m1.indd

Wstęp do kursu

Na początku lat 80. ubiegłego wieku zaczęła rozwĳać się nowa dziedzina wiedzy z zakresu nauki o organiza-
cjach i zarządzaniu, nazwana kulturą organizacyjną. Na początku XXI w stało się jasne, że człowiek jest tak
samo ważny, jak strategie, technologie czy procedury — ma wpływ na osobowość danej organizacji, gdyż jej
kultura składa się ze wspólnych wartości, postaw, założeń oraz wierzeń menedżerów i pracowników, które z ko-
lei wpływają na ich zachowanie i działania. Dziś zagadnienia związane z kulturą organizacyjną stają się priory-
tetem mającym wpływ na sprawne funkcjonowanie organizacji. Kultura organizacji kształtuje zarówno styl, jak
i atmosferę w przedsiębiorstwach, wyznacza podejście do pracy, decyduje o poglądach ludzi, sposobie wykony-
wania zadań oraz pozwala w poważny sposób określić efektywność działania organizacji, dodatkowo minima-
lizuje, a w niektórych przypadkach nawet likwiduje opór wobec zmian w organizacjach.

Głównym celem kursu jest przedstawienie zagadnień dotyczących tożsamości kultury organizacyjnej. W modu-
le pierwszym zaprezentowano istotę, znaczenie oraz klasyﬁkację tożsamości kultury organizacyjnej. Moduł dru-
gi to prezentacja czynników mających wpływ na proces kształtowania się kultury w organizacjach. W module
trzecim dokonano analizy wpływu tożsamości kultury organizacyjnej na proces zarządzania.

1. Pojęcie kultury organizacyjnej

W literaturze przedmiotu istnieje bardzo wiele podejść do zagadnienia kultury or-
ganizacyjnej. Aby dokładnie zinterpretować to pojecie, należy najpierw przybliżyć
znaczenie terminu kultura.

Każdego  z nas  charakteryzuje  pewien  sposób  myślenia,  odczuwania  i zachowa-
nia. Te wszystkie reakcje wypracowujemy i przyswajamy sobie w ciągu całego ży-
cia. Jednak okresem, w którym umysł ludzki przyswaja najwięcej informacji jest
dzieciństwo — następuje wówczas tzw. zaprogramowanie umysłu. Na nasze reak-
cje wpływ ma wiele elementów wynikających z otoczenia, w którym funkcjonuje-
my przez całe życie. Reakcje człowieka są tylko częściowo zaprogramowane, gdyż
w życiu nie można wykluczyć pojawienia się różnych odstępstw, na które odpowie-
dzią są nowe, twórcze zachowania. Zaprogramowanie umysłu jest określane jako
kultura.  Słowo  to  pierwotnie  odnosiło  się  do  uprawy  roli,  jednak  sporadycznie
używano go również na metaforyczne określenie ludzkich starań prowadzących do
poprawy pewnego stanu wyjściowego. Termin kultura zyskał na popularności do-
piero w XVII wieku — zaczęto wówczas odnosić go do moralnego i umysłowego
doskonalenia się człowieka. W wieku XIX słowem tym oznaczano zarówno cało-
kształt duchowego i materialnego dorobku społeczeństwa, jak i przemiany cywili-
zacyjne. Wiek XX upowszechnił tendencję do używania tego terminu w znaczeniu
zespołu  wzorów  rozwiązywania  problemów,  postępowania  charakterystycznego
dla danego społeczeństwa.

