1

Organizacja i zarz

Organizacja i zarz

ą

ą

dzania

dzania

Dr Artur Milecki

Dr Artur Milecki

2

Proces zarz

ą

dzania strategicznego

KIM BYLI

Ś

MY WCZORAJ

Baga

ż

do

ś

wiadcze

ń

: sukcesy, kryzysy

KIM JESTE

Ś

MY DZI

Ś

Analiza strategiczna

Otoczenia
Globalnego (makro-)
Konkurencyjnego (mikro-)
Interesariuszy zewn

ę

trznych

Potencjału strategicznego organizacji
Architektury zasobów
Wyró

ż

niaj

ą

cych umiej

ę

tno

ś

ci

Interesariuszy wewn

ę

trznych

SWOT

KCS

KIM CHCEMY BY

Ć

JUTRO

Wybór kierunków rozwoju strategicznego i formowanie strategii

Korporacji

Biznesu

Funkcji

Misja, cele strategiczne, rynki,

biznesy, rentowno

ść

, alianse

Produkty/technologie

segmenty rynku,

sposób konkurowania

Zasoby,

Rdzenne kompetencje

cd

2

3

Proces zarz

ą

dzania strategicznego cd

PROPOZYCJE DZIAŁA

Ń

I KONCEPCJE STRATEGII

Scenariusze przyszło

ś

ci i warianty strategii

Kryteria oceny

modelowanie strategii

WYBÓR WARIANTU STRATEGII PO UZGODNIENIACH

PLANY OPERACYJNE

Zadania, bud

ż

ety, mierniki kontroli, sposób oceny i wynagradzania

(oraz plany awaryjne)

PRZEDSI

Ę

WZI

Ę

CIA, PROJEKTY, PROCESY

PRZYGOTOWANIE WARUNKÓW REALIZACJI STRATEGII

(struktura organizacyjna, kultura, system inormacyjno-decyzyjny, zasoby)

REALIZACJA-KONTROLA-MODYFIKACJE

Nowy cykl procesu

4

Wygrywaj

ą

cy model biznesu

Konceptualnie model biznesu mo

ż

na definiowa

ć

ró

ż

nie, ale w

ostatecznym rozrachunku musi on odpowiada

ć

na trzy

podstawowe pytania:



Co firma b

ę

dzie robi

ć

?



Jakie s

ą

jej podstawowe zasoby i kompetencje?



W jaki sposób zasoby i kompetencje s

ą

skonfigurowane w praktyce

codziennego działania?

Dominuj

ą

ca przewaga

konkurencyjna:
• naturalna
• relacyjna
• systemu obsługi
• barier wej

ś

cia

Zasoby u umiej

ę

tno

ś

ci

strategiczne (aktywa materialne
i niematerialne)

Ła

ń

cuch warto

ś

ci:

• model Operatora
• model Integratora
• model Dyrygenta

3

5

Dominuj

ą

ca przewaga konkurencyjna

Przewaga naturalna



Lokalizacja



Dost

ę

p do zasobów



Regulacje prawne

Przewaga relacji ceny do jako

ś

ci



Przewaga kosztowo-cenowa



Przewaga jako

ś

ciowa



Relacja cena-jako

ść

: poszukiwanie nowych kombinacji

Przewaga systemu obsługi i oferowania rozwi

ą

za

ń

(lock-in)



Dogł

ę

bna znajomo

ść

realiów i potrzeb swoich klientów



Stworzenie szerokiej i dobrze dopasowanej do potrzeb poszczególnych segmentów
oferty produktowo-usługowej



Zbudowanie silnych barier (ekonomicznych i prawnych) dla mo

ż

liwo

ś

ci zmiany dostawcy

przez klienta

Przewaga barier wej

ś

cia



Quasi-monopolizacja ograniczonego rynku dzi

ę

ki poł

ą

czeniu tradycji, technologii, siły

marki i specyfice relacji z odbiorcami



Stworzenie i kontrola standardu

6

Ła

ń

cuch warto

ś

ci

Trzy najbardziej typowe modele kształtowania ła

ń

cuchów warto

ś

ci.

Model Operatora



Koncentracja na wybranym fragmencie aktywno

ś

ci (ogniwie ła

ń

cucha warto

ś

ci), np. na

logistyce, handlu, etc.



Przykład: Wiele przedstawicielstw zagranicznych firm w Polsce to operatorzy marketingowi

czy te

ż

handlowi.

Model Inegratora



Integracja, koordynacja i kontrola wszystkich aktywno

ś

ci (ogniw ła

ń

cucha), od

zaopatrzenia poprzez produkcj

ę

, dystrybucj

ę

i sprzeda

ż

. Próba przej

ę

cia całej tworzonej

warto

ś

ci dodanej (wszystkich mar

ż

).



Przykład: wi

ę

kszo

ść

niezrestrukturyzowanych firm w Polsce, wi

ę

kszo

ść

firm na

ś

wiecie w I

połowie XX wieku.

Model Dyrygenta



Dekompozycja modelu integratora, „rozpad” strukturalny firmy (de-merge). Zjawisku temu

towarzyszy proces outsourcingu – wydzielanie na zewn

ą

trz aktywno

ś

ci (ogniw ła

ń

cucha),

które nie s

ą

kluczowe dla firmy (nie buduj

ą

wprost warto

ś

ci dodanej).



Firma przypomina trójlistn

ą

koniczyn

ę

: pierwszy li

ść

– kluczowi pracownicy, drugi – firmy i

specjali

ś

ci współpracuj

ą

cy, trzeci – pracownicy okresowi.



„Dyrygent aby dyrygowa

ć

orkiestr

ą

nie musi by

ć

jej wła

ś

cicielem”.



Przykład: wi

ę

kszo

ść

firm motoryzacyjnych na

ś

wiecie (kilkuset kooperantów).

4

7

Ró

ż

ne modele biznesu

Modele biznesowe mog

ą

przybiera

ć

ró

ż

norodne kształty.

Firma zajmuje si

ę

:

wszystkim (od A do Z) – wytwarzaniem półproduktów,
produkcj

ą

, logistyk

ą

, sprzeda

żą

do klienta finalnego,

marketingiem

Firma zajmuje si

ę

:

tylko produkcj

ą

(przerobem), firmy dostawcze i

handlowe zajmuj

ą

si

ę

„reszt

ą

”.

