1
CZYNNIKI STRUKTUROTWÓRCZE
Podział czynników strukturotwórczych
Kategorie
Czynniki
Uwarunkowania
kompetencyjne
Metoda diagnostyczna
Metoda prognostyczna
Metoda diagnostyczno-prognostyczna
Uwarunkowania
modelowania
Strategia
Historia
Wielkość
Otoczenie
Zadania
Technologia
Modularność struktury organizacyjnej
Kultura organizacyjna
Stopień dywersyfikacji produkcji
Faza cyklu Ŝycia organizacji
Zasoby ludzkie organizacji
Uwarunkowania
wdroŜeniowe
Strategia strukturalna
Strategia humanitarna
Strategia kompleksowa
Ź
ródło: „Kształtowanie się stanu i struktury organizacyjnej zakładu pracy”,TNOiK, Poznań 1987
Powszechnie przyjmuje się, Ŝe kształt struktury organizacyjnej jest wynikiem działania
wielu czynników i trudno określić jeden z nich jako główny i decydujący.
Podejście
astońskie
pokazuje
współczesne
koncepcje
czynników
strukturotwórczych,
systematyzując je i sprowadzając do dwóch grup:
-
czynniki kontekstu organizacji (wewnętrzne) – strategia, historia, wielkość, kultura
organizacji, zasoby ludzkie, technologia, przedmiot działalności,
-
czynniki kontekstu otoczenia (zewnętrzne) – otoczenie zadaniowe i globalne, chrakter
otoczenia, podsystemy otoczenia
Strategia
Prawo Chandlera o koniecznej zgodności między strategią rozwoju organizacji a typem
zalecanej struktury organizacyjnej – w 1962r. Chandler dzięki pogłębionym badaniom 4 wielkich
przedsiębiorstw amerykańskich i sondaŜowi w blisko 100 innych instytucjach gospodarczych
2
dowiódł, Ŝe sukces ekonomiczny organizacji zaleŜy od sformułowania w przedsiębiorstwie
strategii rozwoju odpowiadającej warunkom stymulowanym przez otoczenie (rynek, jednostki
nadrzędne) oraz od zaprojektowania struktury organizacyjnej odpowiadającej realizowanej
strategii. W związku z tym jednym z czynników determinujących strukturę organizacyjną jest
strategia gospodarcza przedsiębiorstwa.
Przedsiębiorstwa rozwijają się dzięki stosowaniu dwóch strategii:
-
innowacyjnej - struktury organizacyjne stymulujące inicjatywę, kreatywność, np.
macierzowa, organiczna
-
przedsiębiorczości (przedsiębiorczej) - wymaga tworzenia warunków do
egzekwowania wydajności i produktywności, np. liniowo-sztabowa, dywizjonalna.
Strategia przejawia się tworzeniem kombinacji trzech czynników
RYNEK
STRATEGIA
PRODUKT
ZASOBY
- Produkt
•
dywersyfikacja (przez podobne lub inne produkty)
•
ujednolicenie czy teŜ ograniczenie zróŜnicowania
- Rynek
•
penetracja i opanowywanie nowych rynków
•
wycofywanie się z rynku
- Zasoby
•
włącznie faz przed - i po - produkcyjnych
Stopień dywersyfikacji produktu
Na podstawie badań prowadzonych przez A.D. Chandlera dochodzimy do wniosku, Ŝe
wzrostowi dywersyfikacji produkcji często towarzyszą zmiany w strukturze. Polegają one na
zastępowaniu struktury pionów scalonych (struktury funkcjonalnej) strukturą dywizjonalną
Struktura pionów scalonych charakteryzuje się tym, Ŝe podstawowe jednostki organizacyjne
(piony) są wyspecjalizowane w realizację określonych funkcji. Istota struktury dywizjonalnej są
wydzielone jednostki organizacyjne - dywizje, które kierowane są przez dyrektorów mających
duŜa samodzielność działania.
Wykryte przez Chandlera zaleŜności potwierdziły badania prowadzone w USA, Wielkiej
Brytanii, Francji i Włoszech.
3
Dywersyfikacja produkcji a struktury organizacyjne
KRAJ
ROK
Udział organizacji w wysoko
zdywersyfikowanej produkcji w
%
Udział organizacji o dywizjonalnej strukturze
w %
GB
1950
1960
1970
25
45
60
13
34
72
USA
1949
1959
1969
32
44
57
20
50
77
Francja
1950
1960
1970
37
45
52
6
21
54
Wlochy
1950
1960
1970
46
57
60
6
17
48
Wyniki badań pokazują, Ŝe rosnącej liczbie organizacji o wysokim stopniu dywersyfikacji
produkcji towarzyszy zwiększanie się liczby organizacji o dywizjonalnej strukturze.