Zakres pojęcia kultura jest bardzo szeroki. Jak już wspomniano, obejmuje cało-
kształt duchowego i materialnego dorobku społeczeństwa, ale także przekazy-
wanych z pokolenia na pokolenie wierzeń, tradycji i praktyk ludności, przyjętych
wzorów postępowania w życiu społecznym. Kultura to również działy gospodar-
ki narodowej, takie jak nauka, technika, muzyka czy sztuka. Z tego też względu
można wyodrębnić różne typy kultury — narodową, tradycyjną, ludową, nowocze-
sną, masową, duchową, polityczną, artystyczną itp. Należy jednoznacznie stwier-
dzić, że kultury każdy z nas musi się uczyć, gdyż nie jest ona cechą wrodzoną. Jej
źródłem jest środowisko społeczne. Główne odmienności między typami kultur są
następstwem wpływu czterech elementów: symboli, bohaterów, rytuałów i warto-
ści. Symbole to słowa, gest, obrazy czy przedmioty, które są rozpoznawalne przez
członków danej kultury (np. język, ubiór, ﬂaga). Zasób symboli danej kultury czę-
sto ulega zmianie, co spowodowane jest przejmowaniem ich z innych kultur. Drugi
element — rytuały — to społecznie niezbędne, zbiorowe działania. Wartości nato-
miast stanowią trzon kultury (tzw. jądro) i są określane jako zestaw cech uznawa-
nych za dobre, będących wzorcem postępowania, godnych urzeczywistnienia skłon-
ności do dokonywania wyboru. Bohaterowie — prawdziwi bądź ﬁkcyjni — z który-
mi utożsamiają się członkowie danej społeczności stanowią wzorzec zachowań.

W otoczeniu społecznym, z którym stykamy się każdego dnia, wyróżnić można
kilka poziomów kultury, m.in.
— kulturę narodową,
— kulturę związaną z płcią,
— kulturę związaną z przynależnością do danej grupy regionalnej, religĳnej itp.,
— kulturę pokoleniową,
— kulturę klasy społecznej,
— kulturę organizacyjną.

Łączenie zjawiska kultury z organizacjami zapoczątkowane zostało w nauce o za-
rządzaniu przez przedstawicieli kierunku human relations, którzy podkreślili zna-
czenie różnych sposobów współdziałania ludzi w celu sprawnego funkcjonowania
danej organizacji. Uważali oni, że na „doskonałość” organizacji wpływ ma akcep-
towany przez wszystkich jej członków, wspólny sposób myślenia, odczuwania i za-
chowania. Sam termin kultura organizacyjna pojawił się w latach sześćdziesiątych
XX w. w literaturze anglojęzycznej jako synonim słowa klimat. Pozycję tego poję-
cia umocnił termin kultura korporacyjna, który powstał w latach siedemdziesią-
tych. Chociaż wśród różnych deﬁnicji nie można znaleźć tej jednej standardowej,
to jednak we wszystkich uwidaczniają się elementy wspólne, które wskazują, że
kultura organizacyjna jest:
— holistyczna — obejmuje całość zjawiska, które jest czymś więcej niż tylko prosta

sumą jej składowych,

— zdeterminowana historycznie — odzwierciedlająca historię organizacji,
— powiązana z przedmiotami badań antropologicznych, takimi jak rytuały, sym-

bole,

— tworem społecznym — powstaje i jest utrzymywana przez grupę ludzi, którzy

tworzą organizację,

— koncepcją miękką,
— trudna do zmian.

Ponieważ samo pojęcie kultura zostało zdeﬁniowane jako zbiorowe zaprogramowa-
nie umysłu, które odróżnia jedną grupę lub kategorię ludzi od innej, zatem analo-
gicznie kulturę organizacyjną można określić jako zbiorowe zaprogramowanie umy-
słu, które odróżnia członków jednej organizacji od drugiej (Hofstede, 2000: 167).

Ze względu na różne źródła zainteresowań badaczy

kultura organizacyjna

jest różnie

deﬁniowana, jednak ogólnie można powiedzieć, że jest to

historycznie ukształtowany

i wewnętrznie spójny zespół norm, wartości oraz podstawowych założeń, wyznaczających
szczególny sposób myślenia i zachowania się członków organizacji

. Kultura organiza-

cyjna nie jest jednorodna i uniwersalna, może mieć charakter indywidualny i wie-
lopłaszczyznowy. Powstaje, ewoluuje i rozwĳa się wraz z organizacją, tworząc ją
i mając wpływ na nią oraz na wydarzenia przyszłe i teraźniejsze.

Poddając analizie deﬁnicje kultury organizacyjnej, można spostrzec, że różnią
się one w zależności od tego, czy dotyczą sposobu działania, czy też sposobu my-
ślenia. Wyrazem tej pierwszej orientacji jest lakoniczne określenie kultury przez
M. Bowera jako sposobu, w jaki wykonujemy rzeczy, które nas otaczają. Pojmowa-
nie kultury jako sposobu myślenia widoczne jest natomiast między innymi w deﬁ-
nicji C. Geertza, która mówi, że kultura organizacyjna to „wytwarzanie znaczeń,
z których interpretacji istoty ludzkie czerpią swoje doświadczenie i wzorce w dzia-
łaniu” (Sikorski, 2002: 232–233).