Firma:

specjalizuje si

ę

asortymentowo lub w konkretnej fazie

tworzenia ła

ń

cucha warto

ś

ci dodanej

Nie ma uniwersalnych, sprawdzonych rozwi

ą

za

ń

, ka

ż

da firma tworzy

indywidualn

ą

kombinacj

ę

aktywów, ła

ń

cucha warto

ś

ci i metod zarz

ą

dzania

nimi

Wariant mieszany, hybrydowy.

8

Aktywa rzeczowe



Grunty



Budynki i budowle



Wyposa

ż

enie



Maszyny i urz

ą

dzenia



Zapasy (surowce,
materiały, produkty,
materiały)

Aktywa
finansowe



Wolne

ś

rodki pieni

ęż

ne



Nale

ż

no

ś

ci



Inwestycje kapitałowe i
papiery warto

ś

ciowe



Zadłu

ż

enie



Zdolno

ść

do pozyskania

kapitału

Pracownicy i

dostawcy



Zasoby ludzkie



Dostawcy i kooperanci



Partnerzy biznesowi

Klienci



Klienci, odbiorcy



Kanały dystrybucji



Reputacja



Marki

Organizacja



Liderzy
i przywództwo



Warto

ś

ci i kultura

organizacyjna



Strategia



Struktury i procesy



Wiedza



Informacje



Innowacje

Aktywa współczesnego przedsi

ę

biorstwa

Klasyczny podział to rozró

ż

nianie aktywów materialnych i niematerialnych.

Podstaw

ą

sukcesu tradycyjnych gospodarek i firm była kontrola aktywów

materialnych. Wraz z rozwojem globalnych rynków i zaostrzaniem si

ę

konkurencji coraz cz

ęś

ciej kluczem do sukcesu staj

ą

si

ę

aktywa

niematerialne, takie jak reputacja, kapitał społeczny, itd.

5

9

Aktywa niematerialne

Klasyczne zasoby ka

ż

dej firmy s

ą

dosy

ć

podobne i najcz

ęś

ciej wida

ć

je w

bilansie firmy. Trudniej jest zidentyfikowa

ć

i oceni

ć

aktywa niematerialne

takie jak:



Patenty i wynalazki



Reputacja firmy



Kapitał społeczny – normy, warto

ś

ci, wiedza i motywacja pracowników



Lojalno

ść

pracowników i odbiorców



Lokalizacja



Innowacyjno

ść

Aktywa niematerialne s

ą

cz

ę

sto „niewidzialne”, ukryte oraz trudne do

skopiowania przez konkurencj

ę

.

Głównym problemem staje si

ę

odpowied

ź

na pytanie jak tworzy

ć

i

wykorzystywa

ć

zasoby niematerialne, w szczególno

ś

ci jak wykorzysta

ć

zgromadzon

ą

wiedz

ę

.

10

Zmiana modelu biznesu to nowy kształt ła

ń

cucha warto

ś

ci

Procesy podstawowe – o najwy

ż

szym priorytecie dla firmy, zapewniaj

ą

ce dostarczanie

produktów i usług na rynek, ukierunkowane na oferowanie warto

ś

ci dla klienta

Procesy pomocnicze – zapewniaj

ą

ce realizacj

ę

potrzeb wewn

ę

trznych firmy, zwi

ą

zane z

obsług

ą

procesów podstawowych, nie stanowi

ą

ce bezpo

ś

redniej warto

ś

ci dla klienta

6

11

Poszukiwanie nowych modeli

Dodanie zmiennych, których w
typowych modelach biznesowych
nie bierze si

ę

w ogóle pod uwag

ę

,

tak aby stworzy

ć

nowy model

(dodatkow

ą

warto

ść

).

Wyeliminowanie zmiennych, które
s

ą

fragmentem wszystkich

dominuj

ą

cych modeli i s

ą

traktowane jako rzecz oczywista i
niezb

ę

dna (w rzeczywisto

ś

ci mog

ą

by

ć

zb

ę

dne).

Zmniejszanie istotnie warto

ś

ci

niektórych zmiennych w nowym
modelu, poni

ż

ej standardów bran

ż

y

lub wr

ę

cz ekstremalnie.

Zmiana lub zwi

ę

kszanie warto

ś

ci

niektórych zmiennych w nowym
modelu tak, aby były znacz

ą

co

powy

ż

ej standardów bran

ż

y lub

wr

ę

cz ekstremalne.

12

Dekonstrukcja ła

ń

cucha warto

ś

ci

Mo

ż

liwo

ś

ci

wykorzystania

skali i korzy

ś

ci

specjalizacji

Dekonstrukcja wysoce
prawdopodobna

Dekonstrukcja mało

prawdopodobna

Dekonstrukcja mo

ż

liwa

Potrzeba fizycznej blisko

ś

ci, integracji

i koordynacji z wykorzystaniem systemu

bezpo

ś

redniego nadzoru

znikoma

du

ż

a

małe

du

ż

e

Czy zasoby i umiej

ę

tno

ś

ci kluczowe z punktu

widzenia sukcesu firmy s

ą

dost

ę

pne w otoczeniu,

czy powinny zosta

ć

wygenerowane w samej

firmie?

Jaki jest charakter tych zasobów i umiej

ę

tno

ś

ci – czy

s

ą

one autonomiczne, tzn. wyst

ę

puj

ą

niezale

ż

nie i mo

ż

na

je wyizolowa

ć

, czy te

ż

stanowi

ą

w praktyce system

zap

ę

tlonych i powi

ą

zanych ze sob

ą

aktywów i kompetencji?

7

13

Schemat organizacyjny jako podstawa identyfikacji obrazu organizacji



Struktura organizacyjna wskazuje na:



Hierarchiczn

ą

struktur

ę

zale

ż

no

ś

ci



Pionowe podporz

ą

dkowanie przepływu

informacji



Istnienie jednostek organizacyjnych

wyodr

ę

bnionych funkcjonalnie

Struktura organizacyjna dostarcza przede wszystkim informacji w
zakresie:



Istniej

ą

cych w organizacji jednostek i stanowisk



Wynikaj

ą

cych relacji podporz

ą

dkowania



Wynikaj

ą

cych zale

ż

no

ś

ci informacyjnych

Zarz

ą

d

Sprzeda

ż

i

Marketing

Finanse i

administr.

