potrzebny większy model. Metoda pytań rozwija tę rozmowę

w następujący sposób (rozmowa uproszczona i skrócona):

- Jakie jest średnie obciążenie pojazdu przewożonym ładunkiem?
- Trudno powiedzieć, ale około dwóch ton.
- Czasami mniej, czasami więcej, prawda?
- Tak jest.
- Zużywanie się pojazdu częściowo zależy od przewożonych

ciężarów, częściowo od stanu dróg i terenu?

- Na pewno, ale pomimo wszystko jednak...

138

- Czy obciążenie i zużycie pojazdu nie jest większe w terenie

górzystym i w zimie niż w dobrych warunkach?

- Tak, oczywiście.
- Czy ma pan więcej kursów w zimowym półroczu niż w mie-

siącach letnich?

- O wiele więcej. W lecie jest dosyć spokojnie w interesie.
- Można więc powiedzieć, że w takich warunkach pana pojazd

ze średnim obciążeniem dwóch ton, czasami więcej, znacz-

nie bardziej się zużywa?

- Tak, to niestety prawda.
- I tak się dzieje w trakcie przeważającego okresu pracy pana sa-

mochodu?

- Tak, w zimie.
- Czy nie powinien pana pojazd mieć trochę zapasu, jeżeli

chodzi o jego solidność i moc?

- Po co?
- Co decyduje pana zdaniem o wartości samochodu ciężaro-

wego w dłuższej perspektywie czasowej?

- Naturalnie to, ile wytrzyma.
- Od którego pojazdu można oczekiwać, że wytrzyma więcej,

od solidniejszego i z zapasem mocy, a więc od takiego, który

nigdy nie będzie przeciążony, czy od takiego, który ciągle

jeździ pod maksymalnym obciążeniem i którego silnik pracu-

je na granicy wytrzymałości?

- Od tego większego.
- Czy decyzja, którą musi pan podjąć, to nie przede wszystkim

kwestia żywotności pojazdu?

- Tak, żywotności w stosunku do ceny.
- Jaki jest ten stosunek, może pan sam z pomocą tych badań

wyliczyć, prawda?

- Owszem, możemy to zrobić.
- A więc przejdźmy do obliczeń.

Klient liczy i omawia wyniki ze sprzedawcą, który całkowicie

zrezygnował ze zbijania zarzutów i posłużył się metodą pytań.

Końcówka rozmowy: „Jakie wnioski wyciąga pan z tego wyli-

czenia?" - Takie, że za 5800 zł więcej otrzymam pojazd o żywot-

ności dłuższej o dwa lata.

139

Sprzedawca pozwolił w ten sposób samemu klientowi odpowie-

dzieć na swoje zarzuty (patrz również rozdział XVIII).

15. Poświadczenia innych. Klient najczęściej polega na swoim

własnym zdaniu. Następne w kolejce są znajome osoby trzecie,

zdolne -jego zdaniem - do takiej oceny. Ten, komu z powodów

obiektywnych wierzy najmniej, to sprzedawca! Widzieliśmy już,

jak sprzedawca może pozwolić klientowi odpowiedzieć sobie

samemu na własne zarzuty. Następną metodą może być zacyto-

wanie zdania innych osób. Jeżeli klient wytacza argument,

sprzedawca może odpowiedzieć: „Czy zna pan firmę X? Czy

zna pan dyrektora Milewskiego lub naczelnego inżyniera tej fa-

bryki? Czy interesowałoby pana ich zdanie? (Po otrzymaniu

twierdzącej odpowiedzi) Panie Tadeuszu! W poprzednim roku

firma X była w podobnej sytuacji. Pan Milewski oświadczył

wtedy... Może woli pan z nim porozmawiać osobiście?"

Przy takim sposobie postępowania nie ma szansy dojścia do naj-

mniejszego zgrzytu między sprzedawcą i kupującym. Sprzedawca

informuje tylko o tym, co mówią inni. Istota skuteczności tej meto-

dy leży w doborze „ świadków ". Zanim więc sprzedawca zaprezen-

tuje, co mówią inni, powinien się za pomocą kilku celnych pytań

dowiedzieć, kogo klient uzna za wiarygodnego „świadka". Innym

warunkiem koniecznym jest rzetelność. Trzecim zachowanie taje-

mnicy w interesach i ogólna dyskrecja. Sprzedawca powinien za-

proponować klientowi możliwość skontrolowania swoich informacji

i ułatwić kontakt z osobą dającą te referencje. W ten sposób klient

zdobywa przeświadczenie o bezspornej autentyczności, a sprze-

dawca utrzymuje inicjatywę w rozmowie sprzedaży.

Każda przewidująca organizacja handlowa pozwala swoim

sprzedawcom na przekazywanie wartościowych wypowiedzi

klientów, a nawet wymaga takiego przekazywania. Każdy prze-

widujący sprzedawca będzie ze swojej strony zbierał takie wy-

powiedzi, aby z nich właśnie utworzyć listę referencyjną.

Dlaczego miałby zrezygnować z ułatwienia sobie pracy?

16. Kwalifikowane pytanie zwrotne. Czasami nie pomagają żad-

ne nawet najlepsze odpowiedzi. Klient nie chce zostać przeko-

nany. Lub też argumenty trafiają w próżnię. Klimat rozmowy

może robić się nieciekawy. Wtedy często pomaga tzw. kwalifi-

kowane pytanie zwrotne: „Co byłoby dla pana przekonujące?"

140

czy też: „Co pan sam odpowiedziałby na to?". W ten sposób

sprzedawca zostaje uwolniony od ciężaru ciągłej obrony.

Jeżeli już uporałeś się z jakimś zarzutem, nie zatrzymuj się przy

nim dłużej. Dłuższe omawianie może kusić klienta do dalszego

wypowiadania sprzeciwu. A poza tym chcesz przecież jak najprę-

dzej dotrzeć do celu, czyli sprzedaży.

Czy teraz umiesz już odpowiedzieć na pytania wprowadzające

i rozwiązać pięć problemów z początku rozdziału?

Nie ma negocjacji bez wysuwania zastrzeżeń. Nie ciesz się fałszy-

wą pewnością sprzedaży, kiedy klient nie wysuwa zarzutów! Do-

piero wiedząc, kiedy, co i jak najlepiej odpowiadać, możesz

usunąć przeszkody z drogi. Lecz tylko wówczas, kiedy opanujesz

je tak, że mógłbyś je zastosować nawet wyrwany z głębokiego

snu. To wymaga wiedzy i treningu.

Rozdział XI

Czy możesz odpowiedzieć na te cztery pytania ?

1. W jakich sytuacjach powinieneś zapowiadać swoją wizytę i w jakich

możesz pojawiać się nie umówiony?

2. Co oznacza technika alternatywna przy umawianiu

terminu wizyty?

3. Jak można zapobiec przyjęciu w korytarzu?

4. Kogo sprzedawca powinien odwiedzić - kupca z nazwy

czy też rzeczywistego decydenta?

143

Czy umiesz rozwiązać pięć następujących problemów?

Pan Lewicki, dawny pracownik biurowy w dyrekcji fabry-

ki chemicznej, został sprzedawcą i opiekuje się teraz hur-

towniami. Lewicki wykazywał wcześniej wielkie zainteresowanie

sprzedażą, posiada doskonałą znajomość towaru, zawsze kiedy

szef zabierał go ze sobą na wizyty do klientów, przygotowywał się

do tego bardzo starannie. Panu Lewickiemu udawało się rozwią-

zywać coraz więcej problemów sprzedaży w trakcie tych wizyt,

tak że w końcu pozwolono mu odwiedzać klientów samodzielnie.

Tym większe było zdziwienie, kiedy po kilku tygodniach samo-

dzielnych wizyt u klientów nie pojawiła się żadna sprzedaż.

W związku z tym szef zdecydował się na towarzyszenie Lewic-

kiemu przy wizytach, aby zbadać powody tych niepowodzeń. Na-

tychmiast znowu pojawiły się zamówienia. Lecz wkrótce potem

pasmo niepowodzeń zaczęło się na nowo...

W czym może leżeć przyczyna? Skąd biorą się takie skoki w wy-

nikach?

Inżynier Węglicki trudni się zbytem silników Diesla.

W pewnym mieście na prowincji odwiedza sześć firm

przemysłowych, z których cztery jasno dały do zrozumienia,

a nawet wręcz powiedziały, że nie są zainteresowane, zanim Wę-

glicki miał w ogóle możliwość rozpoczęcia właściwej rozmowy

sprzedaży. W swojej kartotece opisuje ich jako potencjalnych

klientów i koncentruje swoje działanie na dwóch pozostałych

firmach, które dały mu możliwość zaprezentowania i objaśnie-

nia swojej oferty. W trakcie omawiania efektów wyjazdu dyrek-

tor sprzedaży ocenia te dwa przypadki i uznaje, że w pozostałych

czterech Węglicki zbyt szybko i lekko dał za wygraną.

Czy miał rację? Czy ty postąpiłbyś tak samo jak Węglicki?

Inspektor ubezpieczeniowy pan Małecki ma wielkiego

pecha podczas swoich wizyt w spółce akcyjnej X. Za każ-

dym razem dyrektor administracyjny jest nieobecny, albo prze-

bywa na konferencji. Małecki ma za sobą sześć bezowocnych

wizyt. Jest jednak uparty i zdecydowany kontynuować swoje

wizyty tak długo, aż osiągnie sukces. Nie uważa za celową za-

powiedź swojej wizyty pisemnie lub telefonicznie, ponieważ

obawia się odmowy.

Czy ty też? Jakie jeszcze rozwiązanie podsuniesz Maleckiemu?

144

W trakcie narady na temat sprzedaży w fabryce produkują-

cej żywność jeden z jej przedstawicieli opowiada o przy-

padkach, kiedy odwiedzani przez niego klienci przyjmują go

w korytarzu, pytają, o co chodzi, i nie dają możliwości kontynuo-

wania rozmowy w biurze. Naturalnie on chciałby ją tam kontynu-

ować, lecz klient powiada, że nie ma czasu i prosi o telefoniczne

umówienie następnego terminu wizyty. Dlatego często zastanawia

się, co zrobić - czy nie powinien się upierać przy tym, żeby wyja-

śnić cel wizyty w biurze a nie na korytarzu? Czy prezentować ofer-

tę na stojąco w drzwiach? Czy też powinien przyjść ponownie?
Czy masz jakąś metodę, aby nie zostać przyjętym na stojąco
w drzwiach?

„Naprawdę nie wiem, co powinienem robić - oświadcza

przedstawiciel pan Sadowski - ponieważ czasami zdarza

mi się, że zanim jeszcze naprawdę zacznę, słyszę od klienta:

Proszę złożyć mi pisemną ofertę, wtedy przyjrzę się temu". Sa-

dowski sprzedaje materiały budowlane dużym przedsiębiorcom

budowlanym.

Czy taka odpowiedź klienta wyklucza w tym momencie dalszą

rozmowę sprzedaży? Czy pogodziłbyś się z tym, czy raczej znasz

inne rozwiązanie?

Gdyby sprzedawca w trakcie swoich wizyt spotykał się tylko

z otwartymi drzwiami, zapraszającym przyjęciem, piórem goto-

wym do podpisu lub gotowym zamówieniem, byłby to rzeczy-

wiście zawód tak lekki i opłacalny, jak się to wydaje ludziom

stojącym z boku. W normalnej sytuacji jednak rozmowa sprzeda-

ży zaczyna się dopiero od powiedzenia przez klienta „nie".

A czasami zdarza się to już w progu, przy samych drzwiach. Wie-

lu klientów jest przy pierwszej styczności zupełnie nie zaintere-

sowanych twoją ofertą, a więc trzeba ich dopiero nią

zainteresować (por. rozdział VIII).

Inżynier Węglicki w problemie drugim nie może liczyć na sukces,

jeżeli spisze na straty każdego klienta, którzy powie na wstępie, że

nie jest zainteresowany. W niektórych branżach sprzedawca jest

prawie zawsze przyjmowany takim oświadczeniem (tak jak w in-

nych gałęziach gospodarki sprzedawca nie ma żadnego problemu

z zaprezentowaniem swojej oferty). Dopiero wtedy, kiedy klient

nie jest zainteresowany lub nie dopuszcza do zaprezentowania

145

oferty, zaczyna się właściwa praca sprzedawcy. W przeciwnym

wypadku klient sam z własnej inicjatywy złożyłby zamówienie.

Brak zainteresowania na początku rozmowy sprzedaży nie może

powodować tego, że sprzedawca składa broń.

Jeden z szefów inżyniera Węglickiego zwrócił uwagę na to, że

miał on do wyboru dwie możliwości - albo puścić uwagę mimo

uszu, albo odpowiedzieć: „Wcale nie oczekiwałem tego. Dlacze-

go miałby pan być od razu zainteresowany? Mam tutaj jednak

parę notatek, które w ciągu kilku minut pozwolą wykazać, co da

państwu zamontowanie silnika Diesla". Dzięki tym słowom zo-

staje zneutralizowany poważny niewypowiedziany zarzut klien-

ta: brak czasu! Klienci to bardzo często zajęci ludzie, którym

gadatliwi sprzedawcy kradną wiele czasu. Tym bardziej trudno

jest się do nich dostać i zostać wysłuchanym. Jeżeli uda się nam

klienta przekonać, że zajmie to niewiele czasu, lub co najmniej,

że będzie mógł w ciągu paru minut stwierdzić, czy oferta jest dla

niego interesująca, to jest to ogromny krok do przodu.

Umiejętność zdobywania dostępu to warunek konieczny dla

sprzedawania z sukcesem. Ściślej to ujmując, dla dobrego sprze-

dawcy ze sprzedawalnym towarem są tylko dwie możliwości po-

dniesienia obrotów:

1) Kontaktować się z większą liczbą nowych klientów, lub

2) Odwiedzać częściej i skłaniać do zakupu klientów dotych-

czasowych!

Aby to umożliwić, organizacja sprzedaży musi uwolnić sprzedaw-

cę od wypełniania formularzy, pisania sprawozdań i podobnej pa-

pierkowej roboty, po to, aby w trakcie odwiedzin u klientów mógł

ten czas rzeczywiście przeznaczyć na pracę. Sprzedawca powi-

nien sam zwracać uwagę na to, aby wszystkie nieproduktywne

czynności wykonywać poza czasem odwiedzania klientów. Pierw-

szy krok do sprzedawania z sukcesem to maksymalne wykorzy-

stanie czasu dla czynności związanych bezpośrednio ze

sprzedawaniem. Wynosi on rzadko więcej niż jedną dziesiątą tych

200 dni lub 1600 godzin, które mamy do dyspozycji w ciągu ro-

ku. Rozszerzenie tego aktywnego czasu (więcej czasu aktywnego)

i skuteczniejsze wykorzystanie go na to, co stanowi istotę tego za-

jęcia, czyli na negocjacje (produktywny czas sprzedaży) jest zada-

niem pierwszej wagi w planowaniu.

146

Drugim zadaniem jest rozwinięcie odpowiednich technik, aby zo-

stać dopuszczonym do rozmowy z większą liczbą klientów.

Pierwszym celem sprzedawcy powinno być skrócenie czasu wi-

zyty u pojedynczego klienta. Sprzedawcy różnych branż potwier-

dzili, że jest możliwe skrócenie czasu wizyty przypadającego na

jednego klienta, bez pogorszenia wyników sprzedaży. Przeciw-

nie, dzięki większej koncentracji wyniki poprawiają się. Nie tra-

ci się czasu na gadaninę to o tym, to o tamtym, na rozmowy

o pogodzie, na drugorzędne tematy, które są niby „środkiem po-

mocniczym". Zapracowani klienci - a kto do nich nie należy - są

wdzięczni sprzedawcom, którzy się streszczają. Tak więc skróce-

nie czasu wizyt u poszczególnych klientów oznacza mniej bez-

produktywnej pracy, daje więcej czasu na rzeczywiste wizyty,

umożliwia więcej kontaktów z klientami i z reguły pozwala ubi-

jać lepsze interesy - często bez zwiększania nakładu pracy.

W trakcie wizyty u klienta twoim podstawowym zadaniem jest

dać klientowi do zrozumienia, najszybciej jak to możliwe:

1. że masz ważny powód

2. że rozmawia we właściwym czasie z właściwą osobą
3. że twoja wizyta będzie krótka

4. że w żadnym wypadku nie oznacza zobowiązania się do cze-

goś, ani że nie będą miały miejsca jakieś naciski (wykluczona

„high pressure selling")

Lewickiemu z problemu pierwszego nie udawało się w ogóle do-

stać do klienta, dlatego też był w stanie sprzedawać tylko wtedy,

kiedy szef „wyrobił" mu wejście.

Warunek pierwszy -jeżeli chcesz klienta przekonać o ważności

twojej sprawy, musisz sam być co do wartości swojej oferty

przekonany! Ty sam musisz czuć i wiedzieć, że swoją wizytą

służysz klientowi, i nie oczekujesz, by cię faworyzował lub trak-

tował w sposób uprzywilejowany.

Jeżeli tak nie jest, to coś nie gra: albo twoja oferta, albo selekcja

klienta, albo wybór metody sprzedaży.

I warunek drugi - przyzwyczaj się patrzeć na rzeczy oczami klien-

ta. Zapytaj samego siebie: „Jak powinna wyglądać oferta, jak po-

winna być zaprezentowana, żeby mnie samego jako klienta

147

zainteresowała?". Odpowiedź na to pytanie przyczyni się do prze-

zwyciężenia trudności w dotarciu i uzyskaniu dostępu do klienta.

To nie jest „high pressure selling", jeśli z naciskiem próbujesz

uzyskać dostęp do niezainteresowanego klienta - tak długo, jak

długo jesteś przekonany o tym, że twoja wizyta rzeczywiście

sprzyja jego interesowi. Nie daj się zbić z pantałyku przez nie-

przyjazne przyjęcie, lecz raczej pomyśl o tym w ten sposób, że

wielu klientów nie mogłoby w ogóle poświęcić ani chwili cza-

su na swoją właściwą pracę, gdyby przyjmowali i wysłuchiwa-

li wszystkich sprzedawców, którzy się u nich zjawią. Znane są

niezliczone przykłady lukratywnych interesów, do których do-

szło dopiero po tym, gdy sprzedawca natrudził się dłuższy czas,

by uzyskać możliwość przeprowadzenia jednej rozmowy

z klientem.

Pytanie, które często zadajemy sobie przed wizytą - czy powinie-

nem moją wizytę zapowiedzieć, czy zjawić się bez uprzedzenia?

Trudno stworzyć ogólną zasadę. Jeżeli możesz zapowiedzieć swo-

ją wizytę bez podwyższania ryzyka, że nie zostaniesz przyjęty lub

że spotkasz się z silnym oporem przeciw zakupowi, to tak zrób!

Najprościej będzie, jeżeli sam sobie odpowiesz na następująco po-

stawione pytanie: Czy muszę sprawić mojemu klientowi niespo-

dziankę (przez zaskoczenie), aby stworzyć sprzyjającą sytuację do

rozpoczęcia rozmowy?

Zbyt dużo czasu traci się w poczekalniach, korytarzach i w drodze

do klienta. Dzięki wcześniejszej zapowiedzi możesz zaoszczędzić

czas i energię, masz równocześnie tę przewagę, że spotykasz

klienta w dogodnym dla siebie momencie, co jest sprzyjającym

punktem wyjściowym dla osobistego kontaktu i nadaje twojej wi-

zycie całkiem inną rangę niż w przypadku, kiedy „wpadasz przy

okazji". Niestety, nie ma wiarygodnej statystyki o ilości wizyt

u klientów, które nie udały się tylko dlatego, ponieważ nastąpiły

w niedogodnym dla tego klienta momencie -jednak liczba ta by-

łaby prawdopodobnie niezwykle wysoka.

Na pewnym poziomie wcześniejsza zapowiedź jest regułą.

Jeżeli wiesz już, że jakiś klient nie przyjmuje niezapowiedzia-

nych wizyt, nie przychodź bez uprzedzenia (chyba że chcesz

postawić wszystko na jedną kartę). Przestrzegam zdecydowanie

148

przed „manewrami mylącymi przeciwnika"! Uzyskanie możliwo-

ści rozmowy za pośrednictwem bluffu, czy „zmyłki" typu („mam

ważną sprawę osobistą" czy , jestem osobistym znajomym szefa"

lub „ustaliliśmy tam" itp.) nie jest poważne ani mądre. Tricki ta-

kie są najczęściej odkrywane i prowadzą do odpowiedniej oceny

nie tylko bluffującego, lecz także jego oferty. Próba drugi raz już

się nie „poszczęści", ponieważ recepcja będzie miała polecenie

odprawy takiego gościa.

Czy powinniśmy zapowiadać wizytę pisemnie, czy telefonicznie?

Jeżeli twoja firma lub twój towar nie są klientowi znane, może być

wskazane listowne wprowadzenie (po nim powinien nastąpić tele-

fon). List jest lepszy, jeżeli liczysz się z tym, że nie uda ci się tak

wyjaśnić sprawy przez telefon, aby skłonić klienta do osobistej

rozmowy. Naturalnie list nie powinien się kończyć słowami: „Bę-

dę się dowiadywał, kiedy moja wizyta byłaby dla Pana wygodna"

(lub „.. .czy moja wizyta w środę przedpołudniem jest możliwa",

albo „.. .ustalę z Pana sekretariatem"...).

Jeżeli liczymy się z odmową w trakcie kontaktu telefonicznego,

można końcowe słowa listu sformułować tak: „Pozwolę sobie

złożyć Panu krótką wizytę w piątek po południu ok.15.30. Jeże-

li nie odpowiadałaby Panu ta pora, prosiłbym o poinformowa-

nie mnie przez Pana sekretarkę o nowym terminie". W takim

wypadku również nie możesz być pewnym, że zostaniesz przy-

jęty, tylko dlatego, że klient nie odpowiedział. Perspektywy są

jednak ó wiele lepsze pod warunkiem, iż twoja sprawa wyda się

klientowi wystarczająco interesująca i jej nie pominie. Wydru-

kowane czy w inny sposób powielone bezosobowe pisma mogą

w dzisiejszych czasach nie zdać egzaminu.

Wprowadzenia dokonane przez szefa czy kierownika sprzedaży

własnej firmy powinny być często praktykowane, jeżeli cieszy

się on zaufaniem osoby odpowiedzialnej za zakup w firmie

klienta. Do tego prosty przykład: „Panie Gazdowski! Możliwe,

że będziemy mogli pomóc panu w rozwiązaniu problemu orga-

nizacyjnego, który jest jednakowo trudny dla wszystkich dużych

firm. Czy mógłby pan przyjąć pana Wójcińskiego na dziesięcio-

minutową rozmowę? Dłużej to nie potrwa, a może pan sobie wy-

robić zdanie o korzyściach płynących z naszych doświadczeń.

Cieszyłbym się, gdybyśmy mogli służyć panu pomocą".

149

Opłaca się włożyć spory wysiłek w staranność sformułowań

i wygląd pisemnych zapowiedzi czy wprowadzeń.

W trakcie zapowiedzi telefonicznej z reguły najlepiej jest wypo-

wiadać się krótko i rzeczowo, jak np.: „Tu inżynier Szybki.

Chciałbym złożyć panu najwyżej ośmiominutową wizytę. Czy

odpowiadałby panu termin jutro za piętnaście jedenasta? Czy le-

piej będzie pojutrze po południu?".

Gdy klient pyta, jaką firmę reprezentujemy, czy też o co chodzi,

sprzedawca musi naturalnie odpowiedzieć. Jeżeli nazwa twojej fir-

my poprawia szansę umówienia wizyty, powinieneś ją wymienić

z własnej inicjatywy. Pytanie o sprawę może jednak przedstawiać

duży problem, ponieważ rozmowa telefoniczna nie pozwala na ob-

szerne opisanie sprawy i sprzedawca jest najczęściej zadowolony,

nie musząc odpowiadać wprost. Musi jednak być na to pytanie

o szczegóły przygotowanym i musi odpowiedzieć, akcentując ideę

produktu tak, aby wzbudzić ciekawość i chęć klienta do uzyska-

nia większej liczby informacji. Typowy błąd w odpowiedzi po-

czątkujących sprzedawców: „Chciałbym pana zainteresować

naszymi maszynami do pisania" lub „Chciałbym dowiedzieć się,

czy nie potrzebuje pan systemu nagłośniającego w pana fabryce".

To sformułowania egocentryczne, a nie zorientowane na klienta.

Dalszym błędem jest mówienie klientowi przez telefon tak dużo,

że wizyta staje się już zbyteczna.

Włoski sprzedawca maszyn biurowych odpowiedział klientowi,

który chciał załatwić sprawę przez telefon: „Chętnie bym to zro-

bił, ale muszę panu coś pokazać!". Proste i genialne, prawda?

Trzeba tylko na to wpaść.

Unikaj robienia na kliencie wrażenia, że jesteś nastawiony wy-

łącznie na to, aby coś mu sprzedać. Umówienie się z tobą na wi-

zytę wiązałoby się wtedy z ryzykiem dla niego. Lepiej jest

zaproponować klientowi omówienie czy zbadanie jego zawodo-

wych lub firmowych problemów. Wykaż klientowi, że być może

masz rozwiązanie, że być może - nie opuszczaj tych słów - mógł-

byś mu pomóc zarobić lub zaoszczędzić więcej pieniędzy (bez

robienia wrażenia, że chcesz jego firmę, życie czy światopogląd

postawić na głowie). Zacznij od tego, czego ON, klient, chce -

nie, czego TY, sprzedawca chcesz. A więc nie: „Chciałbym po-

kazać, co mam do sprzedania", lecz: „Pan, panie dyrektorze, jest

150

zainteresowany wszystkimi racjonalnymi metodami, które pomo-

gą zwiększyć panu produkcję, prawda? - Tak, naturalnie. - Jeśli

poświęci mi pan najwyżej 15 minut, będzie mógł pan wyrobić so-

bie zdanie na temat tego, jak dalece moja oferta może być uży-

teczna dla pana produkcji. Czy odpowiada panu, jeśli przyjdę do

pana w dniu o godzinie ....?" czy też: „Gratuluję przepro-

wadzki do nowego biura. To musi być przyjemne, mieć tak dużo

miejsca. - Tak, tak. - Czy mógłbym wpaść, żeby zobaczyć, jak

teraz u pana wygląda? Jednocześnie moglibyśmy przyjrzeć się

badaniom na temat oszczędności kosztów w przedsiębiorstwach

wysyłkowych takich jak wasze. Czy jest pan w biurze jutro przed

południem?"

W pewnych wypadkach sprzedawca może wzbraniać się przed

mówieniem czegoś więcej o swojej sprawie i ograniczyć się tylko

do tego, co już powiedział: „Moja sprawa zajmie najwyżej x mi-

nut pańskiego czasu. Już po trzech minutach (to uspokaja klienta)

może pan zdecydować, czy to pana interesuje, czy nie. Czy wtedy

i wtedy odpowiadałoby panu, czy lepszy będzie termin...?"

Często zdarza się, że klient prosi o przesunięcie wizyty. „Nie

mogę w tym tygodniu, proszę zadzwonić później". Pomimo to

próbuj ustalić jakiś termin.

„Czy mógłbym w piątek potwierdzić możliwość spotkania się

z panem w poniedziałek po południu?" lub też w wypadku, kie-

dy klient sam prosi sprzedawcę o telefon w piątek, by się do-

wiedzieć, czy ma on czas: „Czy moglibyśmy wstępnie ustalić

piątek godzinę jedenastą czterdzieści pięć jako termin spotka-

nia? Gdyby coś panu przeszkodziło, proszę dać mi znać. W ten

sposób nie będę panu raz jeszcze zabierał czasu telefonem".

Złota reguła sprzedaży: Sprzedawca powinien przez cały czas za-

chować inicjatywę!

W tym sensie nie powinien on czegokolwiek

oczekiwać od klienta. Jeżeli klient oświadcza, że zadzwoni, to

sprzedawca winien zdjąć z klienta ten ciężar. Jeżeli klient mówi,

że wróci do sprawy, powinien to zrobić sprzedawca.

Czy sprzedawca powinien również zaproponować czas wizyty,

czy raczej pozostawić to klientowi? Najczęściej jest zbędną

grzecznością pozostawienie klientowi możliwości ustalenia termi-

nu, ponieważ jest mu łatwiej ustosunkować się do konkretnych

151

propozycji. Doświadczenie uczy, że klient czuje się jeszcze bar-

dziej zajęty, gdy sprzedawca pyta, „kiedy klient ma czas".

Propozycja sprzedawcy winna być zbudowana na zasadzie alter-

natywy -

nie powinno pytać się klienta, czy ma czas o 10.00

w piątek, lecz czy bardziej pasuje mu wizyta w piątek o 10.30

czy w poniedziałek po południu. Przy metodzie alternatywnej

propozycji lepiej jest w jednej z możliwości zaproponować do-

kładny czas, a w drugiej pewną tolerancję czasową, np. popołu-

dnie, tak żeby klient dysponował polem manewru. Przez

propozycję tolerancji czasowej i „niepełnej" godziny (9.45, 10.50

itp.?) podwyższasz prawdopodobieństwo trafienia w niezajętą

porę czasową, a klient zyskuje wrażenie, że rozmowa będzie

krótka. Ktoś, kto ściśle planuje swój czas na wizyty i kto ma

o pełnych godzinach 9, 10, 11 i 12 zaplanowane rozmowy, jest

często między 9.45 a 10 lub od 10.50 do 11 wolny i może po-

święcić chwilę na krótką rozmowę.

Nawet jeśli liczysz się z tym, że twoja wizyta będzie trwała dłu-

żej niż kwadrans - co w przypadku pierwszej wizyty jest nieko-

rzystne - to postąpisz mądrze, skracając ją jednak mimo

wszystko do jednego kwadransa. W przypadku uzyskania zain-

teresowania klienta, możesz albo przedłużyć czas wizyty lub

umówić nowe spotkanie (najlepiej umów je natychmiast}.

Gdy przyjdziesz niezapowiedziany, zmienia się całkowicie sy-

tuacja. Jeżeli uda ci się dotrzeć do konkretnej osoby, masz

wspaniałego sprzymierzeńca w postaci rozbudzonej ciekawości

klienta. Lecz najpierw musisz przedrzeć się do niego przez

czujną trójcę: centralę telefoniczną, portiera (recepcję), sekre-

tarkę, której zadaniem jest wprawdzie ochrona przeciążonego

szefa przed zakłóceniami, lecz nie ochrona przed wizytami,

które mogą być dla niego wartościowe. Pytanie o wizytę, tak

sformułowane, że zawiera wątpliwość, jest od razu skazane na

porażkę. Na przykład: „Czy szef przyjmie dzisiaj moją wizytę?"

lub „Czy mógłbym panu Kupcowi na moment przeszkodzić

(czy jest jakiś bardziej nieodpowiedni wyraz niż „przeszko-

dzić ")?" albo „Chętnie dowiedziałbym się, czy pan Starszyński

zgadza się, by mnie przez moment wysłuchać" lub „Czy szef

nie jest przypadkiem wolny?" itp.

152

Warunkiem podstawowym uzyskania dostępu jest to, aby wie-

dzieć i jasno określić, z kim

chcemy rozmawiać. To duża różni-

ca, czy zapowiadasz wizytę w sposób następujący: „Czy mogłaby

pani połączyć mnie z wiceprezesem Stefanem Majewskim" czy

też: „Czy mógłbym rozmawiać z zaopatrzeniowcem waszej fa-

bryki?". Również sama rozmowa oceniana jest inaczej, jeżeli zna

się nazwisko rozmówcy bądź też jego stanowisko w firmie i sto-

suje się odpowiednie zwroty.

W stosunku do „stróża spokoju szefa", który stoi naprzeciwko

ciebie, bądź przyjacielski, lecz stanowczy - tak stanowczy, aby

nie mógł cię odprawić, i tak przyjacielski, aby nie chciał cię od-

prawić. Twoja przyjacielskość przysporzy ci wartościowych

sprzymierzeńców w obozie klienta. Przy właściwym traktowa-

niu sekretarka lub portier czy recepcjonista mogą służyć ci war-

tościową pomocą. I przeciwnie, sekretarka, której odwiedzający

„nadepnął na odcisk", może swoją negatywną postawę z saty-

sfakcją przekazać szefowi. Strzeż się przed sformułowaniem:

„Chciałbym mu sam o tym powiedzieć" jako odpowiedzi na py-

tanie: „A o co chodzi?".

Czy powinno się używać kart wizytowych? Dlaczego nie?!

Trzeba jednak zadbać o to, aby dotarły do rąk tych, dla których

są przeznaczone. Jak wygląda twoja wizytówka? Czy coś wy-

różnia ją od innych? Czemu nie? Chciałbyś już w pierwszym

momencie obudzić ciekawość. Czy jest na niej miejsce na zapi-

ski? Jeśli zamieścisz tam informację lub zachęcające hasło, wi-

zytówka może zostać użyta jako tak zwany „wstęp" do

rozmowy sprzedaży -jest to wspaniała, rzadko wykorzystywa-

na możliwość wzbudzenia ciekawości klienta.

Jeżeli nie zastałeś klienta, powinieneś unikać mówienia, że przyj-

dziesz innym razem. Z każdą ponowioną bezowocną próbą tra-

cisz prestiż i pewność siebie jako sprzedawca. Chcąc dać komuś

do zrozumienia, że również twój czas jest cenny, musisz to swo-

im postępowaniem udowodnić. Inspektor ubezpieczeniowy Ma-

łecki nie zrobił tego. Z każdą następną wizytą będzie mu coraz

trudniej utrzymać swój prestiż. Dowiedz się dokładnie, kiedy

można klienta zastać, lub kiedy jest oczekiwany jego powrót.

Uczyń sekretarkę swoim sprzymierzeńcem i spróbuj ustalić taki

termin, aby zastać szefa. Poproś ją, aby powiadomiła cię telefo-

nicznie, gdyby coś w tym przeszkodziło.

153

Jeżeli klient jest w biurze, lecz odprawia cię z wymówką, iż nie

ma czasu i prosi o przyjście innym razem, powinieneś spróbować

porozmawiać z nim telefonicznie, aby ustalić termin wizyty, lub

poprosić sekretarkę, aby taki termin dla ciebie uzyskała.

Skoro zostaniesz poproszony o poczekanie, przystań na to. Jeże-

li jednak w ciągu rozsądnego czasu (rzadko dłużej niż 20 minut!)

nie będziesz przyjęty, przypomnij o sobie. Zdarzało się niektórym

sprzedawcom, że zapomniano o nich w ogóle. Gdy klient popro-

si o jeszcze moment, daj mu jeszcze trochę czasu, ale nie okazuj

przesadnej cierpliwości. W przypadku kiedy masz następną wi-

zytę w planie, a czasu jest coraz mniej, lepiej jest umówić się na

ponowne spotkanie. W przeciwnym wypadku istnieje niebezpie-

czeństwo, że obie wizyty nie dojdą do skutku.

Jeżeli klient wychodzi z gabinetu i chce cię przyjąć w korytarzu,

nie powinieneś na to przystawać. Rozmowa na stojąco w ruchli-

wym korytarzu nie stwarza odpowiedniej atmosfery do sprzeda-

ży. Nawet jeżeli klient oczekuje tego, abyś wyłuszczył swoją

sprawę na stojąco, nie rób tego! Odczekaj spokojnie chwilę -

z reguły to wystarcza, by klient przypomniał sobie zasady dobre-

go wychowania i zaprosił cię do biura. Jeśli to nie pomoże, ro-

zejrzyj się i zapytaj, gdzie można by na chwilę spokojnie usiąść,

bo masz coś ciekawego do powiedzenia.

Lepiej jest zrezygnować z niekorzystnej i nieodpowiedniej sytuacji

niż zrobić zły początek w rozmowie sprzedaży. Gdyby klient był

rzeczywiście bardzo zajęty, zauważ, że twoja oferta jest zbyt waż-

na, aby omawiać ją w progu i zaproponuj, że przyjdziesz ponow-

nie. Zauważywszy, że klient z fałszywie pojmowanej grzeczności

nie chce powiedzieć tego bezpośrednio - nie upieraj się przy kon-

tynuowaniu rozmowy. Zamiast tego zapytaj, czy nie byłoby lepiej,

gdybyś przyszedł ponownie w innym terminie.

Jeżeli sprzedawca ma szczególne trudności z dotarciem do klien-

ta, mimo że przychodzi z ofertą naprawdę korzystną dla niego

i opanował również techniki wizyt, powinien sprawdzić swój

sposób bycia oraz swój wygląd zewnętrzny (ubranie, czystość

itp.). Takie rzeczy jak nieświeży oddech, niezadbane paznokcie,

włosy, rodzaj i gatunek ubrania i podobne „oczywistości" mogą

być przyczyną porażki nawet dla bardzo dobrych sprzedawców.

Jeżeli chodzi o wygląd, to nigdy nie jest tak, aby nie można było

154

czegoś jeszcze poprawić (wyłączając przypadki wyjątkowe, np.

wizyty u rzemieślników, robotników, rolników).

Dotarłszy do rozmówcy, rozpocznij bez zwłoki swoją rozmowę!

Wykorzystuj czas. Nie pozwól, by on rozpoczął. Cała rozmowa

przybierze zły obrót, jeżeli klient zacznie: „Czym mogę panu

służyć?". Nie oddawaj inicjatywy.

Jest jednak jeden wyjątek. Jeżeli to klient zaproponował rozmowę,

zmienia się cała sytuacja. Oczekuje wtedy twoich propozycji i te-

go, że zajmiesz stanowisko. Niekiedy przyjmuje wszystkich kon-

kurujących sprzedawców, jednego po drugim. Możesz wyróżnić

się od innych w ten sposób, że zamiast zacząć argumentować, po-

zwolisz rozpocząć klientowi. Albo poproś go o możliwość zada-

nia kilku pytań, by móc lepiej ocenić problematykę. Tym

sposobem zyskujesz w każdym kontekście lepszą sytuację wyj-

ściową dla twojej argumentacji, np.: „Nie byłoby rzetelnie z mo-

jej strony, gdybym proponował panu w tak ważnej sprawie jakieś

konkretne rozwiązanie bez uzyskania wiedzy o pana potrzebach

i wymaganiach". I wtedy zadawaj pytania. Często w ten sposób

tak silnie wciągniesz klienta w rozmowę, że możesz bez trudu

przejść do właściwej części rozmowy sprzedaży. Tylko przy uży-

ciu tej metody da się rozwiązać problem piąty.

Wielu sprzedawców jest zdania, że rozmowa sprzedaży nie mo-

że zaczynać się od głównego tematu wizyty, czyli od samej

oferty. Najpierw powinno się poprzez ogólną rozmowę dojść do

stworzenia przyjemnej atmosfery.

Jest to jednocześnie prawda i fałsz. Prawda, ponieważ „klimat

kontaktu" przyczynia się znacznie do sukcesu w sprzedaży, i fałsz,

ponieważ atmosfera ta niekoniecznie musi być stworzona tylko

i wyłącznie przez rozmowę ogólną. A czas biegnie.

Najlepszym tematem rozmowy służącej stworzeniu odpowie-

dniego klimatu są przede wszystkim problemy, życzenia i po-

trzeby klienta. A ponieważ tematy te są jednocześnie celem

wizyty oraz istotą i ideą oferty, można w doskonały sposób

upiec dwie pieczenie na jednym ogniu. Bez straty czasu tworzy-

my doskonały klimat kontaktu oraz wprowadzamy do właści-

wej rozmowy sprzedaży.

155

Są naturalnie wyjątki. Są to osobiści znajomi, klienci, którzy

chętnie rozmawiają, tym ludziom trzeba dać trochę więcej cza-

su na wprowadzenie.

Możesz również mieć pecha! Możesz zostać skierowany do ko-

goś, kto nie jest władny decydować w tej sprawie, i tracisz czas.

Może zdarzyć się również, że ów ktoś ze względów prestiżowych

nie zechce przyznać się do tego, iż nie ma nic do powiedzenia. Bę-

dzie w stosunku do oferty nastawiony bardzo pozytywnie. Lecz

twój trud okaże się bezowocny, bo nie doprowadzi do żadnego

efektu. Jeżeli zmarnowałeś już dużo czasu lub odbyłeś wiele wi-

zyt bez efektu, możesz przyjąć, że nawiązałeś kontakt nie z „tym"

człowiekiem. Nie ulega wątpliwości, iż będziesz musiał wejść

w kontakt z jeszcze inną osobą w firmie, aby osiągnąć postęp.

Tymczasem zadając parę pytań, można często to stwierdzić szyb-

ko i dużo wcześniej. W jednym z przypadków sprzedawca wpadł

na prosty pomysł i wykonał anonimowy telefon do centrali fabry-

ki z zapytaniem, kto decyduje o zakupach technicznych urządzeń.

Uzyskał odpowiedź, że „ostatnie słowo należy do inżyniera na-

czelnego". A sprzedawca ów negocjował ponad pół roku wyłącz-

nie z dyrektorem handlowym! Weź również pod uwagę, że być

może więcej ludzi podejmuje decyzję o zakupie. Rozmowa z jed-

nym nie wystarczy w takiej sytuacji.

Często łatwiej jest rozmawiać z osobą na wyższym stanowisku.

Nie gra u niej tak dużej roli ambicja i poczucie ważności. Ma

z wyższej pozycji lepszy przegląd sytuacji. A przede wszystkim

jest upoważniona do podejmowania decyzji. A więc tam, gdzie

to tylko możliwe, „zaczynaj od góry!" Jeżeli zostaniesz skiero-

wany przez szefa z wyższej instancji do niższej, nie frustruj się,

gdyż taka rekomendacja często powoduje pozytywną postawę

u pracowników.

Oczywiście, próby obejścia bywają niebezpieczne. Niebez-

pieczna może się okazać na przykład próba obejścia jakiegoś

handlowca, który nie ma uprawnień do podejmowania decyzji,

i udania się z ofertą bezpośrednio do dyrekcji fabryki. Wielu

sprzedawców musiało długie lata cierpieć z powodu cichego

bojkotu takich ominiętych handlowców. Ale nic nie stoi na prze-

szkodzie, aby wspólnie z formalnym kupcem lub za jego przy-

zwoleniem wejść w kontakt z rzeczywistym decydentem.

156

Czasem sprzedawca, przez długie miesiące a nawet lata nie od-

noszący sukcesu z szefem zakupów, z którym się. kontaktuje,

odkrywa ze zdziwieniem, że organizacja tej firmy nie jest taka

szczelna i że inna instancja może się zainteresować i wpłynąć

na pozytywną decyzję o zakupie. Poza tym zmieniają się

uprawnienia, czasami nawet dość szybko, zdarzają się przenie-

sienia, które mogą odmienić sytuację diametralnie. Również

włączenie do rozmów doradców technicznych, do dyspozycji

sprzedawców, pozwala na rozszerzenie bazy kontaktowej na in-

ne działy. Jak już zostało to podkreślone, jest rzeczą bardzo ko-

rzystną, jeżeli pracuje się w prawdziwie dobrym tandemie.

Fachowiec ma często łatwiejszy dostęp i szybszy kontakt z rze-

czywistym kupcem-decydentem (lub konsumentem), i jest bar-

dziej wiarygodny.

Wielu sprzedawców nie odwiedza klientów, którzy już raz odrzu-

cili ich ofertę. Właściwie dlaczego? Jeżeli produkt został zapre-

zentowany bez metod nacisku „high pressure selling", a klient

odrzucił ofertę i rozstanie nastąpiło z wzajemnym uczuciem sym-

patii, to jest czymś naturalnym, że po pewnym czasie, kiedy mo-

gły się zmienić warunki, klient ten zostaje odwiedzony

ponownie. Wtedy istnieje duże prawdopodobieństwo lepszego

zaprezentowania oferty przez sprzedawcę, który w międzyczasie

wiele się nauczył. Naturalnie trudnym jest przekonanie klienta,

który podjął już raz decyzję na „nie" i wpłynięcie na jej zmianę,

z drugiej jednak strony nie ma „nie" ostatecznego. Jednemu

sprzedawcy walizek nie udała się w ciągu półtora roku i dwudzie-

stu wizyt w wiodącym sklepie z walizkami ani jedna sprzedaż.

Dwudziesta pierwsza wizyta zakończyła się jednak dużym za-

mówieniem. Właściciel sklepu zauważył mianowicie, że sprze-

dawca przyjeżdża ciągle z tym samym neseserem; był to jego

własny neseser wzorcowy. Wygląd tego nesesera po półtora roku

używania zrobił na kliencie takie wrażenie, że zdecydował się na

złożenie dużego zamówienia. Inny sprzedawca podarował klien-

towi, który nic jeszcze od niego nie kupił, drobiazg. Na zdziwio-

ne pytanie klienta: „Dlaczego?" odpowiedział z uśmiechem: „Dla

upamiętnienia mojej dwudziestej piątej wizyty u pana". I tak za-

częły się dobre kontakty handlowe. Co przemawia przeciwko te-

mu, aby jakiś wyjątkowy dzień, pełen sukcesów, ukoronować

wizytą u klienta, który wcześniej powiedział „nie"? Właśnie w ta-

kim dniu masz prawdziwą szansę!

157

Pod żadnym pozorem nie pytaj klienta, czy zmienił swoje zdanie.

To ostatnie, do czego się przyzna. Najlepiej zacznij z zupełnie in-

nej beczki.