Inne podejście do kultury organizacyjnej polega na potraktowaniu jej bądź jako
jednego z podsystemów organizacji, bądź jako synonimu organizacji. W tym pierw-
szym przypadku kultura jest jedną z cech organizacji, w drugim — organizacja jest
niczym innym jak kulturą. Uznanie kultury za część systemu organizacyjnego po-
zwala badać wzajemne relacje między wzorcami kulturowymi pracowników a in-
nymi podsystemami lub cechami organizacji, takimi jak technologie, rozwiązania
strukturalne, metody zarządzania, efektywność. Organizacja przedstawiana jako
kultura to pewien system wiedzy, którego sposób interpretacji decyduje o poczuciu
tożsamości jej uczestników.

Przekształcenie organizacji w system kulturowy, czyli tworzenie się tzw. kultury
organizacyjnej, następuje w wyniku procesu interpretacji kulturowej organizacji,
gdzie w pierwszym etapie działania członkowie organizacji wyznaczają misję, cele
i hierarchię, a następnie środki, które są niezbędne do realizacji celów dotyczących

podziału pracy i władzy. Dalsze etapy to ustalenie wymagań technologii, cech sys-
temu komunikowania się, mierników oraz kryteriów oceny działalności organiza-
cji. W odniesieniu do tak rozumianej teorii, każdą organizację można traktować
jako obiekt o specyﬁcznej kulturze, funkcjonujący w obrębie kultury narodowej.
Nie można jej jednak oddzielić od innych aspektów funkcjonowania organizacji,
np. strategii organizacyjnych czy struktur.

Na obraz kultury organizacyjnej funkcjonującej w danym środowisku wpływ ma
szereg czynników, takich jak kultura narodowa czy kultura środowisk, z których
pochodzą ludzie ją tworzący. Innymi ważnymi czynnikami kulturotwórczym są ce-
chy organizacji formalnej, które narzucają określone postawy i wzorce zachowań,
oraz cechy osobowościowe członków organizacji, ich wiedza, umiejętności zawo-
dowe oraz cele i ambicje. Kultura każdej organizacji składa się więc ze wspólnych
wartości, postaw, założeń i wierzeń menedżerów oraz pracowników, które kształ-
tują ich zachowania i działania. Kultura organizacji tworzy jej styl i atmosferę, wy-
znacza podejście do pracy, decyduje o poglądach ludzi, sposobie wykonywania za-
dań oraz pozwala określić efektywność działania organizacji.

W takich naukach, jak socjologia i psychologia, kultura organizacyjna pojmowana
jest najczęściej w sposób niewartościujący — obejmuje normy i wartości wyznacza-
jące specyﬁczny sposób zachowania się uczestników danej organizacji, które po-
zwalają na odróżnienie jej od innych. Jeden z największych badaczy tego zjawiska
E. H. Schein opisuje kulturę przez porównanie jej do góry lodowej. Wyróżnia jej
trzy główne poziomy.

Jak zostało to przedstawione na rysunku 1, poziom najwyższy obejmuje symbo-
le, które są tworzone i wykorzystywane w sposób świadomy. Drugi poziom kultu-
ry (normy i wartości) daje się zaobserwować podczas dłuższego przebywania we-
wnątrz organizacji i ma charakter częściowo nieświadomy. Trzeci poziom kultury
jest całkowicie niedostępny postrzeganiu, nawet dla wytrawnego badacza, gdyż za-
łożenia kulturowe są podświadome i bezdyskusyjnie przyjmowane przez uczestni-
ków danej organizacji jako coś pewnego.

Na kulturę organizacyjna składają się zewnętrzne formy, w jakich się ona przeja-
wia oraz jej mniej lub bardziej głęboko ukryte składniki. Przejawami kultury orga-
nizacyjnej są:
— swoisty język i sposoby komunikowania się, często trudne do zrozumienia dla

kogoś z zewnątrz;

— niepisane kodeksy moralne, zawodowe, koleżeńskie;

Rysunek 1

Model kultury

według E. H. Scheina

Źródło: Czerska, 1996: 151.

