Podział czynników strukturotwórczych
Kategorie
Czynniki
Uwarunkowania
Metoda diagnostyczna
kompetencyjne
Metoda prognostyczna
Metoda diagnostyczno-prognostyczna
Uwarunkowania
Strategia
modelowania
Historia
Wielkość
Otoczenie
Zadania
Technologia
Modularność struktury organizacyjnej
Kultura organizacyjna
Stopień dywersyfikacji produkcji
Faza cyklu Ŝycia organizacji
Zasoby ludzkie organizacji
Uwarunkowania
Strategia strukturalna
wdroŜeniowe
Strategia humanitarna
Strategia kompleksowa
Źródło: „Kształtowanie się stanu i struktury organizacyjnej zakładu pracy”,TNOiK, Poznań 1987
Powszechnie przyjmuje się, Ŝe kształt struktury organizacyjnej jest wynikiem działania wielu czynników i trudno określić jeden z nich jako główny i decydujący.
Podejście
astońskie
pokazuje
współczesne
koncepcje
czynników
strukturotwórczych,
systematyzując je i sprowadzając do dwóch grup:
-
czynniki kontekstu organizacji (wewnętrzne) – strategia, historia, wielkość, kultura organizacji, zasoby ludzkie, technologia, przedmiot działalności,
-
czynniki kontekstu otoczenia (zewnętrzne) – otoczenie zadaniowe i globalne, chrakter otoczenia, podsystemy otoczenia
Strategia
Prawo Chandlera o koniecznej zgodności między strategią rozwoju organizacji a typem zalecanej struktury organizacyjnej – w 1962r. Chandler dzięki pogłębionym badaniom 4 wielkich przedsiębiorstw amerykańskich i sondaŜowi w blisko 100 innych instytucjach gospodarczych 1
dowiódł, Ŝe sukces ekonomiczny organizacji zaleŜy od sformułowania w przedsiębiorstwie strategii rozwoju odpowiadającej warunkom stymulowanym przez otoczenie (rynek, jednostki nadrzędne) oraz od zaprojektowania struktury organizacyjnej odpowiadającej realizowanej strategii. W związku z tym jednym z czynników determinujących strukturę organizacyjną jest strategia gospodarcza przedsiębiorstwa.
Przedsiębiorstwa rozwijają się dzięki stosowaniu dwóch strategii:
-
innowacyjnej - struktury organizacyjne stymulujące inicjatywę, kreatywność, np.
macierzowa, organiczna
-
przedsiębiorczości (przedsiębiorczej) - wymaga tworzenia warunków do egzekwowania wydajności i produktywności, np. liniowo-sztabowa, dywizjonalna.
Strategia przejawia się tworzeniem kombinacji trzech czynników
RYNEK
STRATEGIA
PRODUKT
ZASOBY
- Produkt
• dywersyfikacja (przez podobne lub inne produkty)
• ujednolicenie czy teŜ ograniczenie zróŜnicowania
- Rynek
• penetracja i opanowywanie nowych rynków
• wycofywanie się z rynku
- Zasoby
• włącznie faz przed - i po - produkcyjnych
Stopień dywersyfikacji produktu
Na podstawie badań prowadzonych przez A.D. Chandlera dochodzimy do wniosku, Ŝe wzrostowi dywersyfikacji produkcji często towarzyszą zmiany w strukturze. Polegają one na zastępowaniu struktury pionów scalonych (struktury funkcjonalnej) strukturą dywizjonalną Struktura pionów scalonych charakteryzuje się tym, Ŝe podstawowe jednostki organizacyjne (piony) są wyspecjalizowane w realizację określonych funkcji. Istota struktury dywizjonalnej są wydzielone jednostki organizacyjne - dywizje, które kierowane są przez dyrektorów mających duŜa samodzielność działania.
Wykryte przez Chandlera zaleŜności potwierdziły badania prowadzone w USA, Wielkiej Brytanii, Francji i Włoszech.
2
Dywersyfikacja produkcji a struktury organizacyjne KRAJ
ROK
Udział organizacji w wysoko
Udział organizacji o dywizjonalnej strukturze
zdywersyfikowanej produkcji w
w %
%
GB
1950
25
13
1960
45
34
1970
60
72
USA
1949
32
20
1959
44
50
1969
57
77
Francja
1950
37
6
1960
45
21
1970
52
54
Wlochy
1950
46
6
1960
57
17
1970
60
48
Wyniki badań pokazują, Ŝe rosnącej liczbie organizacji o wysokim stopniu dywersyfikacji produkcji towarzyszy zwiększanie się liczby organizacji o dywizjonalnej strukturze.