Historia
Prawo Greinera o koniecznej zgodności między etapem rozwoju historycznego organizacji
a typem zalecanej struktury organizacyjnej - w 1972 opublikowano koncepcje Greinera dotyczącą
wpływu historii instytucji na wymagany sposób zarządzania. KaŜda organizacja wymaga
rewolucyjnych przemian takŜe w obszarze struktur organizacyjnych.
Faza 1
2
3
4
5
kryzys
kryzys
kryzys
kryzys
przywództwa
autonomii
kontroli
biurokracji
FAZA I
•
narodziny organizacji
•
zorientowanie na zadania
•
działanie indywidualne
•
formalna struktura słabo rozwinięta
•
więzi nieformalne
Wzrost
przez
formalizację
Wzrost
przez
delegowanie
Wzrost przez
koordynację
Wzrost
przez
kreatywność
Wzrost przez
współpracę
4
•
powodzenie organizacji prowadzi do kryzysu przywództwa, bo prowadzenie firmy w
oparciu o zaleŜności nieformalne jest coraz trudniejsze
brak przywództwa - konieczność zatrudnienia menedŜera.
FAZA II
•
powstają więzi formalne i hierarchia zaleŜności
•
zorientowanie na ludzi - działanie zespołowe
•
centralizacja decyzji na szczeblu naczelnego kierownictwa
•
konflikt między naczelnym a pozbawionymi autonomii kierownikami niŜszych szczebli
brak autonomii – konieczność delegowania uprawnień
FAZA III
•
decentralizacja zarządzania ( delegowanie uprawnień)
•
zamknięcie się organizacji
•
częste struktury dywizjonalne
•
kierownicy niŜszych szczebli prowadzą własną politykę i realizują własne strategie,
co grozi dezintegracją organizacji i zanikiem kontroli nad podwładnymi
brak kontroli – koniewczność opracownia systemów kontroli
FAZA IV
•
otwarcie się na zewnątrz
•
przełamanie władzy
•
powrót do centralistycznego zarządzania i hierarchicznej struktury organizacyjnej
•
jednocześnie osiągnięte rozmiary i skomplikowanie produkcji wymuszają zwiększenie
stopnia sformalizowania procedur i ról oraz powołania komitetów koordynacyjnych,
kontrolnych i sztabowych
•
tworzy się sztabowo liniowa struktura preferująca biurokratyzm, co ujawnia konflikt
pomiędzy kierownikami liniowymi a sztabowymi
nadmiar biurokracji
FAZA V
•
rozluźnienie formalizacji
5
•
zlikwidowanie większości sztabu i tworzenie się struktur macierzowych, zespoły
organiczne
•
potrzeba wyjątkowo elastycznej, innowacyjnej kadry
•
rosną koszty zarządzania
brak? kryzys?
Powrót do fazy 4 lub powstaje nowy typ zarządzania
Organizacja chcąc przejść do kolejnej fazy musi uporać się z wszystkimi problemami poprzedniej.
Koncepcja Greinera jest jedną z wielu koncepcji cyklu Ŝycia organizacji i następuje takŜe wtedy,
kiedy dana organizacja przestanie istnieć przez przekształcenie się w nową w wyniku podzielenia,
fuzji, wchłonięcia, zmiany profilu (nawet przy utrzymaniu dotychczasowej nazwy i znaku
firmowego) potencjału wymiany czynników materialnych, ludzkich, nowej misji takim stopniu, Ŝe
ma się w rzeczywistości do czynienia z nową organizacją.