— symbole wyrażone w sposobach mówienia, ubierania się itp.;
— swoista atmosfera, która wynika ze stosunku pracowników do siebie nawzajem,

do kierownictwa i otoczenia zewnętrznego;

— mity i rozmaite anegdoty oraz opowieści, które są odwołaniem do historii przed-

siębiorstwa, jego sukcesów; funkcją mitów jest tworzenie lub wzmacnianie ide-
alnego obrazu organizacji i systemu wartości; mity najczęściej spotyka się w or-
ganizacjach, których strategia oparta jest na dokładnej analizie otoczenia;

— rytuały, które są powiązane z mitami i stanowią powtarzalne działania, których

skuteczność ma przynajmniej częściowo charakter pozaempiryczny;

— tabu — odwołujące się bezpośrednio do tajemnic organizacji (takie czynniki,

jak dywersyﬁkacja, pieniądze, kobiety, władza, porażka, to powody zbiorowego
strachu, dlatego aby móc się przed nimi obronić, wybiera się drogę zapomina-
nia) (Sikorski, 2002: 236).

W skład kultury organizacyjnej wchodzą: założenia, wartości, normy i postawy.

Założenia

mają charakter ﬁlozoﬁczny i światopoglądowy, dotyczą rozstrzygnięć

w sprawach podstawowych dla człowieka, czyli ukazują stosunek, jaki mają człon-
kowie danej grupy do życia i świata i co to oznacza w kontekście konkretnej orga-
nizacji. F. R Kluckhohn, na podstawie przeprowadzonych badań antropologicz-
nych dla różnych subkultur społecznych, wyróżnił pięć rodzajów założeń kultury
organizacyjnej:
— założenia dotyczące otoczenia,
— założenia dotyczące pojmowania prawdy,
— założenia dotyczące natury człowieka,
— założenia dotyczące sposobu wykonywania pracy,
— założenia dotyczące stosunków międzyludzkich.

Zespół obowiązujących założeń to paradygmat. Z przyjętych założeń wynikają na-
stępne elementy kultury organizacyjnej.

Wartości

to zbiorowe preferencje narzucane w grupie, dotyczące np. przedmiotów,

stanów rzeczy i sytuacji, które ludzie cenią, starają się osiągnąć lub wobec których
przyjmują postawę szacunku. Zbiór wartości dla całej organizacji może być uzna-
wany tylko na najwyższym szczeblu, ale może też być wspólny dla całego przedsię-
biorstwa, które określa się wtedy jako przedsiębiorstwo kierujące się wartościami
(Armstrong, 2004: 152).

Do najbardziej typowych obszarów, w których wyrażane są wartości należą: efek-
ty, kompetencje, konkurencyjność, innowacje, jakość, obsługa klienta, praca ze-
społowa i troska o ludzi. Wartości te dadzą się przełożyć na rzeczywistość przez
normy i artefakty. Przyjmuje się, że im silniejsze wartości, tym większy wpływ wy-
wierają one na zachowania członków danej organizacji.

Normy

wynikają bezpośrednio z przyjętego systemu wartości, określają do czego

należy dążyć, a czego unikać i w jaki sposób należy to czynić. W przeciwieństwie
do wartości są to zazwyczaj powinności i wskazania o różnym stopniu szczegóło-
wości i kategoryczności. Normy mogą wywierać bardzo mocną presję na zachowa-
nie ludzi w organizacji. Dotyczą wielu aspektów zachowania, m.in. stylu zarządza-
nia, panującej w organizacji etyki zawodowej, statusu, ambicji, efektów, władzy,
polityki, lojalności, gniewu, przystępności i formalności.

Normy kultury organizacyjnej mogą mieć charakter:
— moralny — informują o tym, co w danym środowisku uważane jest za dobre,

a co za złe,

— zwyczajowy — informują o tym, co wypada, a co nie wypada,
— prakseologiczny — wskazują, że grupa uznała dane kryteria sprawności działa-

nia (Sikorski, 2002: 240).

