Podstawy zarz±dzania

Podstawy zarządzania

Teoria zarządzania.

Nauka o zarządzaniu jest nauką stosowaną powszechnie. Ma ona charakter interdyscyplinarny- to znaczy korzysta z osiągnięć i dorobku innych nauk, na przykład psychologii, ekonomii, matematyki, socjologii, statystyki. Powstaje dzięki obserwacji otaczającej nas rzeczywistości, więc jest to nauka oparta na praktyce, a nie tylko na teorii.

Zadania nauki o zarządzaniu:

zdobywanie wiedzy teoretycznej, która dotyczy zastosowania nowych sposobów, mających na celu poznanie form działalności ludzkiej

przekształcanie wiedzy teoretycznej w wiedzę praktyczną- powstawanie reguł postępowania, zasad, metod, inaczej- generalizacja doświadczeń.

Przedmiotem badań nauki o zarządzaniu są różnego rodzaju organizacje gospodarcze oraz takie, które nie są z gospodarką związane.

Problemy w zarządzaniu oraz przekrój ich analizy:

a) funkcje zarządzania

b) poziomy zarządzania

c) kompetencje menedżerskie

d) role menedżera

Istnieją 4 funkcje zarządzania:

a) planowanie

b) organizacja

c) motywowanie pracowników i kierowanie nimi, tzw. zabezpieczenie kadr

d) kontrola (rejestrowanie wydarzeń, porównanie wyników osiągniętych z zaplanowanymi oraz korekta działań)

Wyróżniamy pięć funkcji rzeczowych:

a) produkcja

b) finanse

c) zaopatrzenie

d) sprzedaż

e) marketing

Poziomy zarządzania:

a) naczelne kierownictwo

b) kierownictwo średniego szczebla

c) poziom operacyjny

Kompetencje menedżerskie:

a) techniczne

b) społeczne

c) koncepcyjne (umiejętność rozpoznawania problemów)

Rola menedżera według Henry'ego Mintzbe:

a) interpersonalna

reprezentant
przełożony
organizator

b) informacyjna

odbiornik
nadajnik
rzecznik

c) decyzyjna

innowator
rozwiązuje problemy
ustanawia zasady
negocjator
Rodzaje i podział szkół:

Szkoła klasyczna

Założenia:

a) organizacje działają w warunkach względnej stabilności i przewidywalności zdarzeń. Z tego powodu może wystąpić tendencja do formalizowania procesów.

b) istnieje ścisły związek pomiędzy wiedzą teoretyczną a praktyczną

c) preferowane jest podejście naukowe w doświadczeniach, szczególnie analiza, która oparta jest na trzech składnikach: diagnozie, pomiarze i eksperymentach

d) człowiek w założeniu jest człowiekiem racjonalnym, tzw. homo- economicus

Szkoła stosunków międzyludzkich

Założenia:

a) najważniejszym czynnikiem efektywności jest człowiek

b) dużą rolę odgrywa znajomość ludzkich potrzeb, ich systemu wartości, osobowości i celów, jakie chcą osiągnąć

c) w procesie kierowania istotne są relacje między ludźmi oraz istnienie nieformalnych organizacji

d) pozycję kierownika w organizacji wyznacza jego autorytet, chociaż to tylko jeden z elementów

Szkoła badań operacyjnych

Założenia:

a) koncentruje się na metodach wyznaczania jak najkorzystniejszych decyzji

b) wykorzystuje modelowanie oraz język matematyczny, aby opisać proces i problemy decyzyjne

c) tworzy algorytmy, pomocne przy optymalizacji

d) korzysta z nowoczesnej techniki obliczania

Szkoła neoklasyczna

Założenia:

a) język zarządzania nie powinien być skomplikowany tak, aby mogli go zrozumieć praktycy

b) nastąpił powrót do ścisłego powiązania teorii z praktyką

c) do problemów zarządzania powinno podchodzić się całościowo, a nie wyrywkowo

Szkoła systemowa

Założenia:

a) całościowe badanie organizacji z jednoczesnym uwzględnieniem relacji jej relacji z otoczeniem

b) wykorzystywanie matematycznego i logicznego języka do opisywania zjawisk

c) symulowanie zmiennych oraz badanie reakcji systemu

Szkoła prakseologiczna

Założenia:

a) nauka o prawidłowym działaniu, tworzeniu wytycznych po to, aby działanie było jak najbardziej sprawne

Zarządzanie strategiczne:

Istnieją cztery szkoły, mówiące o sposobach zarządzania strategicznego

Szkoła racjonalistyczna:

a) według tej szkoły strategia jest planem, zapewniającym realizację wytyczonych celów

b) sformalizowane, sztywne podejście

c) ważnym czynnikiem jest determinizm

d) możliwa jest jedna, najlepsza strategia

Szkoła ewolucyjna:

a) oparta jest na kilku strategiach, nie na jednej

b) następują ciągłe zmiany zarówno w samej organizacji, jak i w jej otoczeniu

c) strategia charakteryzuje się inkrementalnością

Szkoła pozycyjna:

a) dzięki strategii możliwe jest wywalczenie sobie lepszej konkurencyjności na rynku

b) występuje przewaga konkurencyjna

c) otoczenie, w którym istnieje konkurencja, skłania do lepszej strategii

Szkoła zasobowa:

a) dla osiągnięcia przewagi konkurencyjnej bardzo istotne są czynniki wewnętrzne

b) zasoby są unikalne i różnią się od pozostałych zasobów

c) dzięki posiadaniu odpowiednich zasobów i umiejętnym ich wykorzystaniu można zdobyć przewagą konkurencyjną- tzw. VRIO (V- wartościowe, R- rzadkie, I- trudne do imitacji, podrobienia, zastąpienia, O- dobrze zorganizowane).

Fryderyk Taylor i jego zasady dotyczące naukowego zarządzania:

a) ustalenie najbardziej optymalnego sposobu wykonania zadania

b) odpowiedni dobór, szkolenie i doskonalenie pracowników po to, aby przydzielić ich do tej pracy, do której mają najlepsze predyspozycje

c) współpraca kierownika z podwładnymi

d) równy podział pracy oraz odpowiedzialności za zadanie pomiędzy szefa i pracowników

System Taylora:

a) według niego wysokie płace i niskie koszty ich uzyskania można osiągnąć za pomocą:

b) wyznaczenia dużego zadania

c) zapewnionych odpowiednich warunków pracy

d) odpowiednio wysokiego wynagrodzenia za wykonanie zadania

e) zmniejszenia płacy w przypadku wykrycia uchybień lub błędów

Teoria systemów według Le Chateliera:

Zasada przekory- według niej każdy układ, który powstanie dzięki działaniom czynników zewnętrznych i znajdzie się w stanie równowagi, ulegnie transformacji, ograniczając jednocześnie działanie tych czynników.