W pewnych sytuacjach, w których klient wspomina (sprzedawca

naturalnie nie powinien tego czynić) wcześniejszą nieudaną wi-

zytę, może być wskazane wyjaśnienie mu, że wcześniejsza

odmowa zakupu była najprawdopodobniej spowodowana jego -

sprzedawcy - błędem. „Musiałem chyba dość niezręcznie zapre-

zentować moją ofertę, skoro nie zdołałem pana przekonać, pomi-

mo że tak ważne powody przemawiają za kupnem, jak np."...

Do prawidłowego przygotowania należy naturalnie dokładne

zaplanowanie wizyty, z analizą klienta i twojej oferty włącznie.

Taki plan wizyty powinien składać się z pięciu punktów przed

wizytą i dwóch punktów po wizycie.

Planowanie wizyty:

Przed wizytą

1) Kim „on" jest? 2) Czego „on" chce?

• Nazwisko klienta, stanowisko • Nastawienie

• Cechy, uprzedzenia, hobby • Opory

• Problemy, życzenia, potrzeby • Zastrzeżenia

(osobiste, zawodowe i doty- • Podstawowe motywy zakupu

czące firmy) • Drugorzędne motywy zakupu

• Inni ważni partnerzy w roz- • Polityka zakupu

mowie (kto decyduje?)

3) Co „ja" mogę zaproponować 4) Jak „ja" powinienem to

• Stan negocjacji

zaproponować?

• Produkty • Argumenty sprzedaży (jak)

• Dodatkowe produkty, • AIDA

świadczenia • DIBABA

• Kolejność oferty • Uwagi szczególne

• Argumenty sprzedaży (co)

5) Co „ja" chcę osiągnąć?

• Cel mojej wizyty (zamknięcie sprzedaży, doprowadzenie

do podjęcia decyzji, wpłynięcie na kogoś, informacja)

• Koordynacja z wcześniejszymi lub późniejszymi wizytami

• Rzeczy, na które trzeba zwrócić szczególną uwagę

158

Ocena wizyty:

Po wizycie

1) Co „ja" osiągnąłem? 2) Co „ja" muszę robić dalej?

• Wyniki • Powtórzyć, kiedy, jak, z kim

• Ważne reakcje • Następna wizyta, kiedy i jak

W trakcie planowania wizyty wymień w punkcie 1) w pozycji

„inni ważni partnerzy" możliwość dodatkowych wizyt u ludzi

w tej firmie, których normalnie nie odwiedzasz, a którzy mogą

mieć duży wpływ na efekt sprzedaży. W punkcie 3) wymień pro-

dukty dodatkowe.

Jeżeli ktoś sprzedaje więcej towarów lub

w ogóle całą kolekcję, zawsze znajdą się w niej produkty, które

gorzej idą. Zobowiąż siebie przed każdą wizytą do podjęcia rze-

czywistej próby sprzedaży takich produktów w pierwszej lub

ostatniej kolejności (jako tzw. sprzedaży dodatkowej) - właśnie

wtedy, jeżeli one tobie lub twojemu klientowi „nie leżą".

Punkty 3) i 4) stworzysz przy pomocy planu argumentacji z roz-

działu XVIII. Rozdział XIV uzupełni twoją wiedzę w zakresie

punktu 1) i 2), a rozdział XIII i XVI odpowie na punkt 4).

Pierwsza pozycja punktu 5) jest szczególnie ważna - główna oś

i główny biegun twoich przygotowań. Bez ustalenia celu wizyty

jakakolwiek ocena jej efektu nie ma sensu. (Bez wyznaczenia ce-

lu wizyty, jej efekt jest tak samo dobry i tak samo zły). Twój „naj-

niższy" cel to informacja - przekazanie własnej lub uzyskanie jej

od klienta. Wpłynięcie na klienta to już cel wyznaczony wyżej.

Doprowadzenie do podjęcia decyzji to zadanie centralnie

i przedostatni krok do zamknięcia. Dalej notujesz swoje własne

niedoskonałości, błędy, których chcesz uniknąć, i uwagi pozy-

tywne co do prezentacji, zwroty językowe i merytoryczne, jak

również wskazówki dotyczące twojego wystąpienia.

Po wizycie

interesuje cię dokładny wynik (w pozytywnych przy-

padkach z odnotowaniem szczególnych życzeń klienta czy też

własnych ustępstw). Reakcje klienta są ważne dla następnych

kontaktów, aby nawiązać w odpowiednim miejscu. Punkt 2) ma

służyć ci jako pomoc w przypomnieniu środków, metod, którymi

możesz wspomóc swoją wizytą (list potwierdzający, dalsze tele-

foniczne informacje, ponowne wizyty itp.).

159

Takie planowanie umożliwi ci i ułatwi systematyczną pracę

w sprzedaży.

A teraz, drogi kolego - zanim pójdziesz do następnego klienta,

skoncentruj się przez moment na swoim zadaniu! Przemyśl wszy-

stkie swoje argumenty. Wiesz, że masz korzystną ofertę, wiesz, że

jest ona ważna dla klienta. Masz świadomość, że twoją wizytą do-

brze służysz klientowi. Pamiętasz o tym, że już wielu dużo trud-

niejszym klientom sprzedałeś. Zbierz wszystkie swoje siły, jak

sportowiec krótko przed startem! Daj sobie wystarczającą ilość

czasu na przygotowanie się! Krótki spacer przepędzi zmęczenie;

koncentracja myśli na poprzednich udanych zadaniach przepłoszy

ewentualne zahamowania.

Zmobilizuj swoje zdolności do entuzjazmu, do zachwytu! Entu-

zjazm i zapał jest zaraźliwy. Nikt nic nie kupi od zniechęconego

sprzedawcy, którego wyraz twarzy przeniknięty jest pesymizmem,

rezygnacją, obojętnością i niepokojem. Zadbaj, aby w trakcie wi-

zyty u klienta być w formie! Zmęczony i zalękniony sprzedawca

musi ponieść porażkę.

Przed wejściem lub w pokoju, w którym oczekujesz na wizytę,

odegraj w wyobraźni jeszcze jedną próbę generalną:

1. Przywołaj szybko z pamięci swoje argumenty. (Masz je zano-

towane w karcie klienta lub w książce zamówień i w każdej

chwili możesz do nich sięgnąć).

2. Spróbuj zrobić szybki przegląd sytuacji. (Klient sam, czy z kimś?

Zirytowany czy spokojny? Uważny czy myślami nieobecny?)

3. Przeleć myślą ewentualne opory klienta przed zakupem i twoje

kontrargumenty.

4. Jakie problemy chcesz klientowi rozwiązać, jakie życzenia

zaspokoić, jakie potrzeby pomóc spełnić?
I w końcu:

5. Jak chcesz twoją argumentację rozpocząć i w jaki sposób za-

kończyć?

Tych pięć punktów szybkiej kontroli wzmocni twoje przekona-

nie o tym, że wizyta zakończy się sukcesem.

Szczególnie dobry sprzedawca powinien znać źródło swoich suk-

cesów. Lecz ten, o którym będzie tu mowa, nie znał ich i nie ma

160

w tym nic dziwnego. Techniki sprzedaży, których używał, były ta-

kie same - poza jednym wyjątkiem (patrz następny akapit) - jak

techniki wielu innych, a niektórzy koledzy mieli nawet o wiele

„korzystniejszy wygląd" i może czasem byli bardziej elastyczni

myślowo. Nie był również żadnym geniuszem. Dopiero gdy dokład-

niej przestudiowało się jego działalność, rozłożyło się ją na części

pierwsze, można było wpaść na trop tajemnicy jego sukcesu. Tam

gdzie inni posługiwali się listami i telefonami, on zjawiał się oso-

biście. Gdy tylko wyczuł najmniejszą szansę na ubicie interesu,

wsiadał w pociąg lub samochód i odwiedzał klienta. Jeżeli przez

pewien czas nie było odpowiedzi na jego ofertę, odwiedzał klienta

ponownie. Unikał korespondencji i telefonu. Często zauważał, że

w przeciwieństwie do wszystkich konkurentów, nie tylko jest

pierwszym, ale i jedynym. Był „tam" zawsze i nie odpuszczał.

Inni próbowali dokonywać swoich sprzedaży, nie rezygnując

z wygody. Lecz sprzedawanie jest wszystkim, tylko nie wygod-

ną działalnością.

Jeszcze jedno odróżniało tego sprzedawcę od jego kolegów i kon-

kurentów. Nigdy nie zadowalał się złożeniem tylko wymaganej

oferty. To robili również inni. Szukał zawsze możliwości zapropo-

nowania i uzasadnienia klientowi wprowadzenia małej zmiany,

czegoś więcej do jego pierwotnego życzenia. To następowało

oczywiście po wcześniejszym uzgodnieniu. Tym właśnie udowa-

dniał swoje szczególne zainteresowanie klientem i jego problema-

mi. W ten sposób miał znacznie głębszy wgląd w problemy swoich

klientów i dlatego mógł im lepiej doradzać. Konsekwencją tego

było osiągnięcie nadzwyczaj dobrego kontaktu osobistego ze swo-

imi klientami. Zawsze więc mógł swoją ofertę „uszyć na miarę".

Jego oferta wyglądała zupełnie inaczej niż oferty jego konkuren-

tów, nie można jej było wręcz porównywać. Całkiem więc zrozu-

miałe, że jego efekty sprzedaży odpowiednio się kształtowały.

Nie czekaj, aż klienci przyjdą do ciebie! Jeżeli chcesz mieć więcej

zamówień, musisz wykonać więcej wizyt.

Wielu myśli, że to się nie opłaca. Inni dostrzegaj ą konieczność, nie

wnoszą jednak wystarczająco dużo energii i wytrwałości.

Nawet biura podróży, towarzystwa morskich podróży, koleje

pasażerskie i linie lotnicze, hotele, jak również firmy turystycz-

ne, wychodzą już do klienta, aby aktywnie go zdobywać. Ban-

ki i inne instytucje oszczędnościowe idą w ślad za nimi. Sam

161

handel detaliczny podejmuje akwizycję, poszukuje klienta, chce

u niego zawierać transakcje. Postępowi handlowcy nie czekają,

aż klienci sami do nich trafią.

List, telefon, teleks, faks, e-mail - z pełnym szacunkiem, ale nic

nie zastąpi osobistego ludzkiego kontaktu. Trwałe sukcesy

w sprzedaży oparte są z reguły na niestrudzonym, pracowitym

kontakcie sprzedawcy.

Oczywiście nie możesz zrobić wszystkiego. Sensowny podział

twojej pracy zaczyna się od zbadania czynników, które dla two-

jego sukcesu w sprzedaży są najważniejsze. Wynikiem powinno

być to, że będziesz pracował sensowniej, a nie więcej. Lista kon-

trolna 6 na stronie 303 posłuży ci pomocą.

Czy teraz umiesz już odpowiedzieć na pytania wprowadzające

i rozwiązać pięć problemów z początku rozdziału?

Wiele wizyt sprzedaży kończy się, zanim się rozpoczęło. Prawi-

dłowe przygotowanie, trafna oferta dla konkretnego klienta

w prawidłowym czasie oraz prawidłowa strategia i technika

wizyty - oto czym zapewnisz sobie dobrą pozycję wyjściową do

sukcesu w sprzedaży.

Rozdział XII

Czy możesz odpowiedzieć na te cztery pytania?

1. Czy wiesz, co to jest „empatia"?

2.Dlaczego częściowe zdobycze okazują się w późniejszych

negocjacjach często bez znaczenia?

3. Czy znasz metodę „tak-tak" i zasadę kuli śniegowej

jako techniki negocjacji?

4. Jak zneutralizować rozmowę, która przybiera zły obrót?

163

Czy umiesz rozwiązać pięć następujących problemów?

Pan Żmijewski sprzedaje maszyny drukarskie wartości od

100 000 zł i dyktafony od 2000 do 3000 zł. Jest uważany za

doskonałego sprzedawcę. Ma temperament i jest ambitny. Jego

negocjacje z właścicielem średniej drukarni w przedmiocie sprze-

daży maszyny drukarskiej znajdują się w dobrym punkcie.

W trakcie jednej z rozmów klient wyraża się negatywnie o dykta-

fonie pozostawionym na próbę. Pan Żmijewski podchwytuje ten

zarzut i rozprawia się z nim energicznie, a cała rozmowa od tej

chwili toczy się już tylko wokół wartości lub jej braku tego dyk-

tafonu. Klimat rozmowy w momencie przekładania jej na inny

termin pozostaje bardzo zły.

Jakim popełnionym przez pana Żmijewskiego błędom potrafił-

byś zapobiec?

Grzegorz Pol sprzedaje artykuły spożywcze w hurcie. Hur-

townia jego ma duże znaczenie dla zaopatrujących się

w niej sklepów detalicznych. Sprzedawca pan Pol jest „miłym fa-

cetem", doskonałym kompanem, przewodniczącym jednego z kół

towarzyskich i do tego bardzo poważanym człowiekiem. Jego

szczególnie dobre stosunki z klientami objawiają się m.in. tym, że

z wieloma z nich jest na „ty". Dlatego irytuje go niezmiernie, gdy

zauważa, że inni sprzedawcy, którzy z nim konkurują, nie mający

tak dobrych stosunków z klientami, odnoszą coraz większe sukce-

sy. Jest zbyt uczciwy w stosunku do siebie, aby składać to na karb

swojej oferty.
Co sądzisz o tym?

„Jeżeli jakiś klient na pytanie sprzedawcy trzy razy pod rząd

odpowie nie, można liczyć się z tym, że również później nie

zmieni swojej negatywnej postawy" - uważa Edward Kruk, do-

świadczony szef sprzedaży towarzystwa lotniczego, który ma za-

równo długą praktykę, jak i olbrzymią wiedzę na temat sprzedaży.

Jeden z jego sprzedawców zaprzecza: „Każde negocjacje zaczy-

nają się przecież od nie klienta. Celem naszej pracy jest właśnie

zmiana tej postawy".
Kto ma rację? Pan Kruk? Sprzedawca? Czy obydwaj?

Rozmowy handlowe utknęły w martwym punkcie. Czterej

przedstawiciele Fabryki Farb (dwaj handlowcy i dwaj tech-

164

nicy) obradują od godziny ósmej rano w sali konferencyjnej firmy

Tworzywa Sztuczne S.A. z trzema, a momentami nawet z pię-

cioma, przedstawicielami tej fabryki. Kilka pojedynczych roz-

mów prowadzonych w zakładzie, w trakcie których przeważała

daleko idąca zgodność, posunęło sprawę mocno do przodu.

Kierownik produkcji zdołał też już przekonać mistrza co do te-

go, że proponowany proces może i powinien być zaakceptowa-

ny. W trakcie wspólnych rozmów jednak obaj „zmieniają

front", gdy szef firmy i pełnomocnik zarządu zaczynają kwe-

stionować cenę. Ponieważ ten punkt do tej pory nie był w ogóle

poruszany, Fabryka Farb nie uważała go za szczególnie ważny.

Obie strony ustaliły termin następnego spotkania za dziesięć

dni. Dwaj handlowcy są za dalszym wspólnym prowadzeniem

rozmów. Technicy uważają, że rozmowy powinny toczyć się

osobno, ponieważ konferencja zakończyła się brakiem rezulta-

tu, a nawet okazała się niebezpieczna.

A co ty myślisz o tym ?

„Główna zaleta w sprzedaży to elastyczność - uważa je-

den ze sprzedawców, wypowiadając się w kręgu kolegów.

- Staranne przygotowanie odbiera tę elastyczność, a poza tym

i tak wszystko wychodzi inaczej niż się planuje. Każda rozmo-

wa sprzedaży jest inna. Trzeba się szybko przełączać i umieć im-

prowizować". Ta wypowiedź wywołuje liczne sprzeciwy.

Czy jest jakaś prawidłowość w reakcjach klientów? Czy klienci

reagują tak różnorodnie? Czy elastyczność i planowość w działa-

niu są do pogodzenia ze sobą?

Aby od razu uprzedzić: wiele badań jest zgodnych co do tego, że

klienci reagują bardziej przewidywalnie i obliczalnie niż się po-

wszechnie przyjmuje. Opory, zarzuty, poglądy, wątpliwości, po-

stawy, motywy są ciągle takie same:

Za drogo;
Konkurencja jest tańsza;
Może później;
W zasadzie dobre, ale nie dla nas;

Nie mogę o tym decydować;

Jesteśmy zadowoleni z dotychczasowego dostawcy;
To zburzyłoby nam w tym momencie cały porządek;

Zgłosimy się sami.

165

Spotkałeś się z takimi odpowiedziami? Zapytaj kolegów, czy i ich

klienci odpowiadają tak samo. Zapytaj sprzedawców z zupełnie

innych branż. Stwierdzisz z zaskoczeniem, że gdzie indziej nie

jest tak bardzo inaczej, nawet jeżeli chętnie się tak myśli „po pro-

stu u nas..."

Można się zatem przygotować i trzeba być przygotowanym. Na

tym opiera się cała metodyka sprzedaży. Im lepiej się przygotu-

jesz, tym bardziej możesz być elastyczny. Ponieważ żadna sytua-

cja nie jest wtedy dla ciebie w pełni nowa i nieoczekiwana.

Jak to konkretnie zrobić? Następujące propozycje pomogą ci

w budowaniu twojego planu. Zbudować musisz go sam, bo tylko

ty masz dokładną wiedzę o rzeczywistej sytuacji.

Dziesięć propozycji dla twojej strategu negocjacji

1. Przedstaw sobie obrazowo klienta. Zgłęb gruntownie jego motywy

i cele. Spróbuj zrozumieć jego postawę.

2. Konsekwentnie stawiaj się w JEGO pozycji (empatia).
3. Znajdź wspólny mianownik dla

• planu działań
• kolejności negocjacji
• propozycji (argumentów)
• otwarcia rozmowy
• sterowania rozmową

4. Stwórz dobrą atmosferę. Rozluźnienie, sympatia, zaufanie, kontakt.
5. Oddziałuj (wpływ, sugestia) ostrożnie.

6. Obserwuj i dozuj (rozpoznaj reakcje). Zwracaj baczną uwagę na klimat

kontaktu. Używaj stopniowania.

7. Buduj pozytywny dialog (metoda tak-tak), stosuj zasadę kuli śniego-

wej i metodę pytań.

8. Używaj z rozmysłem: planowych odwrotów, alternatyw, rozwiązań

kompromisowych. Osiągnij co najmniej cel częściowy.

9. Jeżeli konieczne, neutralizuj rozmowę.

10. Uzyskuj potwierdzenia lub czyń je sam. Natychmiast wdrażaj następny

krok.

166

W kolejnych rozdziałach znajdziesz jeszcze wiele dalszych

wskazówek do prowadzenia rozmów sprzedaży. Tych dziesięć

na razie wystarczy. Poza tym zawierają one w sobie wiele dal-

szych. Do poszczególnych punktów warto dodać następujące

konkretne wskazówki:

1. Kim jest klient? Zamknij na moment oczy, „sfotografuj" każ-

dego ze swoich klientów. Skoncentruj się kilka minut na nim.

Czego chce? Jakie ma osobiste cele? Karierę? Życie prywatne?

Jakie akcje i reakcje pomagają lub przeszkadzają jego zawodo-

wym i osobistym sukcesom? Jaką rolę odgrywa w przedsiębior-

stwie? Jaki jest jego stosunek do ciebie? Jakie ma zasady

życiowe? Jest otwarty? Ostrożny? Wielkoduszny? Małostko-

wy? Nieufny? Przedsiębiorczy? Na cechy te nie można w ogóle

lub w niewielkim stopniu wpłynąć z zewnątrz.

Przemyślenia tego rodzaju pomogły ludziom z Fabryki Farb

w problemie czwartym bardziej realnie dostrzec położenie.

2. Aby skuteczniej wdrożyć punkt l, potrzebujesz dużej umiejęt-

ności wczuwania się, która przez psychologów określana jest ja-

ko „empatia" („czuć jak" czuje inny). To oznacza np.: „Jeśli ja

byłbym tym mistrzem, szefem firmy, pełnomocnikiem zarządu

firmy Tworzywa Sztuczne S.A., to jak zareagowałbym w tej sy-

tuacji?". Czy jesteś w stanie rzeczywiście zrozumieć innych ludzi

i to właśnie wtedy, kiedy działają lub reagują „śmiesznie", „dziw-

nie", „nienormalnie"? Czy umiesz sobie wyobrazić, co dzieje się

w tych ludziach? Dokładnie to oznacza postawienie się w ICH

pozycji. Małe narzędzie pomocy: spróbuj w trakcie następnej

rozmowy sprzedaży słowo „ja" konsekwentnie zastąpić słowem

„pan/pani". To prowadzi do przyjęcia JEGO/JEJ pozycji.

3. Od JEGO pozycji prowadzi droga z powrotem do twojej ofer-

ty czy propozycji poprzez „wspólny mianownik". Czego on

chce? Czego ja chcę? Jak można pogodzić te postawy? To da ci

plan działania. Tak jak postępowanie krok po kroku nadaje kolej-

ność negocjacjom. Zawartość stanowią propozycje i argumenty.

Otwarcie rozmowy wymaga taktownego wstępu (por. rozdział

XIII). Przygotowane i przemyślane prowadzenie rozmowy

umożliwi ci aktywne nią sterowanie (zamiast sterowania i kontro-

lowania nią przez klienta).

167

4. Na pewno jesteś w stanie wyczuć, czy twoja rozmowa toczy

się w dobrej atmosferze. Rozmawiacie otwarcie, rozluźnieni, nie

tak formalni, odczuwacie wzajemną sympatię i zaufanie, słowa

nie są ważone na aptekarskiej wadze, druga strona nie jest uwa-

żana za przeciwnika, w powietrzu nie wisi napięcie. Jeżeli atmo-

sfera się zepsuje, pomyśl o punktach 6,7,8 i 9.

I jeszcze coś. Aby mieć wpływ na innych, trzeba zmniejszyć dy-

stans (jak gdyby było się zaprzyjaźnionym). Jednak wśród przy-

jaciół działa odwrotny mechanizm. Wiesz przecież, jak trudnym

może być wpłynięcie na członka swojej własnej rodziny. A tu na-

głe ktoś z zewnątrz proponuje coś, co natychmiast zostaje akcep-

towane. Możesz nawet poczuć się trochę urażony:"Już od dawna

ciągle to mówię, ale mnie nie słuchasz". W takiej sytuacji warto

wręcz stworzyć dystans, jak gdyby przybywało się z zewnątrz.

Być może rozumiesz teraz lepiej sytuację pana Pola z problemu

drugiego. Jak również błąd pana Żmijewskiego. A przy okazji,

w sprzedaży kontakt nie jest celem, lecz środkiem do celu.

5. Jako oddziaływanie rozumiemy aktywne wpływanie. Zrozu-

mienie klienta nie oznacza jeszcze, że na niego wpływamy.

Twoje własne przekonanie, twoja chęć wpływania, twoje wyra-

żanie się, zaangażowanie, twoje pragnienie sukcesu, cała twoja

osobowość, silna chęć służenia komuś innemu swoją ofertą -

wszystko to odgrywa dużą rolę pozytywnej sugestii w prakty-

kowaniu wywierania wpływu i oddziaływania na innych.

6. Drętwe realizowanie raz powziętego planu bez dokładnej obser-

wacji klienta i jego reakcji może uczynić z przygotowań obosiecz-

ny miecz (por. problem piąty). A więc: swoje argumenty

dopasowuj do reakcji twojego klienta (klientów) i ostrożnie postę-

puj krok za krokiem. W razie kłopotów z atmosferą trzeba odwo-

łać się do punktu 8 i 9.

7. Stwierdzenia „szklanka do połowy pełna" i „szklanka od po-

łowy pusta" logicznie opisują to samo, lecz z psychologicznego

punktu widzenia (patrz empatia) powstaje wielka różnica. Nega-

tywne argumenty nie przyciągają tak jak pozytywne. W kontek-

ście życzeń klienta, których nie możesz „zgodnie z życzeniem"

spełnić, korzystniej jest mówić, co możesz zrobić, zamiast tego,

czego nie możesz („natychmiast jutro rano" zamiast „dzisiaj już

168

nie"). Metoda tak-tak zakłada: 1. zamiast stwierdzać - pytać,

i 2. pytania tak formułować, aby klient automatycznie odpowie-

dział „tak". Powinieneś to wielokrotnie powtarzać. Po trzech „nie"

nastąpi prawie automatycznie czwarte „nie" - po trzech „tak" na-

stąpi prawdopodobnie następne „tak". Zasada kuli śniegowej zbu-

dowana jest podobnie. Pomogą w niej pytania, szczególnie

pytania retoryczne. „Chce pan przecież zabezpieczyć swoją za-

wodową przyszłość? Chce pan chyba uniknąć sytuacji, w której

konkurencja wyprzedzi pana o całą długość? Chce pan przecież

zrobić wszystko, aby swoje wypróbowane produkty rozwijać da-

lej w kierunku lepszej sprzedawalności? Myślał pan na pewno

o użyciu tańszego materiału?"

Są to sformułowania, które odpowiadaj ą punktowi 7. A tak przy

okazji - który z pięciu przedstawionych problemów można naj-

łatwiej rozwiązać tą metodą?

8. Ten punkt stanowi środek ostrożności, który w przygotowa-

niach rozmów prawie zawsze jest zaniedbywany. Jako cel końco-

wy bowiem wyznaczamy sobie jakieś jedno jedyne rozwiązanie,

a w praktyce ono często okazuje się nie do przyjęcia. Nie mamy

w takiej sytuacji żadnego celu zabezpieczającego „odwrót z zy-

skiem". I musimy pójść albo na niezadowalający kompromis, albo

nie osiągamy w ogóle nic.

Zastanów się nad następującymi pytaniami: Jeżeli mój wyznaczo-

ny cel jest nieosiągalny, jakie dalsze rozwiązania są możliwe? Ja-

kie alternatywne rozwiązania mogę przewidzieć i zaproponować?

Jaki cel częściowy (skromniejszy) mogę osiągnąć, aby moja roz-

mowa nie spełzła na niczym? Możliwym celem częściowym jest

np. nowy termin spotkania, przeprowadzenie dodatkowych ba-

dań, pisemna oferta.

9. Pan Żmijewski (z problemu pierwszego) zrobiłby dobrze,

gdyby postąpił według niniejszego punktu („neutralizuj rozmo-

wę"), nieprawdaż? Skorzystał on jednak na szczęście z innej wy-

mienionej w jednym z poprzednich punktów rady. Na pewno

wiesz już, z której.

10. W przypadku skutecznego zamknięcia sprzedaży nie zadowa-

laj się ustaleniem jednostronnym (z twojej tylko strony). Nawet

jeżeli klient przyjmuje je bez sprzeciwu, lub nawet potwierdza

169

ustnie. Zbyt często okazuje się później, że obie strony inaczej in-

terpretowały to ustalenie. Często zjawiają się nowe przemyślenia,

które skutecznie je podważają. Potem okazuje się, że strony się

niedostatecznie zrozumiały. Sporządzona pisemnie, zobowiązu-

jąca obie strony umowa czy też natychmiastowe wprowadzenie

w życie przedmiotu umowy zaoszczędzi ci rozczarowań.

Dziesięć przedstawionych propozycji powinno ci ułatwić przy-

szłe negocjacje.

I jeszcze coś - aby osiągnąć cel negocjacji, potrzebujesz kontak-

tu i sympatii.

A więc otwartej, szczerej rozmowy, na „tej samej

długości fal". Potrzebujesz wiarygodności. W przeciwnym wy-

padku najlepsze twoje argumenty nie będą warte funta kłaków.

Klient musi cię lubić. Przejawiać pozytywne nastawienie w sto-

sunku do ciebie. „Z tym chciałbym (nie chciałbym) robić intere-

sy". To bywa często przy dwóch prawie jednakowych ofertach

decydujące. Jednak nie zapomnij, że kontakt i sympatia to środek,

a nie cel. Środek, aby pozyskać klienta i zdobyć zamówienie.

Czy teraz umiesz już odpowiedzieć na pytania wprowadzające

i rozwiązać pięć problemów z początku rozdziału?
Przygotuj się na spotkanie sprzedaży - dużo bardziej gruntownie

niż do tej pory. To, że będziesz przygotowanym na wszystkie ewen-

tualności, da ci poczucie pewności siebie. A tego poczucia potrze-

bujesz, aby móc skutecznie przekonywać.

Rozdział XIII

Czy możesz odpowiedzieć na te cztery pytania?

l. Jaką taktyką przykujesz najłatwiej uwagę klienta?

2. Czy mądrze jest zaraz w pierwszym zdaniu mówić o swojej ofercie?

3. Jak najszybciej przykujesz na powrót uwagę klienta, który stracił

już zainteresowanie?

4. W którym momencie rozmowy sprzedaży klient podejmuje

wewnętrzną decyzję, czy chce cię słuchać?

171

Czy umiesz rozwiązać pięć następujących problemów?

„Chciałbym pana zainteresować naszym nowym niemnącym

się materiałem" - zaczyna przedstawiciel Domański swoją

rozmowę sprzedaży i przygotowuje się do zademonstrowania tego,

jak dobre są jego materiały. Lecz już najczęściej w tym punkcie

klient mówi, że nie jest zainteresowany, lub słucha z grzeczności je-

szcze kilka minut, będąc myślami gdzie indziej. Po kilku miesią-

cach wytężonej, lecz w znacznej mierze bezowocnej pracy

Domański poddaje się i zarzuca swoją działalność. Dostaje pracę

w sklepie RTV, gdzie zostaje jednym z najlepszych sprzedawców...

Jak mógłbyś to wyjaśnić?

Odprawa działu sprzedaży: sprzedawca A twierdzi, że za-

stanawia się przed każdą rozmową sprzedaży, jakim zda-

niem, czy też od jakiej myśli rozpocznie swoją rozmowę.

Sprzedawca B uważa, że to niemożliwe. W praktyce musi to za-

wsze wynikać z danej konkretnej sytuacji. W przeciwnym wy-

padku rozmowa zrobi wrażenie „wykutej na blachę". Zdania

pozostałych sprzedawców są podzielone...

A jakie jest twoje zdanie?

Sprzedawca Chojecki ma wyjątkowy dar szybkiego na-

wiązywania kontaktu z klientem. Czyni to poprzez różne

luźne sposoby rozpoczynania rozmowy. W ten sposób uwalnia

klienta od uczucia, że prowadzona jest rozmowa sprzedaży.

Uczucie to mogłoby bowiem uczynić klienta zbyt ostrożnym.

Często rozpoczyna słowami: „Ponieważ jestem akurat w tej oko-

licy, postanowiłem zajrzeć do pana na chwilę".
Czy zgadzasz się z takim otwarciem rozmowy? Jak powinno wy-

glądać twoim zdaniem dobre otwarcie rozmowy?

Oto rozpoczęcie rozmowy przy powtórnej wizycie, po

tym jak klient poprzednim razem odmówił kupna. „Panie

Kudelski, chciałbym znowu wrócić do mojej sprawy. Być może

w międzyczasie i w związku z rozwojem sytuacji zrewidował

pan swój poprzedni pogląd?"

Dobrze czy źle? Jak ty byś to zrobił?

„Panie Górecki, wyrzuca pan codziennie sto osiemdziesiąt

złotych przez okno" - zaczyna sprzedawca Pieszkowski

172

swoją rozmowę sprzedaży dotyczącą nowego oleju maszynowe-

go. Jedni klienci słuchają rozbawieni, inni rozeźleni. W paru

przypadkach Pieszkowski odnosi sukces. „Jeżeli tym nie uda mi

się przyciągnąć uwagi klienta, to jak inaczej może mi się to

udać!" - komentuje.

A jaki jest twój komentarz?

Rzeczywistość wciąż na nowo dowodzi, że każdy proces sprze-

daży przebiega według pewnych rozpoznawalnych faz rozwoju,

nawet jeżeli granice tych faz się zacierają. Stara zasada AIDA:

Attention (przykucie uwagi), Interest (wzbudzenie ciekawości),

Desire (pragnienie zakupu), Action (działanie, zamknięcie) jest

regułą amerykańskiego pochodzenia. Często była zarzucana

i ponownie podejmowana. Okazała się jednak zdumiewająco

trwała i pomocna, nawet jeżeli czasem występuje w troszeczkę

zmodyfikowanej formie.

Prosto wyrażona, reguła ta oznacza:

Dobry sprzedawca musi przykuć uwagę klienta,

osobiście zainteresować klienta ofertą,

wytworzyć i podsycać w kliencie pragnienie zakupu, aby na

końcu

dokonać zamknięcia.

Tak wygląda proces zakupu od strony klienta.
Oczywiście, bardzo rzadko proces sprzedaży składa się ze

wszystkich czterech faz. Jeżeli bowiem inicjatywa rozmowy

sprzedaży wychodzi od klienta, nie trzeba wówczas wywoły-

wać aktywnie chęci zakupu, a i moment przykucia uwagi mamy

już również za sobą. To najczęstsza sytuacja w sprzedaży skle-

powej (chociaż można również i trzeba użyć reguły AIDA przy

sprzedaży dodatkowej lub w przypadku doradzania klientowi,

który przyszedł bez konkretnego zamiaru zakupu).

Chodzi więc o dwa różne procesy:

1. Proces obsługi: rozmowa rozwija się z inicjatywy klienta i ma

na celu zaspokojenie wyrażonych przez klienta życzeń (podchwy-

cenie, uświadomienie i spełnienie).
2. Proces sprzedaży: tym razem inicjatywa wychodzi od sprzedaw-

cy, przy czym najczęściej potrzeba musi być klientowi dopiero

uświadomiona. To ważna i decydująca z psychologicznego punktu

173

widzenia różnica, rzadko jednak (w przeważającej części kontaktów

handlowych) dostrzegana (jak np. w problemie pierwszym). Do-

mański ma w praktyce wielu sobowtórów - ludzie, którym nie uda-

je się osiągnąć sukcesów w pracy handlowca-akwizytora, mogą

okazać się w sprzedaży zza lady całkiem dobrymi sprzedawcami.

Ten czterostopniowy proces sprzedaży nie jest związany z jakimś

precyzyjnym harmonogramem czasowym. Może on zająć równie

dobrze trzy minuty, jak i trzy miesiące. W trakcie dłuższych nego-

cjacji występuje przy każdym spotkaniu od nowa. Dokładnie

rzecz ujmując, zamknięcie zaczyna się już w momencie wyobra-

żenia go sobie jako celu, w fazie planowania rozmowy i w trakcie

wypowiadania pierwszych słów. Stadium przykuwania uwagi

przeobraża się po jakichś 30 sekundach w stadium zainteresowa-

nia, przy czym faza przekonywania może potrzebować nawet wie-

lu godzin. Czasami przesuwa się kolejność, i jedna lub więcej faz

może zostać pominięta.

Każdy sprzedawca powinien sprawdzić konstrukcję swoich pre-

zentacji, uwzględniając ten czterostopniowy przebieg procesu

sprzedaży:

1. Czy twoja argumentacja powoduje natychmiastowe przykucie

uwagi (Attention) klienta?

2. Czy budzi jego osobiste zainteresowanie (Interest)?
3. Czy wzbudza u klienta pragnienie kupna (Desire) przez prze-

konanie go, że zarówno życzy sobie, jak i potrzebuje tego

produktu?

4. Czy prowadzi konsekwentnie do działania czyli zamknięcia

(Action)?

Jak przykuć uwagę klienta:

Oto kilkanaście praktycznych przykładów z różnych branż,

które obrazują, na czym to polega.

l. Dwukrotny dzwonek do drzwi. Na zewnątrz stoi dobrze ubrany

mężczyzna i pyta: „Czy ma pan dobry mikser w domu?". Pan do-

mu nie umie odpowiedzieć na to pytanie i woła żonę. „Tak, ma-

my, ale nie jest on taki dobry" - odpowiada pani domu, trochę

zmieszana i zaciekawiona. „A ja mam tutaj jeden dobry mikser

dla pani" - odpowiada gość i wyciąga go z nesesera. Jeżeli klient

174

sam zgłasza jakiś brak, nietrudno jest sprzedawcy o to zahaczyć.

Oceń szansę w przypadku rozpoczęcia rozmowy przez sprzedaw-

cę: „Chciałbym się tylko dowiedzieć, czy nie potrzebujecie dobre-

go miksera?" albo „Czy nie potrzebujecie państwo nowego

miksera?" Jedno słowo czyni pytanie dobrym bądź złym.

2. Jednemu ze sprzedawców, który ma w ofercie pełnoautoma-

tyczne odkurzacze, a wcześniej sprzedawał różne urządzenia

branży AGD, udaje się w dalszym ciągu przykuwać uwagę na-

stępującym wstępem: „Czy mógłbym pokazać, jak może pani

znacznie ułatwić sobie pracę domową?"

3. Jeden z kolegów zaczyna w ten sposób: „Czy znacie państwo

tych ludzi?". Następnie wyciąga listę z nazwiskami ludzi mie-

szkających w tym domu i w okolicy, a którzy kupili jego produkt.

4. Pan Gieski wjeżdża samochodem do garażu. Na zewnątrz jest

przeraźliwie zimno, a oblodzony i stromy podjazd utrudnia ma-

newrowanie. Przyjazny przechodzień pomaga kilkoma ruchami

rąk wymanewrować samochodem pomiędzy filarami bramy wja-

zdowej. „Czy ma pan może linkę holowniczą?" - pyta grzecznie

przechodzień. „Nie, właśnie nie. Już dawno myślałem o tym, że

powinienem ją sobie kupić, ale nigdy do tego nie doszło. A co,

nie może pan ruszyć?" - „Nie, ale mógłby pan taką nabyć ode

mnie, bardzo mocną z podwójnym karabińczykiem". Następnie

wyciąga taką linkę z nesesera. To pytanie, które zawiera zwraca-

jący uwagę apel i odkrywa braki, pomogło owemu człowiekowi

sprzedać wiele linek.

5. Sprzedawca dyktafonów spotyka się z kupcem o dużym po-

tencjale. Ten właśnie zajęty jest rozmową telefoniczną i prosi

o zajęcie miejsca obok i poczekanie. Sprzedawca włącza w trak-

cie czekania dyktafon. Klient po zakończonej rozmowie może

usłyszeć, jak aparat odtwarza z niezwykłą siłą i czystością jego

rozmowę. Naturalnie, budzi to ciekawość i najczęściej również

zainteresowanie sprzętem.

6. Kupiec słucha z zainteresowaniem, kiedy jeden z przedstawi-

cieli fabryki urządzeń kuchennych zaczyna w następujący sposób:

„Czy byłby pan zainteresowany sprzedażą tysiąca sztuk samowy-

łączających się, sterowanych termostatem czajników do wody?"

(nie zakupem, lecz sprzedażą). I wtedy sprzedawca objaśnia

175

plany firmy zorganizowania wielkiej kampanii reklamowej

z ogłoszeniami w prasie, plakatami i prezentacjami, które pomogą

kupcom przy sprzedaży urządzeń.

7. „Czy pomyśleliście państwo o tym, żeby swój dom ubezpie-

czyć przed kradzieżą z włamaniem oraz przed pożarem już za

180 zł rocznie?" - w ten sposób agent ubezpieczeniowy zapytał

posiadacza domu, darując sobie zwykłe stereotypowe: „Czy nie

chcecie polisy ubezpieczeniowej na dom?"

8. „Czy chciałby pan skrócić o trzydzieści procent czas transpor-

tu w waszej fabryce?" - pyta sprzedawca wózków widłowych.

O tym oczywiście szef odpowiedzialny za produkcję chętnie po-

rozmawia i dlatego słucha uważnie propozycji sprzedawcy.

Gdyby sprzedawca zaczął od pytania, czy klient jest zaintereso-

wany wózkami widłowymi, wątpliwa sprawa, czy poświęciłby

tyle uwagi rozmowie.

9. „Dzień dobry, panie dyrektorze - pozdrawia inżynier górniczy

Gertner, szef sprzedaży jednej z fabryk branży mechanicznej na

południu kraju. - W czasie mojego pobytu w Ameryce na kon-

gresie dla inżynierów w mojej branży wysłuchałem referatu

o używaniu stopów metali lekkich, który mógłby mieć zastoso-

wanie w waszej produkcji, i pomyślałem o panu. Na szczęście

poprosiłem człowieka, który wygłosił ten referat, aby dał mi ka-

setę z nim. Mam ją tutaj"...

10. „Chyba zarysowała się nowa możliwość zmniejszenia ko-

sztów waszej produkcji - rozpoczyna sprzedawca stali. - Czy

mógłbym o coś zapytać?" Klient nie ma nic przeciwko temu,

ponieważ jest naprawdę ciekawy, co sprzedawca ma do zapro-

ponowania.

11. „Podziwiałem pana wystawę, panie Rolański, wydaje się, że

prowadzi pan najlepsze gatunkowo produkty. Pana sklep jest chy-

ba najlepszy w tym mieście?" - zwraca się sprzedawca egzotycz-

nych konserw do właściciela delikatesów, który w ten sposób

czuje się dowartościowany i chętnie potwierdza obserwacje

sprzedawcy. Oczywiście, sprzedawca zyskuje w ten sposób więk-

sze szansę wzbudzenia zainteresowania właściciela, niż poprzez

zadanie pytania, czy klient nie chciałby prowadzić również sprze-

daży jego konserw.

176

12. „Mieliście bardzo ładne stoisko wystawowe na ostatnich tar-

gach, panie Kazimierzu. Czy było zaprojektowane i wykonane

przez waszą firmę?" - Dyrektor Kazimierz Kamiński kiwa zado-

wolony głową. „Przy okazji, w ostatnim czasie rozbudował pan

dział sprzedaży. Czy pana handlowcy będą w przyszłości odwie-

dzać również warsztaty samochodowe?" Tak, właśnie o tym my-

ślał już Kamiński. „Co by pan powiedział na to, aby pana ludzie

otrzymali szansę powiększenia swojej sprzedaży o 870 zł przy

każdej wizycie?" Powinniśmy się nad tym zastanowić, uważa

klient i pyta: „A jak moglibyśmy to zrobić?" W ten sposób sprze-

dawca firmy importującej narzędzia może rozwijać rozmowę na

temat swojej propozycji zabierania wzorcowych kompletów na-

rzędzi przez ruchliwych przedstawicieli klienta.

13. „Zechciałby pan spróbować rozerwać ten materiał?" - pro-

ponuje sprzedawca właścicielowi fabryki produkującej walizki

i torby podróżne. Było to wprowadzenie do rozmowy, która za-

kończyła się sprzedażą plandek ochronnych dla piętnastu samo-

chodów dostawczych, dla których w czasie weekendu nie

starcza miejsca w garażach.

14. „Czy mógłbym skorzystać u pana z faksu komputerowego?"

- prosi sprzedawca komputerowych modemów faksowych na

wstępie rozmowy z klientem. Siada, bierze kartkę papieru i pi-

sze: „Czy może pan wysłać jednym ruchem przez pana urządze-

nie dziesięć bezbłędnych pism do waszych przedstawicielstw

w kraju?" i wręcza klientowi zapisaną kartkę, powtarzając jed-

nocześnie to pytanie na głos.

15. Sprzedawca tekstyliów trzyma jedwabny materiał pod słoń-

ce i rozciąga na ściennym lustrze. „Czy widział pan już jedwab

o takim połysku i takiej czystej teksturze?" - pyta klienta, które-

go wcześniej często odwiedzał. Przy kolejnych, powtarzających

się wizytach ryzyko nudnego otwarcia rozmowy sprzedaży jest

szczególnie wysokie.

16. Przedstawiciel Markowski gryzie się w język. Był już bliski

użycia swojego utartego zwrotu „Mamy coś nowego w ofer-

cie...", aby rozpocząć rozmowę. Wybiera jednak coś innego -

„Panie Szydłowski, czy jest pan zainteresowany szybkim zao-

szczędzeniem trzech tysięcy złotych?" - „Tak, a w jaki sposób?"

- „Warzywa i konserwy delikatesowe zdrożeją do jesieni o co

177

najmniej dwadzieścia procent. Wyliczyłem, ile sprzedał pan

w tym roku. Proszę spojrzeć ..." - i zapisuje kilka liczb. Zna firmę

tego klienta już wiele lat. Tym razem dostaje duże zamówienie.

17. „Kiedy widział pan ostatnio głowę cukru w Rio?" - pyta

sprzedawca firmy handlującej rumem. Firma ta rozpoczyna ak-

cję sprzedaży u swoich klientów nowego gatunku rumu, a pierw-

sza prezentacja organizowana jest w Rio de Janeiro.

18. „Proszę powiedzieć szefowi, że mam dla niego ważną infor-

mację finansową, która prawdopodobnie pomoże mu zaoszczę-

dzić wiele pieniędzy". Tak rozpoczyna rozmowę sprzedawca

butów pan K. z pracownikiem filii przedsiębiorstwa handlu obu-

wiem, którego szef kilka razy nie miał czasu na rozmowę. (Pan K.

ma przy sobie artykuł z czasopisma, w którym jest mowa o sądo-

wym rozstrzygnięciu sporu na temat podatków).

Czym natychmiast możesz zwrócić na siebie uwagę swoich

klientów?

Prawdopodobnie pomogą ci te przykłady. Potraktuj je bardziej

jako poznanie mechanizmu niż jako przykłady do prostego ko-

piowania. Każdy przykład obrazuje jedną metodę zwracania

uwagi. Odnieś ją do własnej konkretnej sytuacji! Między nami

mówiąc: To działa również na ciebie!

