PODSTAWY ZARZĄDZANIA

Prof. nadzw. UŁ dr hab. Bogusław Kaczmarek

WYKŁAD 1

(09.10.2003)

INSTYTUCJA - zespół ludzi, mających wspólny cel wraz z zasobami używanymi w działaniu. Instytucje pojawiły się
wówczas, gdy zaczęły powstawać pierwsze formy zbiorowego organizowania się ludzi, aby zaspokoić elementarne
potrzeby, takie jak m.in. zdobywanie pożywienia, budowa pomieszczeń chroniących przed chłodem i wilgocią,
obroną przed skutkami klęsk żywiołowych lub przed agresja innych ludzi.

INSTYTUCJONALIZACJA życia społecznego uległa znacznemu przyspieszeniu z chwilą powstania pierwszych form
państwa i konieczności administrowania nimi. Jest około 2,6 - 2,7 mln przedsiębiorstw, w których tworzone są
pieniądze. Wszystkie wydatki przedsiębiorstw pokrywamy z przychodów uzyskiwanych podczas sprzedaży

wytwarzanych towarów, elementów i usług. Sens wyodrębnienia podstawowych nurtów badawczych polegał na tym,
że te szkoły w różny sposób widzenia, próbują analizować, w jaki sposób powinna wyglądać wewnętrzna sytuacja
przedsiębiorstwa na tym rynku.

PODSTAWY ZARZĄDZANIA - nauka bardzo młoda, powstała na przełomie XIX - XX w., kiedy były ośrodki
badawcze i funkcjonowały szkoły. Ten okres miał dwie cechy:

➢ Następował burzliwy rozwój przemysłu. Z działalności manufakturowej zaczęły się tworzyć podmioty

gospodarcze.

➢ Spółki akcyjne i cywilne (jawne), miejskie, samorządowe, regionalne itd.

Zarządzanie powstało z potrzeby praktyki. Pierwszym kierunkiem badawczym była KLASYCZNA SZKOLA
ZARZĄDZANIA.

F.W. TAYLOR - był twórcą badawczego nurtu klasycznego. Był inżynierem, praktykiem, który na zarządzanie

spojrzał w naukowy sposób. Sformułował koncepcje, pomysły (pozostało to do dnia dzisiejszego). Swoją „filozofię
zarządzania” przedstawił w dwóch książkach: „Shop Management” („Zarządzanie warsztatem wytwórczym”) oraz
„The Principles of Scientific Management” („Zasady naukowego zarządzania”). Jego książka rozpowszechniła się na
całym świecie. Taylor twierdził, że dla niego zarządzanie polega na tym, że starał się organizować pracę ludzi.

Interesował się przede wszystkim indywidualną pracą pracowników, robotników na tych stanowiskach. Wg Taylora:

➢ Kierownik - mistrz, który funkcjonuje w zakładach produkcyjnych.
➢ Pracownik - jego zadaniem jest jak najlepiej i najszybciej wykonać powierzone mu zadania.

Kierownik powinien kontrolować pracownika. Taylor opracował pomysł pt: „ONE BEST WAY” - jeden najlepszy
sposób, tzn. Taylor poszukiwał pracowników, z całego zespołu. Ten najlepszy pracownik stanowił dla

niego ............................
Taylor wprowadził normy czasowe i ilościowe, czyli inaczej mówiąc stawki pieniężne za pracę w ciągu dnia czy za

ilość wykonywanej pracy. Wprowadził zasadę: „Nie każdy pracownik, człowiek, nadaje się do każdej pracy. Trzeba

1

mieć umiejętności, predyspozycje, które sprawdza się za pomocą różnych testów czy badań” (zostało to nie
przyjęte przez związki zawodowe).

FORD wprowadził półtaśmę magnetyczna do samochodu. To spowodowało wzrost wydajności pracy, gdyż ludzie

chcieli jak najwięcej zarobić. Początek klasy średniej (przeciętny pracownik mógł sobie kupić za pensję samochód).
Taylor wprowadził klasyczną zasadę organizacji, kapitalistyczna, podziały pracy (po raz pierwszy). Zespół trzeba

rozłożyć na elementy składowe, czyli na części i te części podzielić do wykonania poszczególnym pracownikom,
które są do tego przygotowane (działa to do dzisiaj) najlepiej, merytorycznie. Jest to ważne gdyż: z punktu

widzenia ekonomicznego, podział pracy oznacza specjalizację ludzi indywidualnych + specjalizacje instytucji oraz
podział pracy -> wzrost specjalizacji, co powoduje wzrost wydajności pracy -> wzrost specjalizacji + wzrost

wydajności pracy -> obniżka kosztów jednostkowych -> zmniejsza się cena jego (towaru) sprzedaży ->
zwiększa się liczba kupujących -> rośnie potrzeba na powiększenie produkcji -> firma ma pieniądze na

inwestycje, płace, na wszystko.

ZASADY PODZIAŁU PRACY: Każdy pracownik na swoim stanowisku pracy ma precyzyjne trzy rzeczy:

➢ Zakres zadań, czynności, prac, które ma do wykonania w ramach umowy o pracę na tym stanowisku.
➢ Zakres kompetencji, uprawnień związanych z zadaniami do podejmowania decyzji.
➢ Zakres odpowiedzialności, co wykonuje pracownik na danym stanowisku pracy.

Zatem tworzony jest porządek organizacyjny.

KLASYCZNA ORGANIZACJA PRACY: H. FAYOL - zajął się kadrą kierowniczą. Wyodrębniono, opisano, że

przedsiębiorstwa klasyczne realizuje 6 funkcji:

➢ Techniczne - polegają na wytwarzaniu, wydobywaniu, przetwarzaniu. Typowa produkcja, przygotowanie

produkcji w określonym miejscu i czasie.

➢ Handlowe - sprzedaż, analiza rynku, badanie rynku, usytuowanie sieci sklepów na danym rynku, szukanie

niżu na rynku, badanie potrzeb konsumentów, ich gustów (przyczyniają się do zdobycia na rynku dobrej

pozycji).

➢ Finansowe - jest to pomysł na to, w jaki najlepszy sposób lokować zasoby finansowe firmy i w co najlepiej

je lokować.

➢ Ochronne - ochrona majątku, mienia firmy jako organizacji i instytucji; zabezpieczenie pracownika na

przyszłość. Inwestowanie w pracownika na przyszłość, różnego typu pożyczki. Pracownicy muszą być
ubezpieczeni.

➢ Rachunko(wo)ściowe - prowadzenie dokumentacji finansowo - księgowej, rozliczanie jej. Na podstawie

tej dokumentacji i ubiegłych okresów czasu określa się, jakie są centra kosztów i centra zysków (gdzie
tworzą się największe koszty i dlaczego, jak można je zmniejszyć?). Najważniejsze w każdej firmie jest:



Klienci, czyli rynek,



Pracownicy,



Pieniądze.

➢ Kierownicze - jest to proces rozłożony w czasie, który składa się z kilku następujących po sobie

elementów:



PLANOWANIE - polega na umiejętności wyobrażenia sobie, jak będzie wyglądała nasza organizacja,

firma, miasto, nasze społeczeństwo czy państwo.



ORGANIZOWANIE - tworzenie warunków technicznych, produkcyjnych, finansowych, sprzętowych.

2



ROZKAZYWANIE - różne sposoby motywowania - stosowania ważnego typu bodźców, kar, zachęt.



KOORDYNOWANIE - wszystkie elementy ogniwa muszą działać tak jak trzeba.



KONTROLOWANIE - analiza, ocena tego, co zostało wykonane, na odpowiedzeniu sobie, czy to jest

zgodne z naszym planem, czy idzie w dobrym kierunku; dlaczego cos zostało niewykonane, co
trzeba zrobić, aby następnym razem taka sytuacja się nie powtórzyła.

WYKŁAD 2

(23.10.2003)

H. FAYOL opracował 14 ZASAD ZARZĄDZANIA I ORGANIZACJI PRACY w przedsiębiorstwach, instytucjach,
firmach:

1) Zasada podziału pracy - jest zasadą uniwersalną, dotyczy każdej pracy, każdego działania,

funkcjonowania. Ta zasada pracy polega na tym, że całość pracy do wykonania, jest, musi być podzielone

na części, na operacje, na fragmenty. Te części powinny zostać podzielone poszczególnym pracownikom do
wykonania, aby w ten sposób można było uzyskać efekt wynikający ze specjalizacji. Zasada ta zawiera w

sobie specjalizacje pracowników, ludzi, przedsiębiorstw, firm, organizacji. A specjalizacja jest
podstawowym, elementem, czynnikiem, który prowadzi bezpośrednio do wzrostu wydajności pracy.

Wydajność jest to ilość rzeczy wytworzonych, wyprodukowanych wy produkowanych jednostce czasu.
Wydajność ma bezpośredni wpływ na koszty, pracy, na koszty wytworzenia. Te z kolei mają bezpośredni

wpływ na cenę towarów, wyrobów, usług. Te z kolei mają wpływ na sprzedaż, na powiększenie produkcji
albo i nie, umocnienie pozycji na rynku. Zasada ta jest ważna, ponieważ w każdym zadaniu, w każdej

pracy, każdej czynności zespołowej czy indywidualnej trzeba tę klasyczną zasadę stosować.

2) Zasada autorytetu - zasada ta składa się z 2 podstawowych części. Przede wszystkim mówi się o tym, że

każdy kierownik, który kieruje pracą zespołu ludzi powinien wśród tych ludzi mieć tak zwany autorytet
formalny, autorytet rzeczywisty. Autorytet formalny jest przypisany do stanowiska pracy, które piastuje

kierownik, wynika on zadań uprawnień, kompetencji, odpowiedzialności, które do danego stanowiska
kierowniczego w ramach wewnętrznego podziału pracy w przedsiębiorstwach, firmach są przypisane.

Autorytet rzeczywisty to są pozytywnie oceniane przez pracowników takie cechy kierownika jak intelekt,
osobowość, umysł, przedsiębiorczość, odpowiedzialność, inicjatywa, umiejętność rozwiązywania spraw

trudnych złożonych, konfliktowych umiejętności komunikacji z pracownikami. I ten autorytet jest
najważniejszy dla każdego kierownika, ponieważ jeżeli pracownicy pozytywnie oceniają jego kwalifikacje,

umiejętności, osobowość, sposób postępowania, sposób radzenia sobie w trudnych sytuacjach, to wtedy
wyrabia się u nich przekonanie, wiara, że jest to dobry szef, który w każdej sytuacji potrafi znaleźć dobre

wyjście, natomiast, jeżeli pracownicy nie dostrzegają tego typu cechy u swojego bezpośredniego szefa, to
rodzi się sytuacja, że właściwie są oni w sposób formalny zmuszeni, do podporządkowania się jemu, ale ich

zdanie na temat tej osoby, która pełni funkcje kierownicze jest słabe.

3) Zasada dyscypliny - dyscyplina jest zasadą, która polega na tym, że każdy z pracowników, każdy z

członków przedsiębiorstwa, organizacji powinien przestrzegać reguł, zasad wewnętrznych, które w tej
organizacji obowiązują, każdy pracownik musi dostosowywać się do obowiązujących zasad, do regulaminu

wewnętrznego tej firmy, ponieważ niedostosowanie się powoduje kary aż do zwolnienia z pracy np.
notorycznie się spóźnia, nie przychodzi do pracy.

4) Zasada jedności rozkazodawstwa - jedność rozkazodawstwa polega na tym, że pracownik powinien

mieć tylko jednego bezpośredniego przełożonego, jednego szefa, i tylko od niego ma prawo otrzymywać

zadania, pracę do wykonania, i tylko ten jeden przełożony ma prawo oceniać te zlecone zadania. Pracownik

3

może być tylko podporządkowany jednemu kierownikowi.