Cykl organizacyjny składa się z pięciu części:

a) wybór celu

b) badanie środków i warunków

c) przygotowanie środków i warunków

d) wykonanie według planu

e) kontrola wyników

Zasady ekonomii ruchów roboczych według Franka i Liliana Gilbrethów:

a) w miarę możliwości obie ręce powinny brać udział w wykonywaniu danego zadania

b) rękami powinno się poruszać w przeciwnych oraz symetrycznych kierunkach

c) przy manipulowaniu ciężarami powinno się wykorzystywać siłę ciążenia

d) ruchy rąk powinny być płynne, prowadzone po linii krzywej

e) powinny one być też wykonywane w odpowiednim zasięgu

Funkcje zarządzania według Henry'ego Fasola:

a) w szerokim znaczeniu

techniczne
handlowe
finansowe
ubezpieczeniowe
rachunkowości
administracyjne

b) w wąskim znaczeniu:

przewidywanie
organizowanie
rozkazodawstwo
koordynacja
kontrola

Zasady prawidłowego zarządzania według H. Fayola

a) podział pracy- dzięki odpowiedniemu stopniowi specjalizacji wzrasta efektywność. Procesowi specjalizacji podlegają zarówno niższe szczeble (zwykli pracownicy), jak i wyższe- kierownictwo

b) autorytet- jest niezbędny do prawidłowego wykonywania pracy kierownika. Dzieli się on na:

Autorytet formalny- wykorzystywany do wydawania pleceń służbowych

Autorytet osobisty- pochodzący od wiedzy i doświadczenia zawodowego kierownika

c) dyscyplina- osoby podległe organizacji są zobowiązane do przestrzegania reguł i zasad, jakie są w niej ustanowione

d) jedność rozkazodawstwa- polecenia dla pracowników winny pochodzić tylko z jednego źródła i nie być ze sobą sprzeczne

e) jedność kierownictwa- podobne rodzaje zadań powinny być nadzorowane tylko przez jednego przełożonego, dzięki temu uniknie się chaosu i zrzucaniu odpowiedzialności

f) podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu- interesy organizacji są nadrzędne w stosunku do interesów jednostek

g) wynagrodzenie- jego wysokość powinna być sprawiedliwa

h) centralizacja- kierowanie organizacja powinno być skoncentrowane i skupione w wyższych szczeblach

i) hierarchia- podział władzy w przedsiębiorstwie powinien przebiegać z góry na dół. Istotne jest, aby ten podział był zawsze przestrzegany.

j) ład- ludzie oraz środki materialne powinny być rozdysponowane tak, aby zawsze były w odpowiednim miejscu i w odpowiednim czasie

k) sprawiedliwość- w relacjach z podwładnymi kierownicy powinni się kierować uprzejmością i sprawiedliwością

l) stabilizacja- powinno się unikać dużej roszady na stanowiskach pracowniczych w organizacji

m) inicjatywa- pracownicy powinni mieć możliwość, aby wykazać się większą inicjatywą i kreatywnością

n) duch zespołu (esprit do cors)- poczucie przynależności do grupy, jedności, przydatności powinno być wspierane i wspomagane w rozwoju

Działanie T:

a) świadomość

b) dowolność

c) celowość

Przyczyny działania T:

a) sytuacja danego podmiotu- bodźce- motywy- działania

b) potrzeby- motywy- działania

Sytuacja podmiotu T może być:

a) obojętna

b) przymusowa

c) nęcąca

Sytuacja to stan, który oddziałuje lub może wywierać wpływ na zachowanie danego podmiotu
Bodźce- są to składowe stanu rzeczy, które wpływają na zachowanie podmiotu
Motyw- stan, który został wywołany przez jakieś bodźce
Działanie- zachowanie zmierzające do osiągnięcia wytyczonych celów. Działania polegają na wykonywaniu jakichś kroków lub na wstrzymaniu się od ich wykonywania. Wyróżnia się cztery działanie celowe:
Praca- kroki podjęte w celu pokonania barier, aby zaspokoić swoje potrzeby materialne i niematerialne
Zabawa- człowiek bawi się po to, aby osiągnąć satysfakcję z wykonywania danego zadania
Walka- polega na maksymalnym utrudnieniu rywalowi w osiągnięciu celu lub nawet na uniemożliwieniu mu tego
Nauka- zdobywanie nowej wiedzy i poszerzanie zakresu wiedzy już posiadanej. Istnieje nauka, zajmująca się celami- czyli teleologia. Człowiek określa cel w sposób świadomy lub podświadomy tak, aby przewidzieć stan rzeczy, jaki zastanie w momencie zmierzania do osiągnięcia tego celu.

Wyróżniamy 9 rodzajów celu:

Kryteria wyróżniania	Rodzaj celu
Czas	końcowy
		pośredni
	Ważność	główny
		uboczne
	Przedział	wewnętrzny
		zewnętrzny
	Sposób formułowania	stopniowalny
		niestopniowany
	Przedziały osobowe	indywidualny
		grupowy
	Stopień preparacji	spontaniczny
		zadany
	Szczebel	misja
		strategiczny
		taktyczny
		operacyjny
	Dziedzina	marketingowy
		finansowy
		produkcyjny
	Ramy czasowe	długofalowy
		średnioterminowy
		krótkoterminowy

Czas:

a) cel końcowy: jest to finalny, oczekiwany skutek wykonanego działania

b) cel pośredni: pozytywna ocena istniejącej rzeczywistości nie wynika z tego, że robi się to dla samego celu. Robi się tak dlatego, że w istotny sposób przyczynia się on do stworzenia celu końcowego.

Ważność:

a) cel główny- powód tak istotny dla podmiotu, ze właśnie z tego powodu podjęto jakiekolwiek działania

b) cel uboczny- pojawia się niejako przy okazji realizacji głównego założenia

Autonomizacja polega na tym, że cele pośrednie przekształcają się w cele końcowe, a końcowe- stają się celami głównymi.

Funkcje w organizacji:

a) podstawowe:

zaopatrzenie
produkcja

b) regulacyjne

motywowanie
kontrola

c) pomocnicze- wspierają różne grupy, np. sekretarki, kierowców

Autonomizacja zawiera funkcje regulacyjne i pomocnicze, które w pewnych sytuacjach zaczynają dominować nad funkcjami podstawowymi.

Przedział:

a) cele wewnętrzne- powoduje większy stopień integrowania się pracowników

b) cele strategiczne- wywołuje długookresowe skutki

Zasady określania celów:

a) najpierw należy rozpoznać potrzeby oraz ocenić, jakie powstaną skutki po zrealizowaniu celu, bądź po jego niezrealizowaniu. Dopiero potem można określić ten cel i wybrać drogę do jego spełnienia.

b) cel powinien być dostępny- zarówno formalnie, jak i faktycznie

c) sformułowanie celu musi być jasne, zwięzłe, klarowne, zrozumiałe

d) oprócz celu, powinno określić się wszystkie warunki, które muszą być spełnione podczas realizacji celu

e) cel działania musi ściśle łączyć się z kryterium, jakie zostało wybrane do opisania sposobu działania oraz z oceną jego ewentualnych skutków

f) cel powinien mieć jasno określone przedziały czasowe, w których nastąpi jego realizacja

g) cel musi być zaakceptowany przez wszystkich, którzy są realizatorami

h) jeśli istnieje więcej, niż jeden cel, powinny one być spójne, nie wywoływać konfliktu interesów oraz powinny być uporządkowane według hierarchii ważności

Zasada SMART: S- skonkretyzowane cele, M- mierzalne, A- akceptowalne, R- realistyczne, T- terminowe.

Skutek danego działania to taki stan rzeczy, który powstał w wyniku realizacji jakiegoś celu.

Kryterium rozróżniania	Rodzaje skutków
Ocena działającego	pozytywne
		negatywne
	Przewidywanie	przewidziane
		nieprzewidziane
	Znaczenie	główne
		uboczne

Do oceny skutków działania należą:

a) podstawowym i najbardziej istotnym miernikiem oceny jest właśnie skuteczność działania. Przy jej ocenie nie bierze się pod uwagę kosztów danego działania. Istnieje skuteczność progowa, czyli taka skuteczność, powyżej której cel jest osiągnięty.

b) kryterium korzyści- występuje wtedy, kiedy wynik działania (Wu) różni się od kosztów działania (K):

Wu-K>0- korzystna

Wu-K<0 - niekorzystna

Wu-K=0 - obojętna

c) kryterium ekonomiczności- pokazuje, jakie relacje zachodzą między wynikiem działania a kosztami działania. Następuje tzw. ekonomizacja działań- czyli działania mniej ekonomiczne zastępowane są przez warianty bardziej oszczędne.