6 pytań

Zastanów się nad następującymi pytaniami, a znajdziesz sposób na

lepsze wprowadzenie do swojej rozmowy sprzedaży:

1. Jakim jednym zdaniem mogę, robiąc wrażenie na kliencie,

przedstawić użyteczność mojego produktu?

2. Jakie zorientowane na klienta pytanie mogę zadać w pierwszym

momencie, aby skłonić go do wyrażenia swoich życzeń

(w kontekście mojego produktu)?

3. Jakie wyraźne przykłady z praktyki na temat korzyści osiąganych

przez innych powinny zainteresować tego klienta?

4. Jak mogę pomóc temu klientowi rozwiązywać jego problemy - i jak

mogę to wyrazić jednym zdaniem?

5. Jakie ważne informacje szczególne mogę przekazać temu klientowi?

Informacje, które pomogą mi zjednać sobie jego sympatię?

6. Od jakiej wypowiedzi mógłbym rozpocząć rozmowę, by klient chciał

usłyszeć więcej?

178

Bezpośrednie wzbudzenie ciekawości jest prawie tak samo

ważne dla sprzedaży, jak dobry nagłówek w ogłoszeniu.

1. Pierwszego zdania klient słucha uważniej niż następnych.

2. Pierwsze zdanie decyduje często o całym stosunku do sprze-

dawcy i czasem również do oferty. Wielu klientów decyduje

się (świadomie lub podświadomie) już przy pierwszym zda-

niu, czy pozbędą się tego sprzedawcy jak najszybciej, czy też

wysłuchają jego propozycji.

Jeżeli nie wzbudzisz zainteresowania klienta natychmiast, to

często cała reszta argumentacji sprzedaży traci (często niezasłu-

żenie) swą siłę przebicia i oddziaływania. W wielu branżach np.

w ubezpieczeniach, w sprzedaży bezpośredniej, przy sprzedaży

abonamentów, przy sprzedaży telefonicznej, często dwa pierw-

sze zdania decydują o tym, czy sprzedawca otrzyma w ogóle

szansę sprzedaży.

Cokolwiek i jakkolwiek sprzedajesz, sprawdź swoje zdania

wprowadzające. Prezentacja często zyskuje nawet na tak pro-

stych sposobach jak opuszczenie pierwszego zdania. Unikaj wy-

świechtanych zwrotów, takich jak np. „Przyszedłem do pana,

aby..." czy „Chciałbym dowiedzieć się, czy ...", „Chciałbym pa-

nu, panie doktorze, powiedzieć tylko ...", „Powodem mojego

przybycia jest...", „Proszę o wybaczenie, jeśli ...", „Byłem i tak

w okolicy ...". Pamiętaj o tym, że pierwsze zdanie ma na celu za-

równo zneutralizowanie negatywnych myśli klienta, jak również

wzbudzenie jego zainteresowania dla idei twojego produktu.

Postaw się w położeniu klienta i zapytaj samego siebie: „Co mo-

głoby mnie skłonić, abym wysłuchał przedstawiciela z taką ofertą

jak moja?". Przykłady zacytowane na poprzednich stronach bazu-

ją na tym, aby zainteresować klienta informacją zawartą we wstę-

pie rozmowy. W przykładach tych rzadko pierwsza informacja

dotyczy towaru. Jest ona raczej środkiem do celu (porównaj roz-

dział I o sprzedaży idei). Patrząc od strony psychologicznej, niemą-

drze jest mówić w pierwszym zdaniu o swojej ofercie. Klient

bowiem zawsze jest wprost i bezpośrednio zainteresowany swoimi

własnymi problemami.

Jako sprzedawca idziesz do klienta rozwią-

zywać jego problemy. Musisz więc próbować znaleźć dobre wpro-

wadzenie do rozmowy nawiązujące do tej strony.

179

To punkt kluczowy nowoczesnych technik sprzedaży. Nieproszo-

ne wizyty sprzedawców interesują klientów coraz mniej, szcze-

gólnie jeżeli nie niosą z sobą żadnej rozpoznawalnej użyteczności.

Rozwiązania problemów

interesują zawsze. Dzisiejszy sprzedaw-

ca został więc w dzisiejszych czasach (przymusowo) „rozwiązy-

waczem" problemów.

Twoja metoda i cel to: być innym. Tym budzi się zainteresowa-

nie. Nie naśladuj nikogo - szczególnie twojej konkurencji. Prze-

ciwnie, próbuj najbardziej jak to tylko możliwe odróżnić się od

nich. Jeżeli wszyscy robią coś według jakiegoś schematu, nawet

zupełnie dobrego, to już przez samo naśladowanie schemat stra-

cił. Twoim celem musi być pójście zupełnie nową drogą - lub

starą, którą już dawno nikt nie chodził.

Twoja inność może objawić się na trzy sposoby:

1. Inny niż pozostali

2. Inny niż byłeś dotychczas

3. Inny niż klient tego oczekuje

To droga do sensownej, budzącej zainteresowanie oryginalności.

Przy tworzeniu, formułowaniu jej powinieneś pamiętać o korzy-

ściach płynących z formy pytającej.
Dobre pytanie po pierwsze: zaskakuje - przykuwa!

Po drugie: wymaga odpowiedzi.
Po trzecie: wprowadza do rozmowy.
Po czwarte: jest startem do wymiany myśli.

Pytanie musi być pozytywne - a nie w rodzaju: „Czy nie chciałby

pan ze mną omówić możliwości uproszczenia pana księgowości?"

lub też „Czy ma pan już dostawcę angielskiego sztruksu?". Pyta-

nie „Czy mógłbym pana zainteresować ulepszonym oświetleniem

do pana pomieszczeń biurowych?" zawiera to, o co sprzedawca

chciałby zapytać siebie a nie klienta. Najpewniejszy - nawet jeśli

czasem nie najtaktowniejszy - sposób obudzenia ciekawości, to

rozpoczęcie zdaniem budzącym zdumienie, które zmusi klienta do

chwili zadumy. Szczególnie w kontekście powtórnych wizyt, kie-

dy to klient mówi do siebie w myślach: „Aha, już znowu przy-

szedł i zaraz zacznie się stara śpiewka". Właśnie wtedy

sprzedawca winien skorzystać ze swojej pomysłowości, żeby

klient nastawił uszu i pomyślał: „Aha, o tym w ogóle nie pomy-

ślałem, to coś nowego!"

Dobre początki to: „Czy ma pan...? Czy jest pan...? Czy może

pan...? Czy byłby pan...? Czy chciałby pan..."

Sprzedawca jest często doskonałym źródłem informacji dla

klienta. Dlatego powinien on systematycznie zbierać, gromadzić

i sortować wartościowe informacje, aby móc przytaczać je

w rozmowach z klientami. Wiadomości i nowości są informacja-

mi w 100 procentach budzącymi zainteresowanie.

Początek rozmowy musi być dla klienta zachęcający. Metody po-

legające na budzeniu strachu czy lęku są niebezpieczne (mogą

być stosowane jedynie w wyjątkowych wypadkach, a tylko spo-

radycznie bywają skuteczne jako ostatnia próba).

Jeśli wedle twego odczucia klient zaraz wypowie uwagę, że właśnie

teraz nie potrzebuje twojej oferty i dlatego skłania się do przesunię-

cia lub zerwania rozmowy, możesz na przykład zacząć tak: „Mo-

ment, tylko kilka informacji, po to, aby później, kiedy już pana

zapotrzebowanie będzie aktualne, mógł pan mieć wyrobione zdanie

na temat tego, ile taka maszyna przynosi oszczędności kosztów".

Czy też „To tylko dla pana informacji do późniejszego użytku". Na

początku rozmowy powinno się unikać w miarę możliwości poru-

szania problemów, które mogłyby prowadzić do różnicy zdań.

Zewnętrzne okoliczności mogą czasem uniemożliwić twojemu

partnerowi poświęcenie niepodzielnej uwagi w rozmowie. Mo-

gą to być - telefony, wiadomości, posłańcy, sekretarki czy też in-

ne obecne w pokoju osoby. Wtedy jedna ostrożna uwaga: „Nie

wiedziałem, panie Ważny, że jest pan teraz zajęty", może osobom

trzecim dać do zrozumienia, że powinny się oddalić. Jeżeli nato-

miast zostały inne osoby przez klienta zaproszone do wzięcia

udziału, to sprzedawca natychmiast powinien wciągnąć je w roz-

mowę, aby pokazać tym, że respektuje ich zdanie (często zdarza

się, że sprzedawca za sprawą tego „trzeciego" ponosi porażkę).

W sytuacjach niejasnych sprzedawca może przejąć inicjatywę

w celu zorientowania się w roli tej osoby, przedstawiając jej się.

Informację zwrotną otrzyma albo od tej osoby, albo od klienta.

Może się też zdarzyć, że klient wezwie jedną lub więcej osób po

181

to, by mieć świadków omawianej sprawy, lub żeby po prostu

czuć się pewniej.

Po przerwie w rozmowie dobrze jest najpierw upewnić się, czy

klient nie stracił wątku. Sprzedawca maszyn pyta niezrażony

w trakcie powrotu do przerwanej rozmowy: „Więc gdzie to byli-

śmy?" - aby klienta zmusić do reakcji i powrotu na właściwą

ścieżkę myślową. Jeżeli zauważymy, że uwaga klienta słabnie,

można świadomie podnieść nieco głos. Lecz często skuteczniej-

sza w przywróceniu na powrót uwagi klienta jest jedna krótka

pauza, najlepiej zupełnie nieuzasadniona, w połowie zdania. Im

pauza jest bardziej nagła, tym większe działanie jej kontrastu.

Bardzo pomocnym środkiem utrzymania kontaktu jest spojrzenie.

Patrz klientowi pogodnie w oczy i „zmuś" go, aby spojrzał na cie-

bie. Bez kontaktu wzrokowego nie wzbudzisz zainteresowania,

jakkolwiek dobrze byś nie argumentował. I nie zapomnij o odpo-

wiednim kontakcie słuchowym - intensywny sposób wypowiada-

nia się, zdecydowany głos, wyraźne wypowiadanie wyrazów,

robienie pauz - to wszystko ma duże znaczenie. Szczególnie na

początku rozmowy. Zbyt ciche i pospieszne mówienie jest najczę-

ściej oznaką zahamowań. Przezwycięż je poprzez świadome kon-

trolowanie swego głosu.

Czy teraz umiesz już odpowiedzieć na pytania wprowadzające

i rozwiązać pięć problemów z początku rozdziału?

Musisz od początku wzbudzić ciekawość. Już pierwsze twoje

zdanie powinno przykuć uwagę klienta. Sprzedaj klientowi

„chęć" usłyszenia od ciebie czegoś więcej. 99 na 100 sprzedaw-

ców może ulepszyć swoje wprowadzenia do rozmowy.

Rozdział XIV

Czy możesz odpowiedzieć na te cztery pytania?

1. Kiedy następuje właściwy moment na zaprezentowanie produktu?

2. Co wiesz na temat różnych rodzajów technik prezentacyjnych?

3. Jakimi środkami pomocniczymi powinien posłużyć się sprzedawca,

przeprowadzając prezentację produktu, którego nie może zabrać do klienta?

4. Co chcesz udowodnić swoją prezentacją?

183

Czy umiesz rozwiązać piąć następujących problemów?

Sprzedawca Samowicz dysponuje doskonałym zestawem

sprzedaży. Jego firma przygotowała i dała mu do dyspo-

zycji uporządkowane: próbki, statystyki, pisma referencyjne,

ilustracje, listę towarów. Technika sprzedaży Samowicza bazu-

je m.in. na tym, że idąc po raz pierwszy do klienta pozostawia

on tę dość grubą teczkę z materiałami w samochodzie, aby nie

zrobić złego wrażenia przy pierwszym kontakcie. Uważa, że

później zawsze może ją przynieść, kiedy będzie coś ze swego

zestawu sprzedażowego potrzebował.
Czy to dobra droga?

Pan Malerski sprzedaje programy komputerowe i odwie-

dza różnych przedsiębiorców. Zawsze zastanawia się bar-

dzo dokładnie, jak powinien zacząć rozmowę. Zwykle udaje mu

się wzbudzić zainteresowanie swoich klientów i przedstawić ko-

rzyści płynące z proponowanych przez niego rozwiązań. Rozmo-

wy trwają zazwyczaj około pół godziny. Malerski stwierdza

jednak, że po jakimś kwadransie zainteresowanie spada. Dlatego

też przygotował nową, kolejną rozmowę sprzedaży, sądząc, że

nie da się za jednym razem przeprowadzić klienta przez wszyst-

kie stadia rozmowy sprzedaży i doprowadzić do jej zamknięcia.

Również ta metoda nie zdaje egzaminu i Malerski jest z siebie

niezadowolony. W końcu wpada na jedną prostą i niezbyt odległą

myśl, która bardzo szybko odzwierciedla się w lepszych wyni-

kach sprzedaży.

Sprzedawca Ramicz nie jest bynajmniej ideałem. Jego za-

chowanie jest trochę kanciaste, ma szorstki głos i trochę

zbyt wiele gestykuluje. Sprzedawca Lamicz przeciwnie, jest ele-

gancki, ma nienaganny sposób wysławiania się i znakomite ma-

niery. Ramicz wyciąga już na początku swojej rozmowy

materiały i pokazuje ilustracje swoich preparatów, jedną po dru-

giej. Również gdy klient mówi, że zna już to wszystko (a tak się

dzieje przy prawie każdej wizycie), nie daje się zwieść, lecz po-

kazuje dalej. Przywozi zawsze mnóstwo zamówień. Lamicz

przeciwnie, uważa tę metodę za zbyt natrętną.

„Powiedział pan, że powinniśmy wciągać klientów w pre-

zentację - wyrzuca z siebie pan Kupczyk w trakcie narady

sprzedaży. - Przy naszej skomplikowanej maszynie ryzykujemy

184

jednak, że klient wykona źle jakiś manewr i całość źle wypadnie.

Nie chcę niczego ryzykować i dlatego daję im tylko popatrzeć".

Kilku kolegów podziela jego pogląd.

Ty też?

„Wiele metod prezentacji, którymi posługują się sprzedaw-

cy w innych branżach, traktuję jako żarty - uważa solidny,

starszy sprzedawca tworzyw sztucznych jednej z fabryk chemicz-

nych. - Tego rodzaju sztuczki nie przejdą u naszych klientów

i przedsiębiorstwo takie jak nasze nie może sobie na to pozwolić".

Młodsi koledzy są przeciwni, kilku starszych zgadza się z nim.

Zainteresować klienta ofertą- znaczy wykazać wyraźnie, co zyska,

jeżeli ją przyjmie - to powszechnie uznana mądrość. I prawie tak

jak powszechnie uznana, tak również powszechnie zaniedbywana

w praktyce. Owe konkretne korzyści, które wcześniej (często jako

apel o zainteresowanie przy wprowadzeniu do rozmowy) zostały

klientowi przedstawione, muszą teraz zostać udowodnione.

Twierdzenia nie są żadnymi dowodami! Również powtórzenia

tych twierdzeń nie są dowodami!

Najlepszym sposobem udowod-

nienia korzyści jest zaprezentowanie ich. Dobra prezentacja za-

mienia ciekawość klienta w bezpośrednie zainteresowanie ofertą.

Odbywa się to za pośrednictwem fazy przedstawiania lub prezen-

towania. Zawsze trzeba produkt przedstawić, czy ma się go przy

sobie, czy też nie. W drugim wypadku używa się „pomocy". Im

mniej się mówi o produkcie, tym lepiej! Pozwól klientowi moż-

liwie jak najszybciej wypróbować właściwości produktu! Nic nie

przekonuje tak bardzo jak to, co widziało się na własne oczy.

Unikaj zapewnień o sile czy wytrzymałości twojego produktu - za-

miast tego pozwól klientowi samemu np. rzucić nim o podłogę. Je-

żeli jakaś esencja jest bez zapachu, to nie opisuj tego słowami, lecz

daj klientowi powąchać, najlepiej w porównaniu z innym, silnie

pachnącym produktem. Jeżeli chcesz pokazać, że twój aparat jest

tak bezpieczny, iż mogliby go obsługiwać nawet ludzie niespełna

rozumu, pozwól klientowi wykonać wszystkie możliwe lub wymy-

ślone przez niego i jego zdaniem najgłupsze chwyty, aby mógł się

przekonać sam, że nie jest w stanie wyrządzić żadnej szkody.

Chcąc klientowi udowodnić, jakie przyspieszenie ma twój samo-

chód, nie wyciągaj i nie pokazuj mu tabel, lecz wciśnij do ręki

stoper i wykonajcie próbę przyspieszenia. Zamierzając przekonać

185

klienta o konieczności zastosowania systemu wentylacyjnego,

przeprowadź go przez dwa pomieszczenia - jedno z wentylacją

i drugie z „normalnie" zużytym powietrzem.

Twoja prezentacja powinna więc coś udowodnić. Zapytaj siebie

w trakcie jej planowania - co? Dopiero odpowiedź na to pytanie

pozwoli ci opracować skuteczną i celną prezentację.

Ważnym warunkiem do tego jest zdobycie informacji. Stadium

wzbudzania zainteresowania to w pierwszej swojej fazie stadium

informujące. Klient informuje ciebie - a nie odwrotnie. Postaw

sobie samemu następujące dwa pytania:

1) Jakich informacji potrzebuję, aby moją ofertę dopasować do

życzeń, potrzeb i problemów klienta?

2) Jakie pytania z mojej strony dostarczą mi tych informacji?

Technika zadawania pytań i błyskawiczna analiza otrzymywanych

informacji gra przy tym olbrzymią rolę. Im zręczniej postąpisz

w trakcie tego, tym lepsze będzie porozumienie (komunikacja)

pomiędzy tobą i klientem i tym bardziej ukierunkowana na cel

rozmowa (w pierwszej linii prezentacja).

Kilka rad co do prezentacji:

1. Prezentuj zawsze, cokolwiek sprzedajesz. Im częściej, tym le-

piej (po zidentyfikowaniu potrzeb), również wtedy, gdy klient

zna już twoje produkty lub kiedy nie jest do tej prezentacji zbyt

przychylnie nastawiony. Tylko w ten sposób możesz znaleźć

drogę do sprzedaży. To obowiązuje we wszystkich branżach. Im

bardziej abstrakcyjny produkt, tym ważniejsze skonkretyzowa-

nie go poprzez prezentację! Zrezygnowanie ze swojego materia-

łu prezentacyjnego lub też świadome nieużywanie go oznacza

utratę minimum połowy z siły twojej argumentacji.

Nie przeskakuj momentu prezentacji. Jeżeli nie możesz mieć pro-

duktu przy sobie, używaj modeli, próbek, ilustracji i rysunków. Pa-

pier i kolorowe mazaki należą do nieodzownego wyposażenia

sprzedawcy. Z ich pomocą można ofertę bardziej wyraziście zapre-

zentować. Liczby wypowiadane są trudniejsze do zachowania w pa-

mięci. Zapisz je sam lub daj zapisać klientowi. Zobrazuj różnice

w liczbach poprzez proste rysunki (kwadraty, koła, klamry itp.).

Obraz w umyśle klienta będzie wspomagany przez szybko szkico-

wane rysunki. Zawartość czy trwałość może zostać wyraźniej zo-

186

brązowana poprzez proste geometryczne figury. Argument np. dwu-

krotnie dłuższej żywotności może być zilustrowany w prosty sposób

dwoma kwadratami, z których jeden jest dwukrotnie większy niż

drugi; połowa kosztów przez grubą krechę w połowie. Brak uzdol-

nień plastycznych nie musi być dyskwalifikujący. Odważna próba

sprzedawcy narysowania prawdziwie okrągłego koła może bardziej

przykuć uwagę niż perfekcyjnie wykończone figury dobrego rysow-

nika. Z niewielką dozą fantazji możesz prawie każdy argument

sprzedaży utrwalić na papierze i przez to przykuć wzrok klienta.

2. Prezentacja nie może się zadowalać pokazaniem samego wy-

glądu towaru. Powinna również demonstrować, jak się go używa

lub jak on działa w praktyce.

Często jest oznaką czystego wygod-

nictwa sprzedawcy, jeżeli tylko kładzie produkt, zamiast pokazać

jego działanie w trakcie używania.

3. Dodaj prezentacji dramaturgii! Czasami dramaturgia jest ko-

nieczna, aby uczynić ofertę bardziej interesującą. Sprzedawca

środków odplamiających prezentuje skuteczność swoich środ-

ków w ten sposób, że całkowicie wywabia przy kliencie plamy

na szmacie. Działanie to zostało jednak spotęgowane, kiedy

przeszedł do zaplamienia rękawa swojej śnieżnobiałej koszuli,

którą potem wyczyścił przy pomocy odplamiacza.

Sprzedawca gaśnic doświadczył tego, że żaden ze sposobów

prezentacji nie może się równać ze sposobem, w którym rozpro-

wadza na swojej dłoni warstwę piany, a następnie kieruje na nią

płomień lutownicy o temperaturze ok. 800 stopni Celsjusza.

Przedstawiciel fabryki zabawek, facet ponad sto kilo żywej wagi,

wjechał „galopując" na koniku na biegunach, przez co wszystkie

dyskusje o wytrzymałości zabawki stały się zbędne.

Producent kleju prosi klientów o podniesienie dwukilogramowej

książki telefonicznej za sklejone narożniki stron oraz o ich roze-

rwanie, aby udowodnić wytrzymałość tego kleju.

Przy wprowadzaniu nowego, szybko schnącego płynu, klienci

proszeni są o przejechanie dłonią po papierze w chwilę po na-

sączeniu owego papieru prezentowanym płynem.

Sprzedawca traktorów nie wjeżdża do obejścia gospodarza przez

szeroki wjazd, lecz od strony bujnie zarośniętej łąki.

187

Jedna z fabryk produkująca zegarki na rękę przymocowała taki

zegarek na kole lokomotywy pociągu ekspresowego. Po 600-ki-

lometrowej jeździe zegarek chodził.

Sprzedawca nietłukących się szyb nosi przy sobie duży młotek,

aby móc nim w stosownej chwili uderzyć w szybę.

Sprzedawca płótna żaglowego wręcza klientowi nożyczki i pro-

si go, aby spróbował przeciąć próbkę materiału.

Jeden z wytwórców dźwigów budowlanych pozwala obsługiwać

swoje dźwigi młodemu uczniowi, udowadniając w ten sposób

prostotę obsługi.

Sprzedawca opon bezdętkowych pozwala klientowi wbić młot-

kiem gwóźdź w napompowaną oponę.

Sprzedawca maszyn do pisania, produkowanych przez świato-

wej klasy firmę, demonstruje lekkość uderzenia w klawiaturę,

uderzając w jej klawisze papierosem.

Płomień z zapalniczki nagle zapalający rozpyloną wodę koloń-

ską służy jako dowód jakości tego kosmetyku.

Widzisz na tych różnorodnych przykładach, jak niespodziewane

i przemyślane w każdym detalu co do wywoływanych efektów

działanie może przykuć uwagę klienta i okazać się o wiele bardziej

skuteczne i przekonujące niż wszystkie opisy słowne. Spróbuj zna-

leźć jeszcze lepsze rozwiązania dla twojej demonstracji!

4. Wciągnij klienta w swoją prezentację! Pozwól, by zaprezen-

tował ten przedmiot „samemu sobie" (w miarę możliwości).

Jest wiele okazji, aby klient wziął aktywny udział w prezentacji

- nie tylko podczas pokazu mechanicznych czy elektronicznych

urządzeń, które budzą chęć do obsługi czy zabawy. Żadna pre-

zentacja dokonywana przez sprzedawcę nie przykuje uwagi

klienta w takim stopniu jak ta, w której bierze udział on sam.

Czasami prezentacja może służyć instruowaniu, przy czym sprze-

dawca sam wykonuje czynności, jednocześnie objaśniając klien-

towi zasady „posługiwania" się produktem. Następnie klient

188

może obsługiwać urządzenie samodzielnie. Tu nadarza się okazja

zamknięcia sprzedaży już w trakcie prezentacji. Im bardziej zain-

teresuje się klienta nauką obsługi jakiejś maszyny czy urządzenia,

tym bardziej czuje się on już jego właścicielem. Dużo telefonów,

komputerów, samochodów, sprzętu AGD itp. zostało sprzeda-

nych właśnie w ten sposób. Wielu sprzedawcom bardzo przysłu-

żył się udział w kursach instruktażowych. Nauczyć kogoś

sposobu obsługi urządzenia to coś zupełnie innego, niż znać jego

obsługę czy samemu je prezentować.

Każde obliczenie czy kalkulację, którą chcesz wykorzystać w trak-

cie prezentacji, możesz pozwolić klientowi wykonać samodzielnie.

Niech sam to wszystko wyliczy i sam zapisze.

5. Uwaga z prospektami! Klient może łatwo użyć prospektu jako

wymówki i przerwać rozmowę („Ach tak, wspaniale, ma pan pro-

spekt; przejrzę go sobie w spokoju i oddzwonię do pana"). Pro-

spekt powinien zostać użyty wtedy, gdy chcemy wzmocnić słowną

prezentację o informacje, które w jasny i zrozumiały sposób wyni-

kają z prospektu. Nie powinieneś wręczać prospektu, lecz go obja-

śnić, aby zwrócić uwagę klienta na konkretne informacje zawarte

w nim. Również prospekt musi zostać zaprezentowany.

6. Skondensuj swoją prezentację! Nie może być za długa i za-

wierać zbyt wielu szczegółów. Nie pokazuj wszystkiego! Zbyt

szczegółowa i obszerna prezentacja męczy, szczególnie jeżeli

chodzi o skomplikowane i nieznane klientowi wcześniej towary

lub procesy. Ułóż prezentację tak, aby klient mógł łatwo podążać

za tobą myślowo. Czasami klienci odwiedzają np. firmy produk-

cyjne i wtedy często oprowadza się ich po największych czę-

ściach fabryki, przy czym pierwotne zainteresowanie stopniowo

słabnie na skutek coraz większego fizycznego zmęczenia oraz co-

raz większej ilości nowych wrażeń. Po czymś takim niepodobna

zainteresować klienta jakimiś ciekawymi szczegółami związany-

mi bezpośrednio ze sprzedażą. Chociaż wizyta w fabryce sama

w sobie jest, jako metoda prezentacji czy wywierania wpływu,

metodą doskonałą.

7. Pomyśl o znaczeniu sugestii! Twój sposób bycia, twój głos,

twoja postawa mogą wywrzeć pozytywny sugestywny wpływ.

Obchodzenie się z jedwabnymi pończochami jak z , jajkiem" su-

geruje ich nietrwałość, podobnie jak bardzo ostrożne zamykanie

189

drzwi kabiny. Eleganckie i łatwe prowadzenie samochodu nasu-

wa myśl o nieskomplikowanym użytkowaniu pojazdu. Ponieważ

panie domu najczęściej żywią przeświadczenie, że sprzęt gospo-

darstwa domowego (AGD) jest trudny w obsłudze, sprzedaż ła-

two może „spalić na panewce", kiedy sprzedawca w trakcie

prezentacji robi wrażenie niepewnego i zestresowanego. Musi

swoim głosem, swoją postawą i całym sposobem posługiwania

się wlać w duszę klienta pewność, że obsługa będzie łatwa i tym

sposobem odzwierciedlić charakter swojego sprzętu.

8. Zwracaj uwagę, aby z prezentacji wyciągać wnioski dla klien-

ta!

Prezentacja jest z reguły praktycznym procesem dowodowym.

Odpowiedz więc sobie na pytanie: co chcesz przez prezentację

udowodnić, zanim ją rozpoczniesz. Logicznym jest, że prezenta-

cję można zaliczyć do udanych tylko wtedy, kiedy klient potwier-

dzi, że go naprawdę przekonałeś. Kontrolę tę przeskakuje wielu

sprzedawców, przez co prezentacja nie osiąga celu - obojętnie jak

dobrze jest przeprowadzona.

Jeżeli chcesz za pomocą swojej prezentacji przekonać klienta o np.

rozciągliwości, wytrzymałości, wydajności czy łatwej obsłudze

twojego produktu, zapytaj go po niej bez ogródek: „Czy przekonał

się pan o tym, że jest to rzeczywiście elastyczny (wytrzymały, ła-

twy w obsłudze, odpowiedni) materiał?". Klient może w takim wy-

padku odpowiedzieć tylko w jeden z trzech sposobów:
a) „Nie, ta próba nie udowadnia mi niczego". Jest to klarowny

znak, że prezentacja jako metoda udowodnienia nie powiodła

się. Bez tego pytania kontrolnego sprzedawca mógłby się łu-

dzić sukcesem swojej prezentacji.

b) „Tak naprawdę nie wiem, co powiedzieć. Naturalnie, wygląda to

dobrze, ale"... Tego rodzaju reakcja pokazuje sprzedawcy, że je-

go prezentacja nie poniosła wprawdzie fiaska, lecz nie wystarczy-

ła, aby klienta przekonać. Mogły pozostać wątpliwości, czy

sprzedawca nie wyśrubował oczekiwań, czy też nie „podraso-

wał" wyników. Gdyby klient miał możliwość przeprowadzenia

tej prezentacji samemu, a nie musiał opierać się na demonstracji

sprzedawcy, być może zostałby już przekonany. Klienci uważają

czasami, że model prezentacyjny jest lepszy niż produkt seryjny,

który później zostanie dostarczony. Jedna z firm motoryzacyj-

nych wyciągnęła z takich wątpliwości klienta wniosek, że będzie

używała jako modeli prezentacyjnych takich samochodów, które

mają co najmniej 20 tysięcy kilometrów przebiegu.

190

c) „Tak, wydaje się, że to się zgadza. To było ciekawe". Wtedy,

ale tylko wtedy - można określić prezentację jako udaną. Po-

twierdzenie klienta daje wyborną możliwość bezpośredniego

zaapelowania do motywów zakupu i zaproponowania transak-

cji. Powinno się wykorzystywać takie okazje.

9. Nie próbuj przygwoździć klienta od razu na początku, szcze-

gólnie jeśli prezentujesz mu pewien wachlarz produktów. Klient

nie może odnieść wrażenia, że jest naciskany w celu wypowie-

dzenia pochopnie własnego zdania, że nacisk jest wywierany

tylko po to, by wydał pospiesznie opinię, zanim będzie mógł

wszystko dokładnie sprawdzić i przekonać się.

10. Nie bombarduj klienta nadmiarem informacji! Prezentuj

tylko to, co chcesz udowodnić. Klient nie może już w drugiej fa-

zie procesu sprzedaży odczuć przesytu.

Prezentacja pokazowa czy demonstracja musi być dokładnie

przemyślana i przygotowana. Nie może być robiona na tzw. ży-

wioł czy pozostawiona przypadkowi. Twoje techniki prezen-

towania nie mogą być gorsze niż twoje techniki sprzedaży jako

całość. Zastanów się, jak mógłbyś je poprawić! I trenuj ich

przebieg regularnie!

Czy teraz umiesz już odpowiedzieć na pytania wprowadzające

i rozwiązać pięć problemów z początku rozdziału?
Najlepszym sposobem sprzedaży jest prezentacja. Wykorzystuj

świadomie jej siłę! Przemawiaj ciągle do wzroku klienta. Naj-

lepszy nawet opis słowny produktu nie przekonuje tak silnie,

jak dobre zaprezentowanie go wizualne!

Rozdział XV

Czy możesz odpowiedzieć na te cztery pytania?

l. Co oznacza prowadzić rozmowę „w czasie przyszłym"?

2. Jak rozpoznać rodzącą się chęć do zakupu?

3. Jaka jest różnica pomiędzy rozbudzeniem pragnienia a przekonaniem

klienta?

4. Co poza wykazaniem potrzeby i możliwości skutecznego jej

zaspokajania jest konieczne, aby wytworzyć chęć do zakupu?

193

Czy umiesz rozwiązać pięć następujących problemów?

„Wykazałem klientowi wszystkie korzyści zakupu - opowia-

da sprzedawca Wosowicz. - Wszystkie je uznał. Również to,

że nasza oferta jest najkorzystniejsza, potwierdził bez oporu. Ma też

pieniądze, więc wydatek nie byłby bolesny dla niego i mimo to nie

wykazał żadnej gotowości do zakupu. Nie rozumiem tego".

A ty, czy to rozumiesz?

„Mówimy ciągle o tym, że trzeba u klienta kłaść nacisk na

uczucie pożądania, na pobudzenie chęci, aby zainteresować

klienta kupnem - rozważa sprzedawca ubezpieczeń B. wraz z za-

przyjaźnionym specjalistą ubezpieczeniowym. - To proszę mi

zdradzić, jak takie uczucia i chęci obudzić w kliencie w związku

z ubezpieczeniem życia!"
Nie jest to takie proste, prawda? Niewykonalne? Czy jednak

możliwe?

„Bardzo interesujące - mruczy zaopatrzeniowiec fabryki X,

biorąc do ręki kształtownik z duraluminium. - Jest dla mnie

jasne, że macie duże sukcesy ze swoimi stopami z metali lekkich.

Czy rozmawialiście już z firmą Y? Dla nich wasz materiał byłby

idealny". Inżyniera sprzedaży, pana Chłopickiego, ogarnia nerwo-

wość. Jego firma wysłała go jako specjalistę do tej właśnie fabryki.

W czasie trwającego prawie półtorej godziny spotkania wyłuszczył

klientowi wszystkie niezwykłe możliwości wykorzystania duralu-

minium. Klient słuchał przez cały czas ogromnie zainteresowany,

a teraz, kiedy nadchodzi moment finalizacji zakupu, pada dziwna

propozycja, aby udać się z tą ofertą do firmy Y! W tym momencie

Chłopicki rozpoznaje swój błąd. Błąd, który popełniał już wcze-

śniej, w innych sytuacjach. Wydaje się, iż jest już za późno, aby coś

zmienić w postawie zaopatrzeniowca. Pyta go więc, czy miałby coś

przeciwko temu, by porozmawiał kilka minut z szefem technicz-

nym fabryki. Jego rozmówca nie ma nic przeciwko temu, i tym ra-

zem Chłopicki nie popełnia już tego błędu. W końcówce rozmowy

to szef techniczny jest tym, „który dokonuje zakupu"!

Jakie rafy koralowe musiały zostać w tym przypadku ominięte?

Czy przeżyłeś już podobną sytuację?

„Dobrze byłoby mieć w pełni automatyczny odkurzacz

z froterką do parkietu - wzdycha pani Szlachecka i spoglą-

194

da na swojego męża, w czasie kiedy sprzedawca po prezentacji

zmienia zdalnie sterowaną wielkość i kształt otworu ssącego. -

Pomyśl, o ile prostsza byłaby ta praca i jak oszczędzałaby ręce.

No tak, dobrze byłoby mieć wszystko, co się chce"... Pan Szla-

checki, który przed chwilą wszedł na górę ze swojego sklepu na

dole, przytakuje, że taki „robot" byłby w przyszłości użyteczny.

Lecz jak już zostało powiedziane, jest wiele rzeczy, które by się

chciało mieć. Nie ma żadnej wątpliwości co do tego, że pan Szla-

checki i pani Szlachecka zapragnęli tego nowego odkurzacza. Po-

mimo to wydaje się, że zakup nie dojdzie do skutku. Sprzedawca

kontynuuje prezentację praktycznych możliwości urządzenia i je-

szcze bardziej podnosi chęć zakupu u Szlacheckich. W pewnej

chwili sytuacja staje się napięta. Szlacheccy są dzisiaj umówieni

do kina, zbliża się więc pora wyjścia i nic tym razem nie będzie

z interesu. Tymczasem sprzedawcy wydaje się, że wie, dlaczego

nie doszło do zakupu mimo silnego pożądania ze strony klienta.

Jak ci się wydaje, gdzie leży sedno problemu? Co trzeba było

zrobić?

„Nie możecie jako jedyni w branży pracować ciągle na ba-

zie starej mieszanki farb" - perswaduje przedstawiciel

Króciński szefowi do spraw farb w fabryce tekstylnej, po tym jak

już przekonał szefa do spraw zakupów o konieczności zmian.

Również szef wykańczalni podziela jego stanowisko. „Chciałbym

panu jeszcze raz wykazać zalety tej nowej mieszanki". Również

po tym „wykazaniu" mistrz farbiarski pozostaje nieprzekonany.

Jak postąpiłbyś ty? Czy zastosowana technika była rozsądna?

Klient, który nie odczuwa pożądania w stosunku do oferty, czy

też wykazuje tylko ograniczone zainteresowanie nią, nie da się

z reguły przekonać argumentami o tym, jak jest ona dobra. Głów-

nym powodem, dla jakiego towar znajduje nabywcę, jest to, że

zaspokaja potrzebę oraz to, że budzi chęć kupna Nawet prezen-

tacja, która jasno i przejrzyście udowadnia, iż twoje programy

księgujące są najlepsze na rynku, nie sprzeda ich sama, jeżeli nie

uda ci się wzbudzić w kliencie pragnienia lżejszej i sensowniej-

szej pracy, czy też przekonać go o tym, że poprzez zmniejszenie

ilości papierkowej roboty z księgowaniem może oczekiwać dużo

większej wydajności pracy i o wiele prostszej jej kontroli.

195

Wychodząc z tego założenia, inżynier Chłopicki odkrywa i usu-

wa błąd, który popełnił (problem trzeci). A jak jest w przypadku

pozostałych problemów?

Jeżeli klient pomimo przekonującej prezentacji i wyraźnego po-

twierdzenia jej wyników nie decyduje się na zakup, oznacza to,

że nie zostało wystarczająco silnie pobudzone w nim pożądanie

produktu. Po analizie swoich porażek w sprzedaży potwierdzisz

to samo. Zainteresowanie a chęć kupna to nie to samo.

Jeżeli chcesz wzmóc chęć kupna u klienta, to warunkiem decy-

dującym będzie wiedza o jego głównych potrzebach, życze-

niach, interesujących go aspektach. Dopiero wtedy sprzedawca

może obudzić w kliencie pragnienie zakupu.

Właśnie w związku z koniecznością obudzenia osobistej chęci do

zakupu szczególnie niebezpieczne są próby tworzenia schematu

argumentacji „obowiązującego" wszystkich klientów. Nie daj się

więc zwieść i nie próbuj używać argumentu, który sprawdził się

w stosunku do jakiegoś jednego klienta, we wszystkich rozmo-

wach sprzedaży i z wszystkimi klientami. Na przykład dobrym ar-

gumentem dla jednego klienta może być to, że samochód ma duże

przyspieszenie, że oferowany przez ciebie materiał na ubrania jest

niezwykle wytrzymały, że twój lakier umożliwia politurę na wy-

soki połysk, lub że twoje ubezpieczenie to dobra forma kapitało-

wego oszczędzania itp., ale - nie jest wcale pewne, czy akurat ten

argument obudzi chęć kupna w tym kliencie, którego właśnie

masz przed sobą. Dla niektórych klientów przyspieszenie samo-

chodu nie ma dużego znaczenia. Dla innych nie ma wartości wy-

trzymałość materiału ubraniowego na odświętne uroczystości,

albo odrzucają lakier, który nada ich antykom zbyt nowoczesny

wygląd, bądź też unikają składek na ubezpieczenia kapitałowe,

ponieważ zmniejszają one ilość ich pieniędzy do dyspozycji. Mu-

sisz więc stanowczo poszukać innych argumentów.

Jeżeli chcesz podsycić chęć kupna w kliencie, musisz mu odma-

lować w taktownej formie jego przyszłą przyjemność lub zadowo-

lenie czy też korzyści, które będzie miał z produktu: „Proszę sobie

wyobrazić, ile czasu zaoszczędzi pani, czasu, który może pani wy-

korzystać po to, aby pójść z dziećmi na spacer lub na zakupy

w mieście, jeżeli praca domowa wykona się bez mała sama" -

mówi sprzedawca odkurzaczy do pani Szlacheckiej.

196

„Czyż to nie piękne i uspokajające uczucie, jeżeli się wie, że nie

trzeba się martwić więcej o materialne zabezpieczenie przyszłości

swojej i swojej rodziny, również wtedy, kiedy nie będzie pan już

chciał pracować?" - argumentuje przedstawiciel ubezpieczeniowy.

Argument, który podsyca chęć kupna urządzenia, będącego mo-

bilną kombinacją faksu i dyktafonu. „Po konferencji, gdziekol-

wiek by pan nie był, może pan natychmiast lub w każdym innym

momencie, niezależnie od miejsca, podyktować i przekazać da-

lej swoje sprawozdanie".

„Czyż nie jest dużym ułatwieniem to, że nie musi pan korzystać

z drukarni tylko po to, aby wykonać i rozesłać trochę ulotek? - py-

ta sprzedawca właściciela firmy w branży spożywczej. - Sam pan

tworzy swoje ulotki, oferty czy cenniki, które mogą ukazać się je-

szcze tego samego dnia. Za pośrednictwem pism reklamowych

czy promocyjnych może pan zintensyfikować kontakt ze swoimi

klientami i kosztuje to pana tylko kilka złotych. Również pana

pracownice biurowe zostaną odciążone, ponieważ nie będą musia-

ły pisać ciągle tych samych ofert czy cenników. Dlaczego nie za-

czniemy od razu od ofert na nadchodzące Boże Narodzenie?"

„Jeżeli dwójka państwa dzieci bierze lekcje gry na fortepianie

i kształtują się ich umiejętności muzyczne, to jest rzeczą ważną, aby

fortepian był dobrze nastrojony. Państwa goście i rodzina na pewno

będą chcieli, szczególnie w okresie Bożego Narodzenia, posłuchać

w zimowe wieczory ich gry na dobrze nastrojonym fortepianie.

Mam rację?" - mówi przedstawiciel firmy zajmującej się sprzętem

muzycznym przy oferowaniu abonamentu na strojenie fortepianu.

„Po założeniu tego oświetlenia wszyscy przechodnie, nawet ci

z drugiej strony placu, będą widzieli wystawę pańskiego sklepu.

Proszę sobie wyobrazić, jakie możliwości sprzedaży to w sobie

kryje, jeżeli uwaga tylu ludzi więcej zostanie zwrócona na pana

sklep. Poza tym fasada pańskiego domu w wieczornym oświetle-

niu będzie wyglądała nowocześniej niż sąsiednich domów. Pana

świąteczna dekoracja również zostanie przez to bardziej uwi-

doczniona, a wrażenie, które robi, zostanie czterokrotnie wzmoc-

nione poprzez efekt koloru, prawda?"

„Za parę miesięcy przyjdzie zima, a wtedy niezbyt chętnie otwie-

ra się okna. Jeżeli pomieszczenia, w których się pracuje, będą

197

wypełnione czystym, podgrzanym powietrzem, bez kurzu, bez

zapachu potu, powietrzem nie zużytym i wysuszonym - praca

pójdzie lepiej, a pana pracownicy odczują mniej zmęczenia

i bólów głowy. I oszczędzi pan na kosztach ogrzewania".

Sprzedawca nie jest w stanie za sprawą samej dyskusji i argumen-

tacji wywołać zamiaru oraz przyjaznego nastawienia wobec kupna.

Klient musi "dzięki twojej propozycji odczuć pożądanie i chęć po-

siadania twojego. produktu. Odmaluj mu przyjemność wynikającą

z tego. Musi chcieć i życzyć sobie wykonać ten proponowany krok.

Chęć zakupu rodzi się w sferze uczuć, nie rozsądku. Obudzenie

pragnienia zakupu to nie to samo, co zwracanie uwagi na potrzebę.

Wszyscy zawodowo pracujący ludzie potrzebują odpowiedniego

ubezpieczenia na życie i od następstw nieszczęśliwych wypadków,

wolą jednak kupić na raty domek weekendowy. Wielu menedże-

rów naprawdę potrzebuje komputera osobistego, wybiera jednak

w pierwszej kolejności zakup nowych mebli do gabinetu. Niektóre

biura potrzebują lepszych kopiarek, lecz szef woli wydać pieniądze

na drukarkę lub maszynę do pisania. Przeważająca ilość gospo-

darstw domowych potrzebuje sprawniejszych urządzeń do prac do-

mowych, lecz niektórym ludziom wydaje się, że dadzą sobie radę

bez nich. Niektóre sklepy potrzebują lepszego oświetlenia wnętrza,

jednak właściciel woli wydać pieniądze na urlop.

Obudzenie pragnień to rzecz ważna. Chodzi jednak także o to, że-

by umieć klienta dodatkowo do tego przekonać.

W problemie czwartym przedstawiona jest sytuacja, którą wielu

sprzedawców zna z własnej praktyki. Chęć została podsycona

i klient życzy sobie tego zakupu również. Lecz jeszcze się waha,

zaczyna się zastanawiać i w końcu nachodzą go wątpliwości - sy-

tuacja, będąca utrapieniem dla sprzedawcy, który myślał, że za-

mówienie ma już w kieszeni. W stosunku do towarów, które

kupowane są z miejsca, tzw. zakup impulsowy, czy też zakupów,

które nie wymagają dużego finansowego zaangażowania, może

wystarczyć pobudzenie chęci. Wtedy decyzja o zakupie może być

następstwem bezpośredniej zachęty ze strony sprzedawcy. Lecz

przy wszystkich znaczących dla klienta zakupach, również takich,

które zmieniają przyzwyczajenia kupującego, to nie wystarcza.

Chodzi tu o przeprowadzenie głębszego apelu do logiki. Klient

musi być również przekonany o tym, że zakup jest logicznie uza-

sadniony i służy jego interesom.