Historia
Prawo Greinera o koniecznej zgodności między etapem rozwoju historycznego organizacji a typem zalecanej struktury organizacyjnej - w 1972 opublikowano koncepcje Greinera dotyczącą wpływu historii instytucji na wymagany sposób zarządzania. KaŜda organizacja wymaga rewolucyjnych przemian takŜe w obszarze struktur organizacyjnych.
Faza 1
2
3
4
5
Wzrost
Wzrost
Wzrost
Wzrost przez
Wzrost przez
przez
przez
przez
koordynację
współpracę
kreatywność
formalizację
delegowanie
kryzys
kryzys
kryzys
kryzys
przywództwa
autonomii
kontroli
biurokracji
FAZA I
• narodziny organizacji
• zorientowanie na zadania
• działanie indywidualne
• formalna struktura słabo rozwinięta
• więzi nieformalne
3
• powodzenie organizacji prowadzi do kryzysu przywództwa, bo prowadzenie firmy w oparciu o zaleŜności nieformalne jest coraz trudniejsze
brak przywództwa - konieczność zatrudnienia menedŜera.
FAZA II
• powstają więzi formalne i hierarchia zaleŜności
• zorientowanie na ludzi - działanie zespołowe
• centralizacja decyzji na szczeblu naczelnego kierownictwa
• konflikt między naczelnym a pozbawionymi autonomii kierownikami niŜszych szczebli brak autonomii – konieczność delegowania uprawnień
FAZA III
• decentralizacja zarządzania ( delegowanie uprawnień)
• zamknięcie się organizacji
• częste struktury dywizjonalne
• kierownicy niŜszych szczebli prowadzą własną politykę i realizują własne strategie, co grozi dezintegracją organizacji i zanikiem kontroli nad podwładnymi brak kontroli – koniewczność opracownia systemów kontroli
FAZA IV
• otwarcie się na zewnątrz
• przełamanie władzy
• powrót do centralistycznego zarządzania i hierarchicznej struktury organizacyjnej
• jednocześnie osiągnięte rozmiary i skomplikowanie produkcji wymuszają zwiększenie stopnia sformalizowania procedur i ról oraz powołania komitetów koordynacyjnych, kontrolnych i sztabowych
• tworzy się sztabowo liniowa struktura preferująca biurokratyzm, co ujawnia konflikt pomiędzy kierownikami liniowymi a sztabowymi
nadmiar biurokracji
FAZA V
• rozluźnienie formalizacji
4
• zlikwidowanie większości sztabu i tworzenie się struktur macierzowych, zespoły organiczne
• potrzeba wyjątkowo elastycznej, innowacyjnej kadry
• rosną koszty zarządzania
brak? kryzys?
Powrót do fazy 4 lub powstaje nowy typ zarządzania
Organizacja chcąc przejść do kolejnej fazy musi uporać się z wszystkimi problemami poprzedniej.
Koncepcja Greinera jest jedną z wielu koncepcji cyklu Ŝycia organizacji i następuje takŜe wtedy, kiedy dana organizacja przestanie istnieć przez przekształcenie się w nową w wyniku podzielenia, fuzji, wchłonięcia, zmiany profilu (nawet przy utrzymaniu dotychczasowej nazwy i znaku firmowego) potencjału wymiany czynników materialnych, ludzkich, nowej misji takim stopniu, Ŝe ma się w rzeczywistości do czynienia z nową organizacją.