5) Zasada jedności kierownictwa polega na tym, że te polecenia, te zlecenia, które kierownik przekazuje

pracownikowi do wykonania powinny być sformułowane w taki sposób, aby jednoznacznie motywowały
pracownika do wykonania powierzonych mu zadań (sformułowane w sposób jasny, precyzyjny).

6) Zasada podporządkowania interesu osobistego, interesowi ogółu. Przez interes ogółu trzeba rozumieć,

interes firmy, przedsiębiorstwa instytucji, organizacji, w której jesteśmy zatrudnieni. Te zasadę trzeba

rozumieć w taki sposób, że w zarządzaniu praktycznym, istnieje taka reguła, która nazywa się regułą
równowagi organizacyjnej. Ta reguła mówi o tym, że pracownik przychodząc do firmy, przedsiębiorstwa,

organizacji, podejmują pracę wnosi ze sobą pewne rzeczy (wkład): umiejętności, kwalifikacje, inicjatywę,
energię, przedsiębiorczość - inaczej pracownik sprzedaje samego siebie w taki sposób, że sprzedaję swoje

umiejętności, kwalifikację, dyspozycyjność. Firma, instytucja kupuje to zobowiązuję się do zapłaty
określonego wynagrodzenia, zabezpieczenia pracownikowi określonego wynagrodzenia, zabezpieczenia

pracownikowi określonego stanowiska, na którym ma on szansę rozwijać się. Między tymi dwiema rzeczami
musi nastąpić równowaga organizacyjna. I wtedy, kiedy jest ta równowaga, możemy mówić, że pracownik

jest w stanie swoje interesy podporządkować na rzecz przedsiębiorstwa, organizacji, w której podjął pracę.

7) Zasada wynagrodzenia - wynagrodzenie formułowane jest w taki sposób, że za pracę otrzymuje

pracownik pieniądze, tzw. „płacę podstawową” czy „zasadniczą” i „dopłaty”: premie, nagrody pieniężne, i
inne formy gratyfikacji, bądź innego typu możliwości, np. kursy, wyjazdy służbowe, samochód służbowy.

Wynagrodzenie jest rozpatrywane z dwóch punktów widzenia:

a) Punkt widzenia pracownika: pracownik patrzy, czy to wynagrodzenie za pracę jest dla niego

satysfakcjonujące, czy też nie.

b) Punkt widzenia przedsiębiorstwa, inaczej mówiąc kierownictwa, bezpośredniego przełożonego, bo to

on ocenia, analizuje, wnioskuje, że trzeba płacić tyle, czy więcej, więcej tylko ten punkt widzenia
przedsiębiorstwa ma znaczenie decydujące. Ważne jest to, że wysokość płac zależy od sytuacji

ekonomiczno - finansowej, w jakiej znajduje się firma, czyli od pozycji przedsiębiorstwa na rynku.

8) Zasada centralizacji, decentralizacji - centralizacja jest to przesuwanie uprawnień do podejmowania

decyzji kierowniczych na najwyższe szczeble władzy w przedsiębiorstwie. Inaczej to kumulowanie władzy,
że wszystkie wątki władzy, czyli uprawnień do podejmowania decyzji skupione są na najwyższych organach

w przedsiębiorstwie. Czymś przeciwnym jest decentralizacja - polega na tym, że tą władzą trzeba się
podzielić, że te uprawnienia do podejmowania decyzji kierowniczych przemieszczane są, przesuwane są,

delegowane są na najniższe stanowiska kierownicze, na najniższe ogniwa władzy. Decentralizacja jest
wyrazem demokratyzacji. Te elementy są ze sobą ściśle połączone, ponieważ decentralizacja ma pomysł w

sobie na to, żeby więcej ludzi: pracowników, kadry kierowniczej włączyć w proces podejmowania decyzji
kierowniczych. Problem w zarządzaniu polega na tym: ile centralizacji i ile decentralizacji. Nie ma na to

dokładnej odpowiedzi. Jest wiele elementów, które w danej sytuacji przedsiębiorstwa wskazują na
centralizację a w innej na decentralizację.

9) Zasada hierarchii organizacyjnej (inaczej zasada drogi służbowej) - hierarchia ta polega na tym, że

władza w przedsiębiorstwach podzielona jest na takie poziomy, szczeble organizacyjne, np. w każdym

przedsiębiorstwie jest prezes lub dyrektor naczelny, zastępca prezesa lub dyrektora, kierownicy zakładów,
kierownicy wydziałów, kierownicy oddziałów, kierownicy komórek działów, kierownicy sekcji i na końcu

pracownicy. Ten podział władzy na poziomy powoduje, że istnieje hierarchia organizacyjna, która polega na
tym, że każde stanowisko jest na jakimś, na którymś tam poziomie umieszczony. Im wyższy poziom, tym

do tego poziomu przypisane są wyższe uprawnienia, zadania, czyli większa władza i wyższa płaca. Ta
hierarchia zobowiązuje, że awans w firmach na ogół jest tylko awansem pionowym, czyli przechodzi się

tylko na wyższy szczebel.

4

10) Zasada ładu organizacyjnego - ład organizacyjny w firmach polega na tym, że każdy z pracowników

obojętnie czy pełni funkcję kierownicze czy wykonawcze powinien robić swoje, powinien robić to, co według

wewnętrznego podziału pracy zostało mu przekazane do wykonania. Nie robić nic innego. Nie wchodzić w
zdania innych, ponieważ każdy z nas robi coś innego, i za to ponosi odpowiedzialność, I za to dostaje

pieniądze.

11) Zasada ludzkiego traktowania pracowników - zadaniem podstawowym, każdego kierownika jest

sprawiedliwa, sumienna ocena pracy każdego z nas.

12) Zasada stabilizacji personelu polega na tym, że najlepsze wyniki ekonomiczne, zawodowe,

merytoryczne osiąga się z zespołem, który jest stabilny i w którym nie ma nagłych, szybkich zmian. Jeżeli w
zespole są duże nagłe, szybkie ruchy to ten zespół nigdy nie osiągnie dobrych wyników ekonomicznych.

Przykładem może być Rząd gdzie ciągle zmieniają się ministrowie, to nie ma żadnych szans, by ten rząd
będzie tworzył zespół, który chce w określonym czasie coś zrealizować.

13) Zasada inicjatywy polega na tym, że od każdego pracownika na każdym stanowisku wymaga się

kreatywności, przedsiębiorczości, myślenia. Natomiast nie jest doceniana bierność. Pracownik nie może być

bierny, nie może traktować pracy jak czegoś obcego, jak czegoś, co zostało na niego narzucone, i on to
niestety musi robić. Powinien być w pracy z inicjatywą, energią, otwarty na wszelkie sprawy, z których ta

dana praca się składa.

14) Zasada ducha zespołu „Esprit de cors” polega na tym, że ludzie pracują nie tylko jako ciało, ale także

jako umysł. Powinniśmy być psychicznie z pracą zharmonizowani, nie być w pracy tylko ciałem, ale i
duchem (umysłem) i sercem.

Te zasady są nazywane zasadami klasycznymi, są obowiązujące do dnia dzisiejszego. One decydują o poziomie

pracy, atmosferze pracy, o wynikach, o sposobie funkcjonowania kierownika, o relacjach między pracownikiem a
kierownikiem.

SZKOŁA SYSTEMOWA - Zadaniem tej szkoły jest twierdzenie, teza, że organizacja to jest system, czyli całość,

która składa się z różnego typu podsystemów, których cechą jest to, że podsystem powinien funkcjonować w taki
sposób, aby każdy z nich przyczyniał się we właściwy dla siebie sposób do realizacji zadania przedsiębiorstwa jako

całości.

PRZEDSIĘBIORSTWO - system, zbiór współzależnych części, który to system składa się z czterech podstawowych
podsystemów:

➢ Technicznego



Organizacja procesu produkcji, czy organizacja procesu wytwarzania, produkowania, przetwarzania,

czyli inaczej to, co nazywamy technologicznym podziałem pracy.



Zagadnienia organizacji pracy pracowników na konkretnych stanowiskach pracy.



Jakość, nowoczesność tego sprzętu, maszyn, urządzeń i dostosowanie tych środków technicznych

do specyfiki zadań, wyrobu towarów, usług.

➢ Ekonomicznego - koszty, płace, ceny, wydajność, wynik ekonomiczny, sprzedaż, rynek, marketing,

promocja, reklama, bilans (czy to, co robimy, ile to kosztuje, jaki jest nakład finansowy i jakie są korzyści z
tych wydatkowanych pieniędzy).

➢ Socjologicznego



Funkcjonowanie zespołów pracowniczych.

5



Funkcjonowanie różnego typu relacji, stosunków pomiędzy pracownikami a kierownikami, pomiędzy

kadrą kierowniczą.



Atmosfera pracy.



Funkcjonowanie zespołu ludzi i wszystkie te elementy, które wewnątrz tych zespołów działają.

➢ Psychologicznego – dotyczy głównie człowieka indywidualnego, jak ta osoba czuje się, analizuje, ocenia

wszystko to, co się wokół niej w firmie dzieje.

ISTOTA NURTU SYSTEMOWEGO:

➢ Każda całość, czyli system składa się z różnych podsystemów.
➢ Występują określone relacje, związki przyczynowo - skutkowe, czyli wzajemne zależności: pomiędzy

organizacją a otoczeniem, między organizacją jako systemem a podsystemami, pomiędzy podsystemami,

pomiędzy podsystemami a otoczeniem.

➢ Jeżeli chcemy dokonać jakiejkolwiek zmiany, reorganizacji usprawnienia w ramach któregoś podsystemu to

musimy przewidzieć konsekwencje i reakcje i sposób zachowania się innego podsystemu, czyli każda
jakakolwiek zmiana w jednym z podsystemów wywołuje zmiany nie tylko w tym podsystemie, ale te zmiany
przenoszą się na inne podsystem, np. nie można wyreformować tylko finansów państwa bez reformowania

całej gospodarki. Nie da się bo finanse są jednym z elementów całej gospodarki.

WYKŁAD 3

(30.10.2003)

SZKOŁA BEHAWIORALNA - Propagatorami tej szkoły był przede wszystkim E. Mayo - Amerykanin, który odkrył
nie podstawowe rzeczy, które funkcjonują w przedsiębiorstwach, zakładach, instytucjach. Zwrócił uwagę na to, że:
atmosfera pracy, o ile jest pozytywna (bo może być i negatywna), to przekłada się na indywidualne w stosunku do

każdego pracownika, zadowolenie z pracy, a to z kolei na wzrost wydajności pracy. Inaczej mówiąc istnieje związek
przyczynowy, skutkowy, bezpośredni pomiędzy dobrą atmosferą pracy i dobrą wydajnością pracy. Całą wewnętrzną
instytucję, przedsiębiorstwo, organizację podzielił na dwie części:

➢ Formalną - wszystko to, czyli sposoby działania, reguły funkcjonowania, zasady pracy, procedury, na co jest

podkładka dokumentacyjna, która może mieć charakter prawny, organizacyjny, finansowy, techniczny,
kadrowy itd.

➢ Nieformalną - polega na dwóch kwestiach:



Nie wszystko da się sformalizować. Nie do końca można określić, np. reguły postępowania danego

pracownika, bo to jest osoba indywidualna, która ma prawo w różnych sytuacjach zachować się w
różny sposób.



Pracownicy, ludzie w różny sposób interpretują te właśnie rozporządzenia, reguły, przepisy, zasady

postępowania określone w formalny sposób. Ten różny sposób interpretowania przez ludzi,

pracowników, zespoły pracownicze powoduje, że ta praca, dane zadanie, dana czynność może być
w różny sposób wykonana.

PROCES ZARZĄDZANIA SKŁADA SIĘ Z PIĘCIU CZĘŚCI:

➢ Planowanie,
➢ Organizowanie,
➢ Decydowanie,

6

➢ Motywowanie,
➢ Kontrolowanie.