198

Takie logiczne uzasadnienie jest szczególnie ważne, kiedy kupiec

działa nie tylko na własne zlecenie, lecz w imieniu kogoś i musi za

swoje decyzje ponosić odpowiedzialność. Uwzględnij to, że twój

rozmówca chce zachować twarz przed tobą, a jeszcze bardziej

przed swoim zleceniodawcą! Jeżeli może w tym pomóc zakup

u ciebie, wzrośnie jego pragnienie kupna. „Jak zostanę oceniony,

kiedy tę ofertę przyjmę lub odrzucę?" - takie myśli przewijają się

prawie automatycznie w głowie kupca, który ma „płacić rachunek"

za zakup.

Twoja oferta z pewnością zawiera dosyć rzeczowych powodów,

logicznych argumentów, które mogą doskonale uzasadnić apele

o zakup i zapewnić klientowi konieczne poczucie bezpieczeń-

stwa, płynące z przekonania, że jego życzenia są również uspra-

wiedliwione racjami zdroworozsądkowymi.

Państwo Szlacheccy (problem czwarty), którzy obawiają się pod-

jąć decyzję o zakupie, pomimo że chętnie nabyliby ten w pełni au-

tomatyczny odkurzacz, nie chcą się zbytnio spieszyć z wydaniem

kilku tysięcy złotych. Kilka rzeczowych argumentów na temat eko-

nomicznej wartości prawidłowej konserwacji dywanów, firan czy

mebli; możliwości wykorzystania zaoszczędzonego przez panią

Szlachecką czasu na pomoc w sklepie, który prowadzi mąż; moż-

liwości użycia odkurzacza również w sklepie; niskich kosztów na-

bycia rozłożonych na okres używalności 10 lat (najkrótszy okres),

mogłoby zapewnić ten zakup.

Warto dodać jeszcze kilka praktycznych przykładów, które głę-

biej wyjaśniają różnice pomiędzy życzeniem i przekonaniem:

„Dysponowanie taką kombinacją dyktafonu jest nie tylko wygod-

ne i praktyczne - wyjaśnia przedstawiciel, po tym jak obudził już

chęć zakupu - lecz również będzie dla pana bardzo opłacalne fi-

nansowo! Ile wart jest pana własny czas pracy? Trzysta sześć-

dziesiąt złotych dziennie? Co najmniej? A pana pracowników?

Jeżeli ten dyktafon pomógłby zaoszczędzić panu codziennie tyl-

ko dziesięć minut czasu pana pracy, to miesięcznie daje to ponad

200 zł, czyli około 2400 zł na rok. Przy czym może on być wy-

korzystany również przez trzech pana współpracowników. Niech

pan przyjmie u nich tylko połowę tej oszczędności - to czyni to

dalsze 3600 zł. Poza tym może pan lepiej wykorzystać czas pra-

cy maszynistek czy stenotypistek, które nie tracą czasu na prze-

rwy czy pauzy w trakcie dyktowania czy podczas zapisywania

199

przebiegu rozmów. Po niecałym roku zwracają się koszty zakupu

i to tylko przy oszczędności czasu dziesięciu minut na dzień!" Ta-

kie i podobne obliczenia powinieneś wykonywać naturalnie wraz

z klientem i na papierze.

„Jeżeli dodatkowo wprowadziłby pan wyposażenie dla turystyki

i narciarstwa, pana sklep byłby jedynym sklepem w mieście, który

by rzeczywiście sprzedawał wszystkie artykuły sportowe - mówi

przedstawiciel fabryki wyposażenia sportowego - i sezon sprzedaży

w pana sklepie wydłużyłby się. Zima jest przecież z wyjątkiem okre-

su Bożego Narodzenia okresem martwym, jeżeli chodzi o handel ar-

tykułami sportowymi, czyż nie? Ponadto jeżeli będzie pan prowadził

sprzęt do sportów zimowych, będą przychodzili do pana sklepu

klienci, którzy chcą jechać w góry. A mając już ich w sklepie, moż-

na im zaproponować inne rzeczy z wyposażenia turystycznego czy

sportowego. Jeżeli nawet nie kupią teraz, to w przyszłości na pewno.

Proszę pomyśleć jeszcze o dorastającej młodzieży! Powinno się

opłacać ściągać do siebie i zdobywać nowe grupy klientów".

„To jasne, że nie chce pan nabyć dużej maszyny tylko dlatego,

że lepiej wygląda i ma nowocześniejszy silnik. Decydująca jest

możliwość wykonywania większych transportów. Zróbmy obli-

czenia. Jak będą się rozkładały te większe koszty nabycia z jed-

nej strony a zwiększone możliwości zarobku z drugiej strony?

Jeżeli policzymy"...

Klient: „Oczywiście lepiej jest mieć świetlówki we wszystkich

pomieszczeniach biurowych. One same nie są one wprawdzie ła-

dniejsze, ale biurowiec wygląda ładniej i nowocześniej. Jeżeli fir-

ma „Wójcicki & Co" pozwoliła sobie na taki system oświetlenia,

to jest jasne, że musi coś w tym być i my również nie możemy, ot

tak sobie, odmówić. Ale to kosztuje straszne pieniądze". Sprze-

dawca: „To zależy jak się liczy, panie Karolu. Świetlówka zużywa

znacznie mniej prądu i ma znacznie dłuższą żywotność, dlatego

koszty wynoszą tylko"... Ta odpowiedź przekonuje klienta, który

pomimo rzeczywistej chęci był niezdecydowany i dopiero teraz

spojrzał na to od strony zdroworozsądkowej.

„Jeżeli nabędziemy tę nową linię produkcyjną, będziemy musie-

li zmienić prawie cały ciąg produkcyjny. Oczywiście chcemy się

modernizować. Byłbym na pewno zadowolony, gdybyśmy od

początku nastawili się na szybki rozwój firmy, ale teraz jest to

200

niezwykle trudne, ponieważ ograniczają nas zamówienia i brak

czasu. Naprawdę nie wiem, co powinienem zrobić, bo w sumie

podoba mi się wasza propozycja".

Chęć zakupu została obudzona; pomimo to klient nie jest dosta-

tecznie przekonany, aby podjąć tak daleko idącą decyzję. „To rze-

czywiście kwestia, która wymaga dokładnego wyważenia -

spokojnie zgadza się sprzedawca. - Czy nie chodzi w waszym wy-

padku bardziej o decyzję w kwestii, czy stać was na czekanie

z przyspieszeniem produkcji? Moglibyśmy się pokusić o małe

sprawdzenie, ile będzie kosztowała waszą firmę strata czasu, jeże-

li nie wprowadzicie tej w pełni automatycznej linii produkcyjnej.

Przy dzisiejszych kosztach pracy daje to"... - i obaj wypracowują

konkretne dowody na to, że klienta nie stać na rezygnację z tej no-

woczesnej linii produkcyjnej - że nie tylko tego pragnie, lecz że

niezbędnie potrzebuje.

Czasami dobrze jest przeprowadzić rozmowę w „czasie przy-

szłym" - to znaczy spowodować, aby klient wyobraził sobie siebie

już jako posiadacza czy też użytkownika oferowanego produktu.

Przy tym zestawieniu procesu sprzedaży łatwiej jest najpierw

spróbować obudzić chęć zakupu i wtedy to przekonanie utrwalić,

tzn. najpierw tak zadziałać na klienta, aby odczuł pragnienie kup-

na i po tym w przypadku, kiedy to jeszcze konieczne - zwrócić

jego uwagę na nieodzowność tego zakupu. W ten sposób zmniej-

szasz ryzyko dyskusji i rozbieżności zdań. Jeżeli klient odczuwa

chęć kupna, często życzy sobie (wewnętrznie lub podświadomie),

by sprzedawca mógł i umiał przekonać go co do tego, że produkt

ten jest w jego sytuacji niezbędny. W takich przypadkach argu-

menty rzeczowe i logiczne sprzedawcy okazują się usprawiedli-

wieniem klienta przed samym sobą, aby bez wyrzutów sumienia

mógł powiedzieć „tak" i dokonać zakupu.

Czy teraz umiesz już odpowiedzieć na pytania wprowadzające

i rozwiązać pięć problemów z początku rozdziału?

Chodzi o to, aby przekonać klienta o tym, że potrzebuje tego,

czego chce, i o tym, że chce tego, czego potrzebuje. Samo obu-

dzenie chęci zakupu nie wystarcza. Konieczne jest „wytworze-

nie", wykreowanie pragnienia zakupu oraz przekonania o jego

konieczności!

201

Rozdział XVI

Czy możesz odpowiedzieć na te cztery pytania?

l .Czy jest jakiś decydujący moment w stadium zamykania

rozmowy sprzedaży?

2. Kiedy zaczyna się stadium zamykania?

3. Co robić, kiedy klient bez żadnego powodu chce odsunąć bliską

już decyzję o zakupie?

4. Co wiesz o częściowych decyzjach, propozycjach alternatywnych,

procedurze czterech kroków, podziale decyzji i innych metodach,

które należą do technik zamykania w procesie sprzedaży?

203

Czy umiesz rozwiązać pięć następujących problemów?

Klient wchodzi do części wystawowej w salonie samocho-

dowym i zasięga dokładnych informacji o jednym z mode-

li. Sprzedawca podaje wyczerpujące informacje. Po jakimś czasie

dołącza do rozmowy szef zaniepokojony tym, że jego pracownik

może coś zepsuć. Rozmowa w trójkę trwa ponad pół godziny.

Klient odchodzi, aby rzecz jeszcze raz przemyśleć. Następnego

dnia sprzedawca telefonuje do niego: „Dzwonię do pana, ponie-

waż wczoraj nie mógł pan jeszcze podjąć decyzji". Klient:

„O tak, mogłem, ale panowie do tego nie dopuściliście".

Co tu się stało?

„Kiedy wyciągam zeszyt zamówień, zauważam natychmiast

u klienta strach i nerwowość. Ale tego nie da się przecież

uniknąć!?" - Taki pogląd prezentuje jeden ze sprzedawców w krę-

gu swoich kolegów. Jedni przyznają mu rację, inni nie mówią nic.

Czy to prawda?

„Kiedy masz już w kieszeni zamówienie, nie zatrzymuj się

dłużej u klienta. Tracisz czas i ryzykujesz, że będziesz mu-

siał zaczynać jeszcze raz od nowa" - radzi szef regionalny Ła-

dowski jednemu z młodych ale zdolnych sprzedawców, w trakcie

wizyt, w których mu towarzyszy. „Nie mogę przecież po prostu

zmykać. To może wyglądać, jak gdybym miał coś na sumieniu"

- odpowiada sprzedawca. W końcu przyznają sobie rację i zga-

dzają się...

W jakim punkcie?

„Niektórym właścicielom aptek trzeba formalnie wciskać

pióro do ręki, aby podpisali zamówienie" - uważa Sosnow-

ski, rutynowany przedstawiciel firmy farmaceutycznej. „Tak, tak,

u niektórych klientów tak bywa, chociaż nie jest to ładnie" - zga-

dza się z nim kilku kolegów.

A jak ty uważasz?

Paru sprzedawców w branży spożywczej omawia swoje

doświadczenia. „Najgorzej jest - oświadcza jeden z nich

- kiedy czuję, że nadszedł moment, w którym muszę klienta za-

pytać, czy chce kupić. Zawsze z tym zwlekam. Jeżeli powie nie,

to wszystko na nic. Dlatego zamiast tego czekam, aż klient sam

204

podejmie decyzję". „To może nie być prawidłowa metoda - od-

piera jeden z kolegów. - Decyzja zawsze musi zapaść, i jest le-

piej, jeśli sam decydujesz o jej momencie. Ale przyznaję, że

ciężko jest rozpoznać, kiedy klient dojrzał do decyzji". „A przy

tym - trzeci włącza się w rozmowę - kiedy się czeka, aż klient

sam z siebie podejmie decyzję, to cała sprzedaż zajmuje zbyt wie-

le czasu. Do tego może się zdarzyć, że klient zechce odłożyć de-

cyzję". Powoli zgadzają się, jak najlepiej zamykać rozmowę

sprzedaży. Wyniki tej dyskusji nie zawsze są jednomyślne, jed-

nak wystarczająco zgodne, aby poprawić wyniki sprzedaży.

A jak ty się zachowujesz w fazie zamknięcia?

Krokiem przygotowującym sukces jest uzyskanie przyjaznej po-

stawy klienta wobec zakupu, tak aby dzięki argumentacji potrze-

ba produktu została uznana i zaakceptowana. Muszą jednak

zostać przezwyciężone ostatnie trudności: chodzi o doprowadze-

nie do właściwej decyzji o zakupie! Do tego niezbędne są prawi-

dłowe techniki zamykania sprzedaży.

„Trzeba tak długo argumentować, aż klient powie tak". Byłoby

pięknie, gdyby sprawa była taka łatwa, jak obwieszcza to ta „mą-

drość". Klientowi nie da się wmówić decyzji o zakupie. Klient

nie kupuje dlatego, że jakiś sprzedawca zagadał go na śmierć.

W praktyce jest odwrotnie, męczący potok słów powoduje często

nawet zdławienie w zarodku kiełkującej już decyzji o zakupie.

Czasami klient podejmuje sam z siebie decyzję i bezpośrednie ape-

lowanie o zakup staje się zbędne. Jeżeli sprzedawca rzeczywiście

wzbudzi w kliencie ciekawość, wykreuje zainteresowanie, pragnie-

nie i przekona go, przez trafne wczucie się w jego problemy oraz

perfekcyjną argumentację, to decyzja klienta powinna wyjść sama

z siebie; tyle że w praktyce jest to przypadek bardzo rzadki, tzw. ide-

alny. Techniki zamykania są niezbędne, ponieważ decyzja o zaku-

pie, również dla klienta chętnego, jest ważnym i trudnym krokiem.

Często nie może on sam sobie poradzić ze wszystkimi przeszkoda-

mi na drodze do niej. Wiele zakupów oznacza dla klienta poważne

obciążenie finansowe, które z kolei dosyć często wiąże się z rezygna-

cją z pozostałych inwestycji czy z jakimiś innymi wyrzeczeniami.

Każdy więc zakup związany jest z negatywnymi emocjami to-

warzyszącymi, które muszą zostać przezwyciężone przez pomoc

w podjęciu decyzji.

205

Właśnie w tym miejscu trzeba zwrócić uwagę, że żadna, nawet

najlepsza technika zamykania nie prowadzi do sukcesu,

jeżeli sprzedawca nie obudzi przedtem w kliencie pragnienia

zakupu. Tricki są wykluczone. Technika zamykania może do-

prowadzić do decyzji o zakupie tylko u klienta, który już roz-

waża ją w myślach.

Największa sztuka technik zamykania polega na tym, aby skła-

nianie (wzywanie, zapraszanie) do zakupu formułować tak, by

nawet w przypadku reakcji negatywnej klienta móc dalej kon-

tynuować rozmowę sprzedaży.

Przygotuj sposób zamknięcia już na samym początku! Przemyśl

swoją taktykę zamknięcia! Bądź przygotowany na wszelkie za-

strzeżenia - również na najgorsze, na wyraźne NIE. Ściślej ujmu-

jąc, zamknięcie zaczyna się już wraz z pierwszymi słowami

rozmowy sprzedaży.

Sprzedawca komputerowych kas rejestracyjnych miał dar znajdo-

wania dla swoich produktów szczególnie odpowiednich klientów.

Wyszukiwał właścicieli sklepów detalicznych, wystarczająco du-

żych, aby szybka kontrola wpływów była uzasadniona, a którzy

do tej pory pracowali ze starymi modelami kas. Udawało mu się

zachęcić do kupna wielu klientów. I wtedy dochodziło do zwy-

kłych, dobrze znanych uwag, że nie stać ich na ten zakup, lub że

zadowolą się prostszym modelem - krótko mówiąc, chcą odcze-

kać i na razie nie kupować. Sprzedawca ten rozumował tak - po

to, aby nie tracić szansy sprzedaży, musi zaproponować odsunię-

cie decyzji: „Proszę to wszystko jeszcze raz sobie przemyśleć, a ja

przyjdę jutro". Ale do "jutra" chęć zakupu u klienta stygła na ty-

le, że prawie w żadnym przypadku nie doszło do sprzedaży.

Jeżeli sprzedawca nie chce nakłaniać klienta do podjęcia decyzji

w danym momencie, to zmniejsza swoją szansę sprzedaży. Kie-

dy przychodzi ponownie, jego pytanie zwykle brzmi jak coś

w rodzaju niezgrabnego ultimatum: „No, panie Milewski, czy

przemyślał pan tę sprawę?" Często nie dysponując żadnymi no-

wymi argumentami, powtarza argumenty z poprzednich spotkań.

Stracona sprawa. Stara zasada sprzedaży mówi: „Zamówienie,

które dzisiaj jest jeszcze w zasięgu ręki, jutro może znaleźć się za

górami, za lasami".

206

Rozpoznanie u klienta gotowości do kupna nie jest trudne - o ile

rzeczywiście taka gotowość istnieje! Zdradzają ją sposób mówie-

nia, postawa i wyraz twarzy. Klient okazuje wyraźną gotowość

do kupna, jeżeli pyta o termin dostawy lub dowiaduje się o to, czy

sprzedawca może wziąć w rozliczeniu stare maszyny albo uży-

wany samochód; kiedy ma konkretne pytania o właściwości, wy-

suwa konkretne życzenia co do wykonania (nawet jeżeli dzieje

się to w formie zastrzeżeń, zarzutów przeciwko produktowi),

próbuje naciskać na cenę, żąda gwarancji na to, co obiecuje

sprzedawca, życzy sobie dokładnej instrukcji obsługi produktu,

chce wiedzieć, czy oferowany produkt może zostać dla niego na

dwa dni odłożony po to, aby mógł podjąć ostateczną decyzję, lub

jeżeli pyta, czy może otrzymać produkt na próbę. Ta gotowość

może zostać również wyzwolona przez sprzedawcę poprzez

zręczną argumentację za pomocą pytań.

Podobnie rzecz się ma w przypadku tak zwanych „ostatnich za-

strzeżeń przed zamknięciem bramy". One również są sygnałami

gotowości do kupna. „Czy ten model jest sprzedawany często?"

„Czy muszę się decydować natychmiast?" „Czy ten materiał jest

naprawdę wytrzymały?" „Jeżeli pan byłby na moim miejscu..."

„Czy może mi pan to zagwarantować?" itp.

Przestudiowanie psychologicznej literatury fachowej na temat

mowy ciała, wzorców zachowań, jak również systematyczne ob-

serwacje wszystkich reakcji zewnętrznych i gestów w ostatniej

fazie negocjacji, wyostrzą twoje spojrzenie i umiejętność rozpo-

znawania rzeczywistego stanu ducha klienta.

Rozpoznanie sygnałów gotowości do kupna jest warunkiem

skutecznego stosowania technik zamykania sprzedaży.

Jeżeli sprzedawca zachętę do kupna zawrze w zręcznym sformuło-

waniu, nie ma powodu do obawy przed ewentualnym „nie", ponie-

waż to „nie" dotyczyć będzie tylko odmowy jednego konkretnego

argumentu, a nie całkowitego odrzucenia oferty. Jak doprowadzać

do decyzji o zakupie, objaśniamy na przykładzie dwudziestu metod.

Przedtem jednak krótko podsumujmy sześć warunków, które mu-

szą być spełnione, zanim sprzedawca może dokonać zaniknięcia:

l. Klient musi zrozumieć ofertę w całej jej rozciągłości i warto-

ści. Pytania kontrolne pomogą ci to stwierdzić. Bardzo często

207

nie zauważa się po nieudanej sprzedaży, że klient nie miał

pełnej jasności, jakie korzyści dla niego zawiera ta oferta.

2. Klient musi mieć zaufanie do sprzedawcy i firmy. Bez zaufa-

nia jest w stanie odrzucić nawet najkorzystniejszą dla siebie

ofertę. W tym miejscu, jeżeli już nie wcześniej, odpadają

sprzedawcy stosujący metodę „high pressure selling" oraz nie

całkiem wiarygodne oferty.

3. Musi zaistnieć pragnienie zakupu. Decyzję o zakupie sprzedaw-

ca może wyzwolić, ale nie może jej „wytworzyć". To oznacza,

że wcześniejsze stadia procesu sprzedaży muszą być przepro-

wadzone prawidłowo.

4. Nie ma czegoś takiego jak momenty decydujące „teraz-albo-

nigdy". Ten błędny pogląd powoduje, że w zachowanie wielu

sprzedawców wkrada się nerwowość i czyni ich agresywnymi

- a lęk przed przeoczeniem „właściwego" momentu sprawia,

że naciskają i czynią to najczęściej w złym momencie. Każda

rozmowa sprzedaży ma swoje wzloty i upadki. Jeżeli przy jed-

nym wzlocie nie udało się sprzedawcy zamknięcie, musi wziąć

kurs na następny.

5. Jako sprzedawca musisz swoje postępowanie zaplanować. Po-

winieneś zawsze wiedzieć, co zrobisz w następnym momen-

cie, również wtedy, gdy klient powie „nie". Właśnie w takiej

sytuacji absolutnie nie wolno kapitulować.

6. I szósty warunek: musisz znać proces decyzyjny klienta, tzn. do-

kładnie dowiedzieć się, kto, o czym, jak i dlaczego decyduje.

Wracamy teraz do dwudziestu metod:

1. Pośrednia i bezpośrednia zachęta. „Przyjmijmy, że jeszcze

będzie możliwa dostawa w terminie czternastu dni. Ile kopert na

rok potrzebujecie?"

„Na pewno potrzebujecie państwo lepszego ubezpieczenia domu.

Korzystniej więc będzie wykupić je od razu, bo od tego momen-

tu poczynając, będziecie państwo lepiej zabezpieczeni. Jaką war-

tość przedstawia państwa dom wraz z majątkiem?" - pyta agent

ubezpieczeniowy, zachęcając tym samym posiadaczy domu do

zamknięcia.

„Naprawdę jest już ciepło, wczesna wiosna tego roku. Jeżeli dzi-

siaj podjąłby pan decyzję, to możemy zamontować tę klimatyza-

208

cję jeszcze przed pierwszym maja" - mówi przedstawiciel fabry-

ki urządzeń chłodniczych w rozmowie z właścicielem sklepu spo-

żywczego, podkreślając siłę działania wiosennego słońca. „Ile

metrów sześciennych ma pomieszczenie, które jest do schłodze-

nia?"

Jak widzisz, pośrednia i bezpośrednia zachęta do zakupu jest

z reguły poprzedzona kwestią wprowadzającą, która tworzy po-

zytywną i przychylną postawę klienta, a nie zatrzymuje się zbyt

długo przy samej decyzji jako takiej. Zakup zostaje dokonany

niezwłocznie.

2. Doskonałą metodą jest technika na alternatywę (metoda albo to

- albo to). Czyniąc klientowi dwie różne propozycje kupna, często

skłania się go do wyboru jednej spośród dwóch. Takie postępowa-

nie wyklucza trzecią możliwość - nie kupować - prawie całkowi-

cie. Zamiast pytać: „Mamy przysłać dziesięć ton?", sprzedawca ze

składu węgla pyta: „Mamy przysłać dziesięć czy piętnaście ton?".

Wskazane jest odwrócenie uwagi klienta od kwestii: „Mam ku-

pić czy nie kupić?". Zamiast tego myśli klienta skierowane są

na kwestię: „Mam wybrać alternatywę A czy alternatywę B?".

Oferta w podwójnej (czy potrójnej) wersji zmniejsza niebezpie-

czeństwo odpowiedzi „nie".

„Chce pan dwieście tuzinów, czy wystarczy na razie sto pięć-

dziesiąt?" - pyta przedstawiciel fabryki guzików. Właściwie li-

czy na zamówienie stu czterdziestu, stwierdził jednak, że dzięki

tej technice udaje mu się często sprzedać większe ilości.

Metoda alternatywna może naturalnie dotyczyć różnych spraw: ilo-

ści, jakości, wzorów, kolorów, szczegółów dostawy, wykonania itp.

Metoda alternatywna jest również użyteczna przy sporządzaniu

ofert pisemnych lub odpowiadaniu na zapytania. Stwarza to na-

turalną okazję do osobistego spotkania i kontynuacji (masz wte-

dy rzeczywiście „coś do omówienia").

Wszędzie możesz użyć alternatywy. Poszukaj jej! Składaj wszy-

stkie propozycje w formie alternatywy w przypadkach, kiedy

możesz zaproponować różnorodne rozwiązania - także, jeżeli

różnią się tylko drobnostkami.

209

Pytanie nie może nigdy brzmieć jak ultimatum. „Chce się pan na

to zdecydować czy nie?" „Chce pan w końcu kupić ten materiał?"

„Czy możemy wreszcie ustalić to dzisiaj?" „Bierze pan to?" Takie

i tym podobne propozycje są cechą wadliwej techniki sprzedaży.

Tego rodzaju ultimatum stawia klienta w nieprzyjemnej przymuso-

wej sytuacji, której chciałby uniknąć - przez uwalniającą odmowę.

Poza tym postępowanie takie godzi w jeszcze jedną psychologicz-

ną regułę w sprzedaży:

3. Unikaj takiego formułowania pytań, które pozwala łatwo od-

powiedzieć „nie"!

Pytanie ultimatum formalnie zaprasza do nega-

tywnej odpowiedzi. „Czy możemy od razu tutaj wypisać

zamówienie?" „Nie, lepiej na razie nie". Jeszcze gorsze są pytania,

które zawierają przeczenie. Przykład: „Dlaczego nie zapełnić ma-

gazynu konserwami?" „Nie chce pan użyć naszego nowego mate-

riału izolacyjnego?" „Nie chce pan wymienić swoich narzędzi?".

Koniecznym jest stawianie pytań pozytywnych.

4. Zasada kuli śniegowej - to konsekwencja małych decyzji

w tak formułowanych pytaniach, że zapraszają do odpowiedzi

na „tak". Została ona zastosowana następująco przez sprzedaw-

cę linii produkcyjnych (skrócony przebieg):

- Czy zgadza się pan z tym, że zyski osiąga się przede wszyst-

kim przez umiejętne prowadzenie firmy? - TAK.

- Czy fachowa porada może przyczynić się do lepszego wyko-

rzystania możliwości zarobku? - TAK.
- Czy nasze porady w przeszłości miały dla was jakąś wartość? -

TAK.

- Czy modernizacja techniczna jest na dzisiejszym rynku pomoc-

na przy produkcji lepiej sprzedawalnych produktów? - TAK.
- Czy lepsze wykonanie produktu zwiększa w waszej branży

szansę jego sprzedaży? - TAK.

- Czy można oczekiwać w krótkim czasie dodatkowych za-

mówień na ten produkt ulepszony jakościowo i w dobrej cenie?

-TAK.
- Czy możemy uznać, że są to podstawy przyzwolenia na prób-

ne wprowadzenie linii, tak jak to już omówiliśmy? - TAK.
- Czy w przypadku pozytywnych prób byłoby następnym sen-

sownym krokiem dobrze zgrane czasowo przejście na propono-

wany przez nas proces technologiczny? - TAK.

210

- Czy mógłbym wziąć ze sobą od razu odpowiednie zlecenia? -

TAK.
To skrócone streszczenie argumentacji pokazuje wyraźnie jej

budowę logiczną oraz podkreśla odwagę i konsekwencję sprze-

dawcy w doprowadzeniu klienta do momentu podjęcia decyzji.

W razie ewentualnego „nie" sprzedawca nawiązuje do poprzed-

niego „tak".

5. Stawiaj pytania kontrolne! W trakcie rozmowy sprzedaży

często masz okazję do sprawdzenia gotowości klienta do zakupu

przez zadanie pytania kontrolnego. Każdy argument sprzedaży

uznany przez klienta daje taką możliwość. Wielu sprzedawców

dzięki technice pytań kontrolnych nie tylko zdobyło duże za-

mówienia, lecz uczyniło to zdecydowanie szybciej (to chyba

najistotniejsza korzyść). Ciągle badaj reakcje klienta.

„Tak, to dobre. Widzę, że to urządzenie może zaoszczędzić mi wie-

le pracy" - zgadza się klient po udanej prezentacji automatycznej

pralki. - „ Powinno być opłacalne jej nabycie, prawda?" - pod-

chwytuje sprzedawca. Odpowiedź na to pytanie kontrolne decydu-

je, czy sprzedawca może zmierzać bezpośrednio do decyzji kupna,

czy ma kontynuować argumentację po linii życzeń i potrzeb.

„To prawda, to urządzenie nie jest tak drogie, gdy weźmie się pod

uwagę, ile można na nim zarobić - mówi klient, na którym argu-

mentacja ceny przytoczona przez przedstawiciela handlowego

zrobiła widoczne wrażenie. - Powinno dać się sprzedać". Ta po-

zytywna reakcja stwarza sprzedawcy okazję do zadania pytania

kontrolnego. „Byłoby więc chyba celowe wystawienie go jak naj-

szybciej do sprzedaży, prawda?". Negatywna odpowiedź w tej

sytuacji nie zrywa w żadnym wypadku rozmowy, podczas gdy

pozytywna może prowadzić prosto do zamknięcia sprzedaży.

„Jest dla pana oczywiste, że dzięki tej metodzie oszczędza pan co

najmniej 6600 zł na rok?" - Tymi słowami kontroluje sprzedawca

wynik swojej prezentacji i argumentacji cenowej. - „Tak dokła-

dnie nie da się tego wyliczyć, te obliczenia są przybliżone" - od-

powiada klient. - „Ale możemy wyjść z założenia, że im częściej

będzie jej pan używał, tym więcej korzyści przyniesie?" - Sprze-

dawca stawia pytanie kontrolne, aby doprowadzić do decyzji kup-

na. Zwróć uwagę, jak mądrze unika słowa „kupić"!

211

Klient może w takim przypadku zareagować na trzy sposoby: pozy-

tywnie, neutralnie lub negatywnie. Reakcja na „nie" klienta neguje,

ale - przy dobrze sformułowanym pytaniu czy twierdzeniu - tylko

postawioną kwestię, a nie całą ofertę (np. „Nie, mimo wszystko nie

jest to dla mnie opłacalne". Czy jak w drugim przykładzie: „Wydaje

mi się, że jest to dla mnie moment przedwczesny". Albo w trzecim:

„Nie jest to pewne, bo są jeszcze inne czynniki, które musimy

uwzględnić"). Chodzi więc w rym miejscu o to, by klient wyjawił

swoje pozostałe obiekcje. Aby razem z nim je przedyskutować i wy-

jaśnić. Sama decyzja o zakupie jako taka nie jest więc zagrożona.

Reakcja neutralna pokazuje ci, że klient nie jest jeszcze całkowi-

cie przekonany, lub że zwleka z innego powodu, czy też że chce

się uchylić od zajęcia stanowiska. Sprzedawca jest najprawdopo-

dobniej na dobrej drodze, lecz ma jeszcze do pokonania kawałek.

W przypadku pozytywnym, jeśli sprzedawca ujmie prawidłowo

sytuację i odpowiednio zadziała, dochodzi do decyzji o zakupie.

Jedno ze szczególnie skutecznych pytań brzmi: „ Co skłoniłoby pa-

na do zamówienia u nas (przyjęcia tej propozycji, powiedzenia tak

itp.)?". Sprzedawca poznaje natychmiast czynnik decydujący dla

stanowiska klienta i może odpowiednio zareagować i postępować.

6. Podział decyzji- Aby ułatwić klientowi decyzję, podziel ją na

etapy: „Wczoraj stwierdziliśmy..., że ...; dzisiaj musieliby-

śmy. ..; i następnym razem pozostanie nam tylko.. .zrobić". Taki

scenariusz „oddramatyzowuje" rozmowę sprzedaży.

7. Dążenie do decyzji zasadniczych. Zwłaszcza w przypadku ne-

gocjacji na wyższych szczeblach wskazanym jest, aby wszystkie

szczegóły, rozważania o drugorzędnym znaczeniu, dokładne opi-

sy czy obliczenia oddzielić i przenieść do rozmów na niższy

szczebel. Rozmowy powinny toczyć się stosunkowo szybko, rze-

czowo, koncepcyjnie i dotyczyć tylko głównej linii postępowania.

Podobny sposób działania zalecany jest w stosunku do wszystkich

skomplikowanych ofert, projektów i długich negocjacji.

8. Podsumuj jeszcze raz wszystkie znaczące dla klienta korzy-

ści wynikające z kupna!

Zwięzłe podsumowanie wszystkich

powodów, które przemawiają za kupnem, to bardzo skuteczna

forma zamykania. Zapisz te wszystkie powody „za" na jednej

212

kartce papieru, tak żeby działały na klienta również wizualnie

i aby ciągle miał je przed oczami.

Korzystne jest również stworzenie listy plus-minus, dzięki

której twój klient może zobaczyć plastycznie i wyraźnie wszy-

stkie zalety i wady wynikające z przyjęcia twojej oferty.

Główna siła tej metody leży w powtarzaniu oraz w silnym od-

działywaniu sugestywnym. Czasami zdarza się, że klient do-

strzega argument dopiero przy czwartym powtórzeniu lub też

dopiero wtedy dociera do niego w pełni jego znaczenie. Wyli-

czanie w stadium zamykania nowych (tzn. jeszcze dotąd nie

wymienianych) argumentów wiąże się z ryzykiem, że rozmowa

może zacząć się od początku; gdyż może to stać się pretekstem

do nowych przemyśleń i odwlekania decyzji.

9. Dążenie do decyzji jednostkowych! Zamiast zmuszać klienta do

podjęcia (czasami trudnej) jednej decyzji zasadniczej o zakupie,

sprzedawca może osiągnąć ten sam skutek poprzez doprowadze-

nie do małych, pośrednich decyzji. Możesz to osiągnąć, zadając

zamykające pytania o cząstkowe, indywidualne życzenia, warun-

ki itp., zanim klient zdecyduje się ostatecznie na zakup w całości.

Sprzedawca samochodów np. ma wiele możliwości posłużenia się

tą techniką.

Oto rozmowa w mocno skróconej wersji:

- Jaki kolor podoba się panu najbardziej?
- Właściwie ten niebieski.
- Czy szyberdach jest dla pana rzeczą ważną? Mamy jeszcze kil-

ka samochodów w tej wersji. To dosyć przyjemna rzecz w lecie,

prawda?
- Tu ma pan rację, ale cena jest oczywiście wyższa!
- Różnica jest tak niewielka, że prawie pomijalna.
-Tak!?
- Lampy przeciwmgielne są już w wyposażeniu seryjnym; przy

jeździe jesienią i zimą, a również i chłodną wiosną są nieodzowne.

- To nie jest dla mnie takie ważne. Nie zamierzam jeździć

w czasie złej pogody (reakcja negatywna).

- Czy siedzi się panu wygodnie, gdy siedzenie jest tak odsunięte?

213

Czy odpowiada panu taka pozycja przy siedzeniu?
- Tak, jest dobrze, chociaż może chciałbym mieć to wszystko tro-

szeczkę wyżej.

- Chętnie to zmienimy. Może pan otrzymać również siedzenia

sportowe.

- Za wyższą cenę?
-Niewiele! Zaledwie kilkaset złotych za siedzenie.
- To jest do przemyślenia.

- Czy ma pan jeszcze jakieś życzenia, jeżeli chodzi o wyposa-

żenie? itd.

Taka forma argumentacji uwalnia klienta od konieczności osta-

tecznego i formalnego decydowania o zakupie. Jedno „nie" przy

decyzji cząstkowej, jak np. w sprawie szyberdachu i siedzeń

w podanym wyżej przykładzie, nie jest niebezpieczne, ponieważ

chodzi tylko o jednostkową reakcję klienta na propozycję wypo-

sażenia specjalnego. Również niewinna dyskusja wokół takiej

pojedynczej kwestii jest nieszkodliwa.
- Ile podłączeń będzie pan potrzebował do swojego biura? - py-

ta pan Frankowski, który sprzedaje centrale telefoniczne.
- Chwileczkę, tu jedno i dwa do pełnomocników oraz jedno do

asystentki, do magazynu i do księgowości.

- To wystarczy?
- Tak, to wystarczy.
- Czy nie przydałoby się jeszcze jedno do fakturowania?
- Nie, to zbyteczne.

- Który z dwóch modeli aparatów telefonicznych podoba się

panu bardziej?
- Oba wyglądają w porządku, ale uważam, że ten z lewej jest

bardziej użyteczny.
- Czy byłoby korzystne podłączenie tego systemu do sieci tak,

aby mogły być łączone zewnętrzne rozmowy z miasta?

- Tak, naturalnie; ale to kosztuje chyba...
— Różnica jest niewielka. Pokażę panu zaraz listę cenową. Czy

moglibyśmy wspólnie przejść się przez biura, aby sprawdzić

możliwości ustawienia? Czy w pana biurze to tu byłoby odpo-

wiednie miejsce?

214

10. Okaż inicjatywę i wyjdź sam naprzeciw życzeniom specjal-

nym!

Jeżeli nadarza się okazja zaproponowania samemu zmian

w ofercie, które będą odpowiadały życzeniom klienta - a których

brak może być wysunięty później jako zarzut - powinieneś sko-

rzystać z tej możliwości. Takie postępowanie utwierdza klienta

w zamiarze zakupu.
-Nie podoba mi się to wykończenie powierzchni, nie sprawia

wrażenia wytrzymałego - wyjaśnia zaopatrzeniowiec.
- Gdybyśmy wykonali tę powierzchnię w wyższym stopniu od-

porną na korozję, czy wtedy odpowiadałby ten materiał państwa

potrzebom?
- Tak, na pewno odpowiadałby, w tym punkcie. Lecz trzy miesią-

ce jako termin dostawy to dla mnie zbyt długo.

- Czy gdybyśmy skrócili na dwa, zdecydowalibyście się już teraz?

Moglibyśmy natychmiast zaczynać z produkcją. Teraz jeszcze nie

ma sezonu.

Argumentacja sprzedawcy w formie pytań warunkowych jest

zdecydowanie lepszą konstrukcją niż zwykłe (zazwyczaj zbyt

gorliwe) ustępstwo bezpośrednie. „Oczywiście, możemy również

wykonać lepszą powierzchnię" czy „Naturalnie, możemy dostar-

czyć w krótszym czasie", które nie wiąże klienta z propozycją,

a sprzedawcę zmusza do dalszego argumentowania. Ostateczna

obietnica sprzedawcy spełnienia tych wymagań następuje dopie-

ro wtedy, kiedy klient podejmie swoją decyzję kupna, a firma

sprzedawcy przystanie na spełnienie tego specjalnego życzenia.

Kilka dalszych przykładów: „Gdybyśmy zmienili ten krój na ta-

ki, jaki narysowaliście, czy wtedy odpowiadałby on waszym ży-

czeniom?" - zwraca się sprzedawca z fabryki damskich płaszczy

do właściciela sklepu z damską modą.
„A gdybyśmy nogi skrócili o parę centymetrów? Czy wówczas te

meble bardziej przypadłyby panu do gustu?" - pyta przedstawi-

ciel fabryki mebli.
Klient: „Ta prasa nie odpowiada moim wymaganiom". - „Jakie

zmiany chciałby pan wprowadzić, by odpowiadała bardziej pana

wymaganiom? Może moglibyśmy to wykonać".
Jeżeli zmiana, naprawa czy „wykonanie na miarę" zostanie za-

proponowane, wtedy klient jest o wiele bardziej skory do kupna.

Skoro tylko sprzedawca ma jakąś możliwość zaproponowania

zmiany, aby wyjść naprzeciw życzeniom (również tym niewypo-

wiedzianym) klienta, powinien wykorzystać tę sposobność.

Czy owe życzenia są wykonalne organizacyjnie, technicznie

czy finansowo, trzeba oczywiście rozstrzygnąć w każdym przy-

padku z osobna.

11. Metoda czterech kroków szwedzkiego sprzedawcy zasługu-

je na uwagę:

1) Najpierw próbuję zebrać i wyakcentować wszystkie te punkty,

w których mamy jednakowe zdanie.

2) Ustalam stanowisko klienta przez wezwanie do potwierdzenia

tych punktów.

3) Wszystkie nierozwiązane i sporne kwestie oddzielam i pozo-

stawiam na później.

4) I na końcu opracowuję z klientem plan postępowania, tzn.

omawiamy, w jaki sposób postępować, aby wyjaśnić wszyst-

kie pozostałe kwestie. Przyjmuję więc wszystkie przeciwne

poglądy, zajmuję się nimi jednak dopiero w następnej fazie.

To rzeczowe i słuszne postępowanie może okazać się przydatne

również dla ciebie.

12. Wyprzedź zdarzenia! Metoda ta łączy się z metodą 8 i 9. Za-

miast rozmawiać o kupnie jako takim, sprzedawca omawia już

szczegóły dostawy, wykonania, zapłaty i innych warunków za-

kupu, przy czym koncentruje uwagę klienta na momentach

z przewidywanej przyszłości. Tych, w których klient już produkt

otrzymuje i używa go. Decyzja o zakupie nie jest omawiana,

lecz traktowana jako już istniejąca.
„Chce pan mieć te rzeczy w przyszłym tygodniu czy wystarczy

następny miesiąc?" - pyta zwykle sprzedawca materiałów biuro-

wych pan Drewniak (technika alternatywy).
„Czy byłoby możliwe, panie Kazimierzu, zaprosić tu szefa maga-

zynu, byśmy mogli stwierdzić, czy w miesiącach czerwcu-lipcu

przyjmiecie cztery dostawy częściowe?" - proponuje sprzedawca

artykułów z drewna Kranicki.
„Jesteśmy w stanie przystać na sześciomiesięczny termin zapłaty.

Czy byłoby to jakieś rozwiązanie?" - bada sytuację pan Janczew-

ski przy sprzedaży kas rejestracyjnych, zadając to pytanie właści-

216

cielom małych sklepów detalicznych.
„Jakie wzory głównie interesowałyby pana?"
„Które z tych maszyn musiałyby być wymienione jako pierw-

sze?"
„Czy moglibyśmy już jutro zaczynać z urządzaniem?"
„Jeżeli po tygodniu zrobicie pomiary, to już będziecie mogli

stwierdzić oszczędność".
„Czy nasz technik mógłby pod koniec tego tygodnia szybko

sprawdzić tę instalację?"
„Akurat na otwarcie waszej wielkiej wiosennej wystawy bę-

dziecie mogli zaprezentować te nowe modele. Przysłać w tym

celu dwie czy trzy modelki?"
„W którym miejscu rozpoczęcie będzie sensowniejsze?"

Są to pytania, które kierują uwagę klienta na konkretny wybór

i uprzedzają wydarzenia, bo decyzja o zakupie nie została je-

szcze przez klienta podjęta.

W tym miejscu ostrzeżenie: żadnych wyszukanych tricków

z bloczkami zamówień! Nie puszczaj toczącego się w kierunku

klienta długopisu, nie wciskaj mu pióra do ręki. Nie wypisuj ca-

łego zamówienia, zanim klient nie da bezpośredniej czy pośre-

dniej zgody. Nie wmawiaj klientowi, że jego podpis nie ma

żadnego praktycznego znaczenia, jeżeli chodzi o wiążącą umo-

wę. Tego typu tanie tricki umniejszają rangę zawodu sprzedawcy

i wiodą, w najlepszym wypadku, do wątpliwych zamówień.

13. Okaż, że dokonanie zakupu przez klienta jest samo przez się

zrozumiałe i traktuj to jako coś oczywistego!

Jeżeli sprzedawca

chce klienta przekonać do zakupu oferowanego towaru (po tym

jak sam się przekonał, że odpowiada to potrzebie klienta), to

przekonanie winno emanować z niego. Nie może uwidocznić na-

wet cienia obawy, że klient pomimo poznania wszystkich rzeczo-

wych argumentów i wypróbowania produktu jednak nie kupi.

Jego spokojna pewność o wynik powinna się odzwierciedlać

w postawie, głosie i całym sposobie bycia. Metody typu: „Proszę

zrobić mi tę uprzejmość" lub „Mając na uwadze naszą długolet-

nią współpracę" czy „Ponieważ mieliśmy już z tym tyle pracy"

albo „Ponieważ ostatnim razem poszliśmy warn tak na rękę"

bądź „Nasza firma przywiązuje szczególnie dużą wagę do wasze-

go zamówienia" lub „Bo my od was tak dużo kupujemy" - to że-

217

branina lub szantaż. Wcześniej czy później sprzedawca będzie

musiał za to drogo zapłacić (klient: „Ostatnim razem zrobiłem

panu uprzejmość i teraz mam prawo wymagać, żeby..."). Jest to

uzupełnienie do rozdziału o „high pressure selling", którego nie

może w tym miejscu zabraknąć, ponieważ pokusa silnej presji

jest w momencie zamknięcia szczególnie duża.

Wewnętrzne przekonanie, że klient kupi, musi przejawiać się rów-

nież tym, iż sprzedawca w swojej argumentacji pomija w ogóle

słowo „zakup" (patrz również punkt 10). Sprzedawca stali zastę-

puje słowa: „Gdyby pan kupił tę wysokogatunkową stal mangano-

wą" słowami: „Kiedy będzie pan tę stal obrabiał". Sprzedawca

samochodów słowa: „Gdyby pan ten samochód kupił" zastępuje

słowami: „Kiedy pojeździ pan już nim dwa, trzy tygodnie, stwier-

dzi pan...". Inne przykłady: „Będziecie mieli państwo tę maszynę

zamontowaną jeszcze przed świętami i dokładnie wpasujecie się

w gorączkę przedświąteczną" oraz „Już w przyszłym miesiącu bę-

dą mogły pana stenotypistki być bardziej wydajne" są lepszymi

argumentami niż zwykłe: „Gdyby pan tę zmywarkę kupił" lub

„Wprzypadku gdyby pan się zdecydował wyposażyć swoje biuro

w nasze naprawdę amortyzowane krzesła do biurek".