Charakterystyki organizacji (orientacja wewnętrzna lub zewnętrzna, elastyczność lub kontrola) zmieniają się w poszczególnych fazach cyklu Ŝycia i mogą być przedmiotem pomiarów dokonywanych stosownie do kryteriów efektywnościowych właściwych dla danej fazy cyklu, słuŜą, zatem identyfikacji poszczególnych faz. Do cech tych naleŜą:
- satysfakcja indywidualna (orientacja wewnętrzna) a osiągnięcie celów instytucji (orientacja zewnętrzna z punktu widzenia pracowników)
- innowacyjność i adaptacyjność (elastyczność) a przyszłość i stabilność układu (kontrola)
- wydajność produkcyjna ( cel - E) a ustalenie celów i planowanie - (środki metody - M) Model Campbella, Quinna, Camerona i Rohrbaugha
Schemat wyjś ciowy do koncepcji cyklu Ŝ ycia organizacji
elastyczność
II
I
Model
E
M
Model systemów
stosunków
M
międzyludzkich
E
orientacja wewnętrzna
orientacja zewnętrzna
M
E
E
M
kontrola
III
IV
Model
Model racjonalnych celów
racjonalizacji procesów wewnętrznych i celów
5
I. Faza przedsiębiorczości
- dostęp do zasobów i ich uzyskanie
- mnogość pomysłów
- działania przedsiębiorcze
- mało planowania i koordynacji
- utworzenie niszy w otoczeniu
- pierwszy inicjator ma władzę
innowacyjność
utworzenie niszy
nastawienie na elastyczność na rozwiązywanie róŜnych problemów
kreatywność
na otoczenie, struktury elastyczne
II. Faza kolektywności (zespołowości)
- nieformalne komunikowanie się i struktura
- duch kolektywności
- praca bez liczenia się z czasem
- poczucie misji
- działalność innowacyjna
- duŜe zaangaŜowanie się w działanie organizacji
wysoka spoistość
zorientowanie się ku wnętrzu struktur oparte
zaangaŜowanie
na współpracy, zespołowości, delegowanie uprawnień
III. Faza formalizacji i sterowania
- formalizacja reguł i zasada
- stabilna i formalna struktura
- nacisk na wydajność i utrzymanie sprawności
- niechęć do zmian
- instytucjonalizacja procedur działania
stabilność
struktury scentralizowane, sztywne
instytucjonalizacja
IV. Faza przekształcania struktury
- przekształcanie struktury
- decentralizacja
- rozszerzenie zakresu działalności
- przystosowanie
- odnowa
rozszerzenie zakresu działalności
decentralizacja
uelastycznienie
6
Wielkość moŜna liczyć nie tylko liczbą zatrudnionych, ale równieŜ:
- wielkością obrotu,
- wielkością zaangaŜowanego kapitału,
- zdolnością produkcyjną.
-
Prawo Blaua o koniecznej zgodności między wielkością organizacji a typem zalecanej struktury organizacyjnej. W 1970 r. Blau opublikował koncepcję, zgodnie z którą im bardziej jest zróŜnicowana struktura organizacji tym większy musi posiadać komponent administracyjny odpowiedzialny za koordynację i obsługę działalności podstawowej.
Rosnąca wielkość organizacji generuje powolniejszy wzrost zróŜnicowania strukturalnego, tzn.
wzrost wielkości przedsiębiorstwa nie pociąga za sobą proporcjonalnego wzrostu jego aparatu administracyjnego, poniewaŜ jednorodność Ŝądań organizacyjnych oraz związana z tym łatwość kontrolowania realizacji tych zadań wymaga mniej niŜ proporcjonalnego przyrostu personelu administracyjnego. Koszty administracyjnej koordynacji nie mogą przekroczyć korzyści uzyskiwanych ze zwiększenia wielkości i zróŜnicowania przedsiębiorstwa.
Na podstawie wyników badań dochodzi do wniosku, Ŝe zaleŜności między wielkością organizacji a charakterystyką struktury ( specjalizacja, standaryzacja, formalizacja, decentralizacja, rozpiętość kierowania,) są na ogół silne. Wyjątek stanowi tu jedynie decentralizacja.
Kierunek zaleŜności pozostaje jednak we wszystkich przypadkach ten sam.
7
Zwiększenie
rozmiarów
organizacji
Większy stopień
Większa liczba szczebli w
specjalizacji wewnątrz
hierarchii
jednostek
Większe zróŜnicowanie (między
jednostkami )
Większa potrzeba
Mniejsza potrzeba
koordynacji pomiędzy
koordynacji
jednostkami
wewnątrz jednostek
Szersze wykorzystanie
Większa formalizacja
systemów planowania i
Większe jednostki
zachowań
kontroli
Bardziej biurokratyczna
struktura
ZaleŜności pomiędzy wiekiem i wielkością organizacji a strukturą
8
Prawo Lawrence'a - Lorscha o koniecznej zgodności między typem otocznia a typem zalecanej struktury organizacyjnej. Na przełomie lat 60-tych i 70-tych udowodnili oni, Ŝe otoczenie dowolnej organizacji stawia, określone wymagania, których spełnienie sprzyja sukcesowi ekonomicznemu firmy.