Dystrybucja

14

Jednostka organizacyjna

Elementy struktury organizacyjnej

Zarz

ą

d

Sprzeda

ż

i

Marketing

Finanse i

administr.

Logistyka

Magazyn Centralny

Komórka organizacyjna

Stanowiska organizacyjne

Kierownik Magazynu C.

Magazynier

Specjalista ds.
kompletacji zamówie

ń

8

15

Ewolucja i typologia struktur organizacyjnych

Rozwój konfiguracji struktury organizacyjnej

Struktura liniowa – historycznie najstarsza

Struktura funkcjonalna – specjalizacja w pracy kierowniczej

Struktura sztabowa – poprzez powoływanie doradców



Struktura pionów scalonych – poprzez departamentyzacj

ę



Struktura dywizjonalna – dywizjonalizacja



Struktura kolegialna – kolektywne podejmowanie decyzji



Struktura zadaniowa – powoływanie dora

ź

nych zespołów

•

Struktura macierzowa – utrwalenie podwójnego podporz

ą

dkowania

•

Struktura hybrydowa – powoływanie zespołów; powoływanie doradców i

kierowników przedsi

ę

wzi

ęć

16

Cechy struktury organizacyjnej

STANDARYZACJA

Okre

ś

la stopie

ń

typowo

ś

ci działa

ń

i

zachowa

ń

wynikaj

ą

cych z przyj

ę

tego

w organizacji systemu ujednoliconych

sposobów post

ę

powania, powtarzalnych

procedur i zwyczajów.

KONFIGURACJA

Odzwierciedla kształt struktury, ról

i pozycji organizacyjnych - usytuowanie,

liczb

ę

i rodzaj pionów, komórek,

stanowisk pracy oraz poziomów

hierarchicznych.

SPECJALIZACJA

Charakteryzuje sposób podziału

pracy w uj

ę

ciu poziomym i pionowym.

CENTRALIZACJA

Okre

ś

la wewn

ę

trzn

ą

struktur

ę

władzy

w organizacji - rozmieszczenie

na poszczególnych poziomach

hierarchii uprawnie

ń

niezb

ę

dnych

do realizacji celów organizacji.

FORMALIZACJA

Odnosi si

ę

do systemu wzorców

i przepisów reguluj

ą

cych post

ę

powanie

w organizacji.

ANALIZA

WIELOWYMIAROWA

STRUKTURY

ORGANIZACYJNEJ

9

17

Postrzeganie funkcjonowania organizacji tylko
w sposób tradycyjny uniemo

ż

liwia:



Identyfikacj

ę

otoczenia organizacji (relacje z klientami,

dostawcami)



Identyfikacji oferowanych produktów/usług



Okre

ś

lenie działa

ń

wewn

ą

trz organizacyjnych

pozwalaj

ą

cych na kreowanie produktów/usług



Okre

ś

lenia stopnia zale

ż

no

ś

ci pomi

ę

dzy struktur

ą

a

realizowanymi działaniami

Zarz

ą

d

Sprzeda

ż

i

Marketing

Finanse i

administr.

Dystrybucja

18



Organizacja funkcjonalna z
zidentyfikowanymi procesami



Organizacja procesowa



Organizacja procesowa z utrzymanym
podziałem funkcjonalnym



Organizacja funkcjonalna

Wła

ś

ciciele

procesów

Wła

ś

ciciele

procesów

Od organizacji funkcjonalnej do procesowej

10

19

Istota procesu gospodarczego

Wniosek

Sukces przedsiębiorstwa nie zależy od

osiągania najlepszych wyników na

poziomie pojedynczych funkcji lecz w

sprawnych i efektywnych procesach

20

Poj

ę

cie procesu

Proces =

Proces =

Zestaw wzajemnie powi

Zestaw wzajemnie powi

ą

ą

zanych zasob

zanych zasob

ó

ó

w i [uporz

w i [uporz

ą

ą

dkowanych] dzia

dkowanych] dzia

ł

ł

a

a

ń

ń

,

,

kt

kt

ó

ó

re przekszta

re przekszta

ł

ł

caj

caj

ą

ą

stan wej

stan wej

ś

ś

ciowy w wyj

ciowy w wyj

ś

ś

ciowy (PN

ciowy (PN

-

-

ISO 8402

ISO 8402

pkt

pkt

. 1.2)

. 1.2)

Proces =

Proces =

Zestaw powi

Zestaw powi

ą

ą

zanych i [skoordynowanych] dzia

zanych i [skoordynowanych] dzia

ł

ł

a

a

ń

ń

, rozpocz

, rozpocz

ę

ę

tych w

tych w

odpowiedzi na zdarzenie i dostarczaj

odpowiedzi na zdarzenie i dostarczaj

ą

ą

cych okre

cych okre

ś

ś

lony rezultat Klientowi

lony rezultat Klientowi

oraz innym zainteresowanym.

oraz innym zainteresowanym.

11

21

Elementy realizacji procesów

Proces biznesowy

Proces biznesowy

22

Proces

Proces

Jest zbiorem działa

ń

(funkcji),

Rozpoznawanie

rynku

Obsługa

zapyta

ń

ofertowych
Odbiorców

Przygotowanie

ofert do

Odbiorców

Pozyskiwanie

zapyta

ń

ofertowych
Odbiorców

Zwieranie

umów

Przetwarzanie

zlece

ń

Klientów

(Kontrakty)

Prezentacje

produktów

Obsługa

zamówie

ń

sprzeda

ż

y

Planowanie

sprzeda

ż

y

Tworzenie danych

podstawowych

Klientów

realizowanych sekwencyjnie

logicznie poukładanych,

lub równolegle.