Nie okazuj zdenerwowania i niepewności w fazie zamknięcia.

Klient może zostać tym podświadomie zarażony. Jeżeli zauważy,

jak rozpaczliwie się wysilasz, aby otrzymać zamówienie, natych-

miast stanie się podejrzliwy. Kontroluj swój głos i pamiętaj o tym,

by brzmiał jasno, pewnie, spokojnie i przekonująco! Pokaż, że je-

steś odprężony! Bardzo często naciskająca, napięta postawa działa

na klienta odstraszająco. „Wystarczy, że widzę, jak dany sprzedaw-

ca siedzi na krześle, aby nie tylko zorientować się czy lecz również

jak bardzo jest zdenerwowany" - twierdzi wytrawny kupiec. Przy

trudnych i starannie rozważanych decyzjach za i przeciw zakupo-

wi, decydujące o sukcesie lub porażce mogą być szczegóły.

Zbyt wielka gorliwość oraz „zawzięte zdecydowanie" hamują wo-

lę zakupu u klienta. Im bardziej niezbędne jest dla ciebie to za-

mówienie, im bardziej go potrzebujesz, tym mniej pożądliwości

powinieneś okazywać w swojej postawie i w prezentowaniu pro-

duktu. W stadium zamknięcia mów wolniej i spokojniej, z większą

ilością przerw, pozwól klientowi pomyśleć, używaj metody „nie

naciskać". Nie wytwarzaj dodatkowo napięcia - już i tak dużo

wisi go w powietrzu. Jeżeli używasz bloczka zamówień, najlepiej

218

połóż go na początku rozmowy na stole, l jak już zostało powie-

dziane, nigdy nie pytaj, czy klient chce kupić, lecz zawsze, co,

gdzie, kiedy, jak, ile!

14. Zostaw klientowi produkt do wypróbowania! Nie ma bardziej

skutecznej metody, aby wpłynąć na szybką decyzję klienta, niż

pozostawienie klientowi produktu na próbę.

Pozwól mu przez tydzień używać nowego widea, a nie będzie

mógł się bez niego obejść.

Jeżeli pozwolisz klientowi, który ma coś do załatwienia w innym

mieście, pojechać tam w twoim towarzystwie nowym samocho-

dem, będziecie mieli obaj w trakcie tej podróży wiele czasu i spo-

sobności do wspólnego wypróbowania korzystnych cech tego

samochodu, a klient będzie miał okazję, aby się do tego samocho-

du już przyzwyczaić.

Zaproponuj klientom zainteresowanym twoimi książkami za-

trzymanie ich na tydzień w domu, z gwarancją, że mogą po tym

czasie odesłać je z powrotem, gdyby im nie odpowiadały. Wie-

lu księgarzy przyjęło jako zasadę wysyłanie lub wręczanie nie-

zobowiązująco znajomym klientom, którzy pytają o nowości,

jakiejś nowej pozycji z możliwością zwrotu i twierdzą, że

w trzech, czterech przypadkach na pięć zostają one kupione.

Zaproponuj producentowi próbną dostawę nowego materiału, je-

żeli ma on wątpliwości, czy powinien sprzeniewierzyć się swoje-

mu dotychczasowemu materiałowi!

Zagwarantuj (w określonym czasie) możliwość zwrotu, jeżeli

klient nie będzie przekonany co do korzyści z twojej oferty.

Jedna z fabryk wyposażenia biurowego skłania swoich sprze-

dawców do pozostawiania u klientów możliwie jak największej

ilości maszyn na próbę, licząc się ze sprzedażą trzech na pięć po-

zostawionych maszyn. „To sprawa czysto organizacyjna - mówi

dyrektor sprzedaży. - W trakcie okresu próbnego naprawiamy

czy konserwujemy ich stare maszyny, aby mieć całkowitą pew-

ność, że rzeczywiście używają naszych".

15. Kuj żelazo póki gorące! Zdarza się (i jest to korzystne), że

sprzedaż może być zamknięta już w trakcie pierwszego spotka-

219

nią. Zarówno klient, jak i sprzedawca, oszczędzają czas. Deter-

minacja do podjęcia decyzji wydaje się najsilniejsza, argumen-

tacja najbardziej żywotna, wrażliwość klienta najbardziej

wyczulona, ryzyko twardej walki o warunki najmniejsze. Czas

takiej pojedynczej wizyty bywa często niepotrzebnie zbyt dłu-

gi. Najwyraźniej widać to przy tak zwanej „wizycie zamykają-

cej" - w trakcie której w efekcie końcowym do zamknięcia

w ogóle nie dochodzi. Sprzedawca jest tak wystraszony, przeży-

wa tak wielki stres, aby nie spotkać się z odmową, że w ogóle

nie jest w stanie odważyć się i zachęcić klienta do zakupu. Ma

nadzieję, iż klient prędzej czy później sam przerwie rozmowę

decyzją zakupu. Gdy to nie następuje, bojaźliwy sprzedawca

myśli „klient jeszcze nie dojrzał" i bezpośrednio lub pośrednio

wpływa na przesunięcie decyzji w czasie.

„Jak to możliwe, przecież to oczywiste - słowa doświadczonego

sprzedawcy - że nie mówię klientowi, by sobie sprawę przemyślał

do następnej wizyty".

Powoli, powoli! Prześledźmy to! Za każdym razem, kiedy sprze-

dawca nie proponuje klientowi zakupu wprost, tylko plecie dalej

koszałki opałki lub też czeka na to, że jego rozmówca sam „za-

mknie sprzedaż", prowokuje klienta, by ten dał sprawie spokój.

Każde nie wypowiedziane zaproszenie do zakupu przeradza się

w pośrednie życzenie przesunięcia decyzji. Poprzez pytania kon-

trolne nietrudno jest ustalić, „kiedy żelazo jest gorące i trzeba je

kuć". Nie przegadaj więc tego kulminacyjnego momentu i tym sa-

mym nie przegadaj zamówienia! A gdyby tak się zdarzyło, nie re-

zygnuj i zwróć uwagę na następny taki „moment psychologiczny".

16. Szczególnie skuteczną, choć trudną, jest metoda ustalenia.

Polega ona na tym, aby z klientem ustalić konkretny punkt oferty.

I aby następnie zrobić z niego punkt decydujący, wokół którego

obraca się cała rozmowa czy negocjacje. Oto przykład najlepiej

obrazujący tę metodę:
Sprzedawca: Czy mógłbym od razu na początku skierować do

pana bezpośrednie pytanie? Jeżeli będzie pan przekonany, że

wydajność tej maszyny jest większa o co najmniej dwanaście

procent od dotychczasowych, czy zechce pan ją mieć?

Klient: Najpierw musi mnie pan przekonać.
Sprzedawca: Jest to w każdym razie dla pana punkt decydujący:

znaczne zwiększenie wydajności, prawda?

Klient: Oczywiście.
Sprzedawca: A więc warunkiem jest przekonujący dowód na

zwiększenie wydajności o co najmniej dwanaście procent. Wtedy

pan ją zamawia?
Klient: Tak, jeżeli się uda i cena okaże się dobra!
Sprzedawca: O tym przekonaliśmy się chyba już z prospektu

i listy cenowej.

Klient: Tak, była ona dosyć dobra.

W ten sposób cała rozmowa koncentruje się na jednym jedynym

punkcie, bez opisywania przez sprzedawcę innych, pozostałych

zalet swego produktu. Jeżeli sprzedawca osiągnie ów wyzna-

czony cel w tym decydującym punkcie (o dwanaście procent

wyższa wydajność), to zdobędzie zamówienie. Tą metodą zy-

skuje się stosukowo dużo czasu i upraszcza całą rozmowę. Jak

możesz tę metodę zastosować u siebie? W niezliczonej ilości

przypadków da się na pewno!

17. Wypytaj się o wszystkie pozostałe zastrzeżenia! Dlaczego za-

interesowany klient waha się? Może wydaje mu się, że nie ma

dostatecznego przeglądu sytuacji, może ma trudności z podję-

ciem decyzji, może nie chce lub nie może podjąć jej sam (np. żo-

na w domu czy mistrz w fabryce mają również udział w decyzji),

albo w jego odczuciu zalety i wady znoszą się nawzajem. Naj-

lepszą metodą wykrycia powodu jest zapytanie o niego i wywa-

bienie takiego zastrzeżenia z ukrycia.

„Nie, chciałbym się jeszcze trochę zastanowić nad tą sprawą" -

mówi niezdecydowanie kupiec. „Mhm" - odpowiada sprzedaw-

ca. - Coś jest najprawdopodobniej dla pana nie do końca jasne?"

Albo: „Nie jest pan jeszcze w pełni przekonany, prawda?"

To zdanie jest kluczem do kontynuowania rozmowy. Teraz klient

musi „puścić farbę". Może np. odpowiedzieć:
a) „Tak, doprawdy nie wiem, co powinienem odpowiedzieć.

Człowiek chciałby przemyśleć tak znaczący zakup spokoj-

nie". Klient okazuje niedostateczne zdecydowanie, być może

dlatego, że nie została jeszcze obudzona prawdziwa chęć do

zakupu. W tym miejscu sprzedawca powinien powtórzyć

swoje najbardziej przekonujące apele, tzn. argumenty najbar-

dziej trafiające do tego konkretnego klienta.

221

b) „Na pewno są to rzeczy dobre, ale mogę jeszcze poczekać.

Zakup nie jest taki pilny". Nie zostało jeszcze pobudzone

pragnienie zakupu, pomimo że klient okazał ogólne zaintere-

sowanie produktem. Sprzedawca w takiej sytuacji musi nie

tylko wzmóc chęć do zakupu, lecz również uzasadnić, co

przemawia przeciwko przesunięciu decyzji.

c) „Pomimo wszystko uważam, że cena jest dosyć wysoka".

„To nie jest to, o co by mi chodziło".

„To zestawienie nie podoba mi się".

„Te rzeczy wyglądają ładnie, ale gorzej jest z ich wytrzyma-

łością".

„Tak, ale przeciwko przemawia coś następującego"...

Wszystkie te wypowiedzi są oznaką prawdziwych, rzeczo-

wych zastrzeżeń, których sprzedawca wcześniej nie pozbawił

mocy. W nielicznych przypadkach będzie zmuszony zaczy-

nać od początku.

d) „Chętnie porozmawiałbym o tej sprawie z moją dyrekcją".

„Tego rodzaju zakup chciałbym najpierw omówić z szefem

eksportu".

„Nie mogę sam decydować o tego rodzaju zakupie".

Sprzedawca albo nie spotkał się z tzw. rzeczywistym kupcem,

albo klient nie jest w tej sprawie pewny swojego własnego

osądu. Sprzedawca musi rozstrzygnąć w każdym takim przy-

padku z osobna, czy powinien próbować wzmagać w kliencie

pragnienie zakupu czy też bezpośrednio lub pośrednio trafić

do tego kogoś „trzeciego".

e) „Nie, właściwie nie myślę o niczym konkretnym".

Jeżeli klient zachowa się tak lub podobnie i wypowiada się nie-

zdecydowanym tonem, jest wielce prawdopodobnym, że oka-

że się gotowy do kupna, jeżeli tylko otrzyma trochę silniejszy

impuls. Oczywiście nie można wykluczyć, że klient na pytanie

sprzedawcy mógł dać wymijającą odpowiedź, lub też że nie-

chęć do decyzji może być spowodowana wieloma innymi

czynnikami. Przeciwko takiemu obrotowi sprawy możesz się

przynajmniej w pewnym stopniu bronić przez uzupełnienie

swojego pytania następnym pytaniem kontrolnym:

„Ach tak, to jest ten powód, który powstrzymuje pana od na-

tychmiastowej decyzji?" Wtedy klient z reguły odpowie:

222

1) „Tak".

2) „Nie, właściwie nie tylko to. Uważam również, że żądacie

dosyć dużo pieniędzy".

3) „Nie wiem. Sam nie jestem całkowicie pewien".

W pierwszym przypadku mamy do czynienia z bezpośrednim

przyznaniem, w drugim jest to wymówka albo jeszcze jakiś inny

powód niezdecydowania, podczas kiedy w trzecim przypadku

powód nie jest jasny dla samego klienta. Zawsze warto postawić

to pytanie (kontrolne), by przekonać się, czy odpowiadając, nie

„strzela się do wymówek" (obalanie wymówek jest bezużytecz-

ne). Powstaje też wtedy szansa, by się dowiedzieć, gdzie jest

ukryty rzeczywisty opór. Wymieniony pozorny zarzut może przy-

krywać zarzut rzeczywisty.

Jeden z doświadczonych trenerów sprzedaży poleca stosować

podchwytliwe pytanie: „A oprócz tego?". Jeżeli powód ten był

prawdziwy, klient potwierdzi swój zarzut, jeżeli nie, to ułatwia mu

się w ten sposób wyjawienie głębszego powodu. Na przykład:

„Uważa pan cenę za zbyt wysoką?" - „Dokładnie!" - „A oprócz

tego?" - „A oprócz tego właściwie nic". - Albo: „A oprócz tego

jest ta sprawa dla mnie trochę przedwczesna".

Jeden ze zdolnych sprzedawców usług prowokuje, w rozmowach

na szczeblu dyrektorskim, do formułowania zastrzeżeń uwagą:

„Wygląda pan na zamyślonego!". Znana prawda. Również tutaj

„wiedza daje władzę." Im więcej dowiesz się o prawdziwych

przeszkodach, tym skuteczniej możesz działać.

18. Jeżeli nie możesz doprowadzić do podjęcia decyzji, nie dopu-

szczaj do zerwania kontaktu, a przede wszystkim nie wypuszczaj

inicjatywy z ręki!

Przede wszystkim trzeba oczywiście rozróżniać pomiędzy:
a) W pełni zrozumiałymi i uzasadnionymi powodami. Z reguły

w takich przypadkach złe jest naleganie na natychmiastowe

podjęcie decyzji i wywieranie nacisku na klienta. Wręcz prze-

ciwnie, w tego typu przypadkach sprzedawca powinien sam

zaproponować przesunięcie. Dzięki temu wzbudzi zaufanie.

b) Wymówkami i ogólnym niezdecydowaniem. W przypadku

„ogólnego niezdecydowania" sprzedawca może odpowiedzieć

223

klientowi następującymi słowami: „Dlaczego nie dzisiaj? Ko-

rzyści wynikające z produktu są dzisiaj tak samo duże!" albo:

„Chyba łatwiej jest panu od razu teraz wyrazić zgodę i ma pan

problem załatwiony?" lub: „Jeżeli przyjmie pani naszą propo-

zycję, moglibyśmy już jutro zaczynać z montażem, a pojutrze

zmywarka przejmuje zmywanie naczyń". Akurat ta umiejęt-

ność właściwego odmalowania i przeniesienia w bliską już

przyszłość zalet korzystania z produktu jest w tym momencie

bardzo użyteczna. Albo: „Jeżeli wstawiłby pan tutaj swoje na-

zwisko, mógłby pan pierwszą taśmę otrzymać już jutro", lub:

„Jeśli załatwimy to dzisiaj, nie musi się pan więcej tą sprawą

zajmować, wtedy ja mógłbym przejąć pałeczkę". W nie-

których przypadkach sprzedawca może nie reagować na argu-

ment zwlekania. Jeżeli ma pewność, że kupiec jest gotowy do

zakupu, tylko jeszcze nie chce się przyznać do tego, może za-

mknąć bezpośrednio, tak jak podają to powyższe przykłady.

Sprzedawca powinien ciągle mieć na podorędziu argument

podkreślający korzyści wynikające z natychmiastowego kupna.

Może również wykazać klientowi stratę powstałą w wyniku

niedokonania zakupu natychmiast.

Usprawiedliwiona potrzeba omówienia oferty z innymi odpowie-

dzialnymi za decyzję osobami wewnątrz firmy musi zostać oczy-

wiście, jak już powiedziano, uszanowana. Ale nic nie przeszkadza

w złożeniu propozycji, by sam sprzedawca mógł także wziąć w tej

rozmowie udział. Po to, by móc ewentualnie przedstawić jakieś

wymagane okolicznościami materiały, czy też odpowiedzieć na za-

dawane pytania, bądź służyć jako źródło informacji (oczywiście

nie za plecami swojego rozmówcy). Sprzedawca może również

w takich wypadkach wysłać materiały uzupełniające, które później

będzie okazja odebrać i jednocześnie przypomnieć o sobie. Może

również zostawić swój produkt do wypróbowania, zaproponować

próbny montaż, może udzielić niezbędnych gwarancji (często

w decydującym momencie, kiedy zamknięcie „stoi na ostrzu no-

ża"), czy też w jakiś inny sposób okazać szczególne względy.

Przede wszystkim chodzi o to, aby sprzedawca poznał rzeczywi-

stą przyczynę zwłoki.

Często poleca się, aby sprzedawca jakiś ważny argument zamknię-

cia zostawił na ostami decydujący moment. Ta rada jest nierealna,

żaden sprzedawca nie będzie w stanie, ani nie będzie chciał ukry-

wać ważnego argumentu sprzedaży aż do momentu, w którym

cała sprzedaż zawiśnie na włosku. I będzie miał rację! A poza tym

cała taka procedura - nagłe ujawnienie ważnych argumentów -

działa jak „high pressure selling", sprzedaż z presją, i budzi nieuf-

ność. To zupełnie inna rzecz niż ustąpienie klientowi po długich ne-

gocjacjach w jakimś punkcie, na który mocno naciska.

19. Metoda, którą powinieneś ciągle się posługiwać, to pisemne

potwierdzenie.

Polega na tym, że po spotkaniu wysyłasz pisma,

w których w skondensowanej formie wymieniane są: produkt, ar-

gumentacja i najważniejsze powody, które przemawiają za zaku-

pem (ważne dla tego klienta). W wielu przypadkach wykorzystać

można również faks czy e-mail. Takie pisemne przypomnienie

przynosi następujące efekty:
a) Możesz swoją propozycję lepiej sformułować i trafniej przed-

stawić niż w czasie kontaktu osobistego. Jeżeli zastanowimy

się w spokoju, łatwiej jest znaleźć prawidłowe argumenty,

a pominąć błędne. Możesz swoją ustną prezentację skorygo-

wać, na przykład uwzględniając nowo nabyte wiadomości

o kliencie, o jego poglądach, jak również o jego specyficznych

problemach i życzeniach.

b) Dla klienta jest to pomoc w rozmyślaniach, może użyć tego pi-

sma jako przyczynku do dalszych rozważań. Sprzedawca wpły-

wa więc dalej na klienta, mimo że nie ma go już przy nim.

c) Pisemna propozycja nadaje ofercie często charakter bardziej

pewnej i niezawodnej (co często jest niedostrzegane).

d) U ludzi z większą wrażliwością wzrokową (wzrokowców) za-

pisany argument odnosi większy skutek niż wypowiedziany.

e) Pisemna oferta zostanie najprawdopodobniej zaprezentowana

w trakcie narady wewnętrznej. Sprzedawca ma w ten sposób

szansę pośredniego wpływu na osoby, których być może nigdy

nie spotka.

Z drugiej strony doświadczenia mówią, że wielu sprzedawców

unika składania pisemnych ofert (dobrzy sprzedawcy są często

kiepskimi „mistrzami pióra"). Dlatego szef sprzedaży powinien

niekiedy łagodnym naciskiem zmuszać ich do dodatkowego wy-

syłania pisemnych ofert. Sukcesy zaś powinny wkrótce udowod-

nić wartość takiego postępowania.

225

Ostatecznie tutaj też obowiązuje reguła, na którą zwróciłem uwa-

gę w odniesieniu do innego problemu i którą powtórzę: Jako

sprzedawca powinieneś zawsze zachować inicjatywę!

Nie jest sprawą klienta powracanie do tematu i nawiązywanie po-

wtórnego kontaktu ze sprzedawcą (u nas jest to sprawa szczegól-

nie słabo rozumiana; przyp. tłum.). To sprzedawca musi być rym,

który zapewni sobie możliwość powrotu do rozmowy czy następ-

nej wizyty. Sprzedawca więc nie może zadowalać się stwierdze-

niem klienta: „My skontaktujemy się z panem", lecz samemu

wziąć sprawę w swoje ręce: „Czy bardziej odpowiada panu, bym

zadzwonił na początku przyszłego tygodnia, czy mam poczekać

do piątku?" (i znów metoda na alternatywę).

Nietrudno znaleźć wystarczające uzasadnienie, ale często nie po-

trzeba w ogóle żadnego. Nawet jeśli klient oświadcza, że sam za-

dzwoni na pewno, otrzymasz zawsze zgodę na to, abyś po jakimś

czasie skontaktował się, w razie gdyby klient wcześniej tego nie

uczynił.

Również żadne pismo z ofertą nie powinno kończyć się słowami:

„Prosimy o kontakt", lecz np.: „Pozwolimy sobie za kilka dni

skontaktować się i dowiedzieć, czy podane informacje są wystar-

czające" (lub „czy i jakie dalsze informacje są niezbędne)".

20. Nawet jeżeli klient powie zdecydowanie „nie", nie poddawaj

się.

Nie ma takiego „nie", które byłoby nieodwołalne na dłuższą

metę. Z niezliczonych powodów. Mogą powstać nowe sytuacje,

które skłonią klienta do zweryfikowania swojej decyzji. Często

sprzedawca może zapytać klienta wprost, co kierowało nim, że

odrzucił tę ofertę. Sprzedawca może się z tego wiele nauczyć, po

części na użytek nowej wizyty i częściowo, aby swoją dotychcza-

sową działalność sprzedaży ocenić krytycznie i usunąć ewentual-

ne błędy. „Przepraszam, czy coś w moim zachowaniu skłoniło

pana do odmowy?" Dzięki takim słowom sprzedawca zyskuje

sympatię i użyteczne informacje. A jeśli informacje te oceni roz-

sądnie i rzetelnie, może dojść do wniosku, że powód odmowy (to

znaczy błędy) leżały w nim, a nie w produkcie.

Niezwykle wartościowe, jeżeli chcemy uzyskać informację o po-

wodach, jest pytanie: „dlaczego?" - pytanie bez ogródek, które

wymaga takiej samej odpowiedzi. Słowo „dlaczego" powinno być

226

w bezpośredniej lub pośredniej formie używane znacznie częściej.

Sprzedawca może czerpać korzyści z każdej wizyty sprzedaży,

z sukcesem czy bez, dzięki temu, że używa tego słowa i bada,

z jakich powodów zdobył lub nie zdobył zamówienia. To nie

hańba stracić zamówienie, hańbą jest dopiero to, gdy się nie

wie, dlaczego.

Próbuj zawsze skrupulatnie wybadać, dlaczego uciekło ci za-

mówienie. Bez takiego podejścia poprawienie techniki sprzeda-

ży jest niemożliwe.

Sprzedawca nie powinien utrudniać klientowi zakomunikowa-

nia odmownej odpowiedzi, czy (jak to się czasem zdarza) czy-

nić z tego powodu wyrzutów (często tak bywa, szczególnie jeśli

kosztowało to sprzedawcę dużo trudu lub jeśli był w stu procen-

tach pewien sukcesu). Takie bowiem postępowanie sprzedawcy

może sprawić, że klient będzie wtedy unikał jakiegokolwiek

z nim kontaktu. Jeżeli jednak sprzedawca w sytuacji odmowy

pozostaje nadal taktowny, to może zaproponować swoje po-

nowne pojawienie się po jakimś czasie. Skoro klimat rozmowy

był dobry, klient najczęściej się zgadza.

Szef sprzedaży w jednej z branż sprzedaży bezpośredniej posu-

wa się jeszcze o krok dalej. Zaleca swoim sprzedawcom zrywa-

nie rozmowy sprzedaży, która wygląda na przegraną. Przez to

sprzedawca zachowuje pełne poczucie wartości i zdobywa uzna-

nie klienta. Jeżeli jednak sprzedawca ów odwiedzi klienta po-

nownie, powinien bronić się, jak już wspomniałem, przed

typowym błędem, polegającym na zwracaniu się do klienta z py-

taniem, „czy zmienił już swoje zdanie". Nikt się do tego nie

przyzna. W wypadku, kiedy sytuacja się zmieniła, podchwyć

bezpośrednio jego główne zastrzeżenie z poprzedniego kontak-

tu. W przeciwnym razie rozpocznij z zupełnie innej beczki!

Innym problemem jest to, że sprzedawcy zbyt szybko odpu-

szczają. Dają się łatwo odstraszyć pierwszym „nie" już na po-

czątku rozmowy sprzedaży. Często przyczyną tego jest lęk przed

klientami, których odwiedzają po raz pierwszy, pomimo że nie

ma po temu żadnego racjonalnego powodu. Poza tym są zbyt ła-

two skłonni skreślić klienta, jeżeli oferta po zakończonej rozmo-

wie sprzedaży zostaje odrzucona.

227

I jeszcze jedna uwaga: Skontroluj, czy zamówienie naprawdę jest

„stracone ". Sprawdź kilka dni później. Możliwe, że nastąpiła po-

myłka. Mógł się pomylić zarówno klient, jak i hipotetyczny kon-

kurent. Niewykluczone, że klient się jednak zdecydował. Albo

całą tę sprawę tylko wstrzymał. Może są inne powody podjęcia

na nowo rozmów.

Kiedy klient zdecydował się na zakup, szczególnie jeśli nastąpi-

ło to po wielu długich negocjacjach, nie wolno sprzedawcy odda-

lać się jak najszybciej z zamówieniem w ręku. To wyglądałoby na

ucieczkę.

Pośpiech właśnie w tym momencie wywołuje nieufność klienta,

decyzja bowiem kupna, jak wiemy z doświadczenia, powoduje

często uczucie niepewności. Możliwe, że klient pyta sam siebie za-

troskany: „Czy postąpiłem dobrze? Czy nie pośpieszyłem się za

bardzo?". Jeżeli sprzedawca pozostawi klienta samego ze swoją

walką wewnętrzną, może on pożałować podjętej decyzji; lub może

powstać w nim przekonanie o zastosowaniu sprzedaży pod naci-

skiem. Wtedy to może się zdarzyć, że sprzedawca ujrzy, jak znika

zaksięgowane już zamówienie. A próba zmuszenia klienta do pod-

trzymania zamówienia, którego on żałuje, bywa bardzo przykra.

Towarzyszenie klientowi po decyzji o zakupie i w sposób taktow-

ny pogratulowanie mu korzystnej decyzji, udzielenie kilku rad do-

tyczących pielęgnacji towaru, powtórzenie szczegółów dostawy

itp. chroni sprzedawcę przed tym, że klient zacznie swego zakupu

żałować. I wtedy nie powinieneś się już dłużej zatrzymywać.

W przeciwnym wypadku ryzykujesz to, że będziesz musiał rozpo-

czynać jeszcze raz od początku. Poza tym twój czas jest drogi, co

najmniej tak drogi jak czas twoich klientów (ale tego nie mów ra-

czej żadnemu z nich!)

Produkt nie jest sprzedany, dopóki nie zostanie użyty i dopóki klient

nie stwierdzi, że odpowiada on jego oczekiwaniom - zarówno wła-

snym, jak również i tym, które rozbudził w nim sprzedawca. Wielu

sprzedawców grzeszy bardzo przeciwko tej podstawowej zasadzie

- i tym samym traci następne zamówienia.

ZAPOMNISZ o KLIENCIE, A OKAŻE SIĘ, ŻE ON ZAPOMNIAŁ już o TOBIE.

To słowa, którymi firma petrochemiczna ostrzega swoich deale-

rów, nalepiając małe naklejki w kolorze różowym na koperty li-

stów wysyłanych do nich z centrali.

228

„Opieka" nad klientem po zakupie to polisa ubezpieczeniowa,

którą trzeba zapłacić, aby utrzymać klienta. Jeżeli stworzysz te-

go rodzaju kontakty, zapewnią ci one niezmierną przewagę nad

całą konkurencją, m. in. przez wgląd w problemy, potrzeby i sto-

sunki klienta. Czynią one takie narzędzie, jak kontrola tego, czy

twoje produkty w praktyce odpowiadają oczekiwaniom klien-

tów, jeszcze sprawniejszym. W ten sposób produkty twoje otrzy-

mują swoiste prawo bytu.

Doświadczeni sprzedawcy potwierdzają, jak dzięki tej opiece

nad klientami wpadli na ślad najbardziej przekonujących argu-

mentów i otrzymali dalsze możliwości sprzedaży. To najprostsza

forma zdobywania klientów. Wykorzystaj ją! Wtedy będziesz

mógł dołączyć do elity najlepszych sprzedawców!

Każdy kontakt z zadowolonym klientem stwarza nowe możliwo-

ści sprzedaży. Możesz sprzedawać dodatkowo na cztery sposoby:
a) ten sam towar temu samemu klientowi (sprzedaż powiększana)
b) inny towar temu samemu klientowi (sprzedaż dodatkowa)
c) ten sam towar innym klientom, tzn. znajomym, kolegom czy

znajomym od interesów tego klienta (rozszerzanie kręgu

klientów)

d) inny towar innym klientom, również poprzez polecenia (dzię-

ki temu osiągasz zarówno poszerzenie sprzedawanego asor-

tymentu, jak też kręgu klientów)

W większości przypadków taniej i łatwiej jest sprzedać więcej te-

mu samemu klientowi niż polować na nowego klienta. Zadowo-

lony

klient da ci polecenia i będzie zachęcał do zainteresowania

twoim produktem swoich znajomych. To działa we wszystkich

przypadkach, za wyjątkiem takich, które mają „charakter wyłącz-

ności", a klient chce być ich jedynym użytkownikiem, lub takich,

które wymagają zachowania tajemnicy interesów.

Wykorzystaj wszystkie możliwości reakcji łańcuchowych! Uła-

twiasz sobie pracę - i pomagasz sobie więcej sprzedawać. Twoja

firma również sprzedaje taniej dzięki opłacalniejszym zamówie-

niom i niższym kosztom.

Są sytuacje, w których szef sprzedaży powinien wyraźnie żądać

od swoich sprzedawców wyjaśnień, dlaczego nie zawieraj ą więk-

szej ilości transakcji według punktów a-d).

229

Czy teraz umiesz już odpowiedzieć na pytania wprowadzające

i rozwiązać pięć problemów z początku rozdziału?

Pracuj planowo nad swoją taktyką zamknięć. Klient musi być

wyraźnie zachęcony i wezwany do zakupu. Ułatw mu powiedze-

nie „tak". Unikaj pytań, które brzmią jak ultimatum, orazpytań

negatywnych! Nigdy się nie poddawaj! Dobra prezentacja ze

słabą taktyką zamykania może spowodować, że zamówienie

wpadnie łatwo w ręce konkurencji, która pojawi się po tobie!

Rozdział XVII

Czy możesz odpowiedzieć na te cztery pytania?

1. Czy wiesz, jak formuła DIBABA może być zastosowana

w twojej branży?

2. Jakiej struktury wymaga rozmowa sprzedaży,

która została zapoczątkowana pytaniem klienta?

3. Czy identyfikacja, przeprowadzenie dowodu i akceptacja to jeden,

dwa czy trzy elementy sprzedaży?

4. Czym się różnią techniki zamykania w metodach AIDA i DIBABA?

231

Czy umiesz rozwiązać pięć następujących problemów?

Pan Dziedzic sprzedaje systemy rejestrowania i archiwizo-

wania dokumentów, które pomagają zaoszczędzić mnóst-

wo pracy i mogą być sprzężone z systemami komputerowymi.

Przy pomocy nowego systemu oznaczania odpadają dwie lub trzy

czynności. Przy tym można wykazać cztery dodatkowe konkret-

ne korzyści. Dziedzic rozpoczyna rozmowę u każdego klienta

zwróceniem jego uwagi na możliwość uproszczenia pracy biuro-

wej i dlatego budzi ciekawość. Potem przechodzi do opisywania

sześciu konkretnych korzyści swojego systemu. Udaje mu się kil-

ka sprzedaży, lecz coraz częściej dochodzi do wniosku, że przy

użyciu innej konstrukcji prezentacji oferty mógłby sprzedawać

więcej. Znajduje również rozwiązanie.

W jakim kierunku idą jego przemyślenia?

Pan Środecki, wcześniej rolnik, sprzedaje maszyny rolnicze.

Jego klientami są firmy z parkami maszynowymi, które

sprzedają oraz dzierżawią maszyny i urządzenia. Zna on dobrze po-

trzeby i sposób myślenia właścicieli tych firm. Zwraca uwagę na ich

problemy ze zleceniami, dobiera odpowiednie dla nich urządzenia,

które ma do zaoferowania, przechodząc następnie do wzbudzenia

chęci zakupu najbardziej ekonomicznego modelu. Klienci jego nie

są zbyt rozmowni, dlatego większą część rozmowy zajmują jego

wywody. Środecki wie, że nie jest to najlepsza metoda, która często

sprawia klientom trudność myślowego śledzenia argumentacji. Ma

też świadomość, iż czasem przeskakuje jeden etap rozwoju rozmo-

wy, mimo że stara się trzymać formuły AIDA. Środecki przeskaku-

je w rzeczywistości nie jeden, ale dwa etapy taktyki sprzedaży.

O które etapy chodzi?

„Chcielibyśmy zobaczyć coś nowego z materiałów dekora-

cyjnych dla naszych sklepów. Myśleliśmy o..." - „Ach tak,

rozumiem. Jedną chwilę. Mamy duży wybór materiałów przy-

ciągających wzrok. Właśnie dostaliśmy z Francji. Coś naprawdę

szczególnego! Proszę tylko popatrzeć! Przy jego zastosowaniu

muszą się podnieść wasze obroty. Wam jako pierwszej firmie da-

jemy ten materiał!" Ten monolog to oczywiście postępowanie

błędne. Ale nie chodzi tu tylko o gadulstwo. Takie błędy rozpo-

znasz łatwo, jeżeli spotkasz się z podobnym postępowaniem,

znalazłszy się samemu w roli kupującego.

232

O jakie biedy tu chodzi?

Inżynier Orłowski jest dobrym sprzedawcą. Sprzedaje insta-

lacje techniczne i wie, że przy pierwszym kontakcie nie mo-

że od razu liczyć na właściwą sprzedaż. Zdaje sobie sprawę z tego,

iż za mało wie o problemach klienta. Dlatego próbuje ostrożnie zdo-

być od klienta informacje. Najczęściej również je otrzymuje. Cza-

sami poświęca tej działalności wywiadowczej dwie lub trzy wizyty.

Zasadę psychologii sprzedaży: „najpierw mów o kliencie, a nie

o swoim produkcie" opanował dobrze. Postępując według tej zasa-

dy, umiejętnie podtrzymuje na wysokim poziomie zainteresowanie

klienta w trakcie rozmowy sprzedaży. Dopiero kiedy jest przekona-

ny, że wie wystarczająco dużo o kliencie i o jego problemach, pod-

nosi sprawę tego, iż na następne spot-kanie przyjdzie z dokładną

ofertą na system linii produkcyjnej, w której będą uwzględnione

wszystkie istotne dla klienta korzyści i zalety. Szef sprzedaży uwa-

ża tę metodę Orłowskiego za procedurę pochłaniającą zbyt wiele

czasu. A ponieważ jest on od stosunkowo niedawna w firmie, wy-

niki sprzedaży mówią zbyt mało o wadach i zaletach jego metody.

Co sądzisz o tym? Czy taka sporna kwestia może powstać rów-

nież u ciebie?

„W pewnym sensie łatwiejsze jest sprzedawanie nowym

klientom niż starym. Element zainteresowania tworzy się

prawie sam. Natomiast jeśli człowiek był kilka razy u klienta, kon-

takt przeradza się łatwo w coś rutynowego. Niewiele jest tematów

do rozmowy. Nie zawsze ma się jakieś nowości pod ręką.

W przeciwieństwie do niektórych kolegów, ja wolę wyszukiwać

i odwiedzać nowych klientów". Słowa te wypowiedziane przez

sprzedawcę w przemyśle ciężkim stały się wstępem do burzliwej

dyskusji. Jej przedmiotem było zarówno używanie metody AIDA,

jak również metody DIBABA, w kontakcie z nowymi i dotych-

czasowymi klientami, przy czym w końcu dyskutanci zgodzili się

co do zalet i wad obu metod prowadzenia rozmowy sprzedaży.

Które wizyty są dla ciebie łatwiejsze? Czy świadomie trenujesz te

trudniejsze?

Metoda DIBABA okazała się bardzo pomocna przy konstruo-

waniu negocjacji w przypadku skomplikowanych sprzedaży,

szczególnie przy sprzedawaniu dóbr przemysłowych, instalacji,

systemów pracy i usług. Metoda DIBABA ma też miejsce

w sprzedaży detalicznej bądź przy okazji wizyty handlowej

233

odbywającej się z całkowitej lub częściowej inicjatywy klienta.

Budowanie rozmowy tą metodą może wydawać się trochę skom-

plikowane, zapewnia jednak zawsze pełny i kompletny proces

sprzedaży. Pewne powtórne wizyty u stałych klientów łatwiej jest

przeprowadzić za pomocą metody DIBABA niż metody AIDA,

a już na pewno łatwiej jest zapoczątkować taką powtórną rozmo-

wę. DIBABA to sześciostopniowa konstrukcja procesu sprzeda-

ży składająca się ze stopni:

Definition (definiowanie)

Identifizierung (identyfikacja)

Beweis (dowód)

Annahme (akceptacja)

Begehren (pożądanie)

Abschlus (zamknięcie)

Najbardziej ocenisz wartość metody DIBABA, jeżeli zapoznasz

się dokładnie z następującymi przykładami. W obu przypadkach

„normalny" dotychczasowy rodzaj sprzedaży konfrontowany jest

z metodą DIBABA.

Pan Mec jest reprezentantem znanej fabryki zegarków i precjo-

zów. Jego firma przeprowadziła badania na temat działalności

sprzedaży w sklepach jubilerskich oraz działach z precjozami

w domach handlowych i jest wstrząśnięta błędami w technikach

sprzedaży oraz słabym zainteresowaniem personelu w zakresie

sprzedaży jej produktów. Zapadła więc decyzja stworzenia szko-

ły sprzedawców dla firm współpracujących, a przedstawiciele

otrzymali zlecenia „sprzedaży idei" tej szkoły swoim odbiorcom

— właścicielom sklepów i szefom sprzedaży w domach handlo-

wych. Pan Mec robi to w sposób następujący:

- Panie Dealerze, moja firma przygotowała dla pana ważną nie-

spodziankę.

- To znaczy?
- Chcemy zrobić dla pana coś, czego jeszcze żadna fabryka dla

swoich klientów nie robiła.

- Cóż, mam nadzieję, że chodzi o większe rabaty.
- Nie, nie całkiem. Ale o coś równie lub jeszcze bardziej ważnego.
- Hm, jestem ciekawy.
- No więc, będziemy tworzyć szkołę sprzedaży!

234

- Szkołę sprzedaży? Czy wasi sprzedawcy nie sprzedają wystar-

czająco dobrze?

- Nie, nie dla nas. Dla pana!
- Dla mnie? Czy ja nie sprzedaje, wystarczająco dobrze?
- Naturalnie, pan tak, ale chodzi o pana ludzi.
- No, to już proszę zostawić mnie, to mój kłopot.
- Jasne, ale być może moglibyśmy panu pomóc?
- To pięknie, ale jak będę potrzebował pomocy, to się zgłoszę.

A o co chodziło w tej niespodziance, którą chcieliście mi zrobić,

a której nie robiła jeszcze przed wami żadna inna firma?

- Hm, tak, chodziło właśnie o tę szkołę sprzedaży. Może podał-

bym panu trochę szczegółów, aby pan...
- To bardzo miło z pana strony. Ale może poczekajmy z tym do

następnego razu. Jestem, jak pan widzi, bardzo zajęty w tej

chwili. Proszę wybaczyć, chciałbym sprzedawać, a na zewnątrz

czekają klienci... A kurs ze sprzedaży może innym razem.

Kolega pana Meca, pan Trenkowski, posługuje się w swojej roz-

mowie metodą DIBABA:

- Panie Dealerze, czy wolno mi postawić kilka pytań odnośnie do

pana sprzedaży? To bądź co bądź pana podstawowa kwestia?

- Proszę bardzo, a co chce pan wiedzieć?
- Pan sam jest znakomitym sprzedawcą...
- Dziękuję za uznanie.
- To poznać po pana sklepie. A jak jest z pana personelem? Czy

pana pracownicy sprzedają tak samo dobrze jak pan?
- Niestety, tego nie można o nich powiedzieć.
- Czy sprzedają tak, żeby chociaż w najmniejszym stopniu

spełnić pana oczekiwania?

- To zależy, co pan ma na myśli. Oni po prostu nie mają takiego

doświadczenia. Niektórzy są bardzo młodzi.

- Na pewno robi pan, co w pana mocy, aby podnieść ich umie-

jętności sprzedaży?

- Na ile mogę. Bardzo często nie starcza mi czasu. Przy tym stre-

sie czasowym, w którym żyje każdy z nas. Ale pan wie to jeszcze

lepiej niż ja.

- Jasne. Często z braku czasu nie jest to możliwe. A co by pan po-

wiedział, gdybyśmy pana w tym odciążyli? Gdybyśmy przejęli tre-

235

nowanie pana personelu? Czy byłby to dobry pomysł, gdyby pana

pracownicy nauczyli się trochę o technikach sprzedaży, o tym jak

zdobywać klientów, jak sprzedawać więcej, jak skłonić klienta do

tego, aby nie tylko się przyglądał, ale i kupił, jak wpłynąć w po-

zytywnym sensie na klienta, jak doprowadzić go do decyzji za-

kupu? A więc o wszystkich tych rzeczach, których pan sam ich

ciągle uczy...

- Jestem za tym. Kto by nie wolał mieć lepszych sprzedawców?

Ale jak, gdzie, kto? I ile to kosztuje?

- Panie Dealerze, utworzyliśmy system treningów sprzedaży

dla personelu naszych klientów. Chcemy tam nauczyć waszych

sprzedawców tego, czego chcieliby się uczyć. Zaangażowali-

śmy najzdolniejszych, jakich byliśmy w stanie, szkoleniowców

- wszyscy to dobrzy praktycy.
- Brzmi to ładnie. Ale kto mi zagwarantuje, że nauczycie moich

ludzi tego, czego ja chcę, a nie tego, czego wy chcecie?

- Po pierwsze, chcielibyśmy podnieść pana obroty, a to jest

również pańskie życzenie. Po drugie, chętnie weźmiemy pana

uwagi i życzenia pod uwagę przy kształtowaniu ważnych punk-

tów programu szkoleniowego i włączymy te, które chciałby

pan, aby się w nim znalazły.
- Aha, hm, hm.
- No więc, panie Dealerze, tutaj jest plan zajęć i inne szczegóły.

W nich może pan sprawdzić, jak wyobrażamy sobie to nasze za-

danie, aby z pana pracowników zrobić lepszych sprzedawców.

Jest pan przecież zainteresowany obejrzeniem sobie tego?

- Oczywiście.

(Trenkowski objaśnia plan).

- To tyle w kwestii planu. A obie uwagi pana do niego zanotowa-

łem. Czy umiałem go wystarczająco dobrze objaśnić?
- Tak, tak.

- Przekonuje pana ten plan, panie Dealerze?
- No tak, właściwie tak. Ale co z kosztami? Czy muszę coś do te-

go dopłacać?

- Tak, panie Dealerze. Musi pan. Ale pokrywa pan tylko wydatki

na dojazd i utrzymanie. Resztę pokrywamy my - koszty szkole-

niowców, materiałów dydaktycznych itd. Dla pana byłaby to su-

ma najwyżej dziewięćset sześćdziesiąt złotych od sprzedawcy.

Czy nie uważa pan, że to dobra cena za to, aby mieć lepszych

236

sprzedawców? Jeśli każdy swoją skuteczność podniesie tylko

0 pięć procent, czy będzie się to opłacało...?

-Jasne, ale...
-Albo przyjmijmy, że będą umieli potem co najmniej połowę

tego, co pan...
- To już by wystarczyło.
- A zatem, panie Dealerze, czy mógłbym zaproponować panu

zgłoszenie trzech najlepszych na pierwszy cykl szkoleniowy?

Wtedy sam pan zobaczy wyniki.
- Nie, nie, wystarczy dwóch. Musimy również sprzedawać.
- Kogo chciałby pan wysłać?
- Och, najprawdopodobniej panią Molińską i Twardzińskie-

go... ale czy muszę się już teraz decydować?

-Nie, niekoniecznie. Zarezerwuję dwa miejsca, a pan mi poda

w przyszłym tygodniu, czy pozostają ci, których pan wymienił,

czy chce pan wysłać innych. Zgoda?
- No dobrze, zgoda.

Podczas kiedy pan Mec ugrzązł już na samym początku, Tren-

kowskiemu zadanie powiodło się - po części dzięki jego ogól-

nym zdolnościom, a po części dzięki postępowaniu według

metody DIBABA.