Otoczenie składa się z sektorów:
- techniczno – ekonomiczno –społecznego
produkcja
- rynkowego (klienci i konkurenci)
zbyt (marketing)
- naukowego
badania i rozwój
wpływających na poszczególne funkcje przedsiębiorstwa w zaleŜności od charakteru tego otoczenia (jego zmiennych).
Poza sektorowością otoczenia istotne znaczenie dla struktury organizacyjnej ma równieŜ charakter otoczenia:
a) otoczenie stałe
- wyroby i usługi prawie nie ulegające zmianom
przestrzeganie
statycznych zasad
- stały zbiór klientów i konkurentów i konsumentów
organizacji
z nielicznymi nowo przybywającymi i ubywającymi
sformalizowana i
zcentralizowana
- konsekwentna polityka władz państwowych (podatki i prawo)
struktura
- brak nowości technicznych w konkurencyjnych dziedzinach
- stałość stosunków miedzy kierownikami a robotnikami
- stabilne warunki społeczne i polityczne
b) otoczenie zmienne
kombinacje zasad statycznych
- umiarkowane zmiany wyrobów i usług
i podejścia dynamicznego
- stali wielcy konkurenci przy pojawiających się nowych
sformalizowane i
scentralizowane
ale przy jednoczesnym
- przewidywane zmiany w postępowaniu władz
istnieniu wyspecjalizowanego
sztabu
państwowych (z reguły w kierunku ściślejszej
kontroli)
lub zdecentralizowanie
kierowników odpowiedzialnych
za śledzenie
- umiarkowane i stopniowe zmiany techniczne
otoczenia
- ewolucyjne tendencje w stosunkach pracodawców
z pracownikami
9
Większość przemysłów funkcjonuje w otoczeniu zmiennym.
c) otoczenie burzliwe
zdecentralizowana struktura
- ciągle zmiany wyrobów lub usług
elastyczna struktura
- zmieniający się układ konkurentów z wkraczaniem duŜych
(podejście dynamiczne)
- nieprzewidywalne działania władz państwowych
świadomość większego systemu
stanowiące odbicie politycznych interakcji między
(nadsystem)
społeczeństwem a róŜnymi lobby
elastyczne kanały łączności
- zasadnicze innowacje technologiczne
sprawny system informacji
- gwałtowne zmiany skali wartości i zachowania duŜych grup
w otoczeniu
Wraz ze wzrostem niepewności toczenia wzrasta długofalowość planowania i Ŝądań, to z kolei wymaga integracji, czyli nowoczesnych struktur organizacyjnych.
Technologia
Prawo Woodward o koniecznej zgodności między typem stosowanej technologii a typem zalecanej struktury organizacyjnej. W latach 50 - tych i 60 - tych sformułowano wniosek, Ŝe grupując przedsiębiorstwa według charakteru technolog produkcji moŜna dostrzec, Ŝe te, które osiągają najwyŜsza efektywność cechują się podobnymi strukturami organizacyjnymi.
10
1. Produkcja jednostkowa wyrobów
I grupa - produkcja jednostkowa i
na zamówienie
w małych partiach
2. Produkcja jednostkowa wyrobów technicznie
- str. dynamiczna elastyczna
skomplikowanych
- mała rozpiętość kierowania
3. Wytwarzanie indywidualne
- liczba szczebli - 3
wielkich urządzeń w etapach
- mało szczegółowe opisy stanowisk
4.Produkcja w małych partiach
pracy
- nowoczesne struktury organizacyjne
- komunikacja ustna
5. Produkcja części składowych
II grupa - produkcja w wielkich partiach
w wielkich partiach
i masowa
6. Produkcja części składowych, montaŜ na linii
- struktury liniowe i liniowo - sztabowe
- liczba szczebli - 4
- statyczne struktury organizacje
- komunikacja pisemna
7. Produkcja masowa
8. Produkcja aparaturowa połączona
z przygotowaniem produktu
do sprzedaŜy w wielkich
partiach lub w produkcji
masowej.
9. Aparatura produkcja artykułów
III grupa - produkcja aparaturowa
chemicznych partiach
-sztywne sformalizowane struktury org.
10. Ciągła produkcja cieczy
- mała rozpiętość kierowania
gazów lub ciął stałych
- wyspecjalizowanie
- scentralizowanie
- komunikacja ustna
11