Elementy składowe procesu:



dane - dokumenty systemowe

(wej

ś

cia/wyj

ś

cia/zmiana)



dokumenty papierowe (wej

ś

cia/wyj

ś

cia/zmiana)



jednostki organizacyjne



pozostałe informacje analityczne (np. systemy,

interfejsy, szczegółowe przepływy...)

Istota procesu gospodarczego - co wiemy o procesach

12

23

Proces gospodarczy jako Ła

ń

cuch dostaw - przepływ przez firm

ę

Istota procesu gospodarczego

Prezes

Prezes

Marketing

i sprzeda

ż

Marketing

i sprzeda

ż

Finanse i

administracja

Finanse i

administracja

Produkcja

Produkcja

Plan
sprzeda

ż

y

Plan
sprzeda

ż

y

Produkt u Klienta
Faktura u Klienta

Produkt u Klienta
Faktura u Klienta

Zarz

ą

danie

finansami

Planowanie
działalno

ś

ci

przedsi

ę

biorstwa

Dostarczanie

produktów/usług do

Klientów

Produkt

dostarczony

do Klienta

Plan

sprzeda

ż

y

24

Istota procesu gospodarczego

Przykładowy podział hierarchiczny procesów

0

0

1

1

2

2

3

3

4

4

Mapy procesów szczegółowych

Mapy realizowanych zada

ń

Mapy czynno

ś

ci

Instrukcje

Mapy procesów głównych

13

25

Poziom 0

Poziom I

Poziom II

Zarz

ą

danie

finansami

Planowanie
działalno

ś

ci

przedsi

ę

biorstwa

Dostarczanie

produktów do

Klientów

Procesy główne (fragment) - mapa poziom 0

Planowanie

produkcji

Planowanie

sprzeda

ż

y

Pozyskiwanie

odbiorców

Produkcja

Dystrybucja

do Klienta

Zakup

produktów

od producenta

Gospodarka

magazynowa

Rozliczenie

produkcji

Controlling sprzeda

ż

y

(procesu głównego)

Ewidencja
sprzeda

ż

y

Ewidencja

zakupu

Zarz

ą

danie

finansami

Planowanie
działalno

ś

ci

przedsi

ę

biorstwa

Dostarczanie produktów do Klientów - mapa I poziom

Rozpoznawanie

rynku

Obsługa
zapyta

ń

ofertowych
Odbiorców

Przygotowanie

ofert do

Odbiorców

Pozyskiwanie

zapyta

ń

ofertowych
Odbiorców

Zwieranie

umów

Przetwarzanie

zlece

ń

Klientów

(Kontrakty)

Prezentacje

produktów

Obsługa

zamówie

ń

sprzeda

ż

y

Planowanie

sprzeda

ż

y

Tworzenie danych

podstawowych

Klientów

Pozyskiwanie odbiorców - mapa II poziomu

Produkcja

Dystrybucja

do Klienta

Zakup

produktów

od producenta

Planowanie

produkcji

Planowanie

sprzeda

ż

y

Istota procesu gospodarczego

26

Istota procesu gospodarczego

Przykład hierarchii opisu procesu

Brak ró

ż

nic

w stanach

inwentaryzacyjnych

Zaistniała

konieczno

ść

ponownego
przeliczenia

Obliczenie

(wprowadzanie)

stanów

inwentaryzacyjnych

Analiza

inwentaryzacji

(przetwarzanie

listy ró

ż

nic)

Przygotowania
do ponownego

przeliczenia stanów

zako

ń

czono

Przygotowanie
do ponownego

przeliczenia

Obliczenia

stanów zostały

wprowadzone

Przeprowadzenie

spisu

Zespół

Spisowy

Zespół

Spisowy

Sporz

ą

dzenie

sprawozdania z

przeprowadzonego

spisu

Sprawozdanie

ze spisu

Sporz

ą

dzenie

protokołu z

ró

ż

nic w stanach

materiałowych

Protokół ró

ż

nic

inwentaryzacyjnych

Kier. Oddz.

Inwentaryzacji

Protokół z ró

ż

nic

stanów materiało-

wych został

sporz

ą

dzony

ZSI

ZSI

Arkusze
spisowe

zostały

przekazane

Przygotowanie

inwentaryzacji

Wyja

ś

nianie

i rozliczanie

ró

ż

nic

ZSI

Sprawozdanie

ze spisu

Oddział

Inwentaryzacji

ZSI

Oddział

Inwentaryzacji

Oddział

Inwentaryzacji

Arkusze

spisowe

Sprawozdanie

ze spisu

Sprawozdanie

ze spisu

Arkusze
spisowe

Arkusze
spisowe

ró

ż

nic

Przygotowanie

inwentaryzacji

Przeprowadzanie

inwentaryzacji

Wyja

ś

nianie

i rozliczanie

Inwentaryzacja

Planowanie

inwentaryzacji

Obliczenie

(wprowadzanie)

stanów

inwentaryzacyjnych

Analiza

inwentaryzacji

(przetwarzanie

listy ró

ż

nic)

Przygotowanie

do ponownego
przeliczenia

Przeprowadzenie

spisu

Sporz

ą

dzenie

sprawozdania z

przeprowadzonego

spisu

Sporz

ą

dzenie

protokołu z

ró

ż

nic w stanach

materiałowych

14

27

Graficzny j

ę

zyk opisu - Przykład

Dokument

inwen taryzacyjny

System

informatyczny

Poró wnanie

dan ych z

dan ymi

e wid encyjnymi

Istn iej

ą

ró

ż

nice

inwen taryzacyjne

Wykonanie

ze stawienia ró

ż

nic

inwe nta ryzacyjnych

Za ksi

ę

gowanie

ró

ż

nic

inwe nta ryzacyjnych

Zestawienie

ró

ż

n ic

in wen taryza cyjnych

System

informatyczny

Nie istn iej

ą

ró

ż

nice

inwe ntaryzacyjn e

Wprowad zenie

arku szy do

systemu

Arku sz

spisowy

Pion Głównego

Ksi

ę

gowego

Pion Głównego

Ksi

ę

gowego

Pion Głównego

Ksi

ę

g owego

System

in formatyczny

System

in formatyczny

Pion Głównego

Ksi

ę

g owego

Dokument

inwenta ryzacyjny

Operator logiczny

Operator logiczny

Dokument

Dokument

Wykonawca

Wykonawca

Oprogramowanie

Oprogramowanie

Czynno

Czynno

ść

ść

/Operacja

/Operacja

28

Zakres funkcjonalny ZSI

Zakres odpowiedzialno

ś

ci

Obieg dokumentów /

informacji

Koncepcje wdro

ż

enia

(procesy + dane)