PLANOWANIE - Jest to podstawowy obowiązek przede wszystkim naczelnej kadry kierowniczej w
przedsiębiorstwach, instytucjach, państwie, organizacji, społeczeństwie. Jest to zadanie tych ludzi, którzy sprawują

władze gdzieś tam. Są oni zobowiązani wytyczyć kierunek działania, funkcjonowania, czyli określić cele, które dane
przedsiębiorstwo, firma, organizacja itd. Powinno osiągnąć za pewien okres czasu. Planowanie zawiera w sobie trzy
podstawowe elementy:

➢ Co jest naszym celem, co chcemy zrealizować.
➢ W jakim czasie (terminie) ma być to zrobione.
➢ Sposób, metody, które doprowadzą do tego, że ten cel będzie zrealizowany.

Planowanie to funkcja pierwotna. Firma, przedsiębiorstwo, organizacja nie działa tylko dla siebie. Firma, instytucja,
organizacja, która coś wytwarza z jednej strony musi dysponować zasobami, żeby mogło tą działalność prowadzić,
a z drugiej strony to samo przedsiębiorstwo nie funkcjonuje dla siebie, tylko na rynku, w otoczeniu. Tam swoje

towary, usługi może sprzedać. Pomiędzy tymi zasobami przedsiębiorstwa, firmy a otoczeniem, w którym działa
występuje sprzężenie zwrotne, polegające na tym, że im lepsze mamy, oszczędniejsze, nowocześniejsze zasoby
(sprzęt), tym mamy większe szansę, że na tym rynku zaistniejemy i osiągniemy określoną pozycję. A z drugiej
strony rynek wymusza zmianę zasobów, gdyż zawsze jest tak, że przedsiębiorstwo, organizacja, firma musi się

dostosować do rynku. Nie może być odwrotnie! Zasoby przedsiębiorstwa dzielą się na cztery podstawowe
kategorie:

➢ Zasoby rzeczowe (inaczej majątek przedsiębiorstwa): tereny, budynki, ziemia, sprzęt, urządzenia,

maszyny. Te zasoby maj ą określoną księgową wartość = wartość w momencie zakupu danego urządzenia
+ odpisy amortyzacyjne w poszczególnych latach funkcjonowania tego urządzenia, aż do jego całkowitego

zużycia. Musi być to wartość dokumentacyjna. Ważniejsza jest wartość realna - tyle ile w danym momencie
za te zasoby rzeczowe chce dać klient, który te zasoby chce kupić. Pomiędzy tymi zasobami występuje

przepaść.

➢ Zasoby finansowe - to inaczej zdolność do regulowania przez przedsiębiorstwo, firmę, instytucję, zakład

na bieżąco wszelkich zobowiązań firmy wobec klientów, dostawców, odbiorców itd. Te zasoby mają

decydujący wpływ na jakość, sprawność, prawidłowość funkcjonowania przedsiębiorstwa, zakładu,
instytucji.

➢ Zasoby informatyczne - różnego typu informacje, analizy, zestawy, sprawozdania, oceny, ekspertyzy na

dany temat, zagadnienie, które są ważne dla firmy, np. Co się dzieje na rynku? Jakie są trendy światowe?

Jakie są zmiany na rynku?

➢ Zasoby kadrowe - kapitałem firmy są wszyscy pracownicy zatrudnieni w danej firmie. Brylantem w tym

kapitale jest naczelna kadra kierownicza.

ELEMENTY SKŁADOWE - Przedsiębiorstwo, organizacja, firma nie działa dla siebie. Działa w rynku, działa w

otoczeniu, działa dla innych, którzy stanowią to otoczenie, czyli ten rynek. To otoczenie charakteryzuje się tym, że
ono ma kilka takich podstawowych najważniejszych składników (inaczej czynników). Cechą tych czynników czy

elementów składowych jest to, że po pierwsze jest ich ileś tam (np. 8) - po prostu jest ich wiele. Po drugie, że one
są zróżnicowane, każdy jest inny. Czyli oznacza praktycznie to, że w inny sposób wpływa na funkcjonowanie,

przedsiębiorstwa, organizacji, zakładu, firmy. Po trzecie cechą wspólną jest to, że nie można powiedzieć, że wśród
tych czynników, któryś z nich jest najważniejszy (przykładowo, jeżeli tych czynników jest np. 8, to pierwszy czy

7

drugi jest najważniejszy), a pozostałe zajmują niższe miejsce (są mniej ważne). Wszystkie z nich są równie ważne!
Kolejną cechą tych elementów składowych jest to, że ważność, znaczenie dla przedsiębiorstwa tych czynników

zmienia się po pierwsze w czasie, (w pewnych momentach czasu któryś z czynników może być szczególnie ważny,
inny mniej ważny), a ta ważność tych czynników zmienia się także w zakresie warunków okoliczności, sytuacji, w

jakich przychodzi przedsiębiorstwu działać na danym rynku. Powiedzmy, że tych czynników jest osiem. To są:
pracownicy, dostawcy, społeczność lokalna, interesy państwa, opinia publiczna, klienci, konkurenci, akcjonariusze.

To są te podstawowe czynniki otoczenia, elementy składowe otoczenia. Są one ważne, ponieważ do tych czynników
przedsiębiorstwo, organizacja musi się dostosować. Nie rynek, czy otoczenie do firmy, tylko przedsiębiorstwo,

organizacja do rynku, do otoczenia, w którym działa.

KONKURENCI - jeden z czynników otoczenia. Jest świętym prawem kapitalizmu, gospodarki wolno - rynkowej.
Polega na tym, że każdy może prowadzić działalność gospodarczą lub inną, zgodnie z obowiązującymi zasadami,

przepisami, które tworzy państwo, rządy itp. Konkurent to jest inne przedsiębiorstwo dla nas, które wytwarza
podobne, czy zbliżone technicznie, technologiczne, cenowo, jakościowo, czy nawet takie same towary, wyroby,

usługi jak my. Istotą konkurenci jest to, że tych X firm na rynku, każda z nich walczy o klienta, o udział na rynku, o
sprzedaż. Dla naszej firmy rozumienie konkurenci na rynku powinno być następujące:

1) Musimy precyzyjnie wiedzieć, kto jest konkurentem, jaka firma, czym się cechuje, jakie ma plany, czym

chce nas zaskoczyć.

2) Musimy wiedzieć, w czym nasz konkurent jest lepszy od nas? Czy ma lepszy produkt, towar, jakość, usługą,

sieć sprzedaży, handlu? Co my musimy zrobić, żeby tego konkurenta dogonić, w przeciwnym razie za jakiś

czas możemy stracić firmę.

3) W czym my jesteśmy lepsi od konkurenta? Co mamy robić dalej, żeby tą naszą przewagę w tym zakresie

nad konkurentem utrzymać, co praktycznie przekłada się na to, że my tą swoją pozycję utrzymamy na
rynku.

To są te trzy podstawowe rzeczy, które o konkurentach powinniśmy wiedzieć, bo od ich sposobu reakcji zależy

wiele, co na tym rynku się wydarzy za pewien okres czasu.

WYKŁAD 4

(06.11.2003)

PRZEDSIĘBIORSTWO I ORGANIZACJA:

➢ Otoczenie przedsiębiorstwa (rynek):



Konkurenci,



Dostawcy,



Społeczność lokalna,



Mass - media,



Klienci,



Kooperanci.

➢ Zasady przedsiębiorstwa:



Rzeczowe,



Finansowe,



Kadrowe,



Informatyczne.

8

ANALIZA ORGANIZACJI PRZEDSIĘBIORSTWA:

➢ Silne strony firmy (strengths),
➢ Słabe strony firmy (weaknesses).

ANALIZA OTOCZENIA:

➢ Szanse w otoczeniu (opportunities),
➢ Zagrożenia w otoczeniu (threats),
➢ Interesy ekonomiczno - prawne państwa,
➢ Banki, instytucje finansowe.

KLIENCI - wszyscy ci, którzy kupują nasze towary, usługi na rynku. Można wyróżnić dwie grupy:

➢ Klienci zespołowi, czyli instytucjonalni (przedsiębiorstwa, organizacje, firmy, które kupują od nas różnego

typu towary, wyroby, usługi),

➢ Klienci indywidualni - poprzez sieć sklepów kupuje to, co chce i na ile go stać.

Dla przedsiębiorstwa te dwie grupy są tak samo ważne. Dla przedsiębiorstwa, firmy największym skarbem są
klienci zespołowi. Ci klienci zamawiają u nas w firmie wyroby, towary, usługi (wpływa zamówienie), w którym jest

określone dokładnie, precyzyjnie ile tego ma być, na kiedy i interesuje go cena (ewentualnie upusty cenowe - to
zależy od ilości, którą chce kupić). Na tej podstawie możemy planować proces produkcji, dlatego ten klient jest
ważny. Poza tym możemy planować przypływ środków finansowych. Dla klienta indywidualnego przedsiębiorstw
musi zaoferować różną ofertę asortymentową. Dla przedsiębiorstwa oznacza to nakłady finansowe (bo klient żąda

wyboru i ma do tego prawo) i liczy na to, że ta oferta będzie sprzedana. Dla przedsiębiorstwa ten klient oznacza
koszty (inwestowanie).

DOSTAWCY - te firmy, które na nasze zamówienie, zlecenie do naszej firmy dostarczają ciepło, wodę, inne usługi.

Kontakt z nimi mamy za pomocą umów (są to raczej umowy długoterminowe).

KOOPERANCI - nasza firma za pomocą umów ma z nimi kontakt. Nie wszystkie elementy składowe danego
wyrobu, produktu muszą być przez nas, w naszym przedsiębiorstwie wykonane. Są firmy, które wykonują to lepiej,

taniej. Tych korporantów jest setki tysiące, mnóstwo firm.

SPOŁECZNOŚĆ LOKALNA (element składowy) np. część kopalni jest nieopłacalna ekonomicznie. Jeżeli coś jest
nieopłacalne jest to problem ekonomiczny. Państwo, my wszyscy do tego dopłacamy. Należy więc to zamknąć. Z

drugiej strony jest czynnik społeczny, gdyż zamknięcie oznacza, że ludzie zostaną bez środków do życia. Górnicy
nie mają innych umiejętności. Oni mogą robić tylko to co się nauczyli. Powstaje problem ekonomiczny: czy lepiej te
kopalnie dofinansowywać, czy lepiej, że np.: na Śląsku na 3 mln ludzi, 1mln będzie bezrobotnych. Na to
jednoznacznej odpowiedzi nie ma.

INTERESY EKONOMICZNO - PRAWNE PAŃSTWA:

➢ Podatki - obowiązkowe, pieniężne świadczenie obywateli i przedsiębiorstwa, organizacji, instytucji

prowadzących działalność gospodarczą na rzecz skarbu państwa (teraz w granicach 30% od przychodów),
przychodów różnych regionach kraju różne przedsiębiorstwa, firmy inwestują. Mogą być zwolnione

częściowo lub całkowicie. Problem jest: jaka powinna być skala podatków. Im niższa ta skala tym można
doszukiwać się związków, żeby tworzyć miejsca pracy (będą tym zainteresowani);

9

➢ Polityka prawa pracy - Urlopy, zwolnienia, wysokość płacy, obowiązki pracodawcy, pracownika, podatek od

płac.

BANKI, INSTYTUCJE FINANSOWE - udzielają kredytów, pożyczek. Od pewnego czasu banki Polskie przestały
udzielać kredytu, gdyż udzielają je państwu. Rządy, ministerstwa pożyczają pieniędzy od banku. Państwo pożycza

na wyższą stopę oprocentowania niż przedsiębiorstwa. Państwo wypuszcza papiery, obligacje, które kupują banki
albo ludzie. Obligacje są trzy letnie i to trzeba będzie odkupić z procentami.