Istnieje pięć sposobów, aby skutecznie ekonomizować działania:

a) większa wydajność

b) oszczędność

c) wzrost użyteczności

d) ?

e) ?

35. Sprawność działania dzieli się na:

a) syntetyczne- występuje wtedy, kiedy działanie jest ekonomiczne, skuteczne, a zarazem korzystne

b) ogólne

sprawne- występuje wtedy, kiedy po przyjęciu za podstawowe kryterium skuteczności okazuje się, że dane działanie jest najbardziej korzystne lub ekonomiczne spośród najlepszych dostępnych opcji
oraz gdy podstawowym kryterium jest korzystność bądź ekonomiczność i wynika z tego, że spośród najbardziej korzystnych bądź ekonomicznych działań to wybrane jest najbardziej skuteczne

36. Działania zbiorowe:

a) synergia- 2+2=5- efekt. Jest to zestawienie dwóch lub więcej składników, aby ich oddziaływanie miało lepszy skutek.

Efekty organizacyjne:

a) poprzez podział obowiązków i specjalizację powstaje doświadczenie

b) eliminowanie strat w czasie pracy powstaje poprzez jego ciągłość

c) instrumentalizacja działań polega na wykorzystywaniu coraz wydajniejszych narzędzi i urządzeń

d) efekt facylitacji- występuje wtedy, kiedy dana osoba musi pracować w otoczeniu innych

e) efekt widowni (publiczności)- polega na tym, że praca jest wydajniejsza, jeśli pracownik jest obserwowany

f) w czasie i przestrzeni następuje koncentracja, skupienie sił

37. Warunki wystąpienia efektu organizacyjnego:

a) współpraca pomiędzy ludźmi jest konieczna, ale nie wystarczająca

b) musi nastąpić zsynchronizowanie wysiłku oraz odpowiednia koordynacja działań

c) pracownicy powinni być ze sobą zintegrowani, to samo dotyczy wyznaczonych celów

d) zorganizowanie, uporządkowanie

38. Cechy organizacji:

a) celowość istnienia

b) złożoność organizacji- składa się ona z wielu połączonych ze sobą elementów

c) struktura- polega to na istnieniu porządku organizacyjnego, usystematyzowania

d) hierarchiczność struktury- najwyższą władzą jest kierownictwo. Jemu podlegają pozostali pracownicy

e) synergia- czyli efekt organizacyjny

f) homeostaza- polega na zachowaniu równowagi wewnątrz organizacji poprzez dopasowywanie się do zewnętrznych zmian

g) adaptacyjność- umiejętność dostosowania się do otoczenia zewnętrznego w optymalny dla organizacji sposób

h) samoorganizacja- szukanie najlepszego w istniejącej rzeczywistości sposobu organizowania, dzięki czemu system osiąga największą sprawność

i) spójność- koherencja składników tworzących organizację. Jest ona tak silna, że zmiana w jednym elemencie powoduje zmiany w innych.

39. Definicja organizacji:

a) jest to współdziałanie danej grupy osób, celowe i świadome

b) organizacja charakteryzuje się strukturami oraz koordynacją we wszelkich działaniach

c) organizacja to zespół ludzi, powiązanych wspólną działalnością, którzy mają taki sam interes oraz cel i którzy dążą do tego, aby system okazał się trwały

W ujęciu systemowym organizacja to zbiór elementów oraz relacji, jakie pomiędzy tymi elementami zachodzą i które przyczyniają się do osiągnięcia sukcesu. Organizacja nie jest systemem autonomicznym, potrzebuje do właściwego funkcjonowania wymiany zasobów i energii z otoczeniem zewnętrznym.

W funkcjonalnym ujęciu organizacji istotna jest dynamika jej powiązań z otoczeniem.

40. Składniki organizacji dzielą się na:

a) składniki rzeczowe

b) składniki intencjonalne

Składniki rzeczowe:

a) narzędzia

b) człowiek

c) surowiec

Składniki intencjonalne:

a) procesy- działania w organizacji

praca
walka
nauka
zabawa

b) zbiory:

stanowisko pracy
komórka organizacyjna
jednostka organizacyjna

c) relacje:

służbowe
funkcjonalne
techniczne
informacyjne

d) zdarzenia:

cele
zadania
funkcje
czynności

Stanowisko pracy jest najmniejszym elementem w organizacji. Powstaje dzięki zespoleniu pracownika, narzędzi lub urządzeń oraz informacji. Istnieją cztery rodzaje stanowisk pracowniczych:

a) kierownicze - oddziałują na podwładnych

b) sztabowe - oddziałują na kierowników

c) umysłowe - oddziałują na informację

d) fizyczne - oddziałują na surowce

Stanowiska kierownicze powoływane są po to, aby ktoś:

a) ponosił odpowiedzialność za całość

b) równoważył wyznaczone cele

c) rozwiązywał konflikty i problemy

d) prowadził politykę firmy oraz dyplomację

e) stanowisko kierownicze jest synonimem władzy

Komórka organizacyjna- to zespół stanowisk pracy z kierownikiem

Jednostka organizacyjna- jest to zbiór pionów organizacyjnych

Zdarzenia- tworzą się same, nie są trwałe, po jakimś czasie znikają. Wyróżniamy dwie grupy zdarzeń:

a) cele oraz zdarzenia- mają charakter statyczny

b) czynności i funkcje- charakteryzują się dynamiką

41. Jest sześć celów ciągłych organizacji:

a) identyfikacja

b) integracja

c) wpływ społeczny

d) współpraca

e) dostosowanie

f) odnowa

42. Otoczenie organizacyjne:

a) tworzą je takie elementy, które wywierają wpływ na organizację, ale do niej nie należą.

Rodzaj modeli, służących do obserwowania otoczenia:

a) Stakeholders- jest to zbiór jednostek, które mogą mieć wpływ na działanie organizacji bądź też pozostawać pod jej wpływem. Do tej grupy należą: związki zawodowe, dostawcy, odbiorcy. Pracownicy, właściciele organizacji, a także konkurencja.

b) Steiman i Schreögg - otoczenie dzieli się na bliższe oraz dalsze.

Otoczenie bliższe- składa się z pięciu części. Otoczenie bliższe jest ściśle i bezpośrednio związane z działaniem organizacji:

konkurencja- jej wielkość, sposób działania
odbiorcy, klienci
dostawcy
związki zawodowe
organizacje konsumenckie

Otoczenie dalsze składa się z czterech części:

P - polityczno-prawne- regulacje prawne, przepisy, ustawy
E - ekonomiczne (makroekonomiczne)- do tej części zalicza się instytucje ogólnokrajowe
S - socjalno-kulturowe- styl życia, mentalność, wartości dominujące w danej kulturze
T - techniczno - technologiczne- innowacje technologiczne, nowe produkty, surowce, towary, które mają udział w funkcjonowaniu przedsiębiorstw

c) Anglosaski ( model amerykański)- dzieli otoczenie na zewnętrzne i wewnętrzne.