Okre

ś

lanie zakresu wdro

ż

enia systemu

15

29

Struktury organizacyjne i procesy

Projektowanie og

Projektowanie og

ó

ó

lne

lne

Podstawowy kształt firmy/instytucji

Pierwsze 2-4 poziomy

Kierunek z góry na dół

Zało

ż

enia strategiczne

Projektowanie szczeg

Projektowanie szczeg

ó

ó

ł

ł

owe

owe

Procesy kierownicze i wykonawcze

Przepływy informacji i materiałów

Mierniki i etaty

Wszystkie poziomy

Z dołu do góry

Czas, jako

ść

, koszty

30

Model doskonalenia i zarz

ą

dzania procesami Rummler-Brache

0. Planowanie

0. Planowanie

podnoszenia

podnoszenia

efektywno

efektywno

ś

ś

ci

ci

Zarz

Zarz

ą

ą

dzanie procesami (4)

dzanie procesami (4)

Przedsi

Przedsi

ę

ę

wzi

wzi

ę

ę

cia procesowe (1

cia procesowe (1

-

-

3)

3)

16

Dwa znaczenia zarz

ą

dzania procesami biznesowymi

Zarz

Zarz

ą

ą

dzanie procesami jako ich doskonalenie ...

dzanie procesami jako ich doskonalenie ...

Koncentracja na jednorazowym projekcie usprawnienia lub reorganizacji
przekrojowego procesu. Projekt jest zazwyczaj podzielony na analiz

ę

,

projektowanie i wdro

ż

enie docelowych procesów biznesowych. Przed projektem

okre

ś

lane s

ą

cele przedsi

ę

wzi

ę

cia. Po projekcie, rezultaty s

ą

porównywane z

celami dla okre

ś

lenia efektywno

ś

ci.

... jest og

... jest og

ó

ó

lnie znane i praktykowane na r

lnie znane i praktykowane na r

ó

ó

ż

ż

ne sposoby.

ne sposoby.

Zarz

Zarz

ą

ą

dzanie procesami jako sta

dzanie procesami jako stałły proces kierowniczy ...

y proces kierowniczy ...

Koncentracja na ci

ą

głym zarz

ą

dzaniu procesami przekrojowymi i zawartymi w

nich działaniami. Obejmuje (1) okre

ś

lanie celów, planów i bud

ż

etów (2)

dostarczanie potrzebnych zasobów i motywowanie ludzi (3) koordynowanie
działa

ń

(4) monitorowanie mierników procesów i diagnozowanie odchyle

ń

(5)

podejmowanie decyzji co do działa

ń

koryguj

ą

cych.

... jest stosunkowo rzadko praktykowane i opisywane w literaturz

... jest stosunkowo rzadko praktykowane i opisywane w literaturze.

e.

31

32

Ewolucja zarz

ą

dzania procesami

Ła

ń

cuch warto

ś

ci

Portera

Ła

ń

cuch warto

ś

ci

Portera

Metodyka

Rummler-Bracha

Metodyka

Rummler-Bracha

BPM

BPM

CASE

CASE

ERP

ERP

BPR

BPR

Projektowanie

procesów

Projektowanie

procesów

Workflow

Workflow

TQM

TQM

Six Sigma

Six Sigma

ISO 9000

ISO 9000

Ź

Ź

r

r

ó

ó

d

d

ł

ł

o: Paul

o: Paul

Harmon

Harmon

, Business

, Business

Process

Process

Change

Change

, 2003

, 2003

17

P1.

P1.

Anarchia

Anarchia

Procesy nie maj

ą

struktur i nie s

ą

analizowane

P2.

P2.

Definicja

Definicja

Niektóre procesy
s

ą

opisane,

analizowane i

ś

wiadomie

zmieniane

P3.

P3.

Architektura

Architektura

Wszystkie procesy
s

ą

opisane w

ramach
architektury
procesów. Opisy
s

ą

aktualizowane

Poziomy dojrzało

ś

ci procesowej

P4.

P4.

Zarz

Zarz

ą

ą

dzanie

dzanie

Stanowiska i role
procesowe.
Synchronizacja
mierników.

P5.

P5.

Ci

Ci

ą

ą

g

g

ł

ł

e

e

doskonalenie

doskonalenie

Ci

ą

głe

usprawnianie i
przeprojektowywa-
nie procesów.
Kultura
zarz

ą

dzania

procesami.

Przedsi

Przedsi

ę

ę

wzi

wzi

ę

ę

cia procesowe

cia procesowe

Zarz

Zarz

ą

ą

dzanie procesami i

dzanie procesami i

zarz

zarz

ą

ą

dzanie procesowe

dzanie procesowe

33

Wzorowane na

Wzorowane na

Capability Maturity Model

Capability Maturity Model

®

®

for Software (SW

for Software (SW

-

-

CMM

CMM

®

®

)

)

, Software

, Software

Engineering

Engineering

Institute

Institute

34

Geneza technologii BPM

Klasyczna integracja EAI

Klasyczna integracja EAI

V

V

X

X

Tradycyjne przep

Tradycyjne przep

ł

ł

ywy

ywy

workflow

workflow

V

V

X

X

Technologia BPM

Technologia BPM

V

V

X

X

18

35

Czym jest Architektura Firmy ?

Architektura og

Architektura og

ó

ó

lnie =

lnie =

Og

Og

ó

ó

lna koncepcja wykorzystana w tworzeniu systemu, tak

lna koncepcja wykorzystana w tworzeniu systemu, tak

ż

ż

e abstrakcja lub

e abstrakcja lub

projekt systemu, mianowicie jego struktura, sk

projekt systemu, mianowicie jego struktura, sk

ł

ł

adniki i ich wzajemne

adniki i ich wzajemne

powi

powi

ą

ą

zania.

zania.