Postawy

są to uwewnętrznione normy i wartości kulturowe przejawiające się w za-

chowaniach ludzi, dotyczące ich stosunku do konkretnych przedmiotów i sytuacji.

Nie ma dwóch jednakowych kultur organizacyjnych, wszystkie posiadają jednak
pewne cechy wspólne, takie jak bezreﬂeksyjność, wielopoziomowość, współzależ-
ność oraz możliwość rozwoju przez nawarstwianie się wzorców kulturowych.

Bezreﬂeksyjność polega na podświadomym, automatycznym przyjmowaniu przez
członków organizacji określonych wzorców kulturowych.

Wielopoziomowość oznacza, że kultura organizacyjna dotyczy wielu sfer relacji
i działań w przedsiębiorstwie, w stosunku do których jest rozpatrywana. Można
więc traktować ją jako agregat (zbiór) subkultur tworzonych przez grupy pracowni-
ków, które wynikają z określonych funkcji organizacyjnych, podziału pracy, struk-
tury organizacyjnej, systemu przepływu informacji itp.

Współzależność wiąże się z integracyjnym charakterem kultury organizacyjnej.
Wszystkie jej elementy są ze sobą powiązane i zależą wzajemnie od siebie, przypo-
minając swojego rodzaju system naczyń połączonych.

Kultura organizacyjna stanowi tzw. społeczne spoiwo i wytwarza poczucie wspól-
noty, przez co przeciwdziała procesom różnicowania, stanowiącym nieuniknioną
część życia organizacji. Kultura organizacyjna oferuje wspólny system znaczeń, sta-
nowiący podstawę komunikowania się i wzajemnego zrozumienia. Tworzy „funda-
ment” organizacji, który staje się tym mocniejszy, im więcej organizacja zdobywa
doświadczenia i wiedzy o otaczającym ją świecie. Członkowie organizacji, tworząc
własne wzory, schematy działania, zdobywają jednocześnie szczególne umiejętno-
ści radzenia sobie w zmiennym otoczeniu. W literaturze można spotkać pogląd,
że kultura organizacyjna jest tym, co dana organizacja ma lub czym dana orga-
nizacja jest. Kultura, jaką charakteryzuje się organizacja powinna być atrybutem,
dzięki któremu możliwy jest proces ciągłego analizowania otoczenia i wprowa-
dzania zmian. W każdej organizacji zachodzi proces rozwoju przez nawarstwienie
się wzorców kulturowych. Silna i spójna kultura powinna być cechą charaktery-
styczną każdej organizacji. Jasne określenie głównych wartości organizacji pozwoli
wszystkim jej uczestnikom zrozumieć ich rolę.

W okresie wielkiego rozwoju gospodarczego świata pojawił się termin kultura
przedsiębiorstwa, oznaczający wzorzec przekonań i wartości, wykształcony i zaak-
ceptowany przez zespół ludzi, wskazujący im sens działania, z zachowaniem wy-
pracowanych zasad i reguł postępowania w przedsiębiorstwie.

Przy próbie opisu kultury przedsiębiorstwa zastosowanie znajdują poniższe zało-
żenia:
— kultura taka kształtowana jest przez ludzkie poglądy, sposoby myślenia, zacho-

wania, i odwrotnie — wpływa ona na sposoby postępowania i myślenia po-
szczególnych członków organizacji,

— dominujący wpływ na kształtowanie kultury przedsiębiorstwa ma kadra kie-

rownicza najwyższych szczebli,

— kultura przedsiębiorstwa jest fenomenem społecznym, a więc może być o niej

mowa, gdy zespół pracowniczy akceptuje i praktykuje wyznaczony system war-
tości,

— kultura przedsiębiorstwa określa i steruje zachowaniami poszczególnych człon-

ków organizacji przez skierowanie do nich określonych oczekiwań dotyczących
ich zachowań,

— wewnętrzna kultura przedsiębiorstwa rozwĳa się w zależności od zewnętrznej

kultury otoczenia (regionu, kraju).

O kulturze przedsiębiorstwa świadczą takie elementy, jak klimat i panujące stosun-
ki międzyludzkie, sposób komunikowania się, prowadzenia rozmów z klientem,
kryteria awansu czy zatrudniania pracowników, wygląd i stan budynków, pomiesz-
czeń i biur, wyposażenie i wystrój stanowisk pracy, a także poziom i wykształcenie
kadry pracowniczej.