Otoczenie zewnętrzne dzieli się na:

ogólne- odpowiada wyżej opisanemu otoczeniu dalszemu PEST
celowe- odpowiada otoczeniu bliższemu

Otoczenie wewnętrzne składa się z uwarunkowań oraz potencjału organizacji. Składa się ono z trzech czynników:

zarząd organizacji ( oraz całość polityki przez niego realizowanej)
pracownicy
kultura organizacji- zbiór norm i wartości, które w firmie uznano za ważne oraz które zostały zaakceptowane przez podwładnych

43. Strukturyzacja otoczenia

Składa się ona z kilku segmentów:

a) segment NATURA- zalicza się do niego te zjawiska, które działają według swoich własnych prawideł i nie poddają się naciskom i działaniom osób, których dotyczą. Są to: rynek globalny, środowisko naturalne, procesy demograficzne, przemiany w środowisku kulturalnym na skalą światową.

b) segment GRA- rozgrywka pomiędzy daną organizacją, a jej partnerami. Dążą oni do realizacji własnych planów i potrzebują do tego inne przedsiębiorstwa.

Do tego segmentu należą: klienci, dostawcy, kontrahenci, banki, doradcy, firmy usługowe, pośrednicy.

a) segment WALKA- rodzaj gry, w której suma wynosi zero, to znaczy wygrana jednych oznacza przegraną drugich. Do tej grupy zaliczani są przeciwnicy, konkurenci

b) segment WŁADZA- są to takie instytucje, które oddziałują na inne organizacje świadomie i w określonym celu, ale nie poddają się ich wpływom. W tym segmencie znajdą się: instytucje państwowe, właściciele, centrale wielkich firm.

44. Jak odbywa się oddziaływanie pomiędzy organizacją a otoczeniem:

a) zachodzi obustronne oddziaływanie

b) otoczenie dalsze wywiera wpływ na otoczenie bliższe przedsiębiorstwa i na nie same

c) wpływ, jaki na organizację wywiera otoczenie bliższe, jest bardziej odczuwalne i wywołuje prawie natychmiastowe efekty

d) działanie otoczenia dalszego nie jest tak silnie odczuwane, a skutki, jakie może wywrzeć na przedsiębiorstwo, dzielą się na natychmiastowe i odłożone w czasie

e) otoczenie może oddziaływać na organizację z wielu kierunków, a jego działanie może być chaotyczne

f) organizacje także mogą próbować wpłynąć na otoczenie, jednak w tym celu powinny być odpowiednio rozwinięte oraz posiadać wystarczające środki, nie tylko materialne.

45. Rodzaje otoczenia dzielą się na cztery grupy:

a) spokojne- są one względnie stabilne. Brakuje silnych powiązań między elementami, zmiany przebiegają statycznie i spokojnie.

b) zwarte- występuje statyczność między elementami, ale też powiązania między nimi są celowe. Niektóre z nich mają zorganizowaną strukturę zawężają pole działania przedsiębiorstwa.

c) zmienne (niespokojne)- występuje dynamika w procesie zmian oraz w powiązaniach między składnikami. Oddziaływanie na organizację ma charakter aktywny.

d) burzliwe, turbulentne- wiąże się z istnieniem ścisłych zależności między elementami, zachodzące zmiany są szybkie, dynamiczne. Trudno je przewidzieć i jeszcze trudniej kontrolować.

46. Rodzaje postępowania organizacji wobec otoczenia:

a) ignorujące- przedsiębiorstwo nie interesuje się otoczeniem, nie obserwuje go, nie zwraca uwagi na oddziaływanie. Funkcjonuje bez względu na stan otoczenia.

b) adaptacyjne- firma obserwuje stan otoczenia, respektuje to, w jaki sposób otoczenie oddziałuje na organizację, próbuje dostosować się do zaistniałych okoliczności, aby zredukować do minimum negatywne skutki i zmaksymalizować płynące z tego pozytywy

c) reaktywne- firma w najprostszy z możliwych sposobów dostosowuje się do bieżącego stanu, śledzi to, co się w otoczeniu dzieje

d) antycypacyjne- przewidujące; przedsiębiorstwo podejmuje próby przewidzenia przyszłego stanu i usiłuje przygotować się do tego w taki sposób, aby zapobiec ewentualnym negatywnym skutkom i aby w jak największym stopniu wykorzystać pozytywne zdarzenia

e) kreatywne- organizacja sama próbuje oddziaływać na otoczenie, wywołując skutki pozytywne, bądź próbując zapobiegać niekorzystnemu obrotowi spraw.

47. Funkcje zarządzania

Planowanie: polega na ustaleniu kolejności działań oraz ich ważności. Składa się ono z siedmiu podstawowych elementów:

a) wstępne rozpoznanie i zdefiniowanie sytuacji (cele końcowe)

b) właściwa analiza i rozpoznanie (warunki sterowalne i niesterowalne)

c) określenie alternatywnych sposobów osiągania celów

d) ocena podanych wariantów planów

e) wybór optymalnego wariantu planu

f) operacjonalicja wybranego wariantu

g) wdrożenie planu w życie

48. Zasady procesu planowania:

a) plan musi być realny

b) musi posiadać kilka wariantów rozwiązań

c) powinien posiadać założenie racjonalizmu w gospodarowaniu

d) musi być elastyczny

Dobry plan charakteryzuje się:

a) ambicją

b) wykonalnością

c) racjonalizmem

d) elastycznością

e) spójnością

f) operatywnością

g) zawarciem wszystkich potrzebnych informacji

h) wyznaczeniem daty zrealizowania planu

i) celowością

j) szczegółowością

Istnieją różne rodzaje planów:

Plany według kryteriów	Rodzaje planów
Ważności lub celu	planowanie strategiczne
		taktyczne
		operacyjne
	Przedmiotu- funkcji kierowniczych	planowanie
		plan organizowania
		plan motywowania
		plan kontroli
	Przedmiotu- funkcji organicznych	planowanie zaopatrzenia
		produkcji
		sprzedaży
		polityki kadrowej
	Przedmiotowe- czynników produkcji	planowanie materiałów
		drzewa decyzyjne
		planowanie otwarte
		planowanie kroczące
	Sposób wyrażania wielkości planistycznych	plany procesów realnych
		plany procesów firmowych

49. Wyróżniamy dwa rodzaje planowania:

a) planowanie strategiczne

b) planowanie operacyjne

Głównymi założeniami w planowaniu strategicznym są:

a) kwestie funkcjonowania i rozwoju organizacji

b) jest to plan długookresowy

c) zajmuje się problemami jakościowymi

d) główne cele (przedmiotowe oraz formalne) i wytyczne są klarownie sformułowane

Plany strategiczne mają na celu ukierunkowanie działań firmy, alokację posiadanych zasobów, mobilizowanie do większego wysiłku i działania, jest narzędziem kontroli.