Architektura Firmy

Architektura Firmy

=

=

Abstrakcja firmy, w szczeg

Abstrakcja firmy, w szczeg

ó

ó

lno

lno

ś

ś

ci jej biznesowych i technicznych

ci jej biznesowych i technicznych

element

element

ó

ó

w r

w r

ó

ó

ż

ż

nego typu, jak r

nego typu, jak r

ó

ó

wnie

wnie

ż

ż

ich wzajemnych powi

ich wzajemnych powi

ą

ą

za

za

ń

ń

.

.

36

„Idealna” Architektura Firmy

Strategia Firmy

Strategia Firmy

A

rc

h

it

e

k

tu

ra

F

ir

m

y

A

rc

h

it

e

k

tu

ra

F

ir

m

y

A

rc

h

it

e

k

tu

ra

A

rc

h

it

e

k

tu

ra

In

fo

rm

a

ty

c

z

n

a

In

fo

rm

a

ty

c

z

n

a

Architektura Infrastruktury

Architektura Aplikacji

Architektura Danych

A

rc

h

it

e

k

tu

ra

A

rc

h

it

e

k

tu

ra

B

iz

n

e

s

o

w

a

B

iz

n

e

s

o

w

a

Architektura Organizacyjna

Architektura Procesów

Biznesowych

Architektura Efektywno

ś

ci

19

37

Procesowo zorientowana Architektura Firmy

A

rc

h

it

e

k

tu

ra

F

ir

m

y

A

rc

h

it

e

k

tu

ra

F

ir

m

y

A

rc

h

it

e

k

tu

ra

A

rc

h

it

e

k

tu

ra

In

fo

rm

a

t

In

fo

rm

a

t

.

.

Architektura Infrastruktury

Architektura Aplikacji

Architektura Danych

A

rc

h

it

e

k

tu

ra

A

rc

h

it

e

k

tu

ra

B

iz

n

e

s

o

w

a

B

iz

n

e

s

o

w

a

Architektura Organizacyjna

Architektura Procesów

Biznesowych

Architektura Efektywno

ś

ci

Zr

Zr

ó

ó

wnowa

wnowa

ż

ż

ony obraz firmy, zawieraj

ony obraz firmy, zawieraj

ą

ą

cy zar

cy zar

ó

ó

wno komponenty biznesowe, jaki i

wno komponenty biznesowe, jaki i

technologiczne. Najbardziej eksponowanym sk

technologiczne. Najbardziej eksponowanym sk

ł

ł

adnikiem jest architektura proces

adnikiem jest architektura proces

ó

ó

w.

w.

38

Perspektywy Architektury Firmy

Perspektywa

Perspektywa

organizacyjna

organizacyjna

PKO BP

Risk

Controlling

Division

Retail

Banking
Division

Treasury
Division

Operations

Division

Financial

Institutions

Division

Corporate

Banking
Division

Capital

Operations

(Investm. Banking)

Division

IT &

Organisation

Division

General

A dministration

Division

Financial

A ccounting and

Controlling

Division

Loan Division

Perspektywa

Perspektywa

produkt

produkt

ó

ó

w

w

Time

Deposits

Giro Account

Resident Curr.

Account (Kn)

Non-Resident Time

Deposit (FX)

Resident Giro
Account (Kn)

Resident Time

Deposit (Kn)

Non-Resident

Giro Account (Kn)

Resident Time

Deposit (FX)

Retail

Products

Account
Products

Loan

Non purpose

Loan

Purpose (Consumer)

Loan

Housing/

Mortgage Loan

Credit

Products

Current
Account

Perspektywa

Perspektywa

proces

proces

ó

ó

w

w

Account/
Deposit

Processes

(Retail)

Branch
Account

& Deposits

Current
Account

Apply f or
account

Consult

customer

Demand
Sav ings

Time

Sav ings

Consult

customer

account/deposit

Consult

customer

account/deposit

Consult

customer

account/deposit

Gather
required

documents

Register

new

customer

Gather
required

documents

Prepare
customer

inf ormation/of f er

Prepare
customer

inf ormation/of f er

Prepare

customer

inf ormation/of f er

Gather

required

documents

Gather

required

documents

Register

new

customer

Register

new

customer

Register

new

customer

Prepare
customer

inf ormation/of f er

Prepare
customer

inf ormation/of f er

FX Account

Consult

customer

account/deposit

Gather
required

documents

Register

new

customer

Prepare
customer

inf ormation/of f er

Short open

CMD for new

customer

New customer

CMD short

opended

Documents

for new customer

gathered

Assign new

Customer

number

Customer

number

assigned

Required data for short opening,
to be defined;
short opening means to enable
system to get/ generate customer no.
and to allow opening/input of contracts
(= application) connected with customer
master data (entire data captured at
long opening afterwards)

Gather

required

documents

Short

opening
(Branch)

CMD required field should be minimum
information that will make possible
unique customer identification and
link to account

Complete

required fields

in CMD

CMD required

fields

fiilled out

Customer

master data

(CMD)

Customer

master data

(CMD)

CMD structure

STANDING

DATA

MODULE

Customer

master data

(CMD)

STANDING

DATA

MODULE

STANDING

DATA

MODULE

Retail

Customer

Documents

Relationship Mgr

Retail Banking

Relationship Mgr

Retail Banking

Perspektywa

Perspektywa

informatyczna

informatyczna

OM

Swedish Stock

Exchange

dvg

Rolfe & Nolan

OPUS

EUREX

Open

Bloomberg

Optas

EXCEL

Trades
Report
(Optas)

Trades
Report
(R&N)

Manual

Reconciliation

portfolio_
yymmdd ?

Recon

Derivatives

md_etp_date

md_etp_date_ok

result_dff.txt

result_opus.txt

result_rono.txt

Hostopen

Invest DB

Hostopen
Hosttran

Hostbal

Manual
Callable
through

"Repman"

Screen

Hostopn

HOSTTRM

WPLOP

REALPA

LEDTIME

TNEPI

Reports produced for other

Departments/Individuals

R & N

Reports
(various)

Eurex

Reports

Trade
Details

Swiss

Key

Swiss Bank
Corporation

Other

Exchanges

Manual

Reconciliation

Summary

Report

Eurex reports

received via BOF file

at month end

FPBOF.dat

Manual entry

of trade details

(including Eurex)

Trade
Details

Trade
Details

Trade
Details

Perspektywa

Perspektywa

informacyjna

informacyjna

NEW Do cum en ts - Li sts /P rin t o u ts - Fil es

Exi stin g D ocum e nts e tc.