Spróbuj teraz sam zorientować się, gdzie rozpoczynają się

1 kończą kolejne (jest ich 6) stopnie metody DIBABA w powyż-

szej rozmowie. Ale zrób to teraz, zanim przejdziesz do czytania

następnego akapitu.

Zrobione? Każdy nowy stopień formuły DIBABA zaczyna się

użyciem zwrotu „panie Dealerze". Teraz możesz zweryfikować

swoją odpowiedź.

Drugi przykład, również w skróconej wersji z komentarzem:

Pan Hak sprzedaje ubezpieczenia. Ma dwóch potencjalnych klien-

tów, właścicieli firm handlowych, którym wiedzie się naprawdę

dobrze. Żony obydwu urodziły niedawno potomków. U pana Ry-

szarda Duchowskiego nasz agent zaczyna w ten sposób:

237

- Panie Ryszardzie. Czy słyszał pan coś o programie ubezpie-

czeniowo-kapitałowym, za pomocą którego może pan zabezpie-

czyć przyszłość dziecka?

- Owszem, słyszałem, ale nie zajmowałem się tym szczegółowo.
- Mógłbym to pokrótce panu wytłumaczyć. Odkłada pan określo-

ną sumę każdego roku i...
- Ale ja nie mam pieniędzy do odkładania.
- Moment, do tego dojdziemy. A więc te pieniądze...
- Przykro mi, panie Hak, ale takie ubezpieczenie to poważna

sprawa. Do tego potrzeba czasu, a ja go nie mam w tym momen-

cie. Możemy wrócić do tego później? Proszę zostawić swoją wi-

zytówkę.

Jedyne, co osiągnął pan Hak, to szansa rozmowy w przyszłości.

Ale nie jest zadowolony z wyniku i ma rację. Sam z siebie rów-

nież nie jest rad. Czuje, że jego prezentacja nie była psycholo-

gicznie poprawna. I dlatego próbuje u pana Karola Beściaka

innego planu, metody DIBABA. Jest znacznie lepiej:

- Ponieważ urodził się panu syn i pana rodzina powiększyła się

o pięćdziesiąt procent, to i potrzeba zabezpieczenia materialnego

rodziny również zwiększyła się odpowiednio, nie mam racji?

— Tak, być może.
- Na panu więc jako na głowie rodziny spoczywa obowiązek za-

bezpieczenia syna na wypadek, gdyby nie mógł pan zadbać o je-

go wykształcenie, a on sam nie byłby jeszcze zdolny do

przejęcia odpowiedzialności za siebie. Gdyby więc doszło do te-

go, że w ciągu trzydziestu lat nie mógłby pan zapewnić przyszło-

ści synowi, np. z powodu nagłego zgonu..." (ilość lat została

dobrana tak, aby nie niepokoić klienta i wydłużyć okres zapo-

trzebowania na ubezpieczenie).

W tym miejscu następuje ostrożne oszacowanie potrzeby, co do

rodzaju i długości ubezpieczenia.

1. Pierwsze stadium - Definicja (Definition). Nie mówi się

o produkcie, lecz o potrzebach klienta. To definiowanie potrzeb

własnych klienta, jak już zostało wcześniej wspomniane, przy-

kuwa jego uwagę oraz neutralizuje ewentualny opór przed zaku-

pem. Jednak nie wystarcza. Trzeba jeszcze mieć pełną jasność co

do życzeń klienta.

- Cokolwiek by się nie zdarzyło, życzyłby pan sobie, aby syn

miał wykształcenie najlepsze z możliwych?

- To chyba oczywiste.
- Taka pewność dawałaby kojące uczucie, że cokolwiek by się

nie stało, zawsze są do dyspozycji niezbędne środki do zabezpie-

czenia drogi życiowej juniora i jednoczesnego zaoszczędzenia je-

go matce mnóstwa materialnych problemów, prawda?

- Oczywiście, człowiek zawsze chce jak najlepiej dla dzieci

i rodziny. Inna kwestia to, czy zawsze można uzyskać, co by się

chciało. To pytanie dotyczy praktycznych możliwości i dostęp-

nych środków.

W ten sposób klient sam kieruje rozmowę, przechodząc ze stop-

nia „Definicji" do drugiej części.

2. Drugie stadium - Identyfikacja (Identifizierung). Przeskoczenie

pierwszego elementu (zdefiniowanie potrzeb i życzeń klienta)

w problemie pierwszym, jak uczynił to sprzedawca systemów re-

jestrowania i archiwizowania dokumentów, naraża na niebezpie-

czeństwo porażki cały proces sprzedaży. Dopiero teraz - w drugim

stadium - sprzedawca zaczyna mówić o swoim produkcie, o swo-

jej ofercie. Zamyka pierwsze stadium klarownym streszczeniem

potrzeb i życzeń klienta i dopiero wtedy odkrywa charakter swojej

oferty, którą identyfikuje punkt po punkcie z potrzebami i życze-

niami klienta. Sprzedawca zwraca uwagę na to, że potrzeby i ży-

czenia klienta pokrywają się w pełni z jego ofertą:
-Panie Karolu, najpierw musiałby pan trochę podnieść sumę

swojego ubezpieczenie na życie, aby małżonka dysponowała

większą sumą i by mogła samej sobie i jednocześnie synowi za-

pewnić przyszłość bez drastycznych ograniczeń. W przypadku pa-

na odejścia w ciągu następnych dziesięciu-trzydziestu lat, ta

składka nie wystarczy, aby zapewnić wychowanie i wykształcenie

pana syna. Konieczne byłoby zawarcie czegoś w rodzaju renty

miesięcznej, aby pokryć te wydatki. Gdyby uznał pan za niezbęd-

ne zgromadzenie pewnego kapitału oszczędnościowego, który za-

bezpieczałby syna i który zostałby mu wypłacony w wieku

dwudziestu jeden lat, to zrobiłby pan wszystko, co głowa rodziny

może w ogóle dla swoich dzieci i żony zrobić, prawda?
- Tak, jeżeli będzie mnie na to stać.
- Czy mógłbym panu teraz pokazać, w jaki sposób mogłoby pa-

na na to stać?

I tu przedkłada swoją ofertę. Na razie wszystko jest w porządku.

Jednak zbyt często zdarza się, że sprzedawca - jak w drugim

problemie - następne stopnie oferty przeskakuje lub dotyka ich

tylko „w locie".

3. Trzecie stadium Dowód (Beweis) i

4. Czwarte stadium Akceptacja (Annahme).

O konieczności przeprowadzenia dowodu mówiliśmy już wcze-

śniej. Lecz jego niezbędność jest przy tej konstrukcji sprzedaży

niedoceniana, gdyż zbyt wiele nadziei pokłada się w identyfika-

cji, pomimo że klient najczęściej jej nie uznaje, zanim nie nastą-

pi konkretne przeprowadzenie dowodu i to punkt po punkcie. Na

dodatek sprzedawca musi, nim wróci do swojego wywodu, uzy-

skać akceptację klienta, jeżeli chodzi o prawidłowość przepro-

wadzonego dowodu. Akceptacji tej (nigdy dość podkreślania

i zwracania na to uwagi) nie może dać sam sprzedawca, lecz mu-

si ona zostać uzyskana od samego klienta.

5. Dopiero teraz zaczyna się piąte stadium, wzmagania pożądania

(Begehren) (pragnienia zakupu). Sama identyfikacja potrzeb klien-

ta z ofertą produktową nie wystarczy do odniesienia sukcesu.

Chodzi o to, by klient uświadomił sobie fakt, iż pragnie on sko-

rzystać z tej oferty (jak pamiętamy, rozdział IV daje wyczerpu-

jącą wiedzę w tym zakresie).

6. Na końcu dochodzimy do szóstego stadium - Zamknięcia

(Abschluss), zgodnie z wcześniejszymi wskazówkami. Dwa

ostatnie stadia są więc takie same jak w formule AIDA.

Sprzedawca w sklepie detalicznym przyjmuje klienta, który z re-

guły przychodzi z własnej inicjatywy i z mniej lub więcej ustalo-

nym zamiarem zakupu - poza przypadkami tak zwanej sprzedaży

dodatkowej czy też klientów w rodzaju „tylko oglądam", których

sprzedawca chce do zakupu skłonić. W związku z tym w więk-

szości przypadków w sklepach metoda AIDA odpada.

Do kontaktów handlowych w sklepach detalicznych (poza wy-

mienionymi wyjątkami), ale również w sprzedaży hurtowej, za-

lecanym jest stosowanie uproszczonej formuły DIBABA, jeżeli

tylko inicjatywa podjęcia kontaktu wychodzi od klienta, jak np.

przy telefonicznych zapytaniach.

240

Potrzeby i życzenia klienta muszą zostać zdefiniowane na samym

początku i to szczegółowo. Niestety, przeciwko tej potwierdzonej

doświadczalnie zasadzie grzeszy się codziennie tak bardzo, że

w rezultacie cała prezentacja oferowanego produktu bazuje na łu-

cie szczęścia. Wywołuje to w kliencie uczucie niechęci, ponieważ

zauważa on, iż sprzedawca nie słucha go i nie troszczy się o to,

aby poznać i zrozumieć jego życzenia i potrzeby. Im jaśniej

i przejrzyściej zostaną zdefiniowane życzenia i potrzeby klienta,

tym prostsza będzie prezentacja i wzmocnione odczucie klienta,

że sprzedawca rozumie go oraz że nie zamierza narzucać mu swo-

jego zdania czy gustu. Oczywiście, zasada ta przestaje obowiązy-

wać, kiedy prezentacja produktu nie jest konieczna, by poznać

życzenia i potrzeby klienta.

Po identyfikacji potrzeb klienta z ofertą produktową sprzedawcy

przychodzi kolej na stadium dowodu, które jest prezentacją działa-

nia lub pokazaniem towaru. Stadium akceptacji i stadium wzbudze-

nia pożądania, (które w pewnym stopniu kreuje się samo, bo klient

był już przecież chętny do kupna, o czym świadczy fakt, iż sam pod-

jął kontakt z klientem). Na końcu następuje stadium zamknięcia.

Uproszczony wariant formuły DIBABA dla normalnych przy-

padków w sklepie detalicznym (klienci z konkretnym zamiarem

zakupu) to konstrukcja ID ABA:

Identifizierung (Identyfikacja życzeń klienta)

Demonstration (Demonstracja możliwych rozwiązań)

Ausschaltung (Anulowanie nie odpowiadających rozwiązań)

Beweis (Dowód prawidłowego wyboru)

Annahme (Akceptacja propozycji zakupu)

A więc opuszczone zostało stadium „D" (definicja).

Formuła DIBABA doprowadza sprzedawcę do rozpoczęcia roz-

mowy w prawidłowym miejscu, mianowicie w punkcie dotyczą-

cym potrzeb klienta, oraz skłania go do podjęcia się gruntownego

ich zbadania (stadium pierwsze i drugie). To badanie włącza nieja-

ko automatycznie konieczność przeprowadzenia dowodu (stadium

trzecie), zmniejszając ryzyko sprzedaży z naciskiem, „high pressu-

re selling" - szczególnie dzięki możliwości niezbędnego argumen-

towania w postaci różnorodnych pytań.

241

Czy teraz umiesz już odpowiedzieć napytania wprowadzające

i rozwiązać pięć problemów z początku rozdziału?

Sprzedaż wymaga często starannej definicji potrzeb i życzeń

klienta, po czym następuje identyfikowanie ich z ofertą; identyfi-

kowanie to przekłada się na dowód, który klient potwierdza, co

z kolei wyzwala silne pragnienie zakupu, umożliwiające zamknię-

cie sprzedaży!

Rozdział XVIII

Czy możesz odpowiedzieć na te cztery pytania?

1. Co rozumiesz pod mianem „argumentacja konkurencji"?

2. Czy wiesz, jak sprawdzić argument po argumencie pod kątem

jego przydatności do twojej rozmowy sprzedaży?

3. Czy wiesz, jak wygląda plan argumentacji?

4. Czy znasz stosunek pytań do argumentów w twojej

rozmowie sprzedaży?

243

Czy umiesz rozwiązać pięć następujących problemów?

Fabryka koszul i krawatów wysłała pewnego razu w teren

dwadzieścia osób. Każda osoba otrzymała 200 zł, które mia-

ły być wydane na zakupy w sklepach z koszulami i krawatami. Zo-

stał postawiony jeden warunek: wszyscy mieli kupować tylko to, co

dodatkowo polecił im sprzedawca. Każdy z odwiedzanych sklepów

miał więc duże możliwości dodatkowej sprzedaży. Żadna z dwu-

dziestu osób nie wróciła z zakupów „spłukana". Średnio wydano

tylko 28 zł na osobę (włącznie z wartością zakupu pierwotnego).

Nie zostały więc jak widać podjęte przez sprzedawców żadne po-

ważne próby sprzedaży dodatkowych. Jedyne, z czym się spotkały

te osoby, to zwykłe niedbałe frazesy i niezdarna gadanina. Jakie py-

tanie standardowe zadawano tym osobom? I jak ty ulepszyłbyś to

pytanie? Trzeba dodać do tego, że próba ta stwarzała sprzedawcom

okazję do większej sprzedaży produktów tej właśnie fabryki.

Czy u ciebie też występuje problem ze sprzedażą dodatkową?

Wszędzie na całym świecie właściciele stacji benzyno-

wych stwierdzają, że poprzez zwykłą zamianę pytania

„Proszę, ile?" na inne - mogą znacznie podnieść sprzedaż. Ta sa-

ma zasada obowiązuje przy sprzedawaniu wszelkich materiałów,

artykułów spożywczych, jedzenia w restauracji, nożyków do go-

lenia, ubezpieczeń i wielu innych rodzajów produktów.
Czy wiesz, jakie pytanie powinno się zadawać?

Pan Zalewski sprzedaje materiały budowlane. Jest człowie-

kiem ponadprzeciętnie inteligentnym z wieloma zaintereso-

waniami. W trakcie wizyt jest zawsze zadbany, rzeczowy i szybko

reaguje. Odnosi sukcesy w swojej działalności sprzedawcy na

rzecz dużych przedsiębiorstw budowlanych. Sprzedawanie jednak

właścicielom małych firm budowlanych przychodzi mu z trudem,

mimo że nie jest w żadnym wypadku zarozumiały i wyniosły.

Co jest przyczyną? Czy można to zmienić?

Kilku sprzedawców farb i lakierów wdało się w gwałtow-

ną dyskusję na temat tego, w jakim stopniu pożądanym

jest gromadzenie precyzyjnych informacji o kliencie, zanim się

go odwiedzi. Jeden ze sprzedawców stwierdził, iż w kilku przy-

padkach spędził tyle godzin na zbieraniu informacji, że mógłby

opowiedzieć klientowi o jego własnych potrzebach, zamierzeniach,

244

gustach i upodobaniach niemal tyle, ile on sam wie o sobie.

Klient tego jednak zupełnie nie docenił. Od tego czasu sprze-

dawca ów zarzucił tę praktykę.

Szef sprzedaży zwraca uwagę jednemu ze sprzedawców na

jego przyzwyczajenie polegające na tym, że po wymienie-

niu ceny robi on za każdym razem przerwę. Szef sprzedaży uwa-

ża to za błąd, podczas kiedy sprzedawca jest zdania, iż taka

drobnostka nie ma żadnego wpływu na sukces w sprzedaży.

A ty jak sądzisz?

Czy kontrolowałeś systematycznie przez jakiś czas swoje argu-

menty sprzedaży? Czy wiesz, jakich argumentów używać i jak je

wysuwać?
Dla naszych produktów można znaleźć tuziny różnych argu-

mentów.
Czy używasz ich wszystkich?

Wszystkie w jednym zdaniu czy każdego z nich z osobna?

Czy porównujesz swoją ofertę z innymi?

Czy twoi klienci wierzą twoim argumentom?

Jak to kontrolujesz?

Czy stawiasz więcej pytań, czy częściej używasz stwierdzeń?

Kiedy ostatnio kontrolowałeś się przez nagranie na taśmie?

Czy w trakcie rozmowy zdarza ci się monolog dłuższy niż dwie

minuty?

Takimi pytaniami bombarduje swoich sprzedawców nowy szef

sprzedaży. Odpowiedzi, które otrzymuje, potwierdzają ogólne

obserwacje metod pracy sprzedawców. Tylko nieliczni rzeczywi-

ście wiedzą, co mówić, jak wysuwać argumenty oraz które argu-

menty trafiają, a które są „niewypałami". Większość argumentuje

na wyczucie. Tylko dokładna i szczegółowa obserwacja samego

siebie warunkuje poprawę swojego postępowania. Czy obserwu-

jesz sam siebie systematycznie?

W trakcie argumentacji powinieneś ciągle pamiętać:

że jedna mała zmiana w ważnym zdaniu może zadecydować

o wyniku rozmowy;

że np. „Ja uważam" przeformułowane na „Czy nie uważa pan?"

podnosi wartość każdego argumentu;

245

że „Zaraz może się pan przekonać..." jest lepsze niż „Zaraz panu

udowodnię";
że sformułowanie „Na pewno wie pan o tym, że..." pozyska

więcej klientów niż „Najprawdopodobniej jeszcze pan o tym

nie pomyślał, ...";

że „Powinien pan trochę tego mieć na magazynie" u niektórych

klientów wzbudza niechętne uczucia związane z doświadczeniem,

podczas kiedy „Tę szansę zarobku powinien pan wykorzystać"

dotyka sfery życzeń i wzmaga chęci;

że zbyt wiele słów i argumentów może „utopić" sprzedaż;
że przytoczenie w rozmowie jednej lub dwu trafnie dobranych

korzyści robi większe wrażenie niż pół tuzina średnio dobranych

argumentów;

że pojedynczo służą ci lepiej niż stłoczone w jednym zdaniu;
że wścibskość mści się prawem bumeranga;
że sprzedaż z reguły nie oznacza porównywania własnych produk-

tów z produktami innych;

że tylko argument potwierdzony przez klienta przyczynia się do

sprzedaży;

że wyrażenia sformułowane pozytywnie są skuteczniejsze niż

sformułowane negatywnie;

że klient w rzeczywistości o wiele mniej słucha niż ci się wydaje;
że wierzysz słabiej niż się do tego przyznajesz;
że prawidłowo zastosowane pauzy mogą czasem odnieść większy

skutek niż wiele słów;

że twoja argumentacja nie może być deklamacją ani monologiem.

Policzyłeś? Ta część zawiera szesnaście rad i reguł sprzedaży. Po-

myśl o każdej przez półtorej minuty i wyciągnij wnioski. Szyb-

ciej już nie możesz poprawić swoich rozmów sprzedaży!

Sprzedawca, który nie ma uznania dla tych szesnastu rad i który

odrzuca je jako mało ważne subtelności mowy, będzie miał kło-

pot z zarobieniem na życie.

Importer, spotykający się ze zdecydowanym „nie" swojego dostaw-

cy w odpowiedzi na domaganie się „niższej ceny" za zamówiony

towar, odnosi sukces, kiedy powie o „bonusie za obrót roczny"!

246

Zamieniając zwykłe „Ile?" na „Do pełna?", lub napełniając bak

aż do momentu, kiedy klient powie „stop", stacje benzynowe

zwiększyły znacznie swoją sprzedaż.

Sformułowania takie jak:

„Mała czy duża paczka? Ta duża jest tańsza" (drogeria);

„Teraz zamówisz i czytasz - w następnym roku płacisz" (czaso-

pisma);

„Tańszy korek = tańszy napój. Czy weźmiesz butelkę?" (napoje);

„Taniej za tuzin" (porcelana);

„Opakowanie w sam raz dla domu" (proszki do prania);

„Wystarczy na 6 miesięcy" (materiały biurowe) itp.,

znacznie podniosły sprzedaż.
W trakcie badań nad 146 argumentami sprzedaży kremu do gole-

nia, który rozsmarowuje się na skórze bez namydlania, jeden

z amerykańskich domów towarowych stworzył hasło: „Czy chcesz

zaoszczędzić sześć minut przy każdym goleniu?". To sformułowa-

nie podniosło sprzedaż o 102 procent.
Hasło: „Wywoływanie i powiększanie jeszcze łatwiejsze niż foto-

grafowanie" okazało się dla domu sprzedaży wysyłkowej materia-

łów fotograficznych najlepszym argumentem na rzecz sprzedaży

powiększalników i aparatów do wywoływania zdjęć.
„To pasta dla ludzi, którzy chcą tylko raz dziennie myć sobie zęby"

- hasło, które pomogło wytwórcy pasty do zębów opanować rynek.
„Proszę sobie wyobrazić, że jutro pan umrze!" przeobrażone na:

„Proszę sobie wyobrazić, że umarł pan wczoraj" okazało się dużo

bardziej skutecznym wprowadzeniem do rozmowy sprzedaży

w branży ubezpieczeniowej na życie. Zastanów się, dlaczego?
Kelnerzy byli w stanie znacznie podnieść sprzedaż napoi dzięki

pytaniu „Koktajl czy aperitif przed jedzeniem?" i „Czerwone czy

białe wino do dania głównego?" (technika alternatywy) w miej-

sce zwykłego zwrotu „Czy będą państwo coś pić do jedzenia?"
W wagonach restauracyjnych stwierdzono, że pytanie „Kawa

czy deser?" utrudniło gościom odrzucenie obu propozycji -

w każdym razie utrudniło bardziej niż pojedyncze pytania „Czy

życzy pan sobie deser?", a potem „Czy życzy pan sobie kawę?"
Często podnosi sprzedaż pytanie alternatywne tego rodzaju:

„Czy życzy pan sobie do śniadania jajko normalnie gotowane

czy jajko w szklance?" Albo „Dzisiaj jedno czy dwa jajka?"

247

Hurtownicy bielizny zauważyli, że niemądrze jest pytać: „Ile pan

weźmie?", ponieważ na pytanie „Weźmie pan dwa czy trzy kar-

tony?" w wielu wypadkach klient kupił co najmniej jeden, a bar-

dzo często więcej kartonów.

Sprzedawcy ubezpieczeń odkryli, że łatwiej jest sprzedać pełne

ubezpieczenie domu niż osobno od ognia, od włamania, od kra-

dzieży, od zalania itd.
Kompletne wyposażenie sprzedaje się z reguły dużo łatwiej niż

pojedynczy sprzęt (sport, turystyka).
Zdanie „Czy kupilibyście Państwo dla swoich dzieci najtańszy

czy najbezpieczniejszy preparat? Również wasi klienci to rodzi-

ce!" pomogło jednej z hurtowni farmaceutycznych sprzedać apte-

kom nowy, droższy preparat dla dzieci.

To było dalszych czternaście przykładów z praktyki sprzedaży,

które powinieneś przemyśleć. Wiele z nich możesz adaptować do

swojej pracy.

Firmy działające w różnych branżach, w których możliwa jest

w czasie jednego kontaktu z klientem sprzedaż dodatkowa,

stwierdzają, że zwrot: „Coś jeszcze?" jest zwrotem nieskutecz-

nym. Spotyka się on z automatyczną odpowiedzią „nie". Nie-

zbędne są konkretne propozycje, aby skłonić klienta do zakupu

dodatkowego. To wymaga jednak bardziej skomplikowanych

metod. Już samo spojrzenie na klienta z pytającym i wyczeku-

jącym wyrazem twarzy jest niemym, ale skutecznym zaprosze-

niem do zastanowienia się. Co jeszcze mógłby kupić. Samo

milczące wyłożenie nowego produktu może prowadzić do

zwiększenia sprzedaży.

W pewnych wypadkach można skłonność do spontanicznej od-

powiedzi „nie" wielu klientów wykorzystać i tak sformułować

pytanie, żeby „nie" wiodło do pozytywnej odpowiedzi. Przykła-

dy: „Czy wasz materiał dekoracyjny chroni przed promieniowa-

niem słonecznym?"/„Czy wasze chłodnie pracują w pełni

automatycznie?"/„Czy ogumienie jest kontrolowane co trzy mie-

siące?"/„Czy ma pan nieograniczone możliwości składowania?"

Odpowiedź przecząca staje się wtedy przyznaniem do niedosko-

nałości, którą trzeba usunąć.

248

Badania wykazały, że również drobnostki, takie jak pauzy, ak-

centowanie, tonacja i tempo rozmowy są ważne dla sukcesu

w sprzedaży.

Pauzy wzmacniają znaczenie wypowiedzianego właśnie albo

następnego zdania. Używa się ich, aby podkreślić ważne punkty

rozmowy. Nie jest to jednak wskazane przy wymienianiu ceny

(problem piąty). Tonacja, głos i kontakt wzrokowy lepiej wyraża-

ją entuzjazm.

Nie ma czegoś takiego jak ten sam argument w rozmowie sprzeda-

ży dwóch różnych ludzi. Dlatego oferta na sprzedaż tego samego

produktu na tych samych warunkach będzie wyglądała całkiem

inaczej w prezentacji różnych sprzedawców. Zauważ, jak odmien-

nie brzmi ten sam argument powtarzany - słowo w słowo -

w ustach dwóch różnych sprzedawców tej samej firmy. Emanują-

ce z nich ich własne przekonanie - poprzez wzrok, słowa i ich za-

wartość, postawę i zachowanie - wywiera odpowiednio inny

wpływ na klienta.

Skontroluj swój własny głos, nagrywając go na magnetofon! Być

może się przestraszysz: stwierdzisz, że twój głos brzmi słabiej,

cieniej i mniej zdecydowanie niż myślisz. Trenuj swój głos syste-

matycznie. Dokładnie wsłuchuj się w to, co mówisz, jak to

mówisz, porównuj z tym, co chciałeś powiedzieć. Głos „przyjem-

ny" może być głosem dobrym, ale również może być głosem „za

dobrym", ponieważ często brzmi usypiająco. Zmieniaj natężenie

głosu w nieregularnych odstępach, aby nie brzmiał monotonnie.

Lekcje z techniki modulacji głosu i technik mówienia mogą się

opłacać. Akcentuj każdy ze swoich argumentów! Nie bądź znu-

dzony nimi tylko dlatego, że wypowiadasz je tak często! Klient

słyszy je od ciebie po raz pierwszy. Dla niego to jest „premiera".

Powinieneś spełnić to oczekiwanie. Poza tym skuteczne argu-

menty mają o wiele dłuższą żywotność niż ci się wydaje.

Następnym etapem powinno być nagranie wideo w celu skontro-

lowania mowy twojego ciała.

Tempo prezentacji musi być dostosowane do zdolności pojmo-

wania twego klienta i do wagi twoich argumentów. Pamiętaj,

aby podczas przytaczania ważnych argumentów czy trudniej-

szych wyjaśnień wolniej posuwać się do przodu.

249

Nie przetrajkocz w szybkim tempie twoich najlepszych argu-

mentów. Obserwuj reakcje klienta. Jeżeli klient staje się niecier-

pliwy, powodem może być to, że wyrażasz się zbyt rozwlekle,

używasz zbyt wielu słów albo starasz się wyjaśnić coś, co nie

wymaga wyjaśnienia. Gdy zaś spada zainteresowanie i koncen-

tracja klienta maleje, lub kiedy już w ogóle nie słucha, to przy-

czyną może być to, że za bardzo się śpieszysz i lecisz do przodu

ze swoją prezentacją. Klient „stracił wątek". Pan Zalewski

w problemie trzecim nie jest jedynym sprzedawcą, który nie

umie dopasować tempa i poziomu prezentacji do umiejętności

i zdolności pojmowania klienta.

Z pewnością umiejętność wyrażania się jest dla sprzedawcy nie-

zwykle użyteczna. Daje ona możliwość formułowania i wypo-

wiadania swoich myśli tak, że czynisz to szybko, przekonująco

i przy użyciu jak najmniejszej ilości słów. To również sens i cel

wszystkich technik dobrego mówienia. Daje to nam nie tylko po-

czucie pewności w trakcie wypowiadania się, lecz także w trak-

cie całego spotkania. Poprzez systematyczny trening każdy może

poprawić swoją umiejętność wyrażania się. Nowoczesny trening

komunikacji (nie kursy retoryki w dawnym znaczeniu) jest uży-

teczny dla każdego sprzedawcy. Słabi sprzedawcy mówią raczej

zbyt wiele niż zbyt mało i często nie umieją albo nie chcą słu-

chać. Są kiepskimi mówcami. Pojęcie „gada jak przekupka" jest

i pozostanie zniewagą. To klient powinien mówić, a nie sprze-

dawca!

Skłonienie rozmówcy do mówienia nie jest trudne. Jeże-

li np. zamilkniesz, musi on po prostu tę ciszę przerwać.

Prawdopodobnie i ty mówisz w trakcie kontaktu z klientem za

dużo i za długo jednym ciągiem. Być może nie jesteś tego świa-

domy. Liczne eksperymenty udowodniły, że czymś powszech-

nym jest niedocenianie czasu swojej wypowiedzi. Niektórzy

szefowie sprzedaży uczą swoich sprzedawców, aby nie mówili

solo i zdaniami trwającymi dłużej niż jedną minutę bez udziału

klienta w rozmowie. Ten czas jest więcej niż wystarczający. Jed-

na mała rada praktyczna: połóż zegarek na stole w trakcie rozmo-

wy sprzedaży (z odpowiednim wyjaśnieniem) - to pomoże ci nie

być zbyt rozwlekłym. Wzbudzi również sympatię klienta.

Unikaj pustych zwrotów, takich jak:
„Co to jeszcze chciałem powiedzieć",
„Jak powiedziałem",

250

„Przy okazji zauważmy",
„Czyli innymi słowy",
„Naprawdę",
„Rzeczywiście",

„Jak to mówią",
„To pewne",
„W każdym razie",
„Mniej więcej",
„Po prostu",
„Proszę mi wierzyć".

Używamy tego typu powiedzonek najczęściej nieświadomie.

Poproś swoich bliskich i znajomych, aby zwracali ci uwagę na

tego typu wyrażenia!

Jako sprzedawca powinieneś unikać wszystkich sformułowań

typu „ja " podczas całego spotkania. Wyrażenia takie jak:
„Ja uważam",
„Według mojego zdania",
„Jeżeli chodziłoby o mnie",
„Z mojego punktu widzenia...",
„Chciałbym panu powiedzieć coś następującego",
„Ja zrobiłbym to inaczej",

„Moja rada, to...",
„Niech pan pomyśli o moich słowach"
itp.
są trucizną dla klimatu rozmowy. Każde „ja", które może być za-

stąpione przez zwrot „pan/pani", powinno temu zwrotowi ustą-

pić miejsca. Najlepiej w każdym zdaniu.

Zwróć uwagę na dobór swoich argumentów! Pewne wyrażenia

są prosprzedażowe, inne sprzedaż hamują (pro- i antysprzedażo-

we) np. „wartość" i „cena"; „posiadać" i „kupić". Lista kontrol-

na 5 na stronie 301 zawiera dalsze wskazówki.

Dodatkowo w każdej firmie krążą wewnętrzne firmowe czy

branżowe wyrażenia, które są dla klienta w ogóle niezrozumia-

łe albo stanowią dziwną odmianę znanych pojęć. Te wyrażenia

weź szczególnie pod lupę! W dwóch znanych firmach znalezio-

no ponad 40 (w każdej) takich antysprzedażowych wyrażeń,

które należały do codziennego słownika sprzedawców, nie zda-

jących sobie z tego sprawy.

Dobry sprzedawca wystrzega się poruszania na początku rozmo-

wy jakichkolwiek spraw podkreślających odmienne poglądy. Te

same przeciwieństwa później w toku rozmowy zyskują o wiele

bardziej niewinny charakter. Najbardziej stosowną taktyką jest

konsekwentnie przeprowadzona argumentacja z użyciem pytań,

także retorycznych.

Twoje argumenty powinny mieć duży ciężar gatunkowy dla klienta

i być tak przedstawione, aby przykuć jego uwagę. Przebadaj każde

zdanie swojej argumentacji. Postaw sam sobie po każdym zdaniu

pytanie: „No i...?" lub okrzyk: „No i jeżeli nawet...!" Jeśli zdanie

to dopuszcza takie pytanie lub taki okrzyk, to jest zdaniem nudnym,

pustym lub zorientowanym na, ja". Modyfikuj to zdanie tak długo,

aż pytanie „No i...?" nie będzie już do niego pasowało. Tym samym

przeprowadzisz skuteczną kontrolę swoich argumentów.

W celu lepszego przeglądu i utrwalenia - streszczenie dotychcza-

sowych rad poprawienia argumentacji:
1. Skontroluj swoją argumentację ~ co mówisz i jak.
2. Stosuj się do szesnastu rad zaczynających się od „że" (por. str.

245-246).
3. Zwracaj uwagę na sposób wyrażania się (14 przykładów).
4. Poszukuj szczególnie skutecznych sformułowań.
5. Więcej pytaj, mniej twierdź.
6. Kontroluj głos i mowę. Nie mów zbyt dużo.

7. Obserwuj reakcje klienta.

8. Unikaj pustych zwrotów, argumentacji typu: „ja", wyrażeń

antysprzedażowych.

Kontroluj ciągle, czy klient akceptuje twoje argumenty. Najlepiej

zapytaj otwarcie: „Czy w tym punkcie potrafiłem to wyjaśnić zro-

zumiale?". Stwarzaj klientowi przez cały czas wiele możliwości

dojścia do słowa i wyjawienia swoich poglądów! Jeżeli poglądy

klienta wchodzą w kolizję z jakimś twoim ważnym argumentem,

poproś o możliwość powrócenia później do tego punktu.

252

Wiesz, że zdolność i gotowość pojmowania twojego rozmówcy

nie jest nieograniczona. Chodzi więc o to, aby możliwie szybko,

trafnie i skutecznie wysunąć swoje najlepsze argumenty. Pojęcie

„najlepsze argumenty" oznacza co najwyżej trzy do czterech ar-

gumentów na jedną wizytę u jednego klienta, a nie całą ich gamę.

Znalezienie odpowiednich jest zadaniem analizy argumentacji.

Składa się ona z badania twojej

a) potencjalnej,
b) stosowanej i
c) najcelniejszej
argumentacji oraz pokazuje, jak możesz systematycznie budować

swoją skuteczność w tym zakresie. Poszczególne punkty odpo-

wiadają dokładnie przemyśleniom sprzedawcy: przed, w czasie

i po rozmowie sprzedaży. Lepszemu zrozumieniu służy „Plan ar-

gumentacji" na stronie 258-259.

1. Zapisz wszystkie potencjalne argumenty przemawiające za

twoją ofertą. To punkt (a).
2. Podkreśl wszystkie te, które zwyczajowo stosujesz.
3. Jeżeli już to uczyniłeś, przystąp do oceny ich przydatności pod

kątem sprzedaży (c). Oceniasz więc zalety swojej oferty. Przy-

dziel wszystkim argumentom oceny od O do 10.

Na ocenę 10 zasługuje argument, który bezpośrednio skłania

klienta do zakupu, 9 = argument decydujący, 8 = skuteczny, 7 = waż-

ny, 6 = warty wspomnienia. Ocenę od 5 do O otrzymują argumen-

ty od dość nieważnego aż do bezużytecznego. Odkryjesz na

pewno, że tylko niewiele argumentów otrzyma wysoką notę,

większość zaś zasłuży na 3 do 6. Argumenty te są zbyt słabe, aby

skutecznie ich używać. Następnie zauważysz, że również wśród

argumentów zaznaczonych według punktu 2. większość zasłuży-

ła na noty poniżej 7 i powinna zostać wycofana.

4. Potem przystąp do oceny pod kątem zakupu. Do tej pory oce-

niałeś argumenty sprzedaży. Sprawdź teraz korzyści twojej ofer-

ty z punktu widzenia kupującego. Zapisz wszystkie argumenty

zakupu i oceń je w skali od O do 10. Przy każdym sprzedawalnym

produkcie argumenty zakupu muszą w najważniejszych punktach

być styczne z argumentami sprzedaży.

253

Kilka przykładów: Może się zdarzyć, że w przypadku jakiejś ma-

szyny zaleta małych gabarytów jako argument sprzedaży zosta-

nie oceniona na 9, jednak z punktu widzenia klienta będzie miała

mniejsze znaczenie i dlatego zasłuży na niższą notę (przykłado-

wo na 5). Albo: maszyna robi wiele szumu i dlatego argument

sprzedaży „cicha praca" odpowiada tylko ocenie 4. Klient jed-

nak przywiązuje o wiele większą wagę do bezszmerowej pracy

i dla niego lepsze są maszyny z oceną 8. Wtedy jest to natural-

nie argument negatywny, a więc wada.

Cena rzadko bywa pozytywna, jeżeli chodzi o wymaganie klien-

ta w stosunku do oferty. To znaczy, że jako sprzedawca najpraw-

dopodobniej nie będziesz mógł spełnić jego oczekiwań co do

rzeczywiście niskiej ceny. Na przykład argument ceny w argu-

mentacji sprzedaży 5, wymagania klienta w argumentacji kupna

9. Cena jest więc w tym wypadku -jak również prawie zawsze -

argumentem negatywnym (mówi o tym także rozdział VII).

W ten sposób twoja ocena argumentacji stanie się jej testem.

Argumentacja ze znaczną różnicą liczbową po pozytywnej stro-

nie oznacza, że twoja oferta przekracza ważne oczekiwania klien-

ta. W takim wypadku różnicę tę możemy nazwać „nadwyżką

wartości", co staje się specjalnym plusem. Ta „nadwyżka warto-

ści" to dosyć ważny czynnik kompensujący (patrz punkt 6), który

może zrównoważyć inne mniej korzystne cechy.

5. Wynik z punktów 3 i 4, który pokazuje różnicę pomiędzy argu-

mentami sprzedaży i argumentami zakupu, stwarza ci możliwość

skonstruowania rozmowy sprzedaży według argumentów zakupu,

które są naturalnie skuteczniejsze niż argumenty sprzedaży. Klient

nie jest przecież zainteresowany ogólnymi właściwościami zawar-

tymi w ofercie, tylko takimi, które właśnie jemu są potrzebne. Stąd

najwłaściwsze argumenty to te uzyskujące wysoką notę zarówno

jako argumenty sprzedaży, jak również jako argumenty kupna.

O ile w podanym przykładzie byłoby niebezpieczne podkreślanie

od siebie argumentu o cichej pracy, ponieważ wymagania klienta

są znacznie wyższe niż oferta dostawcy, o tyle argument oszczęd-

ności miejsca dzięki maszynie, który mógłby być w pełni użyty,

jest jako nieważny argument zakupu niezbyt skuteczny. Jeżeli zda-

rzy ci się, że pewne argumenty uderzą w pustkę lub wywołają

jeszcze silniejsze zastrzeżenia klienta, to często stanie się tak

254

z powodu zbyt słabej oceny argumentów ze strony kupna i zbyt

silnej oceny argumentów ze strony sprzedaży.

6. To stadium badania argumentacji wyłania się w formie oceny

wad w sposób całkiem naturalny z dwóch poprzednich punktów.

Każda oferta przedstawia dla klienta jakieś wady, które w ten czy

inny sposób muszą zostać wyrównane przez odpowiednie korzy-

ści. Jeżeli twój argument sprzedaży zasługuje na notę 4, a argu-

ment zakupu klienta można ocenić na 9, to wartość wady wynosi

minus 5.

7. Dla tych wad należy znaleźć odpowiednie argumenty wyrów-

nujące. Ta metoda obliczeń oznacza, że wytoczone przez ciebie

argumenty wyrównujące muszą wykazywać co najmniej odpo-

wiednią „wartość dodatnią". Powstaje ona w każdym punkcie,

w którym twoja oferta przekracza oczekiwania klienta (wymie-

niona już „nadwyżka wartości"), albo wtedy, gdy twoja oferta

w punktach decydujących spełnia wysokie wymagania klienta.

8. W pewnych przypadkach występuje jeszcze następne, ósme

stadium: analiza argumentów sprzedaży konkurencji. Używa się

jej tylko wtedy, kiedy po stronie klienta istnieje już gotowość do

kupna jako taka, a jego decyzja nie polega na: kupić czy nie, lecz:

od kogo kupić, przy czym klient sam z siebie robi porównania

ofert innych konkurentów. W takim przypadku użytecznym jest

porównanie twoich ocen ze stadium 3 z ocenami cech oferty kon-

kurencyjnej, którą kwestionujesz, przy zachowaniu (constans)

ocen ze stadium 4 - wymagania klienta w stosunku do różnych

ofert pozostają niezmienne.

Widocznym jest, że sprzedawca przez akcentowanie jakiegoś ar-

gumentu, który jest również trafny w przypadku oferty konku-

rencji, nie tylko stawia w dobrym świetle swoją własną ofertę,

lecz również pośrednio robi reklamę swojemu konkurentowi. Im

silniejszy jest sam w sobie ten argument, tym większą pomoc

otrzymuje konkurencja. W takim przypadku powinieneś natural-

nie podnosić tylko te argumenty, które mają zdecydowanie wyż-

szą ocenę niż argumenty konkurenta. Najbardziej przydatne

będą przy tym argumenty konkurencji ze stosunkową niską oce-

ną. We współzawodnictwie między ofertami może czasami za-

decydować argument sprzedaży sam w sobie niewiele znaczący

- którym obie te oferty się od siebie różnią.

255

256

Umiejętności dobrego sprzedawcy często objawiają się w tym,

że w dwóch z pozoru podobnych ofertach umie znaleźć i wy-

eksponować trudno rozpoznawalne zalety własnej oferty. Na-

stępnie za pomocą umiejętnej prezentacji tych zalet rozstrzyga

zakup na swoją korzyść.

Tym samym spełniony zostaje punkt 9, wyliczenie własnych ar-

gumentów plusowych i punkt 10, wyliczenie własnych argumen-

tów minusowych w porównaniu z konkurencją. Wszystko to

oczywiście nie wyklucza faktu, że nie powinno się mówić abso-

lutnie niczego uwłaczającego o swoich konkurentach.

Wskazanym jest przeprowadzanie takiej analizy oraz cykliczne

sprawdzanie jej wyników w świetle nowych doświadczeń praktycz-

nych oraz przy zmianach oferty czy rynku. Konsekwentne korzysta-

nie z tych wyników przed i w czasie wizyt u klientów stanowi

świetną samokontrolę oraz zmusza cię do uświadomienia sobie ko-

nieczności budowania właściwej argumentacji. Dzięki takiemu po-

stępowaniu czerpiesz nową wiedzę o kliencie i jego problemach.

Możesz do tego celu zebrać konieczne informacje jeszcze przed wi-

zytą albo wykorzystać pierwszy kontakt. Tego rodzaju analiza argu-

mentów pozwala ci określić pozycję twojej oferty na rynku.

W związku z tym małe ostrzeżenie: oczywiście, nadzwyczaj

ważne jest, aby przed wizytą dowiedzieć się możliwie jak naj-

więcej o kliencie, o jego potrzebach, zainteresowaniach, proble-

mach, poglądach, pozycji, sposobie życia itp. Są jednak ważne

powody, aby z informacji tych korzystać ostrożnie. Co może

uchodzić w Ameryce, w Europie będzie odbierane jako nietak-

towne wścibstwo (porównaj problem czwarty).

W dalszej części zaprezentowany jest przykład takiego planu

argumentacji do zastosowania w praktyce. Do stworzenia tego

planu posłużył nam jako przykład produkt przemysłowy. Przed-

stawiona poniżej analiza jest (zgodnie z jej naturą) trochę usche-

matyzowana. Dlatego jej wyniki nie powinny być traktowane

jak niepodważalne dogmaty, lecz jedynie posłużyć jako drogow-

skaz i wzór do przeprowadzenia własnej samokontroli.

Tych dziesięć punktów planu argumentacji odpowiada omówio-

nym tutaj etapom badania:

1. Potencjalne argumenty - tzn. wszystkie argumenty, które

w ogóle mogą zostać użyte.

2. Stosowane argumenty - takie argumenty, którymi zazwyczaj

sprzedawca się posługuje.

3. Argumenty sprzedaży - ocena własnej oferty w skali od O

do 10.

4. Argumenty zakupu - ocena wymagań klienta w skali od O

do 10.

5. Łączenie właściwych argumentów - połączenie najsilniej-

szych (opatrzonych najwyższymi notami) argumentów

sprzedaży i kupna (powiązanie kolumn 3 i 4).

6. Ocena wad - ocena argumentów z ujemnymi punktami,

które są wadami oferty własnej.

7. Argumenty wyrównujące - ocena zalet własnej oferty, tych,

które mają dodatnią liczbę punktów.

8. Argumenty konkurencji - ocena argumentów sprzedaży

oferty konkurencyjnej (podobnie jak w kolumnie 3, tyle że

w stosunku do oferty konkurencji).

9. Własne argumenty plusowe - porównanie pomiędzy liczbami

w kolumnie 3 i 8 tych argumentów, w których własne noty

są wyższe.

10. Własne argumenty minusowe - to samo porównanie (ko-

lumna 3 i 8) w argumentach, gdzie własna nota jest niższa

niż konkurencji.

Jakie wnioski dla argumentacji sprzedaży pozwala nam wyciągnąć

ten przykładowy plan? Jest 20 potencjalnych, czyli możliwych do

pomyślenia argumentów sprzedaży, z których sprzedawca używa

normalnie 9 (kolumny l i 2). Zsumowana wartość argumentów

sprzedaży to 107 punktów, a argumentów zakupu (odzwierciedla-

jących życzenia klienta) 105 (kolumny 3 i 4). Oferta odpowiada

więc, patrząc całościowo, dosyć dobrze życzeniom klienta i powin-

na doprowadzić do sprzedaży. Zbyt duża ujemna różnica pomiędzy

argumentami sprzedaży i zakupu bardzo by utrudniła sprzedaż.