50. Plany operacyjne różnią się od strategicznych istotą:

a) zajmują się kwestiami mającymi powiązanie ze strategią organizacji

b) obejmują zwykle krótszy okres

c) mają charakter ilościowy

d) są w większym stopniu uporządkowane

e) dokładnie określają, w jaki sposób będą prowadzone działania

Plany operacyjne mają następujące funkcje:

a) odpowiednia alokacja zasobów

b) są narzędziem kontroli

c) prowadzą do większej racjonalizacji w sferze działania

d) maja funkcję mobilizującą

e) wpływają na stabilizację sytuacji

f) porządkują kwestie koordynacji działań i współpracy

Rodzaje planów operacyjnych:

a) stałe programy, instrukcje

b) projekty, plany- są to zamierzenia jednorazowe

c) budżet- plan finansowy

Wyróżniamy dwa rodzaje budżetów:

a) rzeczowy

b) wartościowy

51. Budżet posiada siedem podstawowych zadań:

a) funkcja techniczno- bilansowa

b) funkcja finansowa- ustalenie finansowych skutków podjętych kroków

c) ukierunkowuje działania, mające na celu wykorzystanie danych środków

d) funkcja koordynująca

e) funkcja integrująca- zmusza do kompromisów i ustępstw

f) funkcja kontrolna

g) funkcja motywacyjna

Wady budżetu:

a) tzw. myślenie administracyjne (etatystyczne)- środki, które nie zostaną wykorzystane, przepadają

b) myślenie jest krótkookresowe

c) partykularyzm- polega na tym, że osoby decydujące o budżecie nie myślą całościowo, tylko przez pryzmat swojego stanowiska

d) działania budżetowe zyskują rangę tych największych, najpilniejszych spraw do załatwienia

e) pojawia się zjawisko tworzenia ukrytych rezerw pieniężnych

W procesie planowania pojawiają się pewne niekorzystne zjawiska:

a) brakuje systemowego myślenia, jest to myślenie krótkookresowe

b) proces planowania zmienia się w procedury administracyjne, które są bardzo sformalizowane

c) planujący budżet opierają swoje wnioski na założeniu, że warunki będą stabilne

d) kopiuje się plany, które wydają się być sprawdzone, co nie zawsze wychodzi na dobre

e) proces planowania ogranicza się do kwestii ekonomicznych, finansowych, ponieważ one są łatwiejsze do zmierzenia

f) istnieje zbyt wysoka wiara w precyzję liczb

g) na pierwsze miejsce wysuwa się funkcja kontroli planu, która wykorzystywana jest do rozliczeń

h) myślenie w sposób etatystyczny

i) partykularyzm

j) absolutyzacja kwestii zawartych w planie

52. Funkcje zarządzania- organizowanie

Organizowanie polega na stworzeniu reguł, zasad działania dotyczących zasobów przedsiębiorstwa, podziału pracy, koordynacji pracy czy wydawaniu zarządzeń i poleceń.

Przestrzeń organizowania podzielona jest na dwie grupy:

a) klasyczna- do której należą: specjalizacja, formalizacja i koordynacja

b) współczesna- w której specjalizację zastępuje aktywizacja, formalizacją- spójność, a koordynację- potencjał kombinacyjny.

Aktywizacja polega na pobudzaniu nowych form aktywności.

Potencjał kombinacyjny tworzy nowe sposoby na wchodzenie w interakcję z innymi elementami.

Spójność- dotyczy wielkości pomiędzy związkami elementów oraz ich ścisłości.

Specjalizacja- wynika z podziału pracy i związana jest z rozdzieleniem zadań w przedsiębiorstwie.

Rodzaje specjalizacji:

a) indywidualna- polega na tym, że pracownicy wykonują podobne zadania, dzięki czemu rośnie ich wprawa, a co za tym idzie- zwiększa się precyzja wykonania i dokładność i wzrost kosztów działań

b) zespołowa- dotyczy zespołów i jest podobna do opisanej wyżej

- pozioma- zachodzi między komórkami na tym samym poziomie zarządzania

- pionowa- dotyczy relacji zachodzących między szefem a pracownikami

Kryteria specjalizacji:

a) klient

b) region działania

c) wyrób (produkt)

d) wiek - płeć

e) procedury technologiczne

f) podobieństwo wykorzystywanych narzędzi, materiałów

g) czas funkcjonowania

h) miejsce pracy

i) podobne cele

Zalety specjalizacji:

a) zwiększa się wprawa i doświadczenie pracownika

b) zmniejsza się czas przechodzenia z zadania do zadania

c) dzięki niej można dopasować sprzęt do potrzeb

d) łatwość przyuczenia i wyszkolenia nowego pracownika

Wady specjalizacji:

a) monotonia

b) niezadowolenie

c) rutyna

d) zmęczenie, znużenie

e) znudzenie

f) mechaniczne wykonywanie obowiązków

Aby zapobiegać skutkom wad specjalizacji, można skorzystać z poniższych sposobów:

a) skierowane na warunki pracy:

rotacja w miejscu pracy
przekształcenie drobnych zadań w większe
przekształcenie czynności w kierunku naturalnej jednostki pracy
do prostych czynności powinno się dodać czynności pomocnicze
złożoność pracy powinna się zwiększyć, być trudniejsza i bardziej wymagająca

b) skierowane na elementy motywujące:

zwiększenie zakresu pracy kierowniczej
zwiększenie zakresu odpowiedzialności

c) sposoby, które pozwolą na kompleksowe zapobiegnięcie negatywnym skutkom specjalizacji:

sprzężenie zwrotne
grupy autonomiczne

Koordynacja- integracja działań pojedynczej osoby poprzez stworzenie współzależności. Istnieją trzy kierownicze mechanizmy koordynacji:

a) hierarchia (struktury)

b) reguły i procedury

c) plany i cele

Struktura- zbiór elementów, które pozwalają na zespolenie się w jedną, integralną całość istniejących składników.

53. Funkcje struktury w organizacji:

a) narzędzie kierowania

b) kształtuje różne warianty dostępnych składników- ludzie, narzędzia, surowce

c) kształtuje więzi w organizacji

d) kształtuje przebieg procesów

e) umożliwia realizację celów, wytyczonych przez organizację

f) zapewnia równowagę przez:

włączanie elementów niezbędnych
eliminację składników zbędnych
utrzymanie składników w pełnej sprawności

g) zmniejsza niepewność przed charakterem organizacji

h) sprawia, że organizację łączy z otoczeniem pewna więź

i) jest czynnikiem pomocnym w adaptacji

54. Budowanie struktury organizacyjnej odbywa się według zasad:

a) celowości

b) podziału celu głównego

c) specjalizacji

d) równoważenia zadań, uprawnień i odpowiedzialności

e) jednoosobowego kierownictwa

f) jednolitego kierownictwa

g) harmonizacji

h) zabezpieczenia ogniwa podstawowego

i) optymalnego stopnia sformalizowania

j) pokrywania się rozpiętości formalnej, potencjalnej i rzeczywistej

55. Istniejące więzi organizacji mają za zadanie łączenie ze sobą jednostki organizacyjne. Wyróżniamy następujące rodzaje więzi:

a) służbowa- jest to więź hierarchiczna, liniowa. Jest wyrazem nadrzędności. Wywodzi się z hierarchiczności organizacji i przebiega w sposób jednostronny- z góry na dół. Ma za zadanie przestrzegać zasady jasności podziału obowiązków oraz odpowiedzialności.

b) techniczna- inaczej nazywana więzią współpracy, współdziałania. Przebiega pomiędzy elementami, które są odpowiedzialne za poszczególne fragmenty procesu technologicznego.

Więź techniczna wywodzi się z poziomego podziału pracy. Rodzaje więzi technicznej:

funkcjonalna- inaczej sztabowa. Główna cechą tej więzi jest to, że element podrzędny wcale nie musi wykonywać zadania, wyznaczonego przez osobą nadrzędną. Więź funkcjonalna opiera się na kompetencjach.
informacyjna- następuje określenie kanałów, jakimi przekazywane będą informacje po to, aby nie było ich za dużo. Są to więzi zarówno o charakterze formalnym, jak i nieformalnym.

56. Koordynacja- wiąże się z możliwością kierowana menedżerów. Rozpiętość zarządzania zależy od liczby podwładnych. Wyróżniamy trzy rodzaje kierowania:

a) formalne- liczba pracowników wynikająca z dokumentów

b) potencjalne- jest to optymalna liczba podwładnych, jakimi zarządzający byłby w stanie kierować

c) rzeczywista- liczba podwładnych, którymi tak naprawdę dowodzi kierownik.