Pro ce ss

S up po rte d by System

R

ela

tio

n

s

h

ip

s

R

e

la

tio

n

s

h

ip

s

R

e

la

tio

n

sh

ip

s

R

e

la

tio

n

s

h

ip

s

R

e

la

tio

n

sh

ip

s

P repa re c u sto me r

in f orm a tion /offe r
(se l le r,ag en ci es,

em p lo yer )

Co n su lt c u s tom er

an d ga the r

r equi red

d oc u m ent s

R ej ect
cre d it

a p pli cat ion

O ff er

R e tai l Pro d uc ts

T e m pla te

C he ck lis t R eq uire d

D o cu m en t s/

Co ll at eral s

T em p la te

Of fe r

Re tail Pro du ct s

C h ec k li st

D oc u m ent s /

C o lla t eral s

(S tand ard)
C o lla t eral s

(R et ail L oan )

(Stand ard)
Co ll at eral s

(R et a il Loa n)

T em p la te

M ark e tin g

M ate ria l

Pro du ct

App l ic ati on

T e m pla te

S c ori ng R e s ult s/

Pro d uc t A pp lic at io n

R eje c ti on

L et te r

T e m pla te

Re je c tio n

L et te r

R e g is ter

a p pli cat ion

a n d do cu m en ts

Ch ec k li st

D o cu m en t s/

Co ll at eral s

(Stan dard )
C oll at era ls

(R et a il Loa n)

R eta il

C u st om e r

D oc u me nts

R e tail

C u s tom e r

D oc um e nts

R e tail

C u s tom e r

D oc um e nts

Sc o ri ng R e s ul ts/

Prod uc t A p pli cat io n

(Stan dard )
C oll at era ls

(R et a il Loa n)

C us to m er

M e eti n g

D o cu me n ta ti on

T em p la te

O ff er

R e tai l Pro d uc ts

C he ck li st R eq uire d

D ocu m e nt s/

C oll at era ls

T em p l ate

R etai l

C u sto m er

R e g is ter

new

c u sto m e r

© 2004 I DS Scheer Polska sp. z o.o.

Warszawa, 2003/2/24

85

Przykładowe powi

ą

zania w ramach Architektury

Przepły w dany ch
Infokred/ZORBA

ZORB A 3000

Cesar

Inf okred

C ross_Kart ot ek a

Kredyty
dla osób

fizy cznyc h

Cesar

aut oryz ac ja

W prow adzani e

danyc h dla

potrzeb kart ot ek

S erwer

komunikacujny

Serw er

oddziałowy

SERW ER HTTP

unix

unix

S erwer NT

unix

MS W indow s

Autoryz ac ja

dany ch

Dane do Centralnego

S yst emu Kart ot ek

Export danych

ZORBA/ Cros s_K

Klient

Na zwisko

BD_C ross

Z ało

ż

e nie po zycji

a dres owej i ot warcie

rac hun ku

kre dyto wego

Dyspon ent/
Do rad ca

Pr zyj

ę

cie

i wer yfikacja

d ys pozycji klien ta

Ko m ór ka O b słu gi

Klie nt a De ta liczn e go

K redyt na zakup
towarów i usług

20

39

Procesowo zorientowana Architektura Firmy ...

A

rc

h

it

e

k

tu

ra

F

ir

m

y

A

rc

h

it

e

k

tu

ra

F

ir

m

y

Architektura Infrastruktury

Architektura Aplikacji

Architektura Danych

Architektura Organizacyjna

Architektura Procesów

Biznesowych

Architektura Efektywno

ś

ci

... wspomaga wszelkie

... wspomaga wszelkie

projekty zmian

projekty zmian

... synchronizuje biznesowe

... synchronizuje biznesowe

sk

sk

ł

ł

adniki firmy

adniki firmy

... synchronizuje biznesowe

... synchronizuje biznesowe

i informatyczne sk

i informatyczne sk

ł

ł

adniki

adniki

40

Spójno

ść

metodyki i systemów informatycznych

Prosty diagram
EPC

Przeprowadzono

badanie rynku

Znaleziono adresy

potencjalnych

klientów

Nawi

ą

zano

kontakt osobisty

Zaplanowano

prezentacj

ę

produktu

Poszukiwanie

adresów

potencjalnych

klientów

Nawi

ą

zanie

kontaktu

osobistego

Planowanie

prezentacji

produktu

Przeprowadzono

badanie rynku

Znaleziono adresy

potencjalnych

klientów

Nawi

ą

zano

kontakt osobisty

Zaplanowano

prezentacj

ę

produktu

Poszukiwanie

adresów

potencjalnych

klientów

Nawi

ą

zanie

kontaktu

osobistego

Planowanie

prezentacji

produktu

Dział

Sprzeda

ż

y

Dane

teleadresowe

klientów

Terminarz

prezentacji

Przedstawiciel

Handlowy

Przedstawiciel

Handlowy

Rozszerzony
diagram eEPC

21

41

Wykorzystanie map procesów w prowadzonych projektach

Szkolenia na bazie przebiegu procesów

mySAP.com Online-Help

Transakcje mySAP.com

42

Projektowanie

Projektowanie

Projektowanie

Optymalizacja

Optymalizacja

Optymalizacja

Analizy

Analizy

Analizy

Realizacja

Realizacja

Realizacja

Strategia

Strategia

Strategia

Spójno

ść

metodyki i systemów informatycznych

22

43

A

k

tu

a

ln

o

ś

ć

Kwartał

Miesi

ą

c

Tydzie

ń

Dzie

ń

Godzina

Minuta

Online

Produkty i rynki

Procesy biznesowe

Aplikacje

Infrastruktura IT

Karta Wyników

Zarz

ą

dzanie systemami

Kontroling procesów biznesowych

Strategiczne

KPI

Operatywne

KPI

Kontekst kontrolingu procesów

44

Firma

Firma

Rynek

Rynek

Wska

Wska

ź

ź

nik

nik

wynikowy

wynikowy

Wska

Wska

ź

ź

nik

nik

procesu

procesu

Wska

Wska

ź

ź

nik

nik

podprocesu

podprocesu

Wska

Wska

ź

ź

nik

nik

dzia

dzia

ł

ł

ania

ania

Operatywne mierniki procesów

23

45

Soll-

Situation

Kunde

wünscht

Mobiltelefon

Mobiltelefon

gekauft

Mobiltelefon

kaufen

Vertriebspunkt

Kartenantrag
mit Verkäufer

ausfüllen

Kartenantrag

ausgefüllt

Vertriebspunkt

Kundenlimit

freigeben

Telefonnummer

vergeben u.

