Temat: konflikt w organizacji.
Treść ćwiczenia. W dowolnej jednostce organizacyjnej przedstawić wybrane:
rodzaje konfliktów,
sposoby przekształcania potencjalnych konfliktów we współpracę,
metody rozwiązywania konfliktów.
Konflikt organizacyjny – sytuacja, w której co najmniej dwie wzajemnie od siebie zależne strony spostrzegają, że ich wartości, cele, interesy, zadania, zachowania itd. są ze sobą sprzeczne; to sytuacja, w której do przekonań tych dostosowują swoje zachowania, odwzajemniając reakcje i „wymieniając” emocje, także w formie agresji [Koźmiński, Piotrowski, 2007, s. 759].
Konflikt - niezgodność dotycząca podziału deficytowych zasobów albo sprzeczność celów, wartości itd.; może występować w skali jednostek lub skali organizacji [Stoner, Freeman, Gilbert, 1999, s. 521].
Rodzaje konfliktów.
Konflikty w działalności organizacyjnej oraz życiu osobistym dotyczą sporów w zakresie podziału deficytowych zasobów wynikających ze sprzeczności celów, różnic pozycji, odmiennych wartości, poglądów oraz osobliwości. Wiele konfliktów, w które wchodzą ludzie, w tym zarządzający, wynika z przekazania innym swoich pragnień, wartości oraz potrzeb. Czasami komunikowanie przebiega w jasny i prosty sposób, ale dane osoby mają odmienne potrzeby. W innych sytuacjach komunikowanie odbywa się w sposób niejasny i konflikt staje się wynikiem niezrozumienia wzajemnego poszczególnych osób. Kierownicy w konfliktach z pracownikami posługują się dominacją i przymusem [Stoner, Freeman, Gilbert, 1999, s. 521].
Dość częstym zjawiskiem w funkcjonowaniu zespołów pracowniczych jest występowanie konfliktu między formalnym kierownikiem a przywódcą nieformalnym. Osoby te potrafią ze sobą współpracować, albo rywalizować o władzę. Wówczas występują konflikty – destruktywny lub konstruktywny. Poparcie udzielane przez grupę przywódcy nieformalnemu jest wskaźnikiem braku akceptacji kierownika. W większości grup pracowniczych tworzą się nieformalne podgrupy. Podział taki sprzyja powstawaniu konfliktów między ich przywódcami. Konflikty dezintegrują zespół jako całość wzmacniając więzi w podgrupach. Psychologia humanistyczna zaleca dążenie do wykorzystania przywództwa nieformalnego do zaspokojenia potrzeb społecznych członków grupy i podwyższenia efektywności ich organizacyjnych zachowań.
Przekształcanie potencjalnego konfliktu we współpracę.
Istotą zarządzania jest panowanie nad różnorodnością i przekształcanie potencjalnego konfliktu we współpracę, która zmierza do zapewnienia organizacji przetrwania i rozwoju, dotyczy jej wnętrza oraz współpracowników z zewnątrz.
Metody rozwiązywania konfliktów.
Kierunek human relations przedstawia pracownika jako istotę społeczną. Jednym z zasadniczych czynników określających ilość i jakość wykonanej pracy jest emocjonalna postawa pracownika wobec zatrudniającej go organizacji, własnej w niej roli i czynności, które z niej wynikają. Postawy dotyczą głównie oddziaływania czynników pozatechnicznych, pozaekonomicznych i pozaformalnych. Elementem organizującym wpływ tych uwarunkowań jest uczestnictwo pracowników w grupach nieformalnych.
Podstawowe znaczenie ma dla większości osób zespół najbliższych współpracowników – zwarta grupa ludzi, którzy wykonują specyficzne zadania i są ze sobą służbowo połączeni tak, że każda osoba potrzebuje współpracowników, aby spełnić swoje zadania. Dobra atmosfera, wzajemne zaufanie, życzliwość, brak konfliktów i powszechna chęć harmonijnej współpracy powodują powstawanie zadowolenia z przynależności do zespołu, z którym umacniają więź, zwiększają ogólny poziom zadowolenia z pracy oraz sprzyjają wysokiej wydajności. Jeżeli warunki te nie są spełnione, to nawet najsprawniejsze zorganizowanie pracy na zasadach naukowego zarządzania czy klasycznego administrowania nie zapewni oczekiwanego poziomu aktywności zawodowej pracownika. Z tego względu wszystkie konflikty, które pojawiają się w organizacji, powinny być rozwiązywane w sposób konstruktywny [Koźmiński, Piotrowski, 2007, s. 672].