KREDYT - na ogół spora, większa suma pieniędzy, które na wniosek przedsiębiorstwa, bank daje przedsiębiorstwu

na raty (ustalanie raty miesięcznej i rozłożenie je w czasie). Bank pilnuje, aby te pieniądze, które przekazał
przedsiębiorstwu, były przeznaczone na cele, które przedsiębiorstwo złożyło banku.

POŻYCZKA - krótkoterminowe wsparcie finansowe, niskie oprocentowanie, z określonym, co do miesiąca terminem

wpłaty. Tą pożyczkę przedsiębiorstwo może wydać na dowolnie określony cel.

OTOCZENIE - zróżnicowane, wieloczynnikowe. Przedsiębiorstwo musi do niego się dostosować. Ciągła gra
przedsiębiorstwa z otoczeniem. Otoczenie jest stałe, ale przedsiębiorstwo się zmienia.

ANALIZA ORGANIZACYJNA PRZEDSIĘBIORSTWA
Mogą wystąpić mocne, albo słabe strony firmy. W otoczeniu pojawiają się możliwości, szanse, albo zagrożenia,
bariery. To nazywa się analizą SWOT (Strengths Weakness Opportunities Threats) - drugi element obok

planowania.

Analiza SWOT - na czym polegają atuty mojej firmy?

➢ Świetny produkt,
➢ Świetna sieć sprzedaży,
➢ Atut firmy: znakomitych fachowców, ludzi,
➢ Firma ma swoje oblicze, znak,
➢ Dobra sytuacja ekonomiczno - finansowa (nie mamy długów).

Te atuty firmy przyciągają klienta. Na spotkaniach przedstawiamy atuty swojej firmy, aby pokazać, że
funkcjonujemy, że istniejemy. Te atuty mogą też być słabe (brak pieniędzy, słaby produkt). Gra z rynkiem polega,

żeby znaleźć dla siebie szanse. Rynek stwarza szanse dla najlepszych, pod każdym względem (produktów, ludzi,
usług).

WYKŁAD 5

(13.11.2003)

Def. wg F.E. Kasta i J.E. Rosenzweiga: „Zarządzanie jest procesem koordynowania zbiorowych wysiłków dla
osiągnięcia celów organizacyjnych przez ludzi, przy wykorzystaniu techniki, w zorganizowanych strukturach,

strukturach oparciu o wyznaczone zadania”.
Inaczej: zarządzanie to świadome i racjonalne kształtowanie zależności między elementami systemu

organizacyjnego.

10

PROCES ZARZĄDZANIA SKŁADA SIĘ Z NASTĘPUJĄCYCH CZYNNOŚCI:

➢ Planowanie,
➢ Organizowanie,
➢ Decydowanie,
➢ Motywowanie,
➢ Kontrolowanie.

Co obejmuje zarządzanie przez kierowników?

➢ Zasady zadań, jakie kierownicy wykonują w organizacji (planiści, organizatorzy, kontrolerzy, przywódcy),
➢ Podział kierowników wg szczebla organizacyjnego, na którym usytuowane jest jego stanowisko i zakres

działalności organizacyjnej,

➢ Umiejętności i role kierownicze.

Co wpływa na skuteczność kierowania?

➢ Osobowość, doświadczenia, oczekiwania
➢ Oczekiwania i zachowania przełożonego kierownika funkcjonalnego
➢ Cechy, oczekiwania i zachowania podwładnych
➢ Wymagania samego zadania
➢ Kultura i zasady postępowania w organizacji
➢ Oczekiwania i zachowania kolegów

KIEROWNICZE SZCZEBLE ORGANIZACYJNE:

➢ Kierownictwo naczelne (top management),
➢ Kierownictwo szczebla średniego (middle management),
➢ Kierownictwo szczebla liniowego (first-line managament),
➢ Pracownicy wykonawczy (workes).

CZŁONKOWIE RAD NADZORCZYCH - osoby pozycją wśród kadry kierowniczej w organizacjach. Organy te

występują w spółkach (s.o, z.o.o) oraz w różnego typu spółdzielniach, spółkach Skarbu Państwa (J.S.S.P).

POTENCJALNA ROZPIĘTOŚĆ KIEROWNIKA - to ilość ludzi, którymi dany kierownik potrafi w danych warunkach
skutecznie kierować (zarządzać). Zależy ona od charakteru, osobowości, umiejętności i charyzmy.

Umiejętności kierownicze na różnych szczeblach zarządzania (wg. Katza’a):

TOP MANAGEMENT (5)

MIDDLE MANAGEMENT (5)

FIRST - LINE MANAGAMENT (5)

Koncepcyjne (2)

Koncepcyjne (1,5)

Koncepcyjne (1)

Społeczne (2)

Społeczne (2)

Społeczne (2)

Techniczne (1)

Techniczne (1,5)

Techniczne (2)

UMIEJĘTNOŚCI TECHNICZNE - zdolność do zastosowania, wykorzystania, posługiwania się urządzeniami,

narzędziami, maszynami w określonej specjalności.

UMIEJĘTNOŚCI SPOŁECZNE - zdolność do współpracy i współdziałania z innymi ludźmi zarówno sensie
jednostkowym, jak i zespołowym. Zdolności te polegają na motywowaniu pracowników, kierowaniu ludźmi w

11

procesach pracy, gospodarowaniu czynnikiem ludzkim, czyli planowaniem zasobów ludzkich w organizacjach,
selekcją, szkoleniem, doskonaleniem i oceną pracowników.

UMIEJĘTNOŚCI KONCEPCYJNE - zdolność do postrzegania organizacji jako całości działającej w określonym

otoczeniu (rynku) i dostrzegania i rozumienia współzależności części organizacji oraz ich stosunku do całości
organizacyjnej.

Role kierownicze (wg Mintzberga):

Formalny autorytet i pozycja

kierownika

ROLE INTERPERSONALNE

Rola reprezentanta

Rola przywódcy

Rola łącznika

ROLE INFORMACYJNE

Monitor

Upowszechniający

Rzecznik

ROLE DECYZYJNE

Przedsiębiorca

Przeciwdziałający

Rozdzielający zasoby

Negocjator

ROLA INTERPERSONALNA:

➢ reprezentant - formalny przedstawiciel organizacyjny wobec pracowników na zewnątrz,
➢ łącznik - organizator (łącznik między działami),
➢ przywódca (przełożony) - inspirujący przywódca kierowania i motywowania. Największa i najważniejsza

rola.

ROLA INFORMACYJNA:

➢ odbiornik (monitor) - przechowalna i źródło ważnych informacji,
➢ nadajnik (upowszechniający) - odpowiedzialny za przepływ informacji między działami,
➢ rzecznik - postrzegany jako rzecznik interesów.

ROLA DECYZYJNA:

➢ innowator (przedsiębiorca) - inicjonowanie przemian w organizacjach,
➢ rozwiązujący problemy (przeciwdziałający zakłóceniom) - działa przy rozwiązywaniu konkretnych sytuacji.

INSTRUMENTY ZARZĄDZANIA (HIERARCHIA ZALEŻNOŚCI):

➢ STRATEGIA - główne cele organizacji i przedsięwzięcia służące do ich realizacji dotyczące zwłaszcza działań

zbiorowych na zewnątrz organizacji.

➢ STRUKTURA ORGANIZACYJNA - względnie stabilny podział zadań i władzy organizacyjnej.
➢ PROCEDURY - względnie trwałe przyczyny działania wewnątrz organizacji.
➢ KULTURA ORGANIZACYJNA - utrwalony w danym środowisku pracowniczym system wartości, norm

społecznych i wynikających z nich postaw i wzorów zachowań, mających znaczenie przy realizacji
formalnych celów i norm organizacyjnych.

Zakres możliwości wykorzystywania tych wszystkich instrumentów zależy od szczebla zarządzania. Im niższy

szczebel, tym stopniowo mniejsza jest możliwość wpływu na strategię, strukturę, procedury organizacyjne.

12

WYKŁAD 6

(20.11.2003)

STRATEGIA FIRMY - jest to świadomy wybór celów organizacji, przedsiębiorstwa, instytucji, ustalanie jej polityki i

programów jej funkcjonowania, oraz określanie metod niezbędnych do realizowania jej zadań, celi. Strategia
powinna być w każdej firmie. Czas określony - na ogół 2,3 lata. Strategia firmy jest to pomysł, który w pewnym

momencie stanie się planem, a plan - dokument, w którym przedstawione są różne zadania, cele organizacji,
przedsiębiorstwa, instytucji w określonym czasie. Jest to plan do wykonania. Po wykonaniu jest analizowany,

podsumowany: co udało, a co nie nam się wykonać? dlaczego? co należy zrobić, żeby tego uniknąć?

Pomysł strategiczny w pierwszym rzędzie dotyczy odpowiedzi na cztery pytania:

1) Gdzie jesteśmy? - Dzisiaj, teraz, jako przedsiębiorstwo, organizacja, firma pod względem produkcji,

sprzedaży, technologii, polityki kadrowej, inwestycji, pozycji na rynku na tle konkurentów.

2) Gdzie chcemy być za dwa lub trzy lata? Czyli jakie stawiamy sobie zadania?

3) Jakie mogą wystąpić bariery, trudności, kłopoty, które my przewidujemy, a będą utrudniały wykonanie

takich zadań, które przyleliśmy jako cele?

4) Jakie bariery, trudności, kłopoty powinniśmy przezwyciężyć, ominąć, zmniejszyć ich siłę oddziaływania na

naszą firmę, organizację?

Koncepcja strategiczna zawiera w sobie dwie rzeczy:

1) Określenie misji
2) Różnego rodzaju cele. Rozpisana jest na trzy poziomy:

a) Cele strategiczne - dotyczą zarządu firmy.
b) Cele taktyczne - dotyczą jednostek organizacyjnych, inaczej pionów organizacyjnych, kierowanych

przez zastępców dyrektora, prezesa do określonych spraw.

c) Poziom kierowników komórek organizacyjnych.

Strategia - konkretne zespoły zadań do wykonania. Dotyczy wszystkich pracowników, ludzi, którzy są zatrudnieni

w danej firmie.

CELE STRATEGICZNE:
Prezes i dyrektor naczelny:

➢ Zapewnić inwestorom 14% rynku przez przynajmniej 10 lat.
➢ Otworzyć lub zakupić nową sieć lokali w ciągu 5 lat.
➢ Wynegocjować w tym celu nową zbiorową umową.

CELE TAKTYCZNE:
Wiceprezes ds. operacji:

➢ Otworzyć 150 lokali w ciągu 10 lat,
➢ Zmniejszyć koszty pojemników na żywność o 15% w ciągu 5 lat,
➢ Zmniejszyć przeciętny czas oczekiwania klienta o 30 sek. W danym roku.

Wiceprezes ds. marketingu:

➢ Zwiększyć sprzedaż przypadającą na 1 pkt. o 5% rocznie w ciągu 10 lat,
➢ Wyznaczyć i przyciągnąć 2 nowe segmenty rynku w ciągu 5 lat,

13

➢ Opracować nową strategię promocyjną w ciągu następnego roku.

Wiceprezes ds. finansów:

➢ Utrzymać zadłużenie firmy na wysokości nieprzekraczającej 20% płynnych aktywów w ciągu 10 lat,
➢ Opracować skomputeryzowany system księgowy w ciągu 5 lat,
➢ Uzyskać 9% nadwyżki kasowej w danym roku.

CELE OPERACYJNE:

Kierownik lokalu:

➢ W ciągu 1 roku wprowadzić system zachęt pracowniczych,
➢ Zmniejszyć opłaty o 5% w ciągu danego roku,
➢ Zatrudnić i przeszkolić nowego zastępcę.

Dyrektor ds. reklamy:

➢ Opracować w ciągu 1 roku regionalne kampanie reklamowe,
➢ Wprowadzić tegoroczną strategię promocyjną,
➢ Wynegocjować o 5% niższe stawki reklamowe w następnym roku.