Charakterystyki organizacji (orientacja wewnętrzna lub zewnętrzna, elastyczność lub kontrola)
zmieniają się w poszczególnych fazach cyklu Ŝycia i mogą być przedmiotem pomiarów
dokonywanych stosownie do kryteriów efektywnościowych właściwych dla danej fazy cyklu,
słuŜą, zatem identyfikacji poszczególnych faz. Do cech tych naleŜą:
-
satysfakcja indywidualna (orientacja wewnętrzna) a osiągnięcie celów instytucji
(orientacja zewnętrzna z punktu widzenia pracowników)
-
innowacyjność i adaptacyjność (elastyczność) a przyszłość i stabilność układu (kontrola)
-
wydajność produkcyjna ( cel - E) a ustalenie celów i planowanie - (środki metody - M)
Model Campbella, Quinna, Camerona i Rohrbaugha
Schemat wyjściowy do koncepcji cyklu Ŝycia organizacji
elastyczność
II
I
Model
E
M
Model systemów
stosunków
M
międzyludzkich
E
orientacja wewnętrzna
orientacja zewnętrzna
M
E
E
M
kontrola
III
IV
Model
Model racjonalnych celów
racjonalizacji procesów wewnętrznych i celów
6
I. Faza przedsiębiorczości
- dostęp do zasobów i ich uzyskanie
- mnogość pomysłów
- działania przedsiębiorcze
- mało planowania i koordynacji
- utworzenie niszy w otoczeniu
- pierwszy inicjator ma władzę
innowacyjność
utworzenie niszy
nastawienie na elastyczność na rozwiązywanie róŜnych problemów
kreatywność
na otoczenie, struktury elastyczne
II. Faza kolektywności (zespołowości)
- nieformalne komunikowanie się i struktura
- duch kolektywności
- praca bez liczenia się z czasem
- poczucie misji
- działalność innowacyjna
- duŜe zaangaŜowanie się w działanie organizacji
wysoka spoistość
zorientowanie się ku wnętrzu struktur oparte
zaangaŜowanie
na współpracy, zespołowości, delegowanie uprawnień
III. Faza formalizacji i sterowania
- formalizacja reguł i zasada
- stabilna i formalna struktura
- nacisk na wydajność i utrzymanie sprawności
- niechęć do zmian
- instytucjonalizacja procedur działania
stabilność
struktury scentralizowane, sztywne
instytucjonalizacja
IV. Faza przekształcania struktury
- przekształcanie struktury
- decentralizacja
- rozszerzenie zakresu działalności
- przystosowanie
- odnowa
rozszerzenie zakresu działalności
decentralizacja
uelastycznienie
7
Wielkość
Wielkość moŜna liczyć nie tylko liczbą zatrudnionych, ale równieŜ:
- wielkością obrotu,
-
wielkością zaangaŜowanego kapitału,
-
zdolnością produkcyjną.
-
Prawo Blaua o koniecznej zgodności między wielkością organizacji a typem zalecanej struktury
organizacyjnej. W 1970 r. Blau opublikował koncepcję, zgodnie z którą im bardziej jest
zróŜnicowana struktura organizacji tym większy musi posiadać komponent administracyjny
odpowiedzialny za koordynację i obsługę działalności podstawowej.
Rosnąca wielkość organizacji generuje powolniejszy wzrost zróŜnicowania strukturalnego, tzn.
wzrost wielkości przedsiębiorstwa nie pociąga za sobą proporcjonalnego wzrostu jego aparatu
administracyjnego, poniewaŜ jednorodność Ŝądań organizacyjnych oraz związana z tym łatwość
kontrolowania realizacji tych zadań wymaga mniej niŜ proporcjonalnego przyrostu personelu
administracyjnego. Koszty administracyjnej koordynacji nie mogą przekroczyć korzyści
uzyskiwanych ze zwiększenia wielkości i zróŜnicowania przedsiębiorstwa.
Na podstawie wyników badań dochodzi do wniosku, Ŝe zaleŜności między wielkością organizacji
a charakterystyką struktury ( specjalizacja, standaryzacja, formalizacja, decentralizacja, rozpiętość
kierowania,) są na ogół silne. Wyjątek stanowi tu jedynie decentralizacja.
Kierunek zaleŜności pozostaje jednak we wszystkich przypadkach ten sam.
8
ZaleŜności pomiędzy wiekiem i wielkością organizacji a strukturą
Zwiększenie
rozmiarów
organizacji
Większy stopień
specjalizacji wewnątrz
jednostek
Większe zróŜnicowanie (między
jednostkami )
Większa liczba szczebli w
hierarchii
Mniejsza potrzeba
koordynacji
wewnątrz jednostek
Większa potrzeba
koordynacji pomiędzy
jednostkami
Większe jednostki
Większa formalizacja
zachowań
Szersze wykorzystanie
systemów planowania i
kontroli
Bardziej biurokratyczna
struktura
9
Otoczenie
Prawo Lawrence'a - Lorscha o koniecznej zgodności między typem otocznia a typem
zalecanej struktury organizacyjnej. Na przełomie lat 60-tych i 70-tych udowodnili oni, Ŝe
otoczenie dowolnej organizacji stawia, określone wymagania, których spełnienie sprzyja
sukcesowi ekonomicznemu firmy.