Przyjmuje się, że kultura organizacyjna przedsiębiorstw występuje w trzech głów-
nych obszarach — kadrowym, sfery zarządczej oraz sfery zewnętrznej. W obsza-
rze kadrowym kulturę przedsiębiorstwa tworzy kadra kierownicza, która swo-
im zachowaniem, sposobem prowadzenia rozmów i narad pracowniczych utrwa-
la pożądane wzorce. O kulturze w tym obszarze świadczą też: polityka naboru,
awansu i nagradzania pracowników, sposób załatwiania spraw klientów, normy
i zasady dotyczące odzieży, a także komunikatywność ﬁrmy, otwartość, przeka-
zywanie informacji wewnątrz i na zewnątrz ﬁrmy oraz dobra atmosfera panująca
wśród załogi.

Do czynników sfery zarządczej należą:
— strategia przedsiębiorstwa,
— obowiązujący regulamin pracowniczy oraz system norm i wartości,
— strategiczne kierunki działania,
— zastosowanie odpowiednich środków w celu osiągnięcia jak najlepszych wyni-

ków ﬁnansowych,

— odpowiednio opracowana dokumentacja dotycząca organizacji przedsiębior-

stwa i hierarchii stanowisk,

— kryteria podziału pracy,
— nieformalne struktury i kontakty w przedsiębiorstwie.

Do trzeciego obszaru — sfery zewnętrznej, tworzącej kulturę przedsiębiorstwa
— należą czynniki:
— ekonomiczne: obszar działalności, system gospodarczy, wielkość rynku i zwy-

czaje panujące na nim, konkurencja, systemy płacowe,

— społeczne: działające organizacje społeczne, związkowe itp.,
— techniczne: postęp techniczny, informatyka, poziom programów innowacyj-

nych, nowości technologiczne.

Trzy wyżej wymienione obszary związane są bezpośrednio z narzędziami, metoda-
mi i technikami rozwoju kompetencji w organizacjach.

2. Typologia kultur organizacyjnych

Wielość  wzorów  kulturowych  oraz  widoczne  odmienności  w sposobach  myśle-
nia i zachowaniach ludzi, którzy są członkami danej grupy społecznej, tworzą kla-
syﬁkacje kultur organizacyjnych. Moment, w którym uczestnicy różnych kultur
uświadamiają  sobie  odmienności  własnych  reakcji  kulturowych  w danej  kwestii
określany jest jako dysonans kulturowy. Zjawisko to najczęściej obserwowane jest
w organizacjach na początku działalności oraz podczas wprowadzania zmian opar-
tych  np.  na  poszerzaniu  przedmiotu  i obszaru  działania  organizacji.  Najbardziej
popularnymi  typami  kultur  organizacyjnych  są  kultury  negatywne  i pozytywne
oraz słabe i mocne. Badacze tych typologii swoją uwagę koncentrują na głównych
cechach organizacji, umożliwiających zrealizowanie ich formalnych celów.

Pośród wielu istniejących typologii kultur na szczególną uwagę zasługują propozy-
cje T. Deala, A. Kennedy’ego oraz W. Ouchiego.

T. Deal i A. Kennedy

, opisując kulturę, przyjęli dwa kryteria odnoszące się do dzia-

łalności organizacji, mianowicie: poziom ryzyka (wysokie–niskie) oraz szybkość
poznawania wyników działania (natychmiastowe–opóźnione). W rezultacie otrzy-
mali cztery typy kultur:
1. Kultura „Macho” (nazywana też „Wszystko albo nic”) jest to kultura charak-

terystyczna dla organizacji zatrudniającej ludzi z wielkimi ideałami i ambicja-
mi, którzy oczekują natychmiastowej satysfakcji z racji wykonywanych zadań.
W kulturze tej w stosunku do otoczenia obowiązuje postawa agresywna („Pokaż
mi górę, a zdobędę ją”). Cenione są działania dynamiczne i niekonwencjonalne,
język jest pełen neologizmów. Od nowych członków organizacji wymaga się bo-
jowości, przyjazna powściągliwość czyni ich bowiem nieinteresującymi. Sukces
jest nagradzany poważaniem, wysokimi dochodami, władzą — świętuje się go
entuzjastycznie. Niepowodzenia są bezlitośnie „wytykane”. Dozwolone, nawet
pożądane, jest okazywanie radości z sukcesów, ale nie wolno żalić się z powodu
porażek. Organizacja o takiej kulturze poszukuje błyskotliwych gwiazd, które są
w stanie wznieść się na szczyt kariery.