Menedżer ds. księgowości:

➢ Oddzielić funkcję księgowania należności i zobowiązań od innych dziedzin w ciągu 2 lat,
➢ Skomputeryzować w danym roku system płac dla każdej restauracji,
➢ Pokryć wszystkie faktury w ciągu 30 dni.

W strategii ważne są:

➢ Koordynacja pracy, funkcjonowania różnych komórek organizacyjnych, różnych zespołów ludzi

usytuowanych na trzech poziomach,

➢ Kontrola wykonania - powinna mieć dwojaki charakter:



Bieżący, stały, operacyjny,



Kontrola po całościowym wykonaniu zadania (kontrola efektów, wyników).

ORGANIZOWANIE - Podstawowym pytaniem jest: Jak? W jaki sposób wewnętrzny i zewnętrzny firma,
przedsiębiorstwo powinna te cele osiągnąć? Jak powinna być organizowana praca ludzi, zespołu ludzi, umiejętności?

Odpowiedź brzmi: jest to proces:

➢ ciągły,
➢ wieloetapowy - zawiera w sobie szereg czynności, które w czasie trzeba wykonać,
➢ gwarantujący równowagę w organizacji między stabilizacją a zmianami - w każdej instytucji, firmie jest

ciągły ruch (reorganizacje, zmiany ciągle wymyślane, jest coś nowego, bo otoczenie, rynek, ludzie, środki
finansowe się zmieniają) przez co 2 elementy ścierają się ze sobą. Każda zmiana: wymyślona, stworzona,

powinna być wprowadzona w życie i się utrzymać (jest to stabilizacja i polega na tym, że ludzie, pracownicy
powinni się przyzwyczaić, że są nowe normy, zasady, reguły. Nikt nie wie jak długi powinien być okres
stabilizacji i częstotliwość zmian. Zbyt długa stabilizacja powoduje, iż pracownicy pracują w ciemno,
przestają myśleć),

➢ dostosowywania struktury wewnętrznej i zewnętrznej organizacji do jej celów, zasobów i otoczenia.

ORGANIZOWANIE - to proces wzajemnego ułożenia ww. elementów składowych celem sprawnego osiągnięcia
celów i zasad organizacji.

14

Jak przedsiębiorstwo powinno się przygotować, żeby te cele zostały wykonane (koncepcja strategiczna
firmy):

➢ Podział pracy,
➢ Łączenie pracy,
➢ Koordynacja pracy,
➢ Zmiany reorganizacyjne, usprawnienia.

Ten proces powinien przebiegać wg. takich rzeczy w dół, ale jednocześnie w górę. Jeśli coś zmieni się po środku, to
wracamy do punktu wyjścia.

Podział pracy - „x

n

” stanowisk pracy. Dotyczy rozłożenia zadania strategicznego na poszczególne jednostki, komórki

i stworzenie różnego typu stanowisk indywidualnych pracy, potrzebnych do tego, żeby te zadania, cele w tym
czasie mogły być wykonane. Sam podział pracy nie wystarcza do funkcjonowania. Dlatego z „x” stanowisk pracy
tworzymy w przedsiębiorstwie jednostki organizacyjne i komórki organizacyjne. Na ten układ jednostek komórek
organizacyjnych musi być nałożony mechanizm koordynacji pracy. Są dwa typy:

➢ System więzi organizacyjnej - sposób łączności komunikowania,
➢ System różnych typów, rodzajów, struktur organizacyjnych - jest to narzędzie zarządzania.

W wyniku tych trzech rzeczy, osiągamy pewien etap stabilizacji. Ale to przedsiębiorstwo, firma wymaga
usprawnień. Jak uznamy, że są konieczne zmiany, to ustanawiamy nową koncepcję organizacji firmy. I od nowa:

podział pracy, łączenie pracy (jednostki i komórki organizacyjne), koordynacja pracy (mechanizmy koordynacji
pracy).

WYKŁAD 7

(04.12.2003)

PROCES ORGANIZOWANIA:

Strategia funkcjonowania - odpowiada na pytanie: „Co ma być realizowane w przedsiębiorstwie za pewien okres
czasu?”.

Funkcje organizowania - „W jaki sposób wew. firma powinna być zorganizowana?”, „Jak powinna funkcjonować,

aby cele mogły być w określonym czasie wykonane?”.

Rezultatem podziału pracy jest utworzenie w firmie iluś tam „x

n

” stanowisk pracy i trzeba do każdego stanowiska

pracy opracować 4 rzeczy:

1) Zakres zadań, prac,
2) Zakres uprawnień, czyli kompetencji w zakresie tego, co pracownik na tym stanowisku wykonuje,

3) Odpowiedzialność,
4) Miejsce tego stanowiska w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa.

PODZIAŁ PRACY:

➢ Aspekt ekonomiczny - polega na specjalizacji i wydajności,
➢ Aspekt organizacyjny - dotyczy ładu organizacyjnego.

15

Te 2 aspekty to nierozłączne ze sobą rzeczy. Podział pracy musi być dokonywany jednocześnie z łączeniem pracy.

Ze stanowisk pracy tworzymy jednostki organizacyjne lub czy i komórki organizacyjne.

Przedsiębiorstwo może (ale nie musi) składać się z:

➢ Jednostek organizacyjnych,
➢ Komórek organizacyjnych,
➢ Samodzielnych stanowisk pracy.

Jednostka organizacyjna od przedsiębiorstwa różni się tym, że:

➢ PRZEDSIĘBIORSTWO - ma osobowość prawną, odrębność organizacyjną.
➢ JEDNOSTKA ORGANIZACYJNA jako element składowy przedsiębiorstwa - nie ma osobowości prawnej, co

oznacza, że nie może na rynku wobec dostawców, odbiorców, banków występować jako samodzielny
podmiot prawny. Może występować w imieniu przedsiębiorstwa. Jednostka organizacyjna może mieć np.
odrębność techniczną, może być w różny sposób zorganizowana. Jednostki organizacyjne w

przedsiębiorstwach, firmach na ogół są zarządzane przez zastępcę dyrektora, prezesa do określonych
spraw.

KOMÓRKI ORGANIZACYJNE:

➢ Mogą być zarówno elementem składowym przedsiębiorstwa jako całości, ale również elementem

składowym jakieś jednostki organizacyjnej, która występuje pod postacią filii itp. Zespół pracowników
wykonujących takie same, bądź zbliżone, podobne zadania, czynności w ramach wew. podziału

przedsiębiorstwa,

➢ Zespół od kilku do kilkunastu osób,
➢ Na czele stoi kierownik,
➢ Najmniejsza całość.

ZASADA RÓWNOWAGI ORGANIZACYJNEJ - każdy z pracowników, który jest zatrudniony w przedsiębiorstwie,

instytucji, szkole patrzy na siebie i na firmę i porównuje to, co on daje tej firmie, instytucji z tym co instytucja,
przedsiębiorstwo daje jemu.

WKŁAD

=

KORZYŚĆ

Kwalifikacje

stanowisko pracy

Umiejętności

możliwości wynikające ze stanowiska pracy

Predyspozycje

prestiż zawodu

Inicjatywa

prestiż miejsca pracy

Przedsiębiorczość

Lojalność
Czas pracy

Funkcja organizacyjna musi zastąpić odpowiednie proporcje między stabilizacją a zmianą.

16

Wkład -> korzyści - na ogół pracownik będzie szukał innej firmy, będzie chciał zmienić pracę; albo będzie
zachowywał się biernie w swojej pracy; szukanie różnych nieformalnych sposobów, układów, pleców.

KOORDYNACJA PRACY - trzeci element składowy. Na wynik, rezultat podziału, łączenia pracy musi być nałożony

mechanizm koordynacji pracy, aby te jednostki, stanowiska pracy zaczęły żyć, funkcjonować.

WIĘZI ORGANIZACYJNE - sposób łączności, komunikowania się stanowisk pracy wewnątrz firmy oraz jest to
system podrzędności i nadrzędności, inaczej wzajemnego organizacyjnego usytuowania stanowiska pracy względem

siebie. Rodzaje więzi:

➢ Służbowe - określa sposób pracy, ustala i zleca zadania, terminy, czas i ocenia.
➢ Funkcjonalne - zleca zadania, ustala terminy, ocenia. (Wszystkie stanowiska są ważne, ale niektóre

stanowiska pracy dla instytucji, przedsiębiorstwa są szczególnie ważne. Są to stanowiska normalne nie
kierownicze, np. radca prawny - analizuje, ocenia, co jest zgodne z prawem; specjalista ds. księgowych. Nie

można tu określić pracownikowi jak to ma zrobić, bo on jest specjalistą. Tu uwzględnia się samodzielność
pracowniczą).

➢ Informacyjno - komunikacyjne - czas (0-1), koszt. - obowiązek przekazywania informacji, zbierania

danych, komunikowania się. Informacja jest rdzeniem funkcjonowania każdej firmy. Jedynka oznacza, że
informacja dotarła do jakiegoś stanowiska pracy i na podstawie tej informacji musi podjąć określoną

decyzję.

➢ Koszt - przenoszenie informacji (internet, faks, tel.) kosztuje papier, urządzenie, czas, prąd itd. Jej zasada:

kadra kierownicza powinna wybierać ten rodzaj, który jest skuteczny, ale jednocześnie tańszy.

➢ Techniczne - odbywają się za pośrednictwem rzeczy(technologia, obieg dokumentów, towar, produkt?),

gdzie kolejne stanowiska pracy na tym produkcie wykonują pewne operacje.

1,2 - dotyczą relacji kierownik - pracownik,
3,4 - dotyczą relacji pomiędzy różnymi stanowiskami pracy.

Wszystkie rodzaje więzi są ważne, ale więź służbowa jest dominująca.

WYKŁAD 8

(11.12.2003)

STRUKTURA ORGANIZACYJNA - jest to narzędzie kierowania firmą, ponieważ uwzględnia podział pracy,
koordynację i łączność. Jest to układ stanowisk pracy, jednostek i komórek organizacyjnych oraz usytuowania tych
trzech elementów względem siebie w firmie. Jest to system wzajemnych zależności pomiędzy elementami

zorganizowanej całości.

Przy strukturze organizacyjnej ważne są trzy zasady:

➢ Zasada elastyczności - zmiany w dostosowywaniu się do warunków i okoliczności, struktura

organizacyjna to nie stała rzecz, lecz zależna od zatrudnienia, zadań, technologii, otoczenia i tradycji.

➢ Zasada minimalnej ilości szczebli organizacyjnych - musi ich być tyle, ile jest to konieczne. Szczebel

organizacyjny - poziom, na którym usytuowane są komórki i jednostki organizacyjne.

➢ Zasada rozpiętości kierowania - dotyczy liczby pracowników bezpośrednio podporządkowanych ich

kierownikowi. Jak duże liczby powinny być zespoły ze stanowiskami pracy? Im większa jest rozpiętość

17

kierowania, tym bardziej smukła struktura organizacyjna. Im mniejsza jest rozpiętość kierowania, tym
bardziej płaska struktura organizacyjna.

Smukła struktura ma pięć szczebli kierowniczych:

➢ Szef,
➢ Top management,
➢ Middle management,
➢ First - line management,
➢ Workers (rozpiętość wynosi np. 2).

Płaska struktura ma trzy szczeble kierownicze:

➢ Szef,
➢ Management,
➢ Workers.

Konsekwencje smukłej struktury:

➢ Rośnie ilość szczebli organizacyjnych, a to oznacza, że sposób wewnętrznego utrzymania firmy staje się

kosztowny,

➢ Powiększanie ilości szczebli organizacyjnych powoduje, że rozporządzenia, zarządzenia mające dotrzeć do

pracowników wykonawczych muszą przechodzić przez wszystkie szczeble - wydłuża się czas przenoszenia
informacji lub zarządzenia mogą ulec częściowym zniekształceniom, mogą też być inaczej interpretowane
gdyż przechodzą przez wszystkie szczeble (trudności w przebiegu informacji).