Otoczenie składa się z sektorów:
- techniczno – ekonomiczno –społecznego
produkcja
- rynkowego (klienci i konkurenci)
zbyt (marketing)
- naukowego
badania i rozwój
wpływających na poszczególne funkcje przedsiębiorstwa w zaleŜności od charakteru tego
otoczenia (jego zmiennych).
Poza sektorowością otoczenia istotne znaczenie dla struktury organizacyjnej ma równieŜ charakter
otoczenia:
a) otoczenie stałe
- wyroby i usługi prawie nie ulegające zmianom
przestrzeganie
statycznych zasad
- stały zbiór klientów i konkurentów i konsumentów
organizacji
z nielicznymi nowo przybywającymi i ubywającymi
sformalizowana i
zcentralizowana
- konsekwentna polityka władz państwowych (podatki i prawo)
struktura
- brak nowości technicznych w konkurencyjnych dziedzinach
- stałość stosunków miedzy kierownikami a robotnikami
- stabilne warunki społeczne i polityczne
b) otoczenie zmienne
kombinacje zasad statycznych
- umiarkowane zmiany wyrobów i usług
i podejścia dynamicznego
- stali wielcy konkurenci przy pojawiających się nowych
sformalizowane i
scentralizowane
ale przy jednoczesnym
- przewidywane zmiany w postępowaniu władz
istnieniu wyspecjalizowanego
sztabu
państwowych (z reguły w kierunku ściślejszej
kontroli)
lub zdecentralizowanie
kierowników odpowiedzialnych
za śledzenie
- umiarkowane i stopniowe zmiany techniczne
otoczenia
- ewolucyjne tendencje w stosunkach pracodawców
z pracownikami
10
Większość przemysłów funkcjonuje w otoczeniu zmiennym.
c) otoczenie burzliwe
zdecentralizowana struktura
- ciągle zmiany wyrobów lub usług
elastyczna struktura
- zmieniający się układ konkurentów z wkraczaniem duŜych
(podejście dynamiczne)
- nieprzewidywalne działania władz państwowych
ś
wiadomość większego systemu
stanowiące odbicie politycznych interakcji między
(nadsystem)
społeczeństwem a róŜnymi lobby
elastyczne kanały łączności
- zasadnicze innowacje technologiczne
sprawny system informacji
- gwałtowne zmiany skali wartości i zachowania duŜych grup
w otoczeniu
Wraz ze wzrostem niepewności toczenia wzrasta długofalowość planowania i Ŝądań, to z kolei
wymaga integracji, czyli nowoczesnych struktur organizacyjnych.
Technologia
Prawo Woodward o koniecznej zgodności między typem stosowanej technologii a typem
zalecanej struktury organizacyjnej. W latach 50 - tych i 60 - tych sformułowano wniosek, Ŝe
grupując przedsiębiorstwa według charakteru technolog produkcji moŜna dostrzec, Ŝe te, które
osiągają najwyŜsza efektywność cechują się podobnymi strukturami organizacyjnymi.
11
1. Produkcja jednostkowa wyrobów
I grupa - produkcja jednostkowa i
na zamówienie
w małych partiach
2. Produkcja jednostkowa wyrobów technicznie
- str. dynamiczna elastyczna
skomplikowanych
- mała rozpiętość kierowania
3. Wytwarzanie indywidualne
- liczba szczebli - 3
wielkich urządzeń w etapach
- mało szczegółowe opisy stanowisk
4.Produkcja w małych partiach
pracy
- nowoczesne struktury organizacyjne
- komunikacja ustna
5. Produkcja części składowych
II grupa - produkcja w wielkich partiach
w wielkich partiach
i masowa
6. Produkcja części składowych, montaŜ na linii
- struktury liniowe i liniowo - sztabowe
- liczba szczebli - 4
- statyczne struktury organizacje
- komunikacja pisemna
7. Produkcja masowa
8. Produkcja aparaturowa połączona
z przygotowaniem produktu
do sprzedaŜy w wielkich
partiach lub w produkcji
masowej.
9. Aparatura produkcja artykułów
III grupa - produkcja aparaturowa
chemicznych partiach
-sztywne sformalizowane struktury org.
10. Ciągła produkcja cieczy
- mała rozpiętość kierowania
gazów lub ciął stałych
- wyspecjalizowanie
- scentralizowanie
- komunikacja ustna