57. Czynnikami, które determinują rozpiętość kierowania są:

a) ludzie

samodzielność pracy kierowników
liczba personelu pomocniczego
stopień fluktuacji
zakres pracy własnej
liczebność grup nieformalnych
poziom integracji
jakość kultury organizacyjnej
kwalifikacje

b) technologia:

ilość więzi technicznych
tempo pracy (równomierność)
długość serii
technika przetwarzania informacji
rodzaj wyposażenia

c) struktura

usytuowanie w strukturze hierarchicznej
łączność i rozmieszczenie
częstotliwość i jakość decyzji podejmowanych przez kierownika
stabilność struktury

d) cele

trudność
ważność
różnorodność
wymóg koordynacji
liczba faktów nieodwracalnych

e) otoczenie:

stabilność
ilość częstych interakcji

58. Zwiększenie potencjału koordynacyjnego może być:

a) poziome- należą do nich: kontakt bezpośredni, role, które przekraczają granice działów oraz role integrujące, które pojawiają się wtedy, gdy zadania także przekroczą granice działów

b) pionowe- zaliczamy do nich systemy informacyjne.

Można także zmniejszyć potencjał koordynacji, tworząc:

a) swobodne zasoby, które mogą być użyte przez różne elementy

b) niezależne jednostki

59. Rozmiary:

a) konfiguracja- jest odbiciem kształtu struktury ról oraz pozycji organizacyjnych takich jak: umiejscowienie, rodzaj i liczbę pionów, stanowisk kierowniczych, komórek, poziomów hierarchii w danej organizacji. Miarę konfiguracji stanowi spiętrzenie zarządzania i spłaszczenie struktury.

b) centralizacja- dotyczy wewnętrznej struktury władzy. Jej miarą jest stopień rozproszenia uprawnień do podejmowania decyzji na poszczególnych stopniach w hierarchii.

c) specjalizacja- opisuje stopień ograniczenia dowolności w wykonywaniu zadań i innych obowiązków, wynikających z podziału pracy

d) standaryzacja- dotyczy stopnia typowych zachowań i działań, wynikających z istnienia powtarzalnych procedur i regulaminów w organizacji.

e) formalizacja- dotyczy wzorów przepisów, regulujących postępowanie w przedsiębiorstwie

Elementy formalizacji:

a) cele i wynikające z nich zadania

b) podział pracy, uprawnień i odpowiedzialności

c) sposoby oraz procedury realizacji funkcji kierowniczych i wykonawczych

d) więzi organizacyjne

e) powiązanie z otoczeniem

f) przepisy BHP, przeciwpożarowe, przepływy informacji

Stopień formalizacji określa poziom ograniczenia pewnych zachowań w firmie. Jest on stały.

Organizacja, w której formalizacja jest niekompletna:

a) pojawiają się spory dotyczące kompetencji

b) istnieje niebezpieczeństwo przejęcia niewłaściwych wzorców

c) swoboda w działaniu wykorzystywana jest we własnym zakresie

Organizacja, w której stopień formalizacji jest za duży:

a) pojawia się sztywność oraz depersonalizacja

b) następuje fetyszyzacja przepisów

c) pojawia się przewlekłość w działaniu i asekuranctwo

d) bierność

e) niechęć na przeprowadzenie zmian

Dzięki procesowi formalizacji powstała dokumentacja organizacyjna.

60. Zmiany w przedsiębiorstwie:

Istnieją trzy fazy w życiu organizacji, różniące się wynikami:

a) narodziny- podstawowym celem jest stworzenie organizacji i przetrwanie. Najważniejsze pytania w tej fazie: Czym zaryzykować, czego się wyrzec, co odrzucić. W razie niepowodzenia następuje frustracja, inercja oraz organizacyjna śmierć.

b) młodość- podstawowym celem jest osiągnięcie stabilizację i wyrobienie sobie renomy. Najważniejsze zagadnienia: jak zorganizować działanie firmy, w jaki sposób oceniać podjęte działania. W razie niepowodzenia- następują trudności w pozyskaniu lojalnej grupy klientów oraz odpowiedzialnej obsługi.

c) wiek dojrzały- podstawowym celem jest osiągnięcie unikatowości, swojego miejsca na rynku i zdobycie jak największych udziałów. Najważniejsze kwestie- czy coś zmieniać w funkcjonowaniu firmy; jeśli tak to co to ma być. Przy niepowodzeniu pojawia się postawa obronna lub konkurencyjna, można utracić personel, zbankrutować lub stracić część zysków.

61. Zmiana- polega na analizowaniu przeszłości po to, aby w teraźniejszości wprowadzić takie działania, które przyniosą zyski w przyszłości.

Istnieją różne przyczyny zmian:

a) zewnętrzne

zmiana potrzeb otoczenia
zmiana stanu gospodarki
rozwój nauki i techniki
wyczerpywanie zasobów
zmiany kulturowe

b) wewnętrzne

wzrost instytucji
podwyższenie kwalifikacji kadr
wprowadzanie nowych technologii
płynność kadr

Rodzaje zmian według kryteriów:

Kryterium	Rodzaj zmian
Sterowalność	planowe
		nieplanowe
	Taktyka zmieniania	dobrowolne
		wymuszone
	Źródło zmian	zewnętrzne
		wewnętrzne
	Skuteczność zmian	doskonalące
		zubożające
	Czas trwania zmian	długotrwałe (kilak lat)
		krótkotrwałe (kilka tygodni)
	Zakres zmian	duże, istotne, strategiczne
		drobne, operacyjne
	Inwencja	precedensowe
		kontynuowane
	Styl zmieniania	partycypacyjne
		narzucone
	Sposób zmieniania	skokowe (jednorazowe)
		inkrementalne (krok po kroku)
	Kierunek zmian	z góry do dołu hierarchii
		z dołu do góry hierarchii
	Powiązania zmian	transakcyjne (wewnątrz firmy)
		transformacyjne (w firmie oraz między firmą a otoczeniem)

Zmiana jest procesem, nie tworzy się nagle.

Modele procesu zmiany:

a) Model Levina- składa się z kilku faz:

- odmrażanie- negacja dotychczasowego sposobu działania

- zmiana, inaczej poruszenie- wprowadzenie zaakceptowanych przez pracowników zmian

- zamrażanie, inaczej utrwalanie- ustabilizowanie się nowych zasad

Efekty zmian determinowane są poprzez pewne elementy procesu zmniejszania:

a) proces docierania się

gospodarka etatami
kwalifikacje personelu
łączność
wpływ struktury nieformalnej na formalną
frustracja
jednostki pomocnicze
klientela
inercja (bierność, bezwładność organizacji powoduje, że ludzie powielają sposoby)

b) koszty zmian - wszystkie negatywne skutki procesu zmian

koszty wyrażone w pieniądzach
przejściowe osłabienie systemu działania
uszczerbek w ludzkim zdrowiu
wzmożenie nacisków na instytucję
zagrożenie specjalistów
niszczenie "specjalizacji socjalnej"
straty w pracy naukowo-badawczej
efekt mechanizacji i rutyny
osłabienie skuteczności przepisów
reakcja łańcuchowa
przerywanie ciągów działań
podwyżka płac akordowych

c) Opór wobec zmian - zjawisko psychologiczne wynikające z niechęci ludzi do zmian

niezrozumienie potrzeby zmiany
brak przekonania "do nowego"
brak pozytywnych doświadczeń
brak wiary w korzyści
obawa utraty prestiżu
zagrożenie pogorszenia relacji wysiłek - wynagrodzenia- zadowolenie
obawa wzrostu trudności pracy
zagrożenie dla nieformalnych wzorów
obawa strat i narażenia innych
walka o "zachowanie twarzy"
arbitralność
niewłaściwy sposób realizacji zmiany