Konsekwencje płaskiej struktury:

➢ Ilość szczebli organizacyjnych zmniejsza się, ale zwiększa się zakres zadań kadry kierowniczej,
➢ Bezpośrednia łączność między pracownikami, a zarządem firmy.

W każdej strukturze organizacyjnej muszą wystąpić przynajmniej dwa szczeble organizacyjne - kierownictwa i

wykonawców. Pośrednie szczeble organizacyjne są zależne od pięciu czynników wynikających z zasady
elastyczności. Struktura nie musi być w firmie, struktura musi pojawiać się na pewnym etapie funkcjonowania

firmy. Aby stworzyć strukturę potrzebne są dwa elementy:

➢ Wzrost ilości zatrudnionych pracowników na danych stanowiskach pracy - kilkanaście osób,
➢ Wzrost asortymentalności.

Kryteria decydujące o kształcie struktury organizacyjnej:

➢ Podział przedsiębiorstw według funkcji spojrzenie na firmę, że realizuje ona różne zadania, które powinny

być przypisane jednostkom organizacyjnym na czele z kierownikiem. Cała firma podzielona jest na zarząd,
który koordynuje, kontroluje i planuje jednostki organizacyjne,

➢ Podział firmy i pomysł na strukturę według produktu – do tych produktów tworzymy komórki organizacyjne

i stanowiska pracy. Tych produktów musi być kilka, niezbyt dużo, nie więcej niż pięć,

➢ Podział firmy według klientów dzielimy na hurtowych, indywidualnych, itp. Cały pomysł na strukturę firmy

dopasowany jest do danych klientów,

➢ Firma może być wewnętrznie zorganizowana pod względem terytorium, obszaru, na którym funkcjonuje -

tworzenie się jednostki i komórki organizacyjnej, które obsługuje wyłącznie dany region. Pomysł ten

18

dotyczy dużych przedsiębiorstw w regionach tych tworzy się dywizje (segmenty) danej firmy, które
obsługuje dany region,

➢ Podział firmy według procesu pracy np. urzędy, ministerstwa lub według procesu technologicznego (czynniki

składające się na ten proces, składają się tylko na wytworzenie danego wyrobu) - proces obsługi klientów.

Kryteria świadczą o tym, że na firmę można spojrzeć z różnych punktów widzenia. Podział musi być wyraźny.
Strukturę organizacyjną dopasowujemy do podziału. Struktura jest sposobem zarządzania, aby sprawnie zarządzać
firmą. Struktura organizacyjna w sposób graficzny przedstawia wewnętrzny podział pracy w przedsiębiorstwie,
podział uprawnień. Struktura organizacyjna i jej schemat organizacyjny wskazuje na liczbę stanowisk kierowniczych

i pokazuje rozczłonkowanie firmy na ilość elementów składowych, wskazuje na sposób łączności i komunikacji
stanowisk pracy względem siebie. Pokazuje system nadrzędności i porządności komórek i jednostek
organizacyjnych względem siebie i system władzy. Poprzez swoją szczeblowość pokazuje sposób przepływu
informacji z dołu do góry i z góry do dołu. Struktura organizacyjna jest to wymyślony dla potrzeb zarządzania firmą

sposób podejmowania decyzji kierowniczych, oraz system wewnętrznego i zewnętrznego funkcjonowania firmy.

WYKŁAD 9

(08.01.2004)

MOTYWOWANIE - podstawowa funkcja zarządzania, nie ma jednej koncepcji, która by mówiła, jak należy
motywować. Motywowanie nie jest określone precyzyjnie, każdy kierownik ma swobodę wyboru i może wybrać
dogodny dla niego sposób motywowania. Podstawową tezą motywowania w zarządzaniu jest to, że prawidłowa

motywacja kierownika wobec pracownika to element, który przyczynia się do wzrostu satysfakcji, zadowolenia z
pracy, z wykonania zadań w danej firmie. Ta satysfakcja ma wpływ na indywidualną wydajność pracy, ale jego
wydajność może być niska (czyli nie w każdym przypadku teza motywacji jest prawdziwa).

HIERARCHIA POTRZEB MASLOWA - Teoria opiera się na tym, że przeciętny pracownik firmy ma określone
potrzeby, które układają się w pewną hierarchię. Hierarchia ta polega na tym, że zaspokojenie potrzeby leżącej na
najniższym szczeblu wyzwala chęć zaspokojenia dalszych (wyższych) potrzeb:

➢ Podstawowe,



Fizjologiczne (jedzenie, picie, oddychanie),



Bezpieczeństwa (praca, dom, ochrona przed krzywdą fizyczną),

➢ Wyższego rzędu



Społeczne (przynależności do grup przyjacielskich, akceptacji i docenienia przez znajomych),



Uznania (docenienia własnej wartości - np. ze strony szefa, który docenia aktywność,

przedsiębiorczość, samodzielność, osiągnięcia, kwalifikacje czy umiejętności. Czynniki - potrzeby -
decydują o rozwoju naszej kariery),



Samorealizacji (osobistego rozwoju, wykorzystania swoich możliwości, inwestowania w siebie, w

swój rozwój intelektualny.

Zaspokojenie potrzeb zależy od kierownika, który powoduje u pracowników, chęć zaspokojenia wyższych potrzeb.

TEORIA „X” I TEORIA „Y” MC GREGORA

➢ Teoria „X” - wychodzi się z założenia, że przeciętny pracownik o przeciętnych umiejętnościach, jest leniwy.

19

Zadaniem kierownika jest motywować go za pomocą sankcji i nagród do tego, by zadanie zostało
wykonane, ponieważ nie lubi on pracy (kierownik musi ich zmuszać do pracy i kontrolować). Przeciętny

pracownik boi się odpowiedzialności za swoją prace, czeka na to, aby odpowiedzialność tę, przejął szef. Ale
pracownik odpowiada za wszystko, co robi, za zespół ludzi. Większość pracowników nie cechuje się dużymi

ambicjami.

➢ Teoria „Y” - wywołała protesty, ludzie uznali, że wielu pracowników chce pracować, dążą do realizacji

celów firmy, jest zaangażowanych w pracę. Jest to inne spojrzenie na przeciętnego pracownika. Zakłada
ona, że przeciętny pracownik lubi pracę, angażuje się w realizację celów firmy, jest ambitny, aktywny, umie
podejmować decyzje, brać na siebie odpowiedzialność za zadania. Przez realizację celów firmy może lepiej

realizować cele indywidualne.

Teoria „X” i teoria „Y” stały się podstawą do określenia demokratycznego i autokratycznego stylu zarządzania. W
żadnych badaniach nie udało się podważyć teorii „X” ani teorii „Y”, ani stwierdzić, że są one doskonałe. Są one

jedynie jedną z możliwości motywowania pracowników przez kierownika. Model eklektyczny - uwzględnia fakt
skomplikowania i zmienności natury ludzkiej, bowiem pracownika niekiedy trzeba zmuszać do pracy grożąc karami,
a czasami wręcz przeciwnie.

KONCEPCJA HERZBERGA - Teoria czynników motywacyjnych i higienicznych. Wyszedł z założenia, że nie wszyscy
pracownicy czują się w pracy jednakowo dobrze lub jednakowo źle. Część czuje się dobrze w pracy część źle. Dla
kierownika najważniejsi są Ci ludzie, którzy dobrze się czują w pracy, w nich należy inwestować, są oni przyszłością
firmy. To oni powinni mieć najwyższe place, nagrody, premie. W pozostałych pracowników nie należy inwestować.

Szukał on też czynników przyczyniających się do satysfakcji z pracy: wyznaczył kilka tych czynników
motywacyjnych:

➢ Osiągnięcia,
➢ Uznanie,
➢ Praca,
➢ Odpowiedzialność,
➢ Postępy,
➢ Rozwój osobisty.

Czynniki powodujące niezadowolenie z pracy - czynniki higieniczne:

➢ Nadzór- kontrola odbywa się po wykonaniu zadania - to stałe kontrolowanie w trakcie pracy,
➢ Polityka firmy,
➢ Stosunki z szefem,
➢ Praca,
➢ Warunki pracy - ocieplenie, oświetlenie, wilgotność,
➢ Stosunki z kolegami,
➢ Życie osobiste,
➢ Stosunki z podwładnymi,
➢ Pozycja,
➢ Bezpieczeństwo.

Władza organizacyjna - to możliwość wpływania na:

➢ Zachowania,

20

➢ Działania,
➢ Postawy pracowników,
➢ Procedury pracy.

KIEROWNIK to osoba w organizacji, która zajmuje stanowisko kierownicze. Kieruje on bieżąco określonym
zespołem ludzi (X członków zespołu jemu podlega). To osoba, która planuje, organizuje, koordynuje pracę ludzi w

zespole. To osoba, która odpowiada za wyniki, efekty, rezultaty pracy na swoim obszarze. To osoba, która ma
władzę. Władza jest przypisana do stanowiska kierowniczego i umożliwia kierowanie.

Źródła władzy organizacyjnej (jedno z nich musi być dominujące):

➢ Własność,
➢ Struktura organizacyjna,
➢ Kwalifikacje i umiejętności.

Inne źródła władzy (niepowszechne):

➢ Przymus, przemoc (np. podczas wojny), przemoc występuje, gdy użyta zostaje siła fizyczna,
➢ „dar łaski” - przekonanie, że niektóre osoby mają szczególne powołanie do sprawowania władzy (religie,

sekty).

KONCEPCJE ZARZĄDZANIA

➢ Styl autokratyczny,
➢ Styl demokratyczny,
➢ Koncepcja lidera transformacyjnego.

Cały blok „motywowanie” jest pewną próbą spojrzenia na zagadnienie funkcjonowania kierownika jako szefa
pewnych zespołów pracowniczych. Dlatego też mówimy w zakresie motywowania i w zakresie stylu kierowania o
różnych koncepcjach nie o jednej, (ponieważ nie ma jednej koncepcji). Jest wiele różnych podejść, które stosowane

są (powinny być stosowane) przez kadrę pracowniczą w zależności od sytuacji, warunków, znajomość rzeczy,
okoliczności, w jakich funkcjonuje przedsiębiorstwo, firma, w jakich funkcjonuje kierownik i zespół pracowniczy
podporządkowany kierownikowi za pomocą więzi służbowej czy funkcjonalnej.

Kierowanie opiera się na władzy. Władza - jest to element, który umożliwia kierowanie ludźmi. Jest kilka
podstawowych źródeł władzy:

➢ Przymus (najbardziej prymitywne),
➢ Przemoc (najbardziej prymitywne),
➢ Własności,
➢ Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, firmy, państwa, instytucji,
➢ Umiejętności,
➢ Kwalifikacje.

Oprócz innych podziałów społeczeństwo w każdym kraju podzielone jest na dwie części:

➢ Nieliczna część, która jest właścicielem środków produkcji (budynków, terenów, ziemi, urządzeń, maszyn),
➢ Dominująca część, która nie jest właścicielami.

21

Z faktu, iż ktoś jest właścicielem środków produkcji, wynika to, że ci, którzy nie są właścicielami, chcą utrzymać się
przy życiu. Chcąc osiągnąć pewien stopień konsumpcji muszą sprzedawać swoją siłę roboczą, umiejętności,

kwalifikacje właściciela, którzy z racji tego, że są właścicielami spełniają funkcje kierownicze albo indywidualnie
albo w ich imieniu różnego rodzaju pełnomocnicy, plenipotenci itd.

Jednym z podstawowych źródeł władzy jest własność. Własność - typowa, podstawowa kategoria ekonomiczna,

która reguluje (przynajmniej stara się) stosunki między właścicielem a osobami, które właścicielami nie są.