freischalten

Kundenlimit
freigegeben

Freischaltung

übermitteln

Customer Care

Customer Care

Customer Care

Customer Care

Customer Care

Kunden-

DB

Kunden-

DB

Kunden-

DB

Netz-

DB

Kunden-

DB

Kundenbonität

geprüft

Kunden-

bonität
prüfen

Kunde

eingebucht

Kunden im

Netz (limitiert)

einbuchen

Kunde

kann

telefonieren

Nummer

vergeben u.

freigeschaltet

Funktionen

Liegezeit

Einarbeitungszeit

Bearbeitungszeit

Gesamtzeit

Mobiltelefon kaufen

0

0

15

15

Kartenantrag mit Verkäufer ausfüllen

0

0

3

3

Kundenbonität prüfen

0

2

2

4

Kundenlimit freigeben

0

0

2

2

Kunden im Netz (limitiert) einbuchen

0

0

2

2

Telefonnummer vergeben u. freischalten

0

0

2

2

Freischaltung u. Telefonnummer übermitteln

0

0

2

2

Gesamtsummen

0

2

28

30

Funktionen

Liegezeit

Einarbeitungszeit

Bearbeitungszeit

Gesamtzeit

Mobiltelefon kaufen

0

0

15

15

Kartenantrag mit Verkäufer ausfüllen

0

0

3

3

Kundenbonität prüfen

0

2

2

4

Kundenlimit freigeben

0

0

2

2

Kunden im Netz (limitiert) einbuchen

0

0

2

2

Telefonnummer vergeben u. freischalten

0

0

2

2

Freischaltung u. Telefonnummer übermitteln

0

0

2

2

Gesamtsummen

0

2

28

30

Całkowity czas realizacji:

4 godziny

Całkowity czas realizacji:

4 godziny

Czas przygotowania

Czas realizacji

Ist-

Situation

Kunde

wünscht

Mobiltelefon

Mobiltelefon

gekauft

Kartenantrag

ausgefüllt

Kartenantrag

übermittelt

Kartenantrag

geprüft

Kundenbonität

geprüft

Mobiltelefon

kaufen

Kartenantrag
mit Verkäufer

ausfüllen

Kartenantrag

an Service-Provider

übermitteln

Kartenantrag

prüfen

Kunden-

bonität
prüfen

Vertriebspunkt

Vertriebspunkt

Vertriebspunkt

Customer Care

Buchhaltung

Formular

Antrag

Antrag

Kunde

eingebucht

Nummer

vergeben u.

freigeschaltet

Kunde

kann

telefonieren

Kunden
im Netz

einbuchen

Telefonnummer

vergeben u.
freischalten

Freischaltung

u. Telefonnummer

übermitteln

Customer Care

Technische

Abteilung

Netzeverwaltung

Kunden-
versand

Liste

Netz-

DB

Kunden-

DB

Auftrags-

bestätigung

Funktionen

Liegezeit

Einarbeitungszeit Bearbeitungszeit

Gesamtzeit

Mobiltelefon kaufen

0

0

15

15

Kartenantrag mit Verkäufer ausfüllen

0

0

10

10

Kartenantrag an Service-Provider übermitteln

10

10

10

30

Kartenantrag prüfen

45

15

15

75

Kundenbonität prüfen

25

5

10

40

Kunden im Netz einbuchen

25

0

5

30

Telefonnummer vergeben u. freischalten

0

0

5

5

Freischaltung u. Telefonnummer übermitteln

25

5

5

35

Gesamtsummen

130

35

75

240

Funktionen

Liegezeit

Einarbeitungszeit Bearbeitungszeit

Gesamtzeit

Mobiltelefon kaufen

0

0

15

15

Kartenantrag mit Verkäufer ausfüllen

0

0

10

10

Kartenantrag an Service-Provider übermitteln

10

10

10

30

Kartenantrag prüfen

45

15

15

75

Kundenbonität prüfen

25

5

10

40

Kunden im Netz einbuchen

25

0

5

30

Telefonnummer vergeben u. freischalten

0

0

5

5

Freischaltung u. Telefonnummer übermitteln

25

5

5

35

Gesamtsummen

130

35

75

240

Całkowity czas realizacji:

2.5 dnia

Całkowity czas realizacji:

2.5 dnia

Czas
oczekiwania

Czas przygotowania

Czas realizacji

Oferta

Wymagania

Klienta

Analiza czasów oczekiwa

ń

w procesie

Wykorzystanie map procesów w prowadzonych projektach

46

Przykładowe punkty analizy procesu „Planowania gospodarki remontowej”



Czas trwania pojedynczych czynno

ś

ci



Czas trwania procesów



Koordynacja czynno

ś

ci i procesów



Komunikacja



Bariery w przepływie pracy - bariery organizacyjne



Analiza krytycznych czynno

ś

ci



Czynno

ś

ci nie wnosz

ą

ce warto

ś

ci dodanej



Standaryzacja zada

ń



Produkty procesów



Długo

ś

ci zap

ę

tle

ń

kontrolnych i

ś

cie

ż

ek decyzyjnych



Automatyzacja przekazywania i przetwarzania informacji



Analiza zakresu działalno

ś

ci - kluczowe kompetencje firmy



. . .

Wykorzystanie map procesów w prowadzonych projektach