Oferta konkurenta (kolumna 8) otrzymała 97 punktów. Jest naj-

prawdopodobniej trudno sprzedawalna.
Jako dolną granicę użyteczności wszystkich argumentów przyję-

to wartość 7. Granicę tę można naturalnie w praktyce przesuwać

w górę lub w dół. Ilość najwłaściwszych argumentów wynosi 5

(kolumna 5), a więc tylko jedna czwarta część wszystkich poten-

cjalnych argumentów (z kolumny 1) i o 4 mniej niż te 9 (z ko-

lumny 2), którymi sprzedawca zwykł się posługiwać. Z tych 5

najwłaściwszych tylko 3 należą do zwyczajowej argumentacji

sprzedawcy, a argumentów 25 i 28 zwykle nie używa.

257

Plan argumentacji

1 Jakość: a) towaru, b) wykonania, c) obrób-

ki, d) gotowego produktu (którego towar

ten jest główną częścią składową), e) solid-

ność konstrukcji - dotrzymanie ustalonych

wymiarów, życzeń i zamówień

2 Użyteczność -

na ile nadaje się do osiągnię-

cia zamierzonego celu

3 Sam towar - forma, kolor, wygląd, zgodność

z modą, reprezentacyjność

4 Cena towaru:

a) traktowana jako wydatek;

w stosunku do b) oferty konkurencyjnej,

c) korzyści, d) chęci kupna klienta, e) siły

nabywczej klienta, f) innych okoliczności

5 a) Rabat b) Warunki płatności (kredyt,

spłaty)

Ewent. wymiana starych towarów (np.

w przypadku maszyn)

7 Prestiż,

reputacja i pozycja (przedsiębior-

stwa, sprzedawcy, towaru)

a) Aktualność oferty czy towaru (towar sezo-

nowy, ograniczone możliwości dostawy itp.),

b) oferta specjalna

9 Korzyści: a) wydajność, b) praktyczna zasto-

sowalność (większe lub nowe możliwości),

c) wpływ na np. wydajność produkcji klienta

10 Ekonomia, oszczędność:

a) pieniędzy, b) uży-

cia c) czasu, d) energii, e) kosztów utrzyma-

nia, f) siły roboczej g) kontroli

11 Podniesienie zyskowności -

oczywista finan-

sowa korzyść przy kupnie

12 Możliwości sprzedaży

(większe lub lepsze)

dla towarów klienta: a) większa atrakcyjność

(zwiększona równowartość wydatku, niższa

cena), b) nowe argumenty sprzedaży, c) sprze-

daż nowym rodzajom klientów, d) zwięk-

szona sprzedaż na klienta lub na transakcję,

e) nowe możliwości zastosowania, f) wspo-

magająca reklama lub promowanie sprzedaży

13 Prostsze korzystanie:

a) lżejsza (automa-

tyczna) pielęgnacja, b) łatwiejsza nauka ob-

sługi c) lżejsze używanie

2 3

4
7

-2

-3

+1+2

-1

-2

258

14 Wytrzymałość:

a) niewrażliwość, b) wstrzą-

soodporność, c) stabilność, d) odporność na

temperatury itp.

15 Trwałość:

długi czas życia, żywotność

16 Lekka waga

17 Oszczędność miejsca:

a) łatwość składowa-

nia, b) elastyczność, giętkość lub rozbieral-

ność c) łatwy w transporcie

18 Termin dostawy:

a) szybka dostawa, b) duża

dostępność (położenie geograficzne, środki

transportu), c) możliwości dostawy, duży

magazyn, duży zapas magazynowy, d) duży

wybór, e) dostępność na „zawołanie"

19 Unowocześnienie wyposażenia

(maszyn)

klienta: a) potrzeba ulepszeń, b) potrzeba

wymiany, c) potrzeba uzupełnienia (większa

ilość)

20 Niezawodność - bezpieczeństwo

(zmniejszo-

ne ryzyko): a) dla kupca, b) dla personelu

kupca, c) dla klientów kupca, d) dla reklama-

cji (zapobiegawczo), e) niższe składki ubez-

pieczeniowe, f) zmniejszone ryzyko wypad-

ków, g) niezawodność dostawcy

21 Cicha praca

(niższy poziom hałasu, mniej-

sze wstrząsy)

22 Wyższy stopień czystości dla klienta, perso-

nelu, produkcji klienta

23 Gratisowy (tańszy, szybszy) serwis (możli-

wość wymiany, nadzoru, utrzymania, kontro-

li, naprawy, informacji technicznej, wdrożenia

czy instruktażu używania lub pielęgnacji itd.)

- wspomaganie sprzedaży - współpraca tech-

niczna czy inna w rozwiązywaniu problemów

(badania) - wspólny rozwój

24 Interesy wymienne czy

inne formy kompen-

sacji - zamiany

25 Monopol:

a) naturalny (źródło materiało-

we), b) czasowy, c) patent, d) prawo wyłącz-

ności, wyłączna sprzedaż, e) inne umowy,

f) pozycja pionierska, g) inne specjalne usy-

tuowanie - zależność klienta

26 Gwarancje

- prawo zwrotu

2 3

-5

-1

259

27 Zastosowalność czy inne użycie (inne za-

kupy stają się zbyteczne - „dwa produkty

w jednym")

28 Możliwość odsprzedaży

(bez straty) - za-

kup w celu lokaty kapitału

(stała lub ro-

snąca wartość)

29 Wygoda zakupu -

ułatwienie przez wypróbo-

wane, wdrożone kontakty, zamówienie na te-

lefon, przejęcie formalności, licencje itp.

30 Inne korzyści

3
5

107

4
5

105

-10

+11

8
5

+14

-4

Oferta ma 3 wady (kolumna 6), jak wynika z wyższych not

w kolumnie 4 w stosunku do kolumny 3-a wśród nich jedna jest

bardzo znaczna (termin dostawy nr 18). Suma wad wynosi mi-

nus 10, chodzi więc o to, aby znaleźć argumenty wyrównujące

o co najmniej tej samej sile. Kolumna 7 pokazuje, że jest to moż-

liwe; tych 5 widocznych korzyści daje razem 11 punktów, tzn.

„nadwyżkę, wartości".

Argumenty wyrównujące obliczane są w następujący sposób: po

pierwsze, dopiero argument z notą powyżej 7 zalicza się jako

„punkt nadwyżki" (różnica pomiędzy kolumną 3 a 4). Po drugie,

dopiero argumenty sprzedaży (kolumna 3), które otrzymały co

najmniej 7, mogą zostać zaliczone jako argumenty wyrównują-

ce (za wyjątkiem sytuacji, w której argument zakupu klienta, ko-

lumna 4, osiąga również co najmniej 7, tzn. dolną wartość, którą

w tej analizie ustaliliśmy jako granicę użyteczności dla wszyst-

kich argumentów). Argumenty sprzedaży otrzymują punkty we-

dług następującej skali:
7 = 1 punkt, 8 = 2 punkty, 9 = 3 punkty, 10 = 4 punkty
Argument l otrzymuje więc częściowo +1 „punkt nadwyżki"

w związku z dodatnią różnicą pomiędzy kolumnami 3 i 4, a czę-

ściowo +2 według skali opisanej powyżej (nota 8 daje 2 punkty).

Kolumna 8 uwidacznia wykonaną przez sprzedawcę analizę

produktu konkurencji. Tego rodzaju analizę produktu konkuren-

cji i technik sprzedaży konkurencji (kolumny 8-10) sprzedawca

powinien sporządzać tylko w wypadku, kiedy musi sprzedawać

„przeciwko" konkretnemu produktowi konkurencji. To badanie

260

potwierdza, że oferta konkurencji wyraźnie ulega jego własnej

oraz że oferta konkurencji nie odpowiada również wymaga-

niom klienta.

W trakcie analizowania konkurencji powinno się zawsze zwra-

cać uwagę na niebezpieczeństwo przeceniania własnej oferty

i niedoceniania oferty konkurencyjnej.

W kolumnie 9 pojawiają się argumenty plusowe. Dla oceny

sprzedaży konkurencji obowiązuje cała skala; tzn. również argu-

menty niższego rzędu mogą grać rolę, jeżeli klient musi wybierać

pomiędzy zaletami i wadami dwóch ofert (w tym szczególnym

przypadku argument 23).

I w końcu kolumna 10 pokazuje punkty minusowe oferty własnej

w stosunku do oferty konkurencji.

Analiza porównawcza pojedynczych wartości każdej kolumny

i każdego argumentu z osobna dostarcza dalszych interesujących

informacji, które jednak z powodu braku miejsca nie mogą zostać

omówione szerzej.

Wykonaj tę analizę argumentów (własnego produktu) starannie.

Na początku będzie ci ona sprawiała trudność, ale:

1. Ten wysiłek się opłaca.

2. Owo wartościowanie jest konkretyzacją myśli, które tak czy

owak, świadomie czy podświadomie, przewijają się w twojej

głowie - i dlatego przyjdzie ci to lżej, niż się na pierwszy rzut

oka wydaje. Nie jest możliwe jakieś matematycznie idealne

wyliczenie dla tych niedających się w stu procentach obiek-

tywnie określić wartości.

Plan ten powinien posłużyć także do zrobienia podobnej analizy

w odniesieniu do apeli do potrzeb podstawowych - „pierwot-

nych" (patrz rozdział l i II), z którymi cała argumentacja powin-

na być sprzężona najmocniej, jak to tylko możliwe. Apel do

potrzeb pierwotnych jest silniejszy od przytoczonych tutaj apeli

do potrzeb wtórnych (materialnych).

Jeżeli sprzedawca wdroży się już w tę metodykę analiz, nie po-

winien mieć żadnych większych problemów, aby system ten

w odpowiednim kierunku uzupełniać i rozwijać.

261

W tym miejscu uprawniony jest zarzut, że w praktyce nie sposób

w trakcie każdej wizyty przypominać sobie dokładnego zestawie-

nia argumentów. Istnieje jednak doskonały środek na zapomina-

nie: zapisz sobie „punkty wspomagające pamięć" (hasłowo)!

Wyjmij spokojnie swoje zapiski u klienta i wyjaśnij mu, że spe-

cjalnie dla niego zanotowałeś kilka punktów! To nawet wzmocni

jeszcze działanie argumentacji.

W kontekście powyższego przejrzyj raz jeszcze planowanie wi-

zyt z rozdziału XI i Listę kontrolną l ze strony 287.

Czy teraz umiesz już odpowiedzieć na pytania wprowadzające

i rozwiązać pięć problemów z początku rozdziału?

Im bardziej profesjonalny jest sprzedawca w swojej pracy, tym

lepiej rozumie, jak często rozstrzygający jest trafny dobór ar-

gumentów sprzedaży i ich prawidłowe wyrażenie. Tutaj tak

zwane „drobnostki" mogą decydować o zamówieniu. Najlepsi

sprzedawcy pojmują to - i starannie planują każdą rozmowę.

Argumentuj planowo i metodycznie oraz kontroluj to, co

mówisz i jak to mówisz!

Rozdział XIX

Czy możesz odpowiedzieć na te cztery pytania?

1. Na czym polegają zalety i wady rozmów sprzedaży toczonych

z wieloma osobami jednocześnie?

2. Czym jest „oczekiwanie w stosunku do roli"?

3. Jakie szczególne korzyści odnosisz jako sprzedawca

z wiedzy na temat kierowania konferencjami?

4. Jaką przewagę posiada spotkanie z „zakasanymi rękawami"

w stosunku do posiedzenia w atmosferze pełnej formalności?

263

Czy umiesz rozwiązać pięć następujących problemów?

„Ta idea negocjacji grupowych może być i jest bardzo in-

teresująca - zauważa doświadczony sprzedawca w trakcie

narady roboczej - ale u nas ten przypadek wygląda całkiem ina-

czej. Ja mam do czynienia z zaopatrzeniowcami z przedsię-

biorstw przemysłowych. Sama próba rozmowy z kimś innym

z danego przedsiębiorstwa irytuje większość tych kupców. Poza

rym jeżeli już nadarzy mi się okazja do rozmowy, to dążę natural-

nie do wymiany zdań z pojedynczymi osobami. Rozmowy w po-

jedynkę jest o wiele łatwiej prowadzić niż z grupą".

Pod jakim względem ten sprzedawca ma rację, a pod jakim nie?

W czym tkwią zalety negocjacji grupowych?

Inżynier Węglarz dotarł z sukcesem do obu technologów

farbiarskich Fabryki Tekstylnej „Sukno" S.A., po to, by

sprzedać nowy barwnik. Jego doświadczenie uczy, że największy

opór napotyka zawsze w tym miejscu. Po szeregu prób przekonał

obydwu co do sensowności i celowości przejścia na jego nowy

barwnik. Zaopatrzeniowiec, którego postawa jest neutralnie

życzliwa, zarządza w sali konferencyjnej spotkanie celem podję-

cia decyzji. Na spotkanie to są zaproszeni obaj technolodzy,

dwóch szefów technicznych i szef laboratorium. Węglarz omówił

szeroko z oboma technologami ich „role" w negocjacjach. Przy-

rzekli mu również spontanicznie sami z siebie zajęcie pozytyw-

nego stanowiska. Ku przerażeniu jednak inżyniera Węglarza

„wbili mu nóż w plecy", jak się później wyraził, i odpowiadali

tylko na pytania, a do tego bardzo powściągliwie i tak jak gdyby

byli zastraszeni. Ich pomoc była praktycznie bezwartościowa.

Czy umiesz wyjaśnić powód?

„Co powiedzielibyście na małą chwilę wytchnienia?" - pro-

ponuje dr Moński, szef działu do spraw zastosowania tech-

nologii w jednej z fabryk chemicznych. Przybył do klienta,

którym jest Zakład Graficzny, w celu wsparcia sprzedawcy. W po-

siedzeniu bierze udział szef działu zakupu i szef działu technicz-

nego Zakładu Graficznego, każdy w towarzystwie dwóch

asystentów. Zajęli oni miejsca przy dłuższych stronach stołu, pod-

czas kiedy sprzedawca i dr Moński zajęli miejsca na jednym

z krótszych końców stołu. Teraz wszyscy przyjmują z wdzięczno-

ścią propozycję dr. Mońskiego. Sprzedawca, któremu znane są

264

umiejętności sprzedaży dr. Mońskiego, patrzy, jak bierze on pod

ramię obu asystentów, aby nawiązać pogawędkę, z której jednak

sam szybko się uwalnia, by zapalić cygaro z szefem technicznym.

Po ponownym podjęciu rozmów dr Moński siada, demonstrując

zażyłość z szefem technicznym i dwoma asystentami, sprzedaw-

cy zaś pozwala zająć miejsce samotnie na końcu stołu.

Co dr Moński zamierza osiągnąć tym postępowaniem? A jak ty za-

chowałbyś się jako sprzedawca?

„Poproszę, aby za chwilę ci ludzie przyszli osobiście do po-

koju narad - mówi szef sprzedaży firmy hurtowej do sprze-

dawcy z firmy H. NARZĘDZIA. - Będzie pan mógł ich sam

przekonać do tego, żeby wzięli pana narzędzia w teren do warszta-

tów". - „O ilu handlowców chodzi?" - pyta sprzedawca Hauser. -

„O ośmiu." - „Czy spotkanie mogłoby się odbyć nie tutaj, u pana?

Wtedy nie będzie to takie kłopotliwe". Szef sprzedaży wzrusza ra-

mionami: „Dobrze, jak pan chce... Ale pokój narad jest bardzo ła-

dnie urządzony, trzydzieści sześć wygodnych foteli, stół

w kształcie podkowy". Sprzedawca grzecznie obstaje przy swoim,

pytając o dalsze szczegóły. Po omówieniu ich szef sprzedaży sta-

je się coraz ciekawszy i prosi o szczegóły dotyczące wyboru loka-

lu na rozmowę prezentacyjną z handlowcami oraz o powód tych

wielu szczegółowych pytań. Wyjaśnienie sprzedawcy budzi sza-

cunek: „Ma pan rację, w ogóle o tym nie pomyślałem!".
Czy dla ciebie jest to też jasne?

Sprzedawca Pieniążkowski staje się nerwowy. Miał prowa-

dzić prezentację swoich produktów przed personelem jed-

nej ze znanych sieci sklepów detalicznych. Cały tydzień

przygotowywał się i bardzo się tym przejmował. Prezentacja

przebiegła gładko. Na jej końcu sprzedawca prosi uczestników

o stawianie pytań lub wysuwanie zarzutów. Chciałby w końcu

ubić interes. Nikt nic nie mówi. W tej sytuacji szef zamyka jego

występ kilkoma słowami podziękowania. Pieniążkowski opowia-

da o tym doświadczeniu swojemu przyjacielowi, który jest rów-

nież sprzedawcą. „Ja tam nie robiłbym w ogóle prezentacji.

W takich warunkach nie otrzymasz żadnej informacji zwrotnej.

Zrób to w innej, lżejszej formie". - „Co masz na myśli, mówiąc

o informacji zwrotnej? Co to jest? Jak ty to robisz?"
Czy umiesz na to odpowiedzieć? Jakie ty wolisz metody?

265

Klasyczna rozmowa sprzedaży w formie dialogu, taka, w trakcie

której rozmawia się tylko z jednym partnerem, znika z coraz więk-

szej ilości branż. Coraz większego znaczenia nabiera sytuacja,

w której musisz pertraktować z większą liczbą osób w firmie.

Osób mających bezpośredni lub pośredni wpływ na decyzję

o zakupie. Z drugiej strony można zauważyć, że również sprze-

dawca często nie występuje już sam. Jego wysiłek jest wspiera-

ny przez siły „techniczno-handlowe" czy też specjalistyczne.

Sprzedawca musi - chce czy nie - w wielu wypadkach odbywać

jednoczesne spotkania z grupą kupców. Naturalnie, łatwiej jest ne-

gocjować z pojedynczą osobą niż z grupą, chociaż słaby wynik

w rozmowach pojedynczych również nie jest wielką pociechą.

Psychologiczna przyczyna lęku sprzedawcy przed konieczno-

ścią przemawiania do kilku osób jednocześnie tkwi naturalnie

w poczuciu izolacji (jeden przeciwko wielu), w niedostatku in-

formacji zwrotnej (w czasie kiedy sprzedawca mówi, jest nie-

wielki rezonans w grupie) i odczuciu zagrożenia przed

„krzyżowym ogniem pytań", na skutek którego traci się inicja-

tywę w rozmowie. Jeżeli sprzedawca wygłasza referat, nikt nic

nie mówi. Sprzedawca chce negocjować, grupa natomiast sta-

wia pytania i oczekuje, że ograniczy się on tylko do odpowiedzi

na nie. Sprzedawca próbuje nadać bardziej poufały ton rozmo-

wie, koliduje to jednak ze sformalizowanym charakterem posie-

dzenia. Sprzedawca wygłasza referat i potem prosi o pytania,

często nie otrzymuje żadnych (patrz problem piąty).

Dla uniknięcia takiej sytuacji strategia sprzedaży musi być

ukierunkowana na to, by zmienić ten sformalizowany charakter

spotkania (z porządkiem siedzenia, funkcją przewodniczącego,

parlamentarnymi formami zachowań itp.).

Twoim celem powinno być „wtopienie się, wmanewrowanie się"

w krąg osób z grupy kupujących. Tylko w taki sposób można

uniknąć sytuacji, w której sprzedawca sam jako „obcy" występu-

je przeciwko grupie.

Jakie w ogóle są rodzaje negocjacji czy posiedzeń i jak sprze-

dawca może je zmienić?

1. Konferencja, podczas której sprzedawca sprzedaje. W trakcie

tej konferencji każdy oczekuje, że swoją sprawę przedstawisz

zgrabnie i zrobisz wszystko, aby przekonać kupców. Kupców,

którzy akceptują przydzielone im „role" i robią wszystko, aby

nie pozwolić ci wpłynąć na siebie! Ten sposób prowadzenia

sprzedaży powoduje, że jesteś ciągle traktowany jak „obcy",

a to z kolei w niewielkim stopniu pozwala ci się wtopić w oto-

czenie i być traktowanym w trakcie spotkania jak partner.

2. Posiedzenie z celem informacyjnym. Na nim nie sprzedajesz,

lecz usiłujesz razem z grupą zdefiniować oraz określić proble-

my i potrzeby, fakty i realia. Nie padają tutaj żadne propozy-

cje rozwiązań ze strony sprzedawcy. Nie ma w ogóle mowy

o sprzedaży. Dlatego opór grupy jest ustawiony na minimum.

To najwygodniejsza dla sprzedawcy forma, która może być

używana na przykład przy sprzedaży dóbr inwestycyjnych.

3. Konferencja w celu rozwiązania problemu. Problem, potrzeba

czy życzenie zostało w firmie rozpoznane i wymaga rozwiąza-

nia. Klient dyskutuje z tobą nad różnorodnymi alternatywnymi

rozwiązaniami (ewentualnie z towarzyszącymi ci technikami

1 specjalistami). Możesz sam z siebie zaproponować, bezpośre-

dnio lub pośrednio, jakieś rozwiązanie rozpoznanych przez

ciebie problemów. Również w tym wypadku nie będziesz

odbierany jako „sprzedawca".

4. Konferencja w celu skoordynowania. Jeżeli w wyniku konfe-

rencji typu 2 czy 3 udało się znaleźć jakieś wspólne rozwiąza-

nie (lub też nie), pomóż klientowi wypracować szczegóły tego

rozwiązania, uporać się z konfliktami i trudnościami (przykła-

dowo pomiędzy poszczególnymi oddziałami), albo znaleźć ja-

kiś wspólny mianownik, który uwzględni interesy wszystkich

zainteresowanych. Jeżeli dyskusja wewnętrzna utknęła w śle-

pej uliczce, przyczyń się do tego, by rozciąć ten gordyjski wę-

zeł i skoordynować interesy. Odegraj w tym również, na ile

możesz, pozytywną rolę.

Widać wyraźnie, że sytuacje sprzedaży według modeli 2,3 i 4 da-

ją lepszą szansę na awansowanie z roli „obcego" na „swojego".

Nie występujesz tutaj jako sprzedawca. Opór przeciwko tobie

i twojej ofercie zmniejsza się, a twój rzeczywisty wpływ odpo-

wiednio się zwiększa.

Dlatego zapobiegaj rozwojowi negocjacji według modelu l i dąż

do modelu 2, 3 lub jeszcze lepiej 4.

267

Jak więc postępować w stadium przygotowania i w stadium prze-

prowadzania?

1. Przygotowanie i planowanie: To część o decydującym znacze-

niu dla wyniku.

a) Część obiektywna. Ustal, co chciałbyś osiągnąć i co rzeczy-

wiście możesz osiągnąć dzięki negocjacjom. Jakie argu-

menty i apele pomogą ci twój cel osiągnąć i jak możesz się

nimi posłużyć?
Jakich rzeczowych informacji wstępnych potrzebujesz?
Jakie są te kluczowe kwestie, które możesz przygotować?

Chodzi o kwestie, które będą stanowiły twoją zdecydowa-

ną broń, jeżeli chodzi o wpływ na to, w jaki rodzaj negocja-

cji przeobrazi się ta konferencja. Kwestie decydujące o tym,

czy zostaniesz zaakceptowany jako członek grupy, czy jako

referent do przeegzaminowania („swój" czy „obcy")?
Jaki materiał poglądowy powinien zostać przygotowany

i zastosowany?
Jakie pomoce?

b) Część subiektywna przygotowań polega na ocenieniu ucze-

stników konferencji. Potrzebujesz więc informacji subiek-

tywnych:

• Kto będzie brał udział?
• O czyje pojawienie się na konferencji warto zabiegać

(ewentualnie czyje niepojawienie się byłoby pożądane)?

• Czy znasz sposób myślenia tych osób?
• Jak wygląda twoje przygotowanie, co wiesz?
• Czego oczekujesz?
• Który z uczestników może być twoim sprzymierzeńcem?
• Kto będzie oponował?
• Jakie są stosunki pomiędzy uczestnikami?
• Kto będzie się zachowywał neutralnie lub obojętnie?
• Jak można wpłynąć na poszczególne osoby?

Pamiętaj, że na konferencję z prezentacją i modelami pre-

zentacyjnymi mogą przybyć dodatkowi uczestnicy, którzy

nie będą chcieli przepuścić okazji uczestniczenia w takim

show.

268

Musisz więc wziąć pod lupę osoby, z którymi przyjdzie ci się

zmierzyć, przeanalizować ich postawę, wiedzę i ich „oczekiwania

co do ról". Co oznaczają oczekiwania co do ról? Każdy z uczest-

ników chce lub musi odegrać swoją rolę odpowiednio do własnej

pozycji, swojej wiedzy i osobowości. Każdy z uczestników ma

mniej lub więcej świadome wyobrażenie, jak się zachować i jaką

rolę odegrać w negocjacjach. Dla sprzedawcy ważnym jest, aby

przewidzieć te oczekiwania i zgodnie z tym działać.

2. Kontakty przed konferencją

a) W okresie pomiędzy przygotowaniem a przeprowadzeniem

powinna zostać wykorzystana każda możliwość zadzierz-

gnięcia osobistych kontaktów. Szansa wpłynięcia na uczest-

ników w trakcie spotkania podnosi się automatycznie, jeżeli

uda ci się wcześniej nawiązać kontakt z poszczególnymi je-

go uczestnikami. To stadium jest często decydujące o tym,

czy w trakcie konferencji dojdzie do zamknięcia sprzedaży.

W najkorzystniejszej sytuacji sprzedawca osiągnie już pew-

ne cele negocjacji przed spotkaniem, lub co najmniej zajmie

dobrą pozycję do ich osiągnięcia.
W nieprzewidzianych okolicznościach każdą konferencję

można utrzymać pod kontrolą tylko dzięki tym przygotowu-

jącym, pojedynczym, wcześniejszym kontaktom. Taktyczne

kroki w tym kierunku możesz zaplanować w następujący

sposób:
• Na kogo trzeba wpłynąć?
• Jak?
• Przez kogo (niekoniecznie przez ciebie)?

• Jakie zacytowane wyniki badań, studiów czy jaki rodzaj

mowy wstępnej stworzą najlepszą pozycję wyjściową

dla sukcesu w konferencji sprzedażowej?

b) Dalsze pytania z tym związane dotyczą często znaczącego

wyboru miejsca spotkania:

• Gdzie powinno się odbyć spotkanie?
• Kto czuje się w tym środowisku najbardziej „u siebie"?
• Kto w tym miejscu nie otworzy ust?
• Kim są moi „sprzymierzeńcy"? Kim moi „oponenci"?
• Czy można przenieść negocjacje w inne miejsce?

269

• Czy jest możliwość zorganizowania ich „u nas"?
• Jaki jest oczekiwany porządek miejsc?
• Jak można na niego wpłynąć?
• Jakie są możliwości przeobrażenia konferencji w luźne

spotkanie „z zakasanymi rękawami" - z rozluźnioną atmo-

sferą, która ułatwi wchłonięcie mnie w grupę? (Porównaj

problem trzeci).

Przeprowadzenie spotkania:

1. Ocena uczestników

Twoja rola w trakcie konferencji musi być konsekwencją środków

taktycznych podjętych w stadium przygotowania. Przestudiuj sta-

rannie relatywne znaczenie każdego pojedynczego uczestnika.

Nie można tego pozostawić przypadkowi czy improwizacji.

O znaczeniu każdej osoby w posiedzeniu decyduje:

1. Jej prestiż. Jakie znaczenie mają jej poglądy dla grupy?

2. Jej znajomość rzeczy. Jakie ma rozeznanie w przedmiocie

sprawy?

3. „Osobowość konferencyjna" (emanowanie, rutyna konferen-

cyjna). Czy lubi być widoczną, stawia się w centrum uwagi

przy negocjacjach grupowych? Znacznie? W znikomym stop-

niu? (Porównaj problem czwarty).

4. Oczekiwanie w stosunku do roli. W czym upatruje swoje za-

danie? Jak zamierza się zachować? (Porównaj problem drugi).

5. Przynależność (pozycja, kompetencja, uprawnienia decyzyjne).

Jak ważna jest jej pozycja? W jakim stopniu decyduje?

2. Prowadzenie konferencji i kierowanie nią

Przyjęcie jako członka do grupy następuje dzięki temu, że wyko-

nujesz badania, rozwiązujesz problemy, rzeczywiście pomagasz

obecnym, zdobywasz ich zaufanie albo jako koordynator trzy-

masz się ustalonych reguł gry.

Pytania, starannie zaplanowane, są najlepszym środkiem po-

mocniczym, aby zdobyć i utrzymać inicjatywę. Doświadczeni

trenerzy sprzedaży znają co najmniej dwa tuziny technik stawia-

270

nią pytań, które pomagają de facto kierować konferencją. Roz-

dzielać role, dozować reakcje, intensyfikować uczestnictwo, wy-

łączać członków z grupy i włączać do grupy, wysuwać argumenty,

tłumić i zbijać argumenty, neutralizować konflikty czy demonstro-

wać rozsądek i znajomość rzeczy.

Niezależnie od tego, musisz jako sprzedawca posiąść technikę

prowadzenia konferencji i wiedzieć, jak uprzedzać zarzuty, jak

podsumowywać wyniki czy podkreślać osiągnięte już decyzje

częściowe, jak rozbudzać aktywność uczestników, zapobiegać

niepomyślnym tendencjom, wprowadzać nowe punkty widzenia,

pobudzać zainteresowanie, osiągnąć akceptację przez pozosta-

łych uczestników, sterować konferencją, itd.

Sprzedawca musi, jeżeli chce iść do przodu, nauczyć się techni-

ki sprzedaży konferencyjnej i to obowiązuje już w wielu bran-

żach. Sprzedawcy z ciągle nowych działów gospodarki zdawani

są na umiejętność prowadzenia rozmów grupowych. Wszędzie

powstają komisje zakupów (czy zespoły kupców). Ta droga sta-

ła się już koniecznością, szczególnie w trakcie negocjowania za-

kupów w przemyśle czy z personelem firm dystrybucyjnych.

Musisz przy tym pokonać swoją naturalną niechęć do rozmów,

w których jesteś postawiony w konfrontacji z grupą osób, zdany

sam na siebie. Musisz uporać się z niechęcią do sytuacji,

w której tradycyjne formy prowadzenia rozmów sprzedaży prze-

stały być przydatne.

Spróbuj uniknąć deprymującej i nieefektywnej roli obcego (out-

sidera), który jest przez grupę kupców brany w prawdziwie

krzyżowy ogień pytań. Podałem tutaj szereg metod, które mają

ci pomóc, aby tę formę sprzedaży stosować skutecznie. Dodat-

kowo powinieneś się uczyć, jak prezentować oferty, komuniku-

jąc się z większym gronem osób, używając pomocy wizualnych,

środków technicznych i personelu pomocniczego. Warto poza

tym zadbać o gruntowną wiedzę na temat stosunków między-

ludzkich, jak również komunikacji i zrozumienia w grupie.

Czy teraz umiesz już odpowiedzieć na pytania wprowadzające

i rozwiązać pięć problemów z początku rozdziału?

Negocjacje z grupą są zjawiskiem coraz częstszym. Dlatego mu-

sisz posiąść techniki sprzedaży konferencyjnej. Gdy je opanujesz,

271

otworzą się przed tobą zupełnie nowe możliwości sprzedaży- Ten

wysiłek opłaca się pod każdym względem!

Rozdział XX

Czy możesz odpowiedzieć na te cztery pytania?

1. Czy istnieje lepsza zasada handlowa dla reklamacji niż

„Klient ma zawsze rację!"?

2. Jak bardzo potrzeba bycia ważnym może wpłynąć na reklamację?

3. Jakie niebezpieczeństwa kryją w sobie nie wypowiedziane reklamacje

i co można na to poradzić?

4. Co oznacza to, że sprzedawca powinien na reklamacje patrzeć

subiektywnie?

273

Czy umiesz rozwiązać pięć następujących problemów?

„Niestety, nasz dostawca nie może uznać pana reklamacji

- hurtownik informuje właściciela sklepu detalicznego. -

Przeanalizowaliśmy wszystkie aspekty punktu widzenia, który

pan nam przekazał, lecz wydaje się, że fabryka nie uznaje tego

za dostateczny dowód błędu w trakcie produkcji. Bardzo nam

przykro, ale nic nie możemy zrobić. Mamy nadzieję, że pan nas

zrozumie"... Ale klient nie rozumie stanowiska hurtownika.

Czy ma rację? Jak ty byś się zachował na miejscu właściciela

sklepu?

„Jeżeli postępowalibyśmy według zasady, że powinno się

uznawać również nieuzasadnione reklamacje tylko po to,

aby utrzymać klienta, to wmanewrowalibyśmy się w niebez-

pieczną sytuację, która zupełnie niepotrzebnie zmniejszyłaby

naszą rentowność. To jest zła droga!" Czy można się zgodzić

z poglądem tkwiącym za tymi słowami? Takie słowa wypowie-

dział jeden z inżynierów, podważając prawidłowość instrukcji

szefa sprzedaży. Zaleca on dużą przychylność przy rozpatrywa-

niu reklamacji. Większość kadry technicznej podziela jednak

zdanie inżyniera. Szef sprzedaży obstaje przy swoim zdaniu.

Jak ty oceniasz tę konfliktową sytuację?

„To niesłychane, jak znów nas obsłużyliście. - Klient kipi

ze złości, rozmawiając przez telefon. -Nie dosyć, że dostar-

czacie o cztery tygodnie później niż obiecaliście, to do tego tylko

połowę. Jeżeli nie otrzymam reszty jutrzejszym transportem, to

możecie ją sobie zatrzymać i dodatkowo zabrać to, co już dostar-

czyliście, a ja rozejrzę się za nowym dostawcą. I proszę nie zaczy-

nać z wymówkami! To zdarza się warn zbyt często". Sprzedawca,

Szwacki z firmy papierniczej X, z drugiej strony kabla jest prze-

konany, że są to tylko puste groźby. Wie, że klient straciłby jeszcze

więcej czasu, gdyby złożył zamówienie u innego dostawcy - nie

mówiąc już o pozostałych kosztach. Próbuje bardzo ostrożnie wy-

kazać, jak niekorzystne byłoby dla niego takie postępowanie. Ku

jego zdziwieniu klient irytuje się jeszcze bardziej, na dodatek

wprowadza swoje groźby w czyn i odwołuje resztę dostawy.

Sprzedawca po kilku słabych wyrzutach w stosunku do samego

siebie pociesza się tym, że uczynił wszystko, co było w jego mo-

cy i stwierdza, że klient to „śmieszny człowieczek". Ale nie może

się całkowicie pozbyć niesmaku tej porażki.

274

Czy popełnił jakiś błąd?

Pan Szajna rozpatruje reklamacje w swojej firmie. Część

z nich to przypadki, które kierują do niego inne działy,

w związku z czym nie zna on ich od początku, a część to przypad-

ki, z którymi przychodzą do niego sami klienci. Systematyzując

ciągle swoją pracę, wpada na pomysł wprowadzenia specjalnego

protokołu reklamacji z kopiami dla poszczególnych działów. Te-

raz każdorazowo, kiedy klient zgłasza reklamację, wypełnia do-

kładnie formularz protokołu. Początkowo obawiał się, że cała ta

pisanina będzie jeszcze bardziej złościła reklamujących klientów,

ponieważ często musi ich prosić o wolniejsze mówienie, dokład-

niejsze wyjaśnianie lub powtarzanie poszczególnych punktów.

Zamiast tego zauważył, że postępowanie takie działa uspokajają-

co na klienta przy załatwianiu kwestii spornych.

Jak można to wytłumaczyć? Czy podobną procedurę postępowa-

nia uważasz za godną polecenia przy rozpatrywaniu reklamacji

w twojej firmie?

Ten sam pan Szajna zauważył, przy różnych okazjach

i w różnych działach własnej firmy, następującą postawę

pracowników: taki system centralnej „ściany płaczu" zwiększa

tylko liczbę reklamacji. Klienci zyskują odczucie, że nasza firma

ma niezwykle dużo reklamacji, skoro musimy do tego celu zatru-

dniać specjalnego człowieka i cały system sprawozdań. Na doda-

tek reklamacji wpływa jeszcze więcej, ponieważ taka instancja

wręcz prowokuje do skorzystania z jej usług.

Czy te poglądy są słuszne? Jeżeli nie, to jak byś je obalił?

Rzadko które słowa wywołują w kręgu sprzedawców większą

niechęć, wręcz obrzydzenie, niż słowa: „Klient ma zawsze ra-

cję". Wiesz, że klient często, a nawet bardzo często racji nie ma.

Pytanie brzmi: czy mimo to sprzedawca powinien przytakiwać

uniżenie klientowi, przyznając mu bezwzględnie rację?

Czasami tak. Reklamacje otwierają mianowicie bezpośrednio

lub pośrednio nowe możliwości sprzedaży. Zamiast tego zdarza

się, że sprzedawcy sprawia wręcz przyjemność nieustępliwe

udowadnianie klientowi, iż nie ma on racji. Można to zrozumieć

tylko w świetle tych wszystkich sytuacji, w których sprzedaw-

ca musi znosić z zaciśniętymi w kieszeniach pięściami nieuza-

sadnione żądania i oskarżenia klienta. Ale wystarczy kilka

takich „nieustępliwych udowodnień" w wykonaniu sprzedawcy

i jest on zrujnowany!

Innym powodem, dla którego sprzedawca odrzuca lekką ręką,

bez dokładnego sprawdzenia jakąś reklamację, jest to, że odbie-

ra on ją jako cios, jako zamach na siebie i na swoją pracę. Chce

klientowi udowodnić i to najlepiej natychmiast, w tej sekun-

dzie, że zarzut jest nieuzasadniony, aby z kolei zdusić w zarod-

ku zarzuty czy oskarżenia w stosunku do siebie ze strony innych

(np. swoich przełożonych). Z tego powodu każdy szef powinien

jasno i wyraźnie dać do zrozumienia, że odpowiednio potrakto-

wane reklamacje nie są żadną katastrofą.

Wówczas, w nieco bardziej odprężonej atmosferze można ła-

twiej hasło: „Klient ma zawsze rację" zastąpić pytaniem: „Czy

opłaca się klientowi przyznać rację?". Jest rzeczą oczywistą, że

takie pytanie jest zbędne, jeżeli klient rzeczywiście ma rację.

W praktyce jednak olbrzymia większość przypadków jest bar-

dziej skomplikowana: pytanie wtedy nie brzmi, czy klient ma ra-

cję czy nie, ale czy ma więcej czy mniej racji.

Dla sprzedawcy czy pracownika zajmującego się reklamacjami

postawienie kwestii w sposób: „Czy opłaca się klientowi przy-

znać rację?" stwarza już sytuację do przyjęcia. Nie odczuwa on

presji, że musi klientowi przyznać rację nawet wtedy, gdy ten jej

nie ma, lecz że sam decyduje o tym, jak dalece wyjść klientowi

naprzeciw i jak służy to jego firmie.

Kryterium oceny? Wystarczy pomyśleć tylko o następstwach:
a) w przypadku uznania reklamacji,
b) w przypadku odrzucenia reklamacji.

Jeżeli sprzedawca reklamację odrzuci - to jest wielce prawdopo-

dobne, że firma straci klienta, a wraz z nim, w wielu przypadkach,

również innych potencjalnych klientów (jego przyjaciół, kolegów

czy interesantów). Klienci, którzy czują, że zostali źle potraktowa-

ni, muszą dać upust swojej złości po to, aby zaspokoić poczucie

ważności, i niezwykle chętnie opowiadają o swoich doświadcze-

niach, najczęściej niezbyt obiektywnie. Być może klient ten jest

dużym odbiorcą, a w przypadku tej reklamacji chodzi o wartość

w stosunku do jego rocznego obrotu. Czy powinieneś walczyć

z nim oko za oko, ząb za ząb i stracić go jako klienta? Pytanie:

276

„Czy opłaca się klientowi przyznać rację?" pomoże w takiej sytu-

acji sformułować zawsze trafną odpowiedź.

Mało tego, odpowiedź na takie pytanie powinna być twierdząca

nawet wtedy, gdy chodzi o nowego klienta. Pomyślmy chwilę -

twoja firma wydała wiele pieniędzy na reklamę, akwizycję, pła-

ce itd., aby tego klienta zdobyć. Czy powinno się w takiej sytua-

cji wypuścić z ręki możliwość odrobienia tych kosztów? Czy

można dopuścić, by ten klient - a z nim inni potencjalni klienci -

stracił zaufanie do produktu twojej firmy, ponieważ z powodu

braku wiedzy, którego nawet nie był świadomy, użył produktu

niewłaściwie? Czy jakiś ważny klient powinien odnieść wraże-

nie, że twoja firma jest małostkowa, podejrzliwa i nie jest w sta-

nie uwierzyć w jego wersję zdarzeń, zwłaszcza że, być może,

chodzi o jakąś niezbyt znaczącą rzecz? Czy taka firma własne po-

czucie ważności stawia wyżej niż wolę służenia klientowi?

Zazwyczaj opłaca się w takich wypadkach okazać wspaniałomyśl-

ność. Chętnie opowiadamy o ludziach, którzy zachowali się

w stosunku do nas uprzejmie i którzy potraktowali nas dobrze.

Niezliczone relacje z trudnych reklamacji zawierają potwierdze-

nia o pozytywnych skutkach zaspokojonego u klienta poczucia

ważności. Poza tym wspaniałomyślność przy reklamacjach czę-

sto działa jak klej. Miejsce sklejone trzyma mocniej. Kontakt po-

między klientem i dostawcą dzięki dobrze załatwionej reklamacji

zostaje wzmocniony.

Wspaniałomyślność jest często tańsza niż się na pierwszy rzut

oka wydaje. Sprawdzając realistycznie wymiar spornego odszko-

dowania, często zauważysz, że „obejrzany w dziennym świetle"

jest o wiele mniejszy niż szacowałeś.

Dosyć często odszkodowanie może zostać potrącone z przy-

szłych zamówień i dostaw. W ten sposób nie tylko zapobiega

się stratom, ale natychmiast uruchamia się nowe możliwości za-

robku. Czasami można „spotkać się w połowie".

Często sprzedawca uważa, że klient marudzi z przyzwyczajenia

i że albo awanturuje się o drobnostki, albo próbuje w nieuczciwy

sposób wyłudzić jakieś korzyści. Obiektywnie patrząc, reklama-

cja klienta może wyglądać na „wiele hałasu o nic". Patrząc jed-

nak subiektywnie, tzn. jeżeli spojrzy się na te przykrości z punktu

277

widzenia klienta, sprawa może okazać się całkiem poważna. Nie-

znaczne błędy mogą prowadzić do poważnych skutków.

Również moment czasowy nie jest bez znaczenia. Warsztaty sa-

mochodowe np. zgodnie twierdzą, że reklamacje napraw zgłasza-

ne w poniedziałek rano mają zawsze bardziej burzliwy przebieg

niż w inne dni tygodnia - nie dlatego, że poniedziałek jest dniem

cięższym niż inne, lecz dlatego, że najczęściej wada została zau-

ważona dopiero w sobotę bez możliwości szybkiej naprawy.

Jedna zerwana śruba może powstrzymać całą linię produkcyjną

w fabryce. Opóźnienie w dostawie o jeden dzień może prze-

wrócić cały porządek i rozkład produkcji. Zbyt późno odkryta

niewielka różnica jakościowa w składzie chemicznym może zni-

szczyć cały dział kotłów. Jeden mały defekt komputerowego chi-

pa może wyłączyć całą instalację.

Sprzedawca lub osoba, która przyjmuje reklamację, chcąc załatwić

ją najzręczniej jak to tylko możliwe, powinna zrobić to samo, co

klient: popatrzeć na nią subiektywnie, tzn. z punktu widzenia klien-

ta. Wówczas lepiej zrozumie jej znaczenie, łatwiej usprawiedliwi

postawę klienta i szybciej zadziała na niego uspokajająco.

Irytacja klienta ma często jeszcze jeden, głębszy powód: klient

wątpi, czy cichym przedstawieniem sprawy zrobi wystarczająco

silne wrażenie na sprzedawcy. Dlatego im szybciej sprzedawca

okaże pełne zrozumienie dla sytuacji klienta, tym szybciej klient

się uspokoi. Próba uspokojenia klienta takimi słowami, jak: „Chy-

ba nie jest tak źle", przynosi zazwyczaj odwrotny skutek. „Słyszy-

my to pierwszy raz", „Nie ma się o co denerwować", „Nie trzeba

tego chyba widzieć tak negatywnie!" i podobne wypowiedzi na

pewno nie poprawiają, a wręcz psują i tak już zły klimat kontaktu.

Czasami jakaś reklamacja nie jest niczym innym, jak tylko rozła-

dowaniem złego humoru, stresu, ogólnej nerwowości czy wyra-

zem innych napięć emocjonalnych i z produktem jako takim ma

niewiele wspólnego. W takiej sytuacji sprzedawca jest zdany na

własną siłę wewnętrzną i winien podjąć ostrożne próby pomocy

klientowi w odzyskaniu równowagi duchowej. Takie reklamacje

często rozpływają się z chwilą pojawienia się nieco lepszego na-

stroju. Sprzedawca uczyni dobrze, jeżeli wkalkuluje w zachowa-

nie zirytowanego klienta porcję zranionego poczucia ważności.