Drugie powszechne źródło władzy, które występuje w przedsiębiorstwach, firmach, instytucjach administracyjnych,
w państwie i w ogóle w gospodarce to struktury organizacyjne. Struktury organizacyjne - czyli w każdej firmie jest

pewien układ strukturalny, który polega na tym, że ta firma podzielona jest na pewne poziomy organizacyjne, na
których rozlokowane są różne stanowiska pracy. Kierownicze stanowiska pracy - są one umieszczone na

najwyższych szczeblach struktury organizacyjnej przedsiębiorstw do tych stanowisk przypisane są uprawnienia,
kompetencje oraz odpowiedzialność, czyli władza. Władza - prawo decydowania, co będą robić podwładni, w jakim

czasie i w jaki sposób. Kierownik decyduje o ocenie jak pracownik dana rzecz, czynność wykonał. Z tej oceny
wynikają dalsze perspektywiczne wnioski czy danego pracownika utrzymać, przeszeregować, awansować czy wręcz

zwolnić. To wszystko to władza kierownicza, która jest jedną z najpowszechniejszych źródeł władzy, która
powoduje, że różni ludzie umieszczani są na różnych stanowiskach pracy usytuowanych na różnych szczeblach

struktury organizacyjnej firmy. Im wyższy ten szczebel tym większe, wyższe możliwości władzy, czyli możliwości
kierowania zachowaniami, działaniami i funkcjonowaniem innych służbowo bądź funkcjonalnie podporządkowanych

kierownikowi pracowników.

Trzecie źródło władzy to kwalifikacje, umiejętności to jest szansa dla ludzi, którzy nie są właścicielami. To jest
szansa żeby te umiejętności, kwalifikacje były jak najwyższe, bo z racji wysokich umiejętności, kwalifikacji wynika

władza do kierowania zachowaniami, działaniami innych osób (np. lekarz, który nie jest dla nas żadnym
kierownikiem, szefem czy przełożonym, ale z racji umiejętności, kwalifikacji w pewnych sprawach oczywiście nie we

wszystkich kieruje zachowaniami, działaniami postępowania osób chorych, które się do niego zwracają. Do takich
zawodów można zaliczyć jeszcze adwokata, radcę prawnego a także wiele innych, które oparte są na wysokich

umiejętnościach i kwalifikacjach osób je posiadających).

Z władzą i źródłami władzy zawsze jest tak, iż jedno z tych źródeł jest dominujące, a inny mogą mieć charakter
uzupełniający, pomocniczy lub wspomagający.

WYKŁAD 10

(15.01.2004)

WYBRANE ELEMENTY KLASYCZNEJ KONCEPCJI STYLU KIEROWANIA:

➢ Styl autokratyczny,
➢ Styl demokratyczny.

W Polsce największe zasługi naukowe, jak również praktyczne w opracowaniu koncepcji autokratyzmu i

demokratyzmu w kierowaniu ludźmi miał (miał, bo od 1974r. nie żyje) prof. Jan Zieleniewski (był on pracownikiem
naszej katedry i twórcą podstaw zarządzania w Polsce. Przez długie lata był kierownikiem zakładów prakseologii
akademii nauk w Warszawie. Był jednym z najbardziej znanych ludzi w Polsce, którzy tworzyli podstawy

22

zarządzania). Na czym ta koncepcja stylu autokratycznego i demokratycznego polega? Prof. Jan Zieleniewski
opracował, wdrożył i rozpowszechnił w nauce i praktyce pomysł: wskazał na trzy takie podstawowe składniki, które

decydują, że postępowanie kierownika, jego styl funkcjonowania jest bardziej zbliżony do autokratycznego, czy też
mniej zbliżony do autokratycznego, a bardziej do demokratycznego sposobu kierowania. Te koncepcje

autokratycznego i demokratycznego stylu kierowania są wzorami teoretycznymi i idealnymi. Natomiast
zastosowanie praktyczne polega na tym, że kadra kierownicza w praktycznym działaniu stosuje wskazania bliższe

autokratycznemu lub demokratycznemu. Profesor Zieleniewski wskazał trzy podstawowe składniki, które występują
w obydwu koncepcjach są to: zlecenia, bodźce, argumenty. Te trzy składniki są narzędziami, którymi posługuje się

kierownik oddziaływując na podporządkowanych mu pracowników wykonawczych.

ZLECENIA - to jest to, co kierownik przekazuje pracownikowi do wykonania, inaczej mówiąc jest to treść zadania,
czynności, operacji, pracy, którą kierownik przekazuje pracownikowi w jego zespole do wykonania, a obowiązkiem

pracownika jest to zrealizować. Zlecenia dzielą się na:

➢ Polecenia,
➢ Zalecenia,
➢ Rady.

POLECENIE - które kierownik formułuje w stosunku do pracownika może mieć charakter pisemny i ustny;

polecenie zobowiązuje pracownika do natychmiastowego wykonania przekazanej mu pracy, zadani, czynności w
myśl instrukcji czy reguł, które w tym poleceniu są sformułowane; czyli inaczej mówiąc samodzielność pracownika

w zaleceniu o charakterze polecenia jest na poziomie zero.

ZALECENIE - może być w formie pisemnej i ustnej; pracownik dostaje swobodę, samodzielność w zakresie tego, w
jaki sposób, jaką metodą czy metodami daną pracę, zadanie ma wykonać.

RADA - jest nieobowiązująca, ale do czasu; jest to towarzyska i przyjacielska usługa, wskazanie kierownika w

stosunku do pracownika, gdzie szef mówi, że dobrze by było żeby pracownik lepiej się przyłożył; kierownik udziela
rady tylko raz, najwyżej dwa a jeżeli to nie skutkuje natychmiast przekształca się ona w polecenie lub zlecenie i

wtedy jest obowiązkowa do wykonania.

BODŹCE - to jest ten podstawowy motyw, który pobudza pracownika do wykonania danego zadania. Można
wyróżnić dwie podstawowe grupy bodźców:

➢ bodźce o charakterze ekonomicznym (pieniężne płacowe). W skład tej grupy wchodzą: płaca, nagrody,

premie, udział w zysku, dywidendy i wszystko to, co można przeliczyć na pieniądze (możliwość korzystania
ze służbowego samochodu, komórki). Bodźce ekonomiczne mają znaczenie podstawowe, ale przede

wszystkim to znaczenie odnoszone jest do pracowników, ludzi, których wynagrodzenie podstawowe jest na
poziomie niskim albo przeciętnym w skali kraju.

➢ bodźce o charakterze pozaekonomicznym (bodźce moralne). Są to różnego rodzaju nagrody, krzyże,

ordery, odznaczenia, pokazanie pracownika jako wzór dla innych w zakresie jego sposobu pracy, zachowań,

popularyzacja pewnej osoby czy jego sposobu pracy, przedstawienie osoby w prasie, radio lub w TV,
wywiady.

Obydwa rodzaje bodźców są ważne tylko trzeba sobie uzmysłowić, iż jeżeli pracownik zarabia mało to dla niego
najważniejsze są bodźce ekonomiczne, jeżeli natomiast pracownik zarabia dużo wtedy większe znaczenie zaczynają

nabierać bodźce moralne (jednak nigdy nie wiadomo, co dla kogo znaczy mało a co dużo).

23

ARGUMENTY - jest to przekonywanie, wyjaśnianie, tłumaczenie, pokazywanie sensu pracy, pokazywanie, że dany
sposób jest lepszy od tego, co był stosowany. Argumenty są po części obowiązkiem kierownika. Kierownik nie musi

tłumaczyć się z tego, co robi, ale argumenty to taki instrument, który szalenie wzmacnia autorytet kierownika.

Argumenty dzielą się na:

➢ Racjonalne
➢ Emocjonalne

Argumenty racjonalne - dotyczą stosunków pomiędzy przedsiębiorstwem, firmą jako całością a pracownikiem.

Celem firmy jest sprzedaż, pozycja na rynku, określony dodatni wynik ekonomiczno finansowy. Dla
przedsiębiorstwa praca jest kosztem natomiast dla pracownika przychodem. Bardzo często na styku różnych celi
dochodzi do konfliktów. Przykładem argumentu racjonalnego może być przypadek, gdy firma otrzymała zamówienie
na wykonanie czegoś ekstra trzeba to zrobić w sobotę i niedzielę gdyż jest to bardzo ważne wtedy właśnie

kierownik powinien użyć argumentów racjonalnych, aby zachęcić pracownika do poświęcenia swojego wolnego
czasu na rzecz firmy może to być np. dodatkowe wynagrodzenie, pochwała.

Argumenty emocjonalne - polegają na tym, iż każdy z nas jest inny. Kierownik znając umiejętności i

predyspozycje swoich pracowników do wykonywania pewnych rzeczy stara się (powinien się starać) żeby
przydzielając zadania do wykonania pracownikowi uwzględniać indywidualne predyspozycje, możliwości.
W generalnej koncepcji autokratycznego i demokratycznego stylu kierowania prof. Zieleniewski wyodrębnił trzy
stopnie widoczności:

➢ 1 (jeden), czyli to, co jest stosowane stale, ciągle, często, codziennie,
➢ 0,5 (pół), stosowane rzadko, czasami, nie na pierwszym miejscu,
➢ 0 (zero), to, co w ogóle nie jest stosowane, kierownik tego nie używa w stosunku do pracownika lub

zespołu mu podporządkowanemu.

STYL KIEROWANIA

STOPIEŃ WIDOCZNOŚCI

zlecenia

bodźce

argumenty

Styl autokratyczny

1

0,5

0

Styl demokratyczny

0,5

1

1

Styl demokratyczny jest przeciwieństwem, odwrotnością stylu autokratycznego.

Styl kierowania - jest to utrwalony, stosowany powszechnie przez szefa sposób pełnienia funkcji kierowniczej,
sposób skłaniania pracownika do realizacji wyznaczonych zadań.

Cechy autokratycznego stylu kierowania (kierownik autokratyczny):

➢ Nie dopuszcza podwładnych do udziału w podejmowaniu decyzji,
➢ Kumuluje władzę (wszystkie ogniwa władzy ściąga do siebie),
➢ Koncentruje władzę na swoim poziomie nie przekazuje uprawnień kierowniczych na niższe szczeble (czyli

pracownikom wykonawczym), autokrata nie dzieli się władzą,

➢ Nie uwzględnia w pracy zachowań nie formalnych (takich, które nie są przewidziane w instrukcjach, ale nie

są szkodliwe dla firmy). Skupia się jedynie na zachowaniach formalnych wynikających z przepisów, reguł,
rozporządzeń, które obowiązują w firmie i które on sam stworzył i przekazał do wykonania,

➢ Drobiazgowy, formalnie kontroluje pracowników stosując w znacznym stopniu sankcje i kary niż nagrody i

argumenty, przejawia się to tym, że jeżeli nie wykonasz czegoś to jest kara nie poinformowanie,

24

➢ Określa drobiazgowo zadania i metody pracy nie pozostawiając członkom grupy pola do samodzielnego

decydowania i przejawiania inicjatywy. Kierownik ustala wszystko sam chce, aby pracownik jak maszyna
wykonywał to, co on zaleci,

➢ Odmawia wyjaśniania swoich decyzji i poczynań,
➢ Działa bez porozumienia z grupą.

Wydawałoby się, iż styl autokratyczny to samo zło, jednak tak nie jest, gdyż w pewnych sytuacjach jest on wręcz
wskazany - np. gdy mamy do czynienia z pracownikami o bardzo niskich kwalifikacjach, umiejętnościach lub w

sytuacjach zagrożenia (jeżeli firma przechodzi trudności finansowe - to nie czas na demokratyzacje w zarządzaniu
musi ktoś skupić władzę). Autokratyzm jest również dobry w sytuacjach nagłych, np. katastrofy, powodzie.