Negocjacje – jedna z najbardziej efektywnych społecznie metod rozwiązywania konfliktów interpersonalnych, interesów. Są trudniejsze, ale najkorzystniejsze [Koźmiński, Piotrowski, 2007, s. 715, 759].
Mniej skuteczne metody rozwiązywania konfliktów:
dominacja, czyli stosowanie gróźb, perswazji, przemocy,
rezygnacja ze swoich dążeń (ustępstwo),
oczekiwanie, aż konflikt sam wygaśnie (kunktacja) [Koźmiński, Piotrowski, 2007, s. 715].
W negocjacjach występują trzy podstawowe elementy:
wzajemna zależność stron,
postrzeganie konfliktu,
możliwości oportunistycznych zachowań.
Wzajemna zależność oznacza ograniczenie swobody zachowania jednej strony przez zachowanie drugiej ze względu na wykonalność, koszt lub czas. Strony dostrzegają, że uzgodnienie pewnych działań może być korzystne lub konieczne z punktu widzenia własnego interesu. Nie jest to warunek wystarczający do negocjacji. Strony muszą również dostrzegać konflikt, niezgodność lub zderzenie zamierzonych kierunków działania czy preferencji. Te dwa elementy prowadzą do oportunistycznych zachowań. Każda ze stron nie w pełni ujawnia motywy i cele, działając we własnym interesie; próbuje wpłynąć na decyzje drugiej, starając się przekształcać sytuację w sposób korzystny dla siebie [Koźmiński, Piotrowski, 2007, s. 715].
Negocjacje:
stanowią wzajemne ustępstwa,
sytuacja targu stron o zbliżonych pozycjach,
w czasie dochodzenia do porozumienia trzeba nie tylko brać ale i dawać.
Myślenie kategoriami „albo - albo”, „wygrana - przegrana” rzadko prowadzi do sukcesu. Takie podejście sprzyja przetargowi pozycyjnemu, pojawianiu się impasu w negocjacjach a nawet zerwania ich.
Według Mary Fallett konflikty są normalnym procesem, za którego pośrednictwem powstaje cenna różnica potencjałów, przynosząca korzyści wszystkim zainteresowanym. Korzyści te nie pojawiają się automatycznie. Można je uzyskać lub szansę tę stracić. Warunkiem jest konstruktywne podejście do ujawnionych sprzeczności, rozwiązywanie konfliktów w drodze integracji, czyli tak, aby każda ze stron zyskała dla siebie coś ważnego, aby wygrana jednej osoby lub grupy nie była równoznaczna z przegraną innej. Zalecana szczegółowa analiza wymagań i interesów uczestników konfliktu, oddzielenie ich od subiektywnych uprzedzeń, pretensji i emocji. Integracja to najlepsza forma rozwiązywania sprzeczności społecznych, ale nie jedyna. Odpowiedzią na konflikt jest bardzo często dominacja, czyli zastosowanie przymusu przez stronę silniejszą oraz kompromis, tzn. porozumienie osiągnięte dzięki wzajemnym ustępstwom. Systematyczne wykorzystywanie własnej przewagi, w szczególności władzy wynikającej z zajmowanej w organizacji pozycji przełożonego, prowadzi do bardzo groźnego zjawiska „utajnienia” konfliktu. Podwładni „manifestują” wówczas swoje przyzwolenie, a nawet zadowolenie z istniejącej sytuacji, podczas gdy w rzeczywistości cechuje ich głęboka niechęć i narastający opór. Konflikt może wówczas ujawnić się w najmniej odpowiednim dla organizacji i kierownictwa momencie, z siłą uniemożliwiającą jego racjonalne, konstruktywne rozwiązanie.
Wady kompromisu:
jest rezygnacją z części własnych oczekiwań i interesów na rzecz wymagań partnera,
łączy się najczęściej z „uśrednieniem” wyników, poczuciem mniejszego lub większego zawodu [Koźmiński, Piotrowski, 2007, s. 672, 673].
Jeżeli konflikt prowadzi do zakłóceń w miejscu pracy, wywołując zbyt wielkie napięcie i wrogość lub w jakikolwiek inny sposób szkodzi organizacji, należy podjąć próbę rozwiązania konfliktu.
Konfrontacyjne podejście do rozwiązywania konfliktu, nazywane również interpersonalnym rozwiązaniem problemu, polega na zachęceniu obu stron do analizy konfliktu. Strony omawiają istotę dzielącego je konfliktu i próbują osiągnąć porozumienie lub inne rozwiązanie. Konfrontacja wymaga rozsądnego stopnia dojrzałości uczestników, a menedżerowie muszą starannie kształtować jej warunki. Podejście to jest skutecznym sposobem rozwiązywania konfliktu w przypadku umiejętnego posługiwania się nim [Griffin, 2004, s. 644].