278

Od czasu do czasu sprzedawca stwierdza, że jakaś reklamacja wy-

daje się nieusprawiedliwiona, bo nie można znaleźć żadnej wady

w produkcie. Jednak niechęć klienta nie zawsze jest skierowana

przeciwko produktowi jako takiemu, lecz również przeciwko jego

użyteczności dla niego. Produkt klientowi „nie pasuje" albo, już nie

pasuje". Szczególnie technikom często trudno dostrzec tę różnicę.

Powód powstałej sytuacji jest trudny do ustalenia - można go przy-

pisać sprzedaży z wywieraniem presji, „high pressure selling", nie-

wystarczającemu poinformowaniu klienta co do warunków zakupu

i dostawy, błędnej ocenie potrzeb klienta ze strony sprzedawcy, itp,

W takim przypadku trzeba wyjść z założenia, że klient nie będzie

już z tego produktu zadowolony, jakkolwiek dobry by on nie był.

Pytanie kontrolne: „Czy opłaca się klientowi przyznać rację?" jest

w takim wypadku nieocenione i jak najbardziej na miejscu.

Mocno przesadzone roszczenia co do wielkości zadośćuczynie-

nia wywołują często w firmie podejrzenie, że klient próbuje

działać metodami nieuczciwymi, i z tego powodu całe roszcze-

nie klienta zostaje lekkomyślnie odrzucone. Ludzie doświadcze-

ni w przemyśle i handlu potwierdzają, że jeżeli nie poddamy się

pokusie kwestionowania roszczenia jako takiego, lub też jeśli nie

zaczynamy sami natychmiast naciskać na zmniejszenie tego ro-

szczenia, to przez cierpliwe rozmowy daje się z reguły roszcze-

nie klienta sprowadzić do rozsądnego poziomu.

Często stwierdza się później, że domniemane „próby oszustwa"

okazały się w rzeczywistości albo uzasadnionymi reklamacjami,

albo zostały zgłoszone w przeświadczeniu, że są w pełni uzasa-

dnione! Niedostateczna znajomość rzeczy i brak doświadczenia

w używaniu twojego produktu może napiętnować niewinnego

klienta - pomimo że nie jest on nieuczciwy, a tylko nieświadomy.

Dlatego nie wyciągaj przedwczesnych wniosków. Pomyśl w takim

momencie o tych wszystkich przypadkach, w których sam byłeś

niewinnie podejrzewany. Już nagromadzenie nieprawdopodob-

nych samych w sobie okoliczności reklamacji może postawić ją

w zupełnie innym świetle niż wyglądałoby to „według przepisów"!

Okaż klientowi to, co Anglicy nazywają „the benefit of the doubt"

- przyznanie racji w przypadku wątpliwości; lepiej jest wierzyć niż

podejrzewać, lepiej uniewinnić niż skazać.

Twierdzenia klienta bywają naturalnie czasami przesadzone.

Klient odkrywa jakąś niedoskonałość, wadę częściową, która

279

wywołuje taką niechęć, że chce oddać cały produkt jako bez-

wartościowy. Wady częściowe prowadzą do tworzenia wyobra-

żenia o wadzie całkowitej. Dlatego też tak niebezpieczne są

niewielkie wady. Sprzedawca musi konsekwentnie próbować

rozbroić rozmowę i wtedy dopiero sprowadzić rzeczy do ich

rzeczywistego rozmiaru.

Z pewnością zdarzają się również klienci-zrzędy, w stosunku do

których pytanie: „Czy opłaca się klientowi przyznać rację?" spot-

ka się z odpowiedzią przeczącą - ale jest ich niewielu. Dla spo-

rej liczby ludzi zgłaszanie reklamacji jest męczące i często

całkiem z tego rezygnują. Obawiają się kłótni, podejrzeń, po-

chłaniających czas rozmów, niepotrzebnych nerwów, do niczego

nie prowadzącej irytacji. Takie obawy czynią reklamujących

szczególnie wrażliwymi na najmniejsze podejrzenia ze strony

sprzedawcy. Właśnie dlatego jest szczególnie niezbędne opano-

wanie i ostrożność przy badaniu stanu rzeczy.

Czy powinno się swój własny towar czy usługę niepotrzebnie dys-

kredytować (problem drugi)? Nie jest to ani konieczne, ani nawet

pożądane. Bycie wielkodusznym wobec reklamacji nie musi

oznaczać, że przyznajemy klientowi rację merytorycznie. Takie

ustępstwo jest niezależne od formalnej odpowiedzialności za błąd

i czyni się je tylko po to, by zadowolić klienta. Klient powinien

odczuć, że jego interes to motyw przewodni w działalności firmy.

Wskazanym jest umieszczenie takiej lub podobnie brzmiącej sen-

tencji w uzasadnieniu uznania reklamacji. Po części dlatego, że

pomaga to zdobyć sympatię i wdzięczność, a po części - iż pod-

kreśla brak związku między zadośćuczynieniem a uznaniem swo-

jej winy i zapobiega wysnuwaniu jakichkolwiek wniosków na

temat zobowiązań na przyszłość. Przy ustępstwach całkiem nieu-

zasadnionych zaleca się podkreślenie tego.

W przypadku niektórych zdarzeń bezgraniczna wspaniałomyśl-

ność nie jest możliwa. Jednak pytanie: „Czy opłaca się kliento-

wi przyznać rację?" pomoże również w takich przypadkach dać

trafną odpowiedź.

Zdarza się również, że ustępstwo w reklamacji, która przy me-

rytorycznym sprawdzeniu okazała się nieuzasadniona (lub nie-

możliwym było stwierdzenie powodu lub winy), wywołuje

reakcję „lepszego ja" klienta. Prowokuje do okazania wspania-

łomyślności i albo skreślenia tej reklamacji, albo podzielenia się

w jakiejś innej formie stratą.

Jeżeli weźmiemy pod uwagę, że czasem to, aby „mieć rację",

wiąże się z kwestią czystego prestiżu dla klienta, zalecanym jest

(nawet wówczas, gdy wina jest nie do stwierdzenia) przynajmniej

jakieś

częściowe zadośćuczynienie. Można w ten sposób niewiel-

kim kosztem utrzymać klienta.

Sformułowania warunków gwarancji, które inaczej rozumie

klient a inaczej dostawca, których skomplikowane paragrafy czy-

nią gwarancję iluzoryczną, przyczyniają się do niepotrzebnych

sporów reklamacyjnych. Do tej grupy należy gwarancja, w której

zapewnia się wymianę wyraźnie zawodnych części, np. w jakiejś

maszynie lub w samochodzie na nowe, wystawiając jednocześnie

rachunek za same czynności wymiany. Gwarancja taka będzie

odbierana jak niesmaczny żart, szczególnie jeśli wadliwa część

kosztuje kilka złotych, a sama wymiana idzie w setki.

Podobna sytuacja zdarza się, w niektórych branżach dosyć po-

wszechnie, wówczas, kiedy dostawca wskazuje z kolei na swoje-

go dostawcę i na niego zrzuca winę. Naturalnie pośrednik

powinien przekazać zbadanie reklamacji dalej swojemu dostawcy

czy producentowi, jednak nie wyklucza to odpowiedzialności

przed klientem, najczęściej zresztą nie prawnej (o ile nie jest agen-

tem), ale przede wszystkim moralnej. Klient, który ma tylko do

czynienia ze „swoją" hurtownią, w wielu wypadkach nie wie nic

o producencie i reklamacje zgłasza do firmy sprzedającej. Spór

pomiędzy hurtownią i fabryką nic go nie obchodzi. Często produ-

cenci skarżą się na wzrastającą tendencję zgłaszania nieuzasadnio-

nych reklamacji - ale ich skargi mają inną podstawę...

Ze zdenerwowanym klientem trudno się rozmawia - a rzeczowa

rozmowa w ogóle nie jest możliwa. Gdyby wszyscy konsekwent-

nie trzymali się tej reguły, można by uniknąć wielu niepotrzeb-

nych sporów. O to właśnie chodzi w problemie trzecim. Rzeczowe

1 uzasadnione uwagi sprzedawcy, że klient przesadza i ocenia sy-

tuację nierozsądnie oraz ze szkodą dla siebie, drażnią klienta je-

szcze bardziej i powodują (niekorzystne dla niego) skreślenie

całego zamówienia. Zapierając się w sobie, klient wprowadza

swoje groźby w życie, tylko po to, aby udzielić sprzedawcy naucz-

ki. Gdyby sprzedawca zaniechał dyskusji przez telefon, a zamiast

281

tego zaproponował odwiedzenie klienta w następnym dniu, zy-

skałby tym następujące rzeczy:

1. Przekonanie klienta, że sprzedawca zdaje sobie sprawę z po-

wagi sytuacji i osobiście szuka jej rozwiązania;

2. Możliwość osobistej rozmowy (i ewentualnych negocjacji);
3. Przesunięcie sprawy o jeden dzień, z dużym prawdopodo-

bieństwem, że klient się trochę uspokoi — czas jest najwięk-

szym wrogiem wściekłości;

4. Chwilę do zastanowienia, by znaleźć jakieś dobre rozwiązanie;

5. Mniejsze prawdopodobieństwo anulowania reszty zamówie-

nia, którym groził klient.

Jak postępować w wypadkach odrzucenia roszczeń reklamacyj-

nych, które będą się również zdarzały? Przedstaw klientowi

szczegółowe i obszerne wyjaśnienie. Pokażesz tym, że odmowa

to nie zła wola i niedocenianie jego osoby. Udowodnisz kliento-

wi, że wiele kompetentnych osób zajmowało się dokładnym wy-

jaśnieniem jego przypadku. Zapewnij mu wgląd we wszystkie

przeprowadzone badania, najlepiej w formie protokołów.

W trakcie wyjaśnień merytorycznych połóż nacisk na fakt, że wa-

da nie powstała w waszej w firmie, a nie na to, że powstała

u klienta.

Wnioski niech wyciągnie sam. Nie ma w tym żadnej

różnicy logicznej, jest jednak spora różnica psychologiczna.

Unikaj w przypadku odrzucenia reklamacji wymiany listów

(w miarę możliwości)! Rozmowa osobista szybciej prowadzi do

ugody i pozostawia mniej kolców. Jeżeli chcesz przekazać ja-

kieś oceny techniczne, poddaj je „cenzurze" - są one czasami

naszpikowane zwrotami, które nie służą i tak już nadwerężonej

atmosferze kontaktu.

Odgrażających się klientów powinno się umieć traktować

z uprzejmością. Do kłótni potrzeba kogoś, kto chce się kłócić.

Jeżeli druga osoba tego nie chce, pierwsza traci punkty zaczepie-

nia do kontynuowania kłótni.

Oto co powiedział doradca do spraw reklamacji dużej firmy sa-

mochodowej na pytanie o najlepszą odpowiedź, jakiej można

udzielić odgrażającemu się, zdenerwowanemu klientowi: „Dwa

słowa Rozumiem pana wypowiedziane z całą sympatią zawartą

w głosie, postawie i wyrazie twarzy, na jaką można się zdobyć".

To z całą pewnością słuszne. Przyznaj klientowi rację w całej roz-

ciągłości; im szybciej się uspokoi, tym szybciej możesz podjąć

rzeczową rozmowę. Jeżeli masz przeczucie, że nie jesteś w stanie

rozładować napiętej sytuacji, czy też że możesz stracić panowanie

nad sobą, zapewnij klienta, iż zbadasz sprawę i zgłosisz się następ-

nego dnia. Większość zdenerwowanych klientów „przez noc" się

uspokaja. Poza tym reklamacje powinno się załatwiać najszybciej,

jak to tylko możliwe, aby nie zdążyły zająć trwałego miejsca

w świadomości klienta. Ostateczne rozwiązanie sprawy nie musi

nastąpić w trakcie pierwszego kontaktu. Rzeczą najważniejszą

jest, aby klient wiedział, że sprawa jest rozpoczęta, rzeczywiście

a nie tylko pozornie.

Użyteczną metodą przy reklamacjach (nie tylko ze wzburzonymi

klientami) jest notowanie wszelkich szczegółów i okoliczności po-

dawanych przez nich. To bardzo szybko uspokaja. Klient widzi, że

jest traktowany poważnie. Zapewnij go, że sprawa zostanie grun-

townie zbadana i dlatego potrzebujesz wszelkich mogących mieć

znaczenie szczegółów. Pozwala to na wypytanie klienta bez uraże-

nia go. Często przy tym okazuje się, że klient nie potrafi wyjaśnić

w szczegółach powodów swoich opinii, przez co staje się znacznie

bardziej ustępliwy. To odkrył pan Szajna w problemie czwartym.

Jeżeli nie chcesz od razu zająć stanowiska, potwierdź przyjęcie

skargi i udziel w międzyczasie informacji o stanie sprawy. Uzgod-

nij wspólnie sposób postępowania. Zwłoka w załatwianiu rekla-

macji to niebezpieczne źródło nowych zadrażnień. W pewnych

przypadkach najważniejszym zadaniem jest usunięcie powstałych

szkód, zanim zakończy się poszukiwanie przyczyn i ustalanie od-

powiedzialności. W takim przypadku wszystko inne musi być od-

sunięte do momentu wyciągnięcia klienta z tego trudnego

położenia, np. przerwy w produkcji.

W poważnych a wątpliwych przypadkach wskazanym jest wyja-

śnienie odpowiedzialności prawnej - nie po to, by szastać para-

grafami, lecz po to, aby mieć orientację w stanie rzeczy.

Ułatw klientowi składanie reklamacji. Nie chodzi o to, aby dać

upust zrzędom i marudom, ale o to, by zapobiec najniebezpiecz-

niejszym reklamacjom: reklamacjom nie wypowiedzianym - kie-

dy klient w ogóle nie zgłasza zastrzeżeń, tylko od razu szuka

innych źródeł zaopatrzenia, rozgłaszając wszem i wobec o swoich

283

nieprzyjemnych doświadczeniach z daną firmą. Jeżeli klient

chce narzekać, to zawsze jest lepiej, by ponarzekał na twoją fir-

mę przed tobą zamiast przed innymi ludźmi. W ten sposób

w twoich rękach znajduje się wyjaśnienie sprawy. Tego rodzaju

instancja, jaką stworzył pan Sząjna w problemie piątym, popra-

wia klimat kontaktu i wyrabia u klienta poczucie bezpieczeń-

stwa. Świadomość tego, że jest zawsze ktoś, do kogo można się

zwrócić ze skargą, przeciwdziała powstawaniu milczącego nie-

zadowolenia i rozbraja konflikty.

Klient, który całe lata zaopatrywał się u jednego dostawcy, ale

na skutek jawnej niedbałości decyduje się dać szansę konkuren-

towi, czuje się podwójnie zaniedbany, jeśli firma, której był

wieloletnim klientem, nie trudzi się nawet, aby dociec powodu

jego decyzji i nie próbuje go odzyskać.

Nie wolno pozwolić na zniknięcie „ot tak sobie" stałemu klientowi,

Napisz do niego osobisty list, zatelefonuj lub odwiedź go osobi-

ście. Zacznij spokojnie od swoich przypuszczeń, że najprawdo-

podobniej jest z czegoś niezadowolony, że wprawdzie zawsze

staracie się robić w firmie wszystko najlepiej jak można, ale

wszędzie mogą zdarzyć się błędy i że chętnie naprawilibyście to

jako firma, aby znowu podjąć współpracę.

Ten sposób, którego używa się zadziwiająco rzadko, udowadnia

klientowi, jak bardzo jest ważny. Najczęściej nie ma nic przeciw-

ko podaniu przyczyn swego niezadowolenia i wtedy to twoja

rzecz, czy zrobisz z nich odpowiedni użytek. W taki właśnie spo-

sób wpada się na trop błędów we własnej firmie.

Jedną z metod uczynienia z reklamacji nowych możliwości sprze-

daży jest zgłębienie powodu reklamacji, a nie tylko opisanie jej i od-

haczenie. W przeciwnym wypadku zachowasz się jak człowiek,

który cierpiąc na chroniczne bóle głowy, zadowala się tylko połyka-

niem tabletek, zamiast poddać się gruntownym badaniom lekar-

skim. W tym tkwi jedyna możliwość zmniejszenia ilości reklamacji.

W tym rozdziale prawie nic nie powiedziano o reklamacjach zde-

cydowanie uzasadnionych, po prostu dlatego, że nie ma tu wiele

do powiedzenia. Wada powinna zostać najszybciej jak to tylko

możliwe, bez wielkich korowodów uznana, przeprosiny wyrażo-

ne, zadośćuczynienie spełnione. Powinno się zapewnić klienta, że

zostały podjęte odpowiednie środki, aby zapobiec powtórnym ta-

kim przypadkom. A gdyby się zdarzyły, to w każdym razie istnie-

je gotowość do zadośćuczynienia również pośrednim kosztom

i trudom z tym związanym.

Podsumowanie raz jeszcze najważniejszych zasad obchodzenia

się z reklamacjami, skargami i zażaleniami:

1. Klient nie zawsze ma rację, ale często opłaca się mu ją

przyznać.

2. Wspaniałomyślność z reguły jest opłacalna. Może prowa-

dzić do dalszych interesów i do odrobienia z nawiązką utra-

conego zysku.

3. Reklamacje są do pewnego stopnia rzeczą naturalną i sprze-

dawca nie powinien się z ich powodu czuć w roli oskarżo-

nego, który musi się bronić.

4. Aby umieć ocenić położenie i reakcje klienta, sprzedawca mu-

si spojrzeć na reklamację subiektywnie - to znaczy z punktu

widzenia klienta. Obiektywnie patrząc, powód reklamacji

może być czystą drobnostką.

5. W momencie zgłaszania reklamacji klient rzadko doświad-

cza równowagi duchowej. Z reguły jest w stanie nadwraż-

liwości, szczególnie jeśli chodzi o podejrzenia i odmowę.

6. Reklamacje powodowane poczuciem ważności wymagają

szczególnie ostrożnego podejścia.

7. Reklamacje nie zawsze muszą dotyczyć ilości czy jakości to-

waru, mogą również dotyczyć celowości jego zastosowania.

8. Nie należy wyciągać żadnych wniosków na temat nieuczci-

wości klienta, zanim nie będzie można udowodnić, że rze-

czywiście mówi nieprawdę. Lepiej uniewinnić niż skazać.

Klient może nie mieć racji, a mimo to sądzić, że działa

w dobrej wierze.

9. Ustępstwo w wątpliwych reklamacjach nie musi oznaczać,

że wina leży po stronie twojej firmy i że w przyszłości zawsze

będzie ona tak ustępliwa.

10. Czasem można zadowolić klienta, przyznając mu odszko-

dowanie częściowe.

11. Zbadaj rozmiar odszkodowania, zanim podejmiesz decyzję;

często jest ono mniejsze niż myślisz.

12. Umotywuj odmowę szczegółowo i w sposób przemyślany

od strony psychologicznej. Odmowę trzeba również umieć

sprzedać.

13. Nie kreuj sytuacji konfliktowych z powodu bezwartościo-

wych gwarancji!

14. Ze zdenerwowanym klientem niemożliwa jest rzeczowa roz-

mowa.

15. Twój klient powinien czuć, że reklamacje są traktowane po-

ważnie i że są przedmiotem rzeczowego badania. Informuj na

bieżąco o przebiegu sprawy reklamacyjnej. Unikaj zwłoki.

16. Unikaj wymiany listów - dzięki kontaktowi słownemu zysku-

je się więcej.

17. Ułatwiaj składanie reklamacji i próbuj wykryć nie wypo-

wiedziane niezadowolenie klienta!

18. Wyraźnie uzasadnione reklamacje nie wymagają specjalnych

„zasad". Muszą być załatwiane tak szybko, jak to tylko moż-

liwe, z poczuciem odpowiedzialności za popełnione błędy.

/ teraz umiesz już na pewno odpowiedzieć na cztery pytania

wprowadzające i rozwiązać pięć problemów z początku roz-

działu?!

Reklamacje mogą prowadzić do wyższej zyshowności i większej

sprzedaży, jeżeli powody ich zostaną wyjaśnione, a klienci po-

traktowani prawidłowo - z uwzględnieniem przyszłych intere-

sów z nimi. Klient nie zawsze ma rację, ale często opłaca się mu

ją przyznać!

Lista kontrolna l

20 najistotniejszych punktów argumentacji sprzedaży

Czy argumentujesz prawidłowo? Poniżej zamieszczona jest lista z 20 pytania-

mi kontrolujacymi czy argumenty, których używasz w sprzedaży, spełniają wa-

runki zawarte w poniższych pytaniach? Proszę, oceń sam siebie najbardziej

solidnie i krytycznie, jak to możliwe, odpowiadając na każde z tych pytań.

Ta i następne listy kontrolne będą dla ciebie dobrym testem sprawdzającym, czy

ważne elementy są obecne w prowadzonych przez ciebie rozmowach sprzedaży

i czy następują w logicznej kolejności. Oceniaj i kontroluj sam siebie szczegól-

nie przed ważnymi wizytami (por. również rozdział XVIII)! Przede wszystkim:

sprawdź swoją argumentację po upływie miesiąca od chwili przeczytania tej

książki! Jeżeli nie pozostawiłeś jej zupełnie nietkniętej, to znaczy, że już część

swoich metod pracy skorygowałeś.

Czy twoje argumenty spełniają następujące wymagania?

Wymaganie

l. Rzeczowość

2. Przeprowadzenie

dowodu

3. Dostosowanie

4. Znajomość klienta

B. Forma

A. Zawartość

Czy twoja argumentacja

uświadamia klientowi

wszystkie konieczne fakty

(nie więcej, nie mniej, nic,

co już wie, żadnych niepo-

trzebnych szczegółów)?

Czy zawiera zadowalające

przeprowadzenie dowodu?

Czy argumenty i ich zawartość są dostosowane

do poziomu klienta, jego zdolności myślenia i jego

wiedzy (poziom, tempo, sposób wyrażania)?

Czy twoja argumentacja

bazuje na rzeczywistej

znajomości problemów

klienta?

287

C. Cel

Wymaganie

5. Postawa

A. Zawartość

B. Forma

Cel

Czy koncentrujesz się na

kliencie (nie na produkcie)

i na korzyściach, które

daje mu oferta (argumenty

kupna - nie argumenty

sprzedaży)?

6. Ograniczenie

Czy twoja argumentacja

koncentruje się na mini-

mum trafnych argumentów?

7. Forma

prezentowania

Czy prezentujesz swoje

argumenty głównie

w formie pytań?

Czy pytania te mają

formę zapraszającą

do potwierdzenia?

8. Budowa

Czy budujesz argumenta-

cję w formie kontynuacji

logicznej linii od początku

do końca?

9. Wiarygodność

Czy twoje argumenty są prawdziwe i czy klient

odbiera je jako prawdziwe?

10. Niski nacisk

„low pressure"

Czy zawartość (argumenty) i forma (sposób wyrażania)

są w ten sposób dozowane, że nie wywołują oporów,

dyskusji czy zastrzeżeń?

11. Kontakt

Czy twoja argumentacja pomaga nawiązać kontakt

z klientem (rozmowa, pytania i odpowiedzi)?

Czy kontrolujesz to, jak klient nadąża myślami i czy

akceptuje argumenty?

12. Przekonanie

Czy twoja prezentacja

jest przekonująca? Czy

odzwierciedla twoje

przekonanie? Czy

przykuwa uwagę klienta?

13. Niuanse

Czy unikasz superlatywów i utartych zwrotów?

Czy twoje argumenty są konkretne i jasne?

14. Wybór argumentów

Czy używasz prawidłowo

i we właściwym miejscu

argumentu ceny i jakości?

288

Wymagania

A. Zawartość

B. Forma

Cel

15. Pokonywanie zarzutów Czy przekonująco zbijasz argumenty? Czy jesteś

w tym ukierunkowany na cel ?

16. Uwaga

Czy natychmiast

przykuwasz uwagę klienta?

17. Zainteresowanie

Czy zostaje obudzone

osobiste zainteresowanie

klienta?

18. Chęć do zakupu

Czy zostaje wywołana

chęć do zakupu produktu?

19. Przekonanie

20. Zamknięcie

Czy przekonujesz klienta,

że pragnie i potrzebuje

twojego produktu?

Czy twoja argumentacja

prowadzi konsekwentnie

do uzyskania zakupu i czy

posługujesz się prawidłową

techniką zamykania?

Lista kontrolna 2

30 błędów, które mogą storpedować sukces w sprzedaży.

Zakreśl najważniejsze punkty, przemyśl je („ dlaczego tak jest? "), wypracuj

rozwiązanie, ułóż plan na przyszłość, ewentualnie skorzystaj z pomocy.

1. Nie przygotowuję się wystarczająco dobrze - brakuje mi

do tego czasu, koncentracji, cierpliwości i ochoty.

2. Słabo organizuję moją pracę sprzedaży - za dużo impro-

wizuję.

3. Praca za biurkiem nie leży w mojej naturze - z tego po-

wodu najprawdopodobniej nie dysponuję wystarczającą
ilością ilustracji, prospektów, danych liczbowych w trak-
cie zarówno pierwszych, jak i powtórnych wizyt.

4. Moja forma jest zmienna z dnia na dzień - czasami jestem

w formie, kiedy indziej czuję wewnętrznie, że będę pono-
sił porażki, i to się sprawdza.

5. Chętnie chodzę swoimi ścieżkami - niechętnie uczę się

od innych, nie mam szczególnego szacunku do instruk-
cji sprzedaży, seminariów i narad.

6. Jestem przeczulony na punkcie metod sterowania od góry

i zamykam się na nie.

7. Czuję, że mój wkład pracy nie jest doceniany przez in-

nych, i złości mnie to - podobnie jak złości mnie uczucie,
że nie mogę pójść dalej.

8. Możliwe, że wykonuję zbyt mało wizyt lub zbyt pobież-

nie je traktuję, szczególnie u klientów, u których nie mam
wyników.

Zgadza się

częściowo

Nie

zgadza się

291

11. Zauważam, że w trakcie wielu wizyt brakuje mi właściwe-

go planu rozmowy i w konsekwencji tracę pewność siebie.

takt z klientem i kontrolę nad rozmową.

15. „Sprzedaż idei" nie jest dla mnie pustym zwrotem. W prak-

tyce używam jej jednak z pewnością zbyt rzadko.

Zgadza się Nie

Zgadza się częściowo zgadza się

9. Nie umiem zbyt dobrze rozmawiać przez telefon czy oso-

biście z osobami „kontaktowymi", aby uzyskać dostęp

do trudnych klientów.

10. Jeżeli chodzi o kwestię dobrego klimatu, to pierwsze mi-

nuty są dla mnie bardzo trudne - szczególnie przy a) wizy-
tach u nowych klientów, b) powtórnych wizytach, c) wi-
zytach u klientów niechętnych do rozmowy (a czy b).

12. Wprawdzie wiem, że od „nie" klienta zaczyna się dopie-

ro sprzedaż, ale w praktyce odbiera mi to natychmiast
cały zapał.

13. Dużą trudność sprawia mi wiarygodne rozpoczęcie rozmo-

wy o „problemach, potrzebach, życzeniach, celach i zainte-
resowaniach" - zwłaszcza znalezienie „punktu zaczepienia".

14. Znam wartość „techniki zadawania pytań", lecz w prakty-

ce używam zbyt wielu twierdzeń. W ten sposób tracę kon-

16. Pokonuję wprawdzie opory i zastrzeżenia, ale zamiast

zgody wywołuję rozdrażnienie i niecierpliwość u klien-
tów i u siebie.

17. Moja znajomość produktów (własnych i konkurencji) da-

łaby się, mówiąc otwarcie, poprawić - to samo dotyczy
znajomości rynku.

18. Myślę, że ja mówię za dużo, a klient za mało.

19. Często mylnie oceniam reakcję klienta - przeceniam jego

zainteresowanie i obietnice, zdaję się na połowiczne przy-
rzeczenia, osądzam bardzo logicznie, zamiast raczej psy-
chologicznie.

292

Zgadza się Nie

Zgadza się częściowo zgadza się

20. Z trudem radzę sobie ze zmasowanymi zarzutami co do ce-

ny - i w ogóle nie czuję się dobrze w trakcie negocjacji

cenowych.

21. Rozmowy negocjacyjne z grupą klientów odbierani jako

prawdziwy ciężar.

22. Moje umiejętności wyrażania się (argumenty i ich prezen-

tacja) wymagają na pewno poprawy.

23. Często muszę wewnętrznie przyznać rację klientowi (a nie

mojej firmie). Nie znoszę być nielubiany i narażać się lu-
dziom. To chyba odbiera mi konieczną siłę przebicia i prze-
konywania.

24. Materiały sprzedażowe mojej firmy (próbki, prospekty,

modele, materiały reklamowe itd.) nie zawsze odpowia-
dają mojemu gustowi. Używam ich z pewnością zbyt
rzadko. Dotyczy to również wszystkich innych pomocy
wizualnych (papieru i ołówka).

25. W stadium zaniknięcia czuję się niepewnie i jestem zde-

nerwowany - moje techniki zamknięć są na pewno do
poprawienia.

26. Zdarzają się klienci, którzy są dla mnie niesympatyczni

i z którymi nie mogę sobie dać rady.

27. Czasami mam naprawdę dosyć tej pracy w sprzedaży,

szczególnie w ostatnim czasie.

28. Zbyt łatwo znajduję dla moich porażek pozornie słuszne

wyjaśnienia, którymi się rozgrzeszam.

29. Na pewno mógłbym wykonać dwie, trzy dodatkowe wizy-

ty w tygodniu, być może nawet więcej.

30. Następny ważny błąd zdarza

mi się zbyt często.

293

Lista kontrolna 3

Rozmowa sprzedaży w 20 punktach

Dlaczego straciłem zamówienie?

l. Czy oferta była prawidłowa? Jeżeli „nie", to dlaczego?

2. Co zyskałby klient przez to zamówienie? Co stracił przez odmowę?

6. Czy odpowiadały zasadzie „sprzedaży idei"? Czy miały siłę dowodową?

295

3. Czy mogłem właściwie i w porę wyjaśnić ten punkt?

4. Jakie były decydujące opory przed zakupem i motywy kupna?

5. Czy moje argumenty były dostosowane do tego?

7. Czy byłem prawidłowo przygotowany? Czy miałem odpowiedni plan?

8. Czy moje otwarcie rozmowy było prawidłowe?

9. Czy używam pomocy wzrokowych (słuchowych)?

10. Czy rozmowa toczyła się przy rzeczywistym udziale klienta?

11. Czy używam przemyślanych argumentów zamknięcia i metodyki

zamknięcia?

12. Czy moje wystąpienie i zachowanie były prawidłowe? Czy klimat był

dobry?

13. Czy negocjowałem z właściwymi instancjami?

14. Czy nie odpuściłem zbyt szybko?

296

15. Jakie dalsze błędy jeszcze popełniłem? Na przykład, o czym zapomniałem?

16. Jeżeli miałbym jeszcze raz prowadzić te rozmowy, to co zrobiłbym

inaczej?

17. Czy poznałem rzeczywiste powody odmowy?

18. Czy jest już za późno, aby coś zmienić w tej decyzji?

19. Jaką naukę dla mojej przyszłej pracy mogę wynieść z tego analizowanego

przypadku?

20. Co zamierzam w tym kierunku zrobić?

Tylko głupiec uważa, że nie popełnia błędów.

Mądrzy ludzie czerpią z nich naukę

i potrafią z przeszłych porażek zbudować przyszłe sukcesy.

297

Lista kontrolna 4

Zamówienie, na którym zależy mi najbardziej

l. Dlaczego? Z jakiego ważnego powodu?

2. Kim jest klient? Opis jego biznesu. Opis partnera w negocjacjach i jego

kompetencji handlowych.

3. Czego on chce? Problemy, życzenia, potrzeby (= motywy) i mentalność:

a) przedsiębiorstwa

b) dziani

c) partnera w negocjacjach

4. Przyczyny dotychczasowych porażek (przeszkody i opory)?

a) dotychczas stosowana metodyka?

299

b) dotąd nie wypróbowałem?

5. Co mogę zrobić? Alternatywne rozwiązania.

6. Jakie rozwiązania nie są dobre i je wykluczam?

7. Jakiej pomocy potrzebuję? Kto może mi pomóc?

8. Jak postąpię w szczegółach?

9. Moje najważniejsze argumenty dla poszczególnych faz rozmowy

10. Uwagi dodatkowe (patrz również rozdział XI, XVII, XVIII)

300

Lista kontrolna 5

Czy umiesz odróżnić wyrażenia pro- i antysprzedażowe?

Oznacz wyrażenia prosprzedażowe plusem a antysprzedażowe minusem! W każ-

dej z kolumn jest po 18 wyrażeń z obu grup. Czy umiesz je wyszukać?

Lokata, Inwestycja

Koszty

Długoletnie dysponowanie

Zmiana

Obowiązek

Skutek

Ciężar

Jutro

Pewność

Serwis

Wartość produktu

Gwarancja

^) Termin dostawy

Inna firma

Może pan

(^) Wypróbowany

Odważyć się

Zakup

Inwestycja, Zagospodarowanie
Długotrwały zakup

Rozwój

Możliwość

Właściwość

Odpowiedzialność

Niezwłocznie

Bez ryzyka

Obsługa klienta
Korzyści z produktu

Zabezpieczenie

Pan/Pani

Pora dostawy

Konkurent

Musi pan
Znany
Wahać się

301

Otrzymacie

Przybliżony

Prezentować

Potrzeby

Tanie

O dużej wartości

Ustalenie

Propozycja rozwiązania

Przejście

Wykształcenie

Korzystne

Rozmowa

Naszym zdaniem

Wskutek trudności z dostawą

Demonstrować

Otwarte problemy

Płacić

Pan wątpi, czy...?

Damy wam

Dokładny

Pokazywać

Życzenia

W dobrej cenie

Drogi

Kontrakt

Propozycja zrobienia

Przestawienie

Wyszkolenie

Optymalne

Negocjacje

Z doświadczenia

Na skutek zwiększonego popytu

Pokazywać

Otwarte kwestie

Regulować

Pyta pan, czy...?

302

Lista kontrolna 6

25 przykładów podstawowych czynników, decydujących o sprzedaży

w różnych branżach. Zapisz przemyślenia dotyczące twojej pracy w każ-

dym z punktów.

1. Ilość wizyt

2. Częstość wizyt

3. Liczba prezentacji

4. Stosunki osobiste

5. Właściwy punkt czasowy wizyty

6. Poziom wizyty, najkorzystniejsze kontakty

303

/. wizyty z zainteresowanymi klientami u zadowolonych klientów

8. Eksperymenty, zamówienia próbne, możliwości zwrotu, gwarancje

9. Zaproszenia (do firmy) osób ważnych

10. Promowanie sprzedaży i pośrednictwo zamówień dla klienta

11. Referencje i wypowiedzi

12. Akwizycja nowych (opłacalnych) klientów

13. Realizacja rad/wskazówek co do sprzedaży

14. Usytuowanie produktu u pośredników

304

15. Postawa personelu sprzedaży w stosunku do twojej firmy

16. Wsparcie przez szefa sprzedaży

17. Ilość i dawkowanie akcji pomocniczych

18. Reprezentacja

19. Dokładne informacje o projektach i zarządzeniach klienta

20. Szybkość oferty

21. Sprzedaż produktów wiodących

22. Zdolność do dostosowania i do rozwiązań „na miarę" problemów klienta

305

23. Akcje specjalne

24. Konsekwencja sprzedawców

25. Osiągnięcia grupowe (tandemy, technicy, specjaliści itd.)

Lista ta nie jest absolutnie zakończona. Jej zadaniem jest zbadanie decydują-

cych czynników twojej sprzedaży i odpowiednie dostosowanie do tego twojej

aktywności. Nie możesz robić wszystkiego. Dlatego skoncentruj się na dzia-

łaniach decydujących w największym stopniu o sukcesie.

Zadaniem tej książki jest przede wszystkim zachęcenie cię do

systematycznej poprawy twoich taktyk sprzedaży i zdobywania

klientów. Wspólnie rozłożyliśmy proces sprzedaży na części

składowe. Zachęcaliśmy cię, abyś zbadał swoje własne metody

pracy, poddał je krytyce i zmienił tam, gdzie trzeba coś zmienić.

Niektóre wyniki twojej pracy umysłowej możesz skontrolować,

oceniając swoją argumentację sprzedaży za pomocą różnych list

kontrolnych.

Poza tym książka nasza zawiera wiele testów kontrolnych, py-

tań, przykładów, praktycznych porad. Powinieneś zrobić z nich

dobry użytek.

Książka nie spełniłaby swojej roli, gdybyśmy nie wymienili je-

szcze dalszych czynników, które mogą mieć duży wpływ na sku-

teczność sprzedaży (niektóre tylko raz jeszcze podkreślamy).

l. Konieczne jest prawidłowe planowanie pracy. Ma ono na celu

optymalne przygotowanie po to, aby móc właściwej sprzedaży po-

święcić tyle czasu, ile tylko można. W branżach, w których rezultat

sprzedaży wynika wprost z ilości kontaktów z klientami, jest to nie-

odzowny warunek. Na sprzedawcę nie należy nakładać, jako nie-

zbędnie koniecznych, zadań sprawozdawczych czy kontrolnych.

Powinien prace planować z tygodniowym wyprzedzeniem i konse-

kwentnie trzymać się własnego planu. W trakcie planowania wi-

nien, w celu uniknięcia strat czasu, brać pod uwagę takie czynniki,

jak położenie geograficzne wizyt, warunki drogowe, zwyczaje

klientów co do przyjmowania wizyt oraz priorytet (ważność)

307

odwiedzanego klienta. To oznacza m.in., że jako sprzedawca powi-

nieneś koncentrować swoją pracę na najbardziej wartościowych

klientach, że możesz czasem podarować sobie wizytę u klienta,

który tak czy owak kupuje, i że poprzez kontrolę statystyki ustalasz,

ile nakładu czasowego poświęcasz na „obróbkę" konkretnego klien-

ta lub konkretnej grupy klientów.

2. Musisz jako sprzedawca uwolnić się od przesądów i schematów

myślowych, które służą głównie własnemu wygodnictwu, np.:

że niektóre dni nie nadają się na wizyty u klientów,
że w poniedziałkowe ranki i piątkowe popołudnia nie robi się

żadnych interesów,

że nie powinno się odwiedzać więcej niż pewnej liczby klientów

na jeden dzień, po to, aby się nie wypalić,

że nie powinno się wracać do klientów, którzy już raz powiedzieli

„nie",

że wielu klientów nie jest w stanie pojąć korzyści wynikających

z twojego produktu,

że często przypadek decyduje o sprzedaży,
że w czasie dni deszczowych i pochmurnych wielu klientów ma

zły humor,

że rynek jest przesycony i że ludzie nie chcą kupować, ponieważ

mają już zapasy,

że nasz obszar jest „zepsuty" - klienci są rozpieszczeni lub rezerwy

całkowicie wyczerpane,

że „obecny czas" jest szczególnie zły,
że od pewnego czasu jest się prześladowanym przez piekielnego

pecha,
że klienci są coraz trudniejsi,
że w naszej branży źle się dzieje wskutek „brudnych" czy nieucz-

ciwych metod konkurencji,

że konkurencja jest coraz bardziej bezwzględna i coraz silniejsza

nas,

że mamy zbyt wyśrubowane ceny,
że planowanie i przygotowanie się nie opłacają, ponieważ i tak

wszystko wychodzi inaczej,

308

że to polityka firmy ponosi winę za nasze niepowodzenia,
że efektem negocjacji z większą grupą osób w firmie klienta jest

tylko stres,

że niczego nie można się nauczyć od innych, bo każdy musi

mieć swój własny styl sprzedaży,

że inni sprzedawcy mają łatwiej,
że to wszystko już z góry było wiadomo,
że nie warto i nie powinno się niczym przejmować.

Właśnie te dwa ostatnie poglądy mają szczególne znaczenie.
PO PIERWSZE: Strzeż się arogancji i zarozumialstwa! Człowiek

przez cały czas się uczy.
PO DRUGIE: Im więcej kontaktów z klientami, tym większe

możliwości sprzedaży. Każdy sprzedawca wierzy, że jego aktyw-

ność jest więcej niż wystarczająca. Tak mówi ten, który zalicza

trzy wizyty dziennie, jak i ten, który wykonuje ich siedem, nawet

wówczas, gdy obaj pracują w tej samej firmie, z tym samym krę-

giem klientów i sprzedają ten sam towar.

I w ten sposób znaleźliśmy się przy trzecim punkcie, który wpływa

na skuteczność sprzedaży:

3. Energia pracy. Z reguły możemy dać z siebie więcej niż myśli-

my. Wszyscy moglibyśmy odwiedzić codziennie o jednego klien-

ta więcej. Wszyscy moglibyśmy codziennie wstać o jedną godzinę

wcześniej. Niektórych klientów moglibyśmy odwiedzić po wcze-

śniejszym umówieniu o 8.30 rano i w ten sposób wykonać jedną

do trzech wizyt przed „zwykłym" czasem pracy. Moglibyśmy

szybko wsiąść do samochodu, taksówki, tramwaju czy pociągu,

aby osobiście odwiedzić klienta, który nie może się zdecydować,

lub kiedy pojawiają się trudności, zamiast zdawać się na telefon.

Wszystko to zostało już w najróżniejszych przypadkach praktycz-

nych wypróbowane. Przedsiębiorstwo w branży maszyn biuro-

wych przykładowo wprowadziło gratyfikację za każdą dodatkową

wizytę po odbyciu pięciu, przez co średnia liczba (autentycznych)

wizyt zwiększyła się do siedmiu na dzień. Firma petrochemiczna

wprowadziła na próbę wolne przedpołudnie w letnie poniedziałki,

pod warunkiem, że ilość kontaktów na tydzień nie zmniejszy się -

ilość kontaktów wzrosła.

309

Nie mówimy tutaj o większym nakładzie pracy, lecz o nakładzie

pracy bardziej ukierunkowanym na cel.

Pracuj nie tyle więcej,

ile lepiej. Poszukiwanie dróg to twoje zadanie jako przedsiębior-

cy, twoje zadanie jako szefa sprzedaży i twoje zadanie jako sprze-

dawcy. Zachęty znajdziesz wszędzie, nie tylko tutaj.

Postaw sobie konkretny cel, wejdź we współzawodnictwo z sa-

mym sobą i z innymi sprzedawcami. Naucz się czerpać więcej

radości ze swojej pracy (dzięki szerszej i głębszej wiedzy oraz

większym sukcesom) i z kontaktów ze swoimi klientami (to oni

opłacają twoje zarobki)! Wyjdź z założenia, że nie jesteś taki

mądry, abyś nie mógł stać się jeszcze mądrzejszy! Wszyscy mo-

żemy się od siebie uczyć - dzisiaj, jutro, ciągle. Tylko głupiec

wierzy, że nie robi błędów. Takiej postawy nie zastąpi żadna

wiedza, żaden talent, to prawdziwe „prawo zachowania gatun-

ku" - właśnie w zawodzie sprzedawcy. Ucz się, jak długo żyjesz,

a będziesz żył długo, ponieważ się uczysz!

AKADEMIA SUKCESU

HDT CONSULTING 05-800 Pruszków TEL. (0048 22) 728 54 58

CHOPINA 2 FAX (0048 22) 728 54 58

e-mail: hdt_akademia@poczta.onet.pl

Co dają nasze seminaria:

Motywacja, trening pozytywnego myślenia „THE DAY OF POWER"

- Czym jest sukces?

- Jak wyzwolić swój potencjał?

- Jak radzić sobie ze stresem, zniechęceniem i marazmem?

- Jak zmotywować ludzi i siebie do efektywniejszej pracy?

- Jakie sposoby, techniki dać im do ręki, aby ich praca była skuteczniejsza?

- Jak skutecznie stosować NLP?

- Jak radzić sobie z odmową ze strony klienta?

Psychologia i techniki sprzedaży „POWER SELLER"

- Jak umówić się skutecznie na spotkanie sprzedaży?

- Jak przekonać klienta swoimi argumentami?

- Jak poradzić sobie z oporem ceny?

- Jak radzić sobie z naciskiem na dodatkowe rabaty?

- Jak radzić sobie z odmową ze strony klienta?

- Jak rozpoznać u klienta gotowość do kupna?

- Jak poradzić sobie z klientem, który się waha i nie może podjąć decyzji?

- Jak skutecznie zamknąć sprzedaż / uzyskać zlecenie, zamówienie?

- Jak korzystać z technik sprzedaży (ponad 20 najskuteczniejszych technik

sprzedaży)?

- Jak zwiększyć liczbę swoich klientów?

- Jak utrzymać stałych klientów?

- Jak odzyskać straconych klientów?

Sztuka telefonowania „POWER PHONE"

- Jak efektywnie i skutecznie wykorzystać telefon?

- Jak zmniejszyć rachunki telefoniczne co najmniej o połowę?

- Jak dotrzeć do właściwej osoby, tej, która może podjąć decyzję?

- Jak poradzić sobie ze strefami ochronnymi i polami minowymi

zastawianymi przez sekretarki?

- Jak i co mówić przez telefon, aby skutecznie umówić się na spotkanie?

- Czego nie mówić, aby skutecznie umówić się na spotkanie?

- Jak określić przez telefon potencjał klienta?

- Jak zwiększyć swoje obroty dzięki dodatkowej sprzedaży przez telefon?

- Jak przez telefon odzyskać utraconych klientów?

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:

więcej podobnych podstron