Cechy demokratycznego stylu kierowania (kierownik demokratyczny):

➢ Stwarza warunki, ale nie powinien nigdy dopuścić do sytuacji, w której pracownik przegłosuje go. Kierownik

może wysłuchać, przyjąć opinie, ale nie żeby pracownik decydował,

➢ Stara się uzyskać aprobatę grupy przed wprowadzeniem w życie istotnych spraw, czyli konsultuje, bada

opinie, stanowiska,

➢ Organizuje spotkania i narady,
➢ Stale informuje grupę o dotyczących sprawach, wynikach firmy, stosunkach, sytuacji w firmie,
➢ Wyjaśnia grupie swoje zamiary i postawy,
➢ Znajduje czas żeby wysłuchać każdego z pracowników,
➢ Stwarza nastrój bezpośredniości, swobody pracy, czyli kierownik nie jest oddzielony od zespołu, jest

jednym z członków, na którym spoczywa dodatkowy obowiązek pełnienia funkcji kierowniczej,

➢ Zachęca członków grupy, aby przedstawiali swoje pomysły,
➢ Stara się wprowadzać w życie pomysły przedstawione przez pracowników,
➢ Pracownicy mogą przedstawiać i wprowadzać w życie swoje pomysły, które uważają za najlepsze, najlżejsze

o ile nie ma to ujemnego wpływu na ilość, jakość, termin i czas pracy,

➢ Zachęca i stwarza warunki do zdobywania i podwyższania kwalifikacji, czyli inwestuje w pracownika,
➢ Wymaga inicjatywy i samodzielności pracy, stwarza warunki do tego typu pracy.

Demokratyczny styl jest bardziej humanitarny, uczłowieczony, podkreśla on wartość i wagę pracownika jego

indywidualne potrzeby, osobowość. W stosowaniu demokratyzmu zastrzeżenie jest jedno musi on przynosić wyniki
w przeciwnym razie powinien być zmieniony. Demokratyzm polega na tym, że dyskutujemy jak to zrobić, ale nie o

tym czy zrobić czy nie.

WSPÓŁCZESNE PODEJŚCIE DO STYLU KIEROWANIA

Koncepcja lidera transformacyjnego - jest całkowicie różna od autokratyzmu i demokratyzmu. Zwraca uwagę,
wychodzi z założenia, że lider, szef współcześnie powinien mieć pewne cechy osobowości i pewne cechy

umiejętności. Te dwie cechy w sumie decydują o autorytecie, a autorytet to jest to, co powoduje, że pracownicy,
zespół pracowników jest przekonany z uwagi na osobowość i umiejętności szefa, iż jest on najodpowiedniejszym

człowiekiem na tym stanowisku i to, co on robi jest dobre i trzeba go słuchać.

Cechy osobowości lidera:

➢ Musi być pewny siebie,

25

➢ Ambicje skierowane na osiągnięcie sukcesu,
➢ Asertywność (czyli zdolność do dominacji nad innymi, ale dominacji opartej na podstawach rzetelnych

faktów, a nie tylko na tym, że ja mam władzę),

➢ Tolerancja na stres,
➢ Upór i stanowczość,
➢ Inteligencja (umiejętność odnalezienia się w danej sytuacji),
➢ Odwaga.

Umiejętności lidera, szefa:

➢ Umiejętność tworzenia wizji odpowiedniego stanu,
➢ Kreatywność i innowacyjność,
➢ Takt i talenty dyplomatyczne,
➢ Sprawność perswazyjnego mówienia i słuchania (bo czasami nawet ten najsłabszy, najgłupszy może mieć

dobry pomysł przypadkowo oczywiście),

➢ Szybkie podejmowanie decyzji,
➢ Umiejętność stawiania zadań i organizowania pracy.

Do prywatnego opracowania:

➢ Blok kontroli i kontroli pracowniczej,
➢ Elementy polityki kadrowej,
➢ Trzecia koncepcja.

Wykład 11

(22.01.2004)

Klasycznym przykładem stylu kierowania jest tzw. „lider transformacyjny”. Główne cechy sposobu działania

lidera transformacyjnego:

➢ Monitoring otoczenia
➢ Szybkość działania
➢ Stworzenia misji firmy
➢ Inspiracja pracownika

Monitoring otoczenia, czyli monitoring rynku, w którym działa przedsiębiorstwo, firma. Ważne są trzy rzeczy:

➢ Stałe poszukiwanie otoczenia,
➢ Analiza nowych trendów i wzorów, które w tym otoczeniu się pojawiają,
➢ Wykorzystanie przełomów i radykalnych przemian, zmian, które na tym rynku występują.

Inaczej mówiąc, kierownik musi zorganizować na swoim odcinku, czyli stworzyć zespół stanowisk pracy, który
będzie zajmować się dokładną analiza, obserwacją tego, co się dzieje na rynku dostawców, odbiorców, itd.

(podstawowe zadanie kierownika). Na podstawie tej analizy, informacji uzyskiwanych na rynku dealerów, klientów
itd. podejmowane są decyzje wewnątrz przedsiębiorstwa. To nazywamy ogólnie MONITORINGIEM. Jest to stale
przeszukiwanie, stała wiedza na temat rynku, jego zmian, możliwości, trudności, barier, które na tym rynku w
określonych przedziałach czasu, powstają i znikają i to musi być wykorzystywane przez kierownika do

26

podejmowania decyzji, które dotyczą całej firmy.

Szybkość działania - współczesna zasada organizacyjna jest taka, że kierownik to jest osoba, która powinna
umieć szybko podejmować decyzje kierownicze, tzn. nie czekać. Mimo, że nie ma się kompletnej wiedzy do

podjęcia decyzji to lepiej ją podjąć niż czekać. Gdy stwierdzamy, że nie jest ona optymalna to należy zmienić, ale
nie czekać, bo to powoduje straszny błąd. Pracownicy obserwując bierność kierownika, też stają się bierni. Decyzja

musi być podjęta szybko, sprawnie i trafnie. Przy podejmowaniu decyzji szybkość ważniejsza jest niż błąd.

Stworzenie misji firmy - pracownik musi znać cele działania strategiczne firmy, bo musi on wiedzieć jak, w jaki
sposób jego praca przyczynia się do realizacji działalności firmy.

Inspiracja pracownika (integracja), atmosfera pracy (miejsce przyjemne, którego nie należy się bać). Budowa

kultury organizacyjnej - normy, reguły, wzorce, sposoby zachowań przyjęte w danej instytucji np. w banku Loyda w
Londynie pracownicy ubrani są w białe koszule i czarne spodnie -> norma, wzór, przejaw kultury organizacyjnej,

która wyróżnia tę firmę spośród innych.

DECYZJE KIEROWNICZE (STRUKTURA PROCESU DECYZYJNEGO):

Decyzja kierownicza - podstawowym obowiązkiem kierownika jest podejmowanie decyzji kierowniczej i ocena
skutków, jakie ta decyzja spowodowała oraz ponoszenie odpowiedzialności za efekty tej decyzji.

Decyzja (proces decyzyjny) - przetwarzanie informacji wejściowych (dane ekspertyzy, informacje, zestawienia,

tabele, oceny, wskaźniki, współczynniki) w informacje wyjściowe (rozporządzenia, nakazy, zakazy, zlecenia,
zarządzenia, zalecenia, polecenia).

Decyzje kierownicze - proces dokonywania wyboru. Wybór określonej decyzji, szansy z istniejących. Mogą mieć

aspekt:

➢ Rezultatowy (przy decyzjach kierowniczych interesuje nas sam moment wyboru, kryteria, którymi decydent

powinien kierować):



Ekonomiczne (cena, czas, koszt),



Technologiczne, techniczne - czy dany problem da się rozwiązać (maszyny, urządzenia),



Kadrowe (ludzie, którymi dysponujemy),



Warunki pracy - jest uniwersalna zasada organizacyjna: żadna decyzja kierownicza nie może

pogarszać stanu rzeczy w zakresie warunków pracy.

➢ Czynnościowy.

PODZIAŁ DECYZJI KIEROWNICZYCH - podstawowym kryterium jest okres czasu, którego decyzje dotyczą:

➢ Strategiczne (najważniejsze) - od 1 roku wzwyż. Decyzja o charakterze kierunkowym, wyznaczają cele,

które przedsiębiorstwo ma osiągnąć; uwzględnia sposób i kierunek działania.

➢ Taktyczne - wynikają z decyzji o charakterze strategicznym - mają horyzont czasu do 1 roku.
➢ Operacyjne - codzienne, bieżące.

STRUKTURA PROCESU DECYZYJNEGO:

➢ Faza preparacji (przygotować),

27

➢ Faza wyboru (właściwa decyzja),
➢ Faza przekazywania i egzekwowania.

PREPARACJA - zbieranie informacji, aby poznać problem.

INFORMACJA - to, co poszerza naszą wiedzę na dany temat. Podstawowe źródła informacji:

➢ Proces pracy,
➢ Pracownik,
➢ Dokument:



Ekonomiczno - finansowy,



Techniczno - produkcyjny,

➢ Organizacja prawna,
➢ Wiedza i umiejętności.

ANALIZA I SELEKCJA INFORMACJI (wybrać te, które dla danego problemu są najważniejsze, bezpośrednio i
pośrednio przyczyniają się do rozwiązania danego problemu).

Określenie wariantów decyzyjnych (brzegowych???), tzw. min i max - nie można zejść poniżej (min - czas,

oprzyrządow.) i powyżej (wydajność, funkcjonalność).

Techniki decyzyjne (rozpoznanie problemu):

➢ Arkusz danych,
➢ Arkusz identyfikacji problemu,
➢ Diagram rybich ości (Fishbone diagram),
➢ Metoda (zasada) Pareto.

Techniki decyzyjne w fazie wyboru:

➢ Brainstoring (burza mózgów, sesja pomysłowości),
➢ Analiza typu „plus”, „minus”,
➢ Macierze,
➢ Skuteczności rozwiązań,
➢ Porównania rozwiązań.

Faza przekazywania i egzekwowania:

➢ Zlecenia,
➢ Analiza i ocena wyników po to, aby decyzję podtrzymać, częściowo zmienić lub wstrzymać.

Wszystkie decyzje kierownicze może podejmować tylko:

➢ Szef, czyli indywidualnie, zależy to od wiedzy i umiejętności szefa.
➢ Zespołowo.

ZALETY I WADY GRUPOWEGO PODEJMOWANIA DECYZJI:

28

➢ ZALETY:



Grupa ma więcej wiedzy niż, któryś z jej członków,



Członkowie grupy reprezentują większą liczbę różnych sposobów podejścia do problemu,



Udział w grupowym rozwiązywaniu zwiększa stopień akceptacji i decyzji przez członków grupy i

ułatwia proces przekazywania decyzji,



Jeżeli ci, którzy mają wdrażać rozwiązanie uczestniczy w jego tworzeniu, to nie tylko lepiej

rozumieją przyjęte rozwiązanie, ale zdają sobie sprawę z alternatyw, które zostały rozważane lub
odrzucane.

➢ WADY:



Społeczna presja wymierzana przez członków grupy może prowadzić do konformizmu

(podporządkowania się grupie) bez względu na obiektywną jakość problemu, co prowadzić może do
sytuacji, że osiągnięcie porozumienia mylone jest ze znalezieniem właściwego rozwiązania,



Jest wiele możliwych rozwiązań. Grupa często jest skłonna przyjąć pierwsze z brzegu rozwiązanie,

takie, które ma pewną wartość pozytywną i nie szukać lepszego,



W gronie może być tzw. „jednostka dominująca”, która może zniweczyć wysiłek grupy i „zrobić

swoje”.



Niekiedy celem poszczególnym członków grupy może być wygranie kolejnych przedmiotów sporu z

sektora dla grupowego decydowania.

OPRACOWANIE:

➔

Misiacos,

➔

Ema,

➔

NEPHILIM.

29