Przyczyny niechęci co do zmian mogą być następujące:

a) prawo przekory (Le Chateliera)

b) inercja przyzwyczajeń

c) dysonans poznawczy (Festingera)

d) etos trwania przy swoim

e) syndrom grupowego myślenia

f) obawa przed chaosem

g) brak poczucia własnego interesu

h) poczucie niskiej wartości własnej

i) samoświadomość obronna

j) życie w stanie pogotowia obronnego

k) obniżenie się zdolności adaptacyjnych

Przygotowanie personelu - ma służyć temu, aby opór przeciw tym zmianom był mniejszy. Wyróżniamy dwa etapy:

a) długofalowe przygotowanie do zmian - ograniczenie pracy, które spowoduje brak pewności, co do zakresu wykonywanych zadań

b) moment, kiedy decyzja została już podjęta i tak ją przekazać, aby opór wobec zmian był jak najmniejszy. Wraz z decyzją o zmianie podajemy pozytywną wiadomość (np. podwyżka). Decyzja o zmianie nie może być falą plotek, pozyskanie dla tej idei zmian przywódców w grupie formalnej.

62. Funkcja motywowania

Motywowanie skupia się na potrzebach ludzi oraz na ich poczuciu niedostatku.

Teoria Maslowa- Abraham Maslow wyjaśnił dwubiegunowość spadku i napięcia oraz uporządkował potrzeby według ich ważności.

Piramida potrzeb według Maslowa:

a) potrzeby redukcji odczuwalnych braków:

potrzeby fizjologiczne
potrzeby bezpieczeństwa
potrzeby społeczne (afiliacji)
potrzeba wartościowania (uznania)

b) potrzeba rozwoju

samorealizacja

Zasada deficytu- ludzie dążą do tego, aby niezaspokojone potrzeby zaspokoić. Zmiana warunków życiowych może spowodować, że wcześniej zaspokojona potrzeba pojawi się znowu jako czynnik motywacyjny.

Zasada rozwoju- zachowanie ludzi jest motywowane przez najniższą w hierarchii, niezaspokojoną potrzebę

Twierdzenia Maslowa mają zarówno zalety, jak i wady:

zalety- jest to ogólnie znana zasada
wady- nowe jednostki mogą mieć zupełnie inne potrzeby, a tego piramida nie uwzględnia oraz nie wyjaśnia rzeczywistych związków pomiędzy zachowaniem a zaspokajaniem indywidualnych potrzeb.

63. Teoria Fredericka Herzberga: ustalił on, że pewne czynniki, związane z pracą, pozwalają na osiągnięcie satysfakcji z wykonywanych zadań. Czynniki te motywatory komfortu psychicznego. Dzięki nim odczuwamy większe zadowolenie.

Następną grupą czynników są te związane ze środowiskiem pracy. Są to tzw. czynniki dyskomfortu psychicznego lub czynniki higieniczne i mogą być związane np. z bezpieczeństwem pracy. Dzięki tym czynnikom nie jesteśmy niezadowoleni, lecz jednocześnie nie odczuwamy żadnej satysfakcji.

64. Teoria napięcia ERG (Charlene Alderefer):

Istnieją trzy poziomy potrzeb:

a) egzystencjalne (jedzenie, picie, zarabianie)

b) społeczne (relacji)- włączenia się w stosunki społeczne

c) rozwoju (psychologiczne albo osobowościowe)

Według powyższej koncepcji skoncentrowani jesteśmy na potrzebach egzystencjalnych. Po ich zaspokojeniu możemy skoncentrować nasze wysiłki na zaspokojeniu potrzeb społecznych, a następnie możemy skupić się na potrzebach rozwoju.

Teoria ERG:

a) tworzy teorię rozwoju

b) tworzy ilość poziomów naszych potrzeb

c) mówi, że w danej chwili człowiek może się skupić na więcej, niż jednej potrzebie

d) wyjaśnia, iż niektóre potrzeby mogą występować w nieco zmienionym porządku, niż to jest przyjęte w hierarchii potrzeb

e) tworzy zasadę regresji, inaczej- zasadę niezadowolenia lub frustracji- jeśli człowiek jest ciągle nieusatysfakcjonowany ze swoich wysiłków, skierowanych na zaspokojenie potrzeby wyższego rzędu, może on z niej zrezygnować. Wtedy nastąpi regresja, a nie wzmożone zainteresowanie potrzebami niższymi.

Niektóre sposoby redukcji napięcia:

a) obserwowanie potrzeb podwładnych

b) prowadzenie polityki kadrowej, skierowanej na zatrudnianie pracowników, którzy mogą się wykazać odpowiednimi kompetencjami do danych zadań

c) system motywowania powinien być dopasowany do jednostki

d) sposoby oddziaływania na pracowników powinny się różnić- według zasady "różne potrzeby- różne rozwiązania"

e) branie pod uwagę możliwości pracowania nad kilkoma rodzajami potrzeb. Powinna istnieć kompleksowość systemu, jednocześnie z jego spójnością.

Teoria oczekiwań (poznawcza) opisuje zależność motywacji od różnych czynników, między innymi od tego, jak bardzo czegoś pragniemy i od tego, na ile prawdopodobne jest zaspokojenie tej potrzeby.

Siła motywacji zależy od:

a) pewności- prawdopodobieństwo, na ile dana rzecz może się spełnić

b) instrumentalności- na ile osiągnięty cel zaspokoi potrzebę

c) równoważności- zależność między rangą jednej potrzeby a innymi, które powinny być zaspokojone przy posiadaniu ograniczonej ilości energii

Siła motywacji zależy od:

a) wartości wyniku, czyli od

antycypowanej wielkości
jakości wyniku
ubiegłych doświadczeń z wynikami podobnej kategorii
dostępności wyniku
dystansu psychologicznego

b) poziomu napięcia motywacyjnego:

czasu deprywacji potrzeby
wielkości szkody ponoszonej przez danego pracownika
poziomu aspiracji
poziomu ważności zadań i częstości satysfakcji
ogólnego stanu psychicznego
czynności narządów wewnętrznych

c) prawdopodobieństwa osiągnięcia rezultatu:

minionych doświadczeń z danymi czynnościami i wynikami (niedawne porażki, porażki pierwszych próbach, częste niepowodzenia)
użyteczności wyniku (przecenianie pozytywnych)
wielkości prawdopodobieństwa (niedocenianie dużych)

Niektóre zalecenia teorii poznawczej:

a) zadaniem przełożonego jest poszerzanie sieci poznawczej, tworzonej poprzez zakres i strukturę informacji o rzeczywistości

b) rolą przełożonego jest dostarczanie informacji pracownikom, które pozwolą na uzyskanie najpełniejszego obrazu rzeczywistości

c) należy zwiększać rolę jednostki w procesie decyzyjnym

d) powinno się prowadzić otwartą politykę informacyjną

e) - zaleca się stale szkolić i doskonalić pracowników w ich umiejętnościach

f) - należy prowadzić takie działania, aby dbać o sposób patrzenia podwładnych na wartości gratyfikacyjne

g) należy tak dozować napięcie motywacyjne, aby było ono cały czas na takim samym poziomie

h) przełożony powinien skierować swoje działania tak, aby samoocena jego podwładnych była wyższa i aby można było kształtować ich dojrzałość emocjonalną

65. Teoria skinner (wzmocnienia)- mówi ona o tym, że zachowanie, których efektem była nagroda, najprawdopodobniej się powtórzy, natomiast zachowanie karalne zdarzy się rzadziej.

Rodzaje wzmocnień:

a) pozytywne (nagroda za zachowanie)

b) unikanie (kara za zachowanie)

c) kara (osłabia niepożądane zachowania)

d) eliminacja (osłabia niepożądane zachowanie poprzez ich ignorowanie, niezauważanie)

Przy teorii wzmocnień liczy się rodzaj, moment oraz częstotliwość występowania

Niektóre z zaleceń teorii skinner:

a) odpowiednio zróżnicowany zestaw wzmocnień powinien uwzględniać odstępy czasowe, np. miesięczne

b) odpowiednio zróżnicowany zestaw wzmocnień powinien uwzględniać proporcje stałe- systemy akordowe oraz zmienne- premie

c) należy tak zaprojektować warunki, aby odpowiednie procedury były bodźcem do tworzenia określonych wzorców zachowania. Jeśli wzorców jest mniej, tym samym spada liczba możliwości oddziaływania

d) należy preferować wzmocnienia o wymowie pozytywnej- nagrody i premie powinny być następstwem zachowania, a nie tylko kwalifikacji

e) kary i nagrody powinny być indywidualne

f) należy udostępnić pracownikom pełną informację o systemie wzmocnień, obowiązującym w organizacji

g) należy poinformować pracownika o popełnionych błędach w taki sposób, aby nie miał wątpliwości, co zrobił nie tak

h) nie należy karać pracownika przy innych

i) nagrody/ kary powinny być współmierne do sukcesu/błędu

66. Narzędzia motywowania

Do narzędzi motywowania zaliczamy środki przymusu. Ich zadaniem jest precyzyjne określenie, jakie zachowanie jest oczekiwane. Charakteryzują się one dużą siłą nakazu, która wynika z istnieniem kar. Założeniem środków przymusu jest bezwzględne podporządkowanie bez uwzględniania oczekiwań i interesów osoby motywowanej. Środki przymusu nie integrują pracowników.

Istnieją trzy rodzaje środków przymusu:

rozkazy określają zachowanie oraz termin
polecenia określają zachowanie pozostawiając swobodę wyboru terminu
zalecenia określają zachowanie, ale nie wskazują środków ani terminów

Środki przymusu przynoszą efekt tylko wtedy, kiedy wykorzystywane są szybko, podczas bierności i apatii. U podwładnych wywołują postawę negatywną- niechęć, opór, czasem nawet sabotaż. Zastosowanie środków przymusu jest kosztowne.

Środki zachęty- oferują konkretną nagrodę za konkretne zachowanie. Podwładny może sam zadecydować, czy akceptuje nagrodę czy nie. Głównymi środkami zachęty są:

- wzmocnienie, które ma na celu uczenie ludzi określonych zachowań

-pobudzanie systemowe jest niezależne od pracy, ale skłania do pozostawania w systemie. Środki te nie skłaniają do osiągania lepszych efektów

Środki pobudzania doraźnego- opierają się na dwóch formach narzędzi oddziaływania: bodźcach wewnętrznych oraz zewnętrznych.

Bodźce wewnętrzne są pomocne przy realizacji celów człowieka, stanowią wartość samą w sobie. Bodźce zewnętrzne służą natomiast do realizacji innych celów. Istnieją one pod dwoma postaciami- jako bodźce materialne i niematerialne. Skutki ich wykorzystania są natychmiastowe, natomiast krótko istnieją.

Perswazja- jej zadaniem jest zmienianie ludzkich postaw i zachowań poprzez ingerencję w emocjonalną strefę psychiki człowieka. Perswazja nie zawiera w sobie imperatywności, nie grożą żadne sankcje, opiera się na stosunku partnerskim. Jest ona tylko środkiem dopełniającym innych narzędzi wykorzystywanych do motywowania. Jest przekonywanie za pomocą argumentów i może przybierać postać:

a) perswazji emocjonalnej- stosowana do grup oraz do ludzi z niskim wykształceniem. Efekt jest szybki, ale nietrwały

b) perswazji racjonalnej- która skierowana jest do ludzi z wyższym wykształceniem

67. Ogólne zasady budowania systemów motywowania:

a) wielkość nagrody powinna być proporcjonalna do osiągniętych rezultatów i wymagań, powinna też być ona różna w zależności od oczekiwań i ambicji podwładnych

b) powinno się stosować strategię nierównych proporcji- różna częstotliwość nagradzania i wysokość nagród bardziej motywuje

c) należy zastosować kompleksowość i systemowość

d) czas pomiędzy wykonaniem zadania a otrzymaniem premii za to powinien być niewielki

e) podwładny odpowiada tylko za to, na co ma bezpośredni wpływ- stosowanie widocznego wpływu

f) należy stworzyć możliwość wyboru nagrody przez pracownika

68. Kierowanie

Wyróżniamy trzy podstawowe umiejętności kierowania:

a) koncepcyjne (analizowanie, rozwiązywanie problemów)

b) społeczne (relacje ze współpracownikami oraz z osobami spoza organizacji)

c) techniczne (posługiwanie się narzędziami, obsługa urządzeń technologicznych)

Kierownik spełnia kilka zasadniczych ról:

Rodzaj roli
interpersonalna	reprezentant organizacji
		łącznik między działami
		przywódca (inspirator działań)
	informująca	kierownik jest źródłem informacji
		przekaźnikiem informacji
		rzecznikiem informacji
	decyzyjna	przedsiębiorca
		negocjator
		rozdzielający zasoby
		przeciwdziałający zakłóceniu

69. Według Maxa Webera władza to szansa na to, aby w danym społeczeństwie wcielić w życie własna wolę. Weber wyróżnia trzy rodzaje władzy prawomocnej:

a) charyzmatyczna (źródłem są szczególne cechy człowieka. Stąd wywodzą się przywódcy sekt)

b) tradycyjna (źródłem jest wiara w trwałość pewnego porządku, na przykład władza przechodziła z ojca na syna)

c) racjonalna (władza legalna, pochodząca z wyboru)

Według Frencha i Ravena dzięki władzy można wywierać wpływ na ludzi poprzez:

a) nagradzanie

b) wymuszanie (ukaranie za niespełnienie wymagań)

c) z mocy prawa (normy, przepisy, ustawy)

d) bycie ekspertem (uznanie czyjejś wiedzy, kwalifikacji)

e) odniesienia (źródłem może być naśladowanie lub tzw. efekt halo)

70. Gozier uważa, że organizacja to miejsce walki o władzę. Władza jest relacją społeczną, w której jedne jednostki oddziałują na inne. Wyróżnił on:

a) władzę zwierzchnika

b) władzę eksperta

c) władzę łącznika (kontrolowanie powiązań z otoczeniem)

d) władzę układowa - źródłem jest dostęp do kanałów informacji oraz kontakt z ważnymi partnerami

Według niego władza może być nieprzechodnia i niezrównoważona.

Istnieją trzy style kierowania menedżera:

a) autokratyczny

b) demokratyczny - ukierunkowanie na człowieka, częste korekty

c) liberalny - nic go nie interesuje, w nic nie ingeruje

71. Reddin wyróżnił inne zachowania, charakterystyczne dla kierownika:

a) separujące

b) poświęcające się