2. Kultura „Stawianie na ﬁrmę” popiera dynamizm pracowników oraz planowe

i systematyczne działanie. Dla uczestników tej kultury priorytetem jest podej-
mowanie najwłaściwszych decyzji, które pozwolą zrealizować zakładany cel.
Dostrzegają oni ryzyko wynikające z otoczenia, nad którym starają się panować
przez analizy i długookresowe planowanie. W kulturze tej ufa się tyko nauko-
wo-technicznej racjonalności. Podstawowym rytuałem jest narada, podczas któ-
rej obowiązuje ścisły porządek przemówień. Emocje są tu niepożądane. Idealny
pracownik ma osobowość stateczną, dojrzałą i racjonalną. W kulturze tej karie-
rę robi się powoli, z uporem realizując swoje wielkie plany.

3. W kulturze „Krótka mowa — twarda gra” preferowana jest umiejętność stwa-

rzania pozorów oraz błyskotliwy styl. W kontaktach z otoczeniem istotna jest
otwartość, stąd obowiązująca dewiza: „Otoczenie jest pełne możliwości, ty
musisz je wykorzystać”. Wewnątrz organizacji eksponowana jest umiejętności
współpracy w zespole, przyjazne, ujmujące zachowanie. Szczególnie wartościo-
wi dla tej kultury są ludzie aktywni — osoby spokojne są podejrzewane, że nic
nie robią. Podziwiani są ludzie, którzy potraﬁą osiągnąć trudne cele, w zamian
za co otrzymują nagrody.

4. W kulturze „Proces” wszystkie działania w organizacji koncentrują się na proce-

durach i procesach, cel główny nie odgrywa najważniejszej roli. Naczelną war-

tością  jest  perfekcja  w wykonywaniu  zadań.  W każdej  chwili  trzeba  liczyć  się
z tym,  że  ktoś  z zewnątrz  lub  z wewnątrz  może  wytknąć  błąd.  Uczestnikami
tej  kultury  są  ludzie,  którzy  pracują,  nie  popełniając  żadnych  błędów,  nawet
gdy okoliczności są nadzwyczaj niepomyślne. Komunikacja w takiej organizacji
układa się według porządku hierarchicznego (Strategor, 1995: 521).

Według

W. Ouchiego

kultury danego przedsiębiorstwa nie da się zrozumieć w ode-

rwaniu od kultury kraju lub krajów, w których prowadzi ono swoją działalność,
oraz od kultury kraju macierzystego. Wyróżnił on trzy typy mechanizmów, które
umożliwiają wymianę między przedsiębiorstwem a otoczeniem:
— mechanizm rynku — jest to mechanizm najprostszy: podaje się cenę wymiany

i kontrakt na podstawie tej ceny,

— mechanizm biurokratyczny — tworzy się układ zależności hierarchicznych, po-

legający na wypracowaniu formalnego kontaktu oraz na kontroli zachowań
uczestników,

— mechanizm zjawisk klanowych — został on zaobserwowany w ﬁrmach japoń-

skich, w których kontrola formalna zastępowana jest wspólnotą kulturową za-
pewniającą zbieżność interesów jednostki i całego przedsiębiorstwa, czyli klanu
(Sokołowska, 2000: 188).

G. Hofstede

zaproponował typologię kultur narodowych opartą na czterech poniż-

szych kryteriach podziału grup narodowych:
— mały–duży dystans władzy,
— indywidualizm–kolektywizm,
— kobiecość–męskość,
— mały–duży stopień unikania ryzyka.

1. Mały–duży dystans władzy — gdzie dystans władzy można zdeﬁniować jako sto-

pień, w jakim członkowie organizacji lub instytucji danego kraju akceptują to, że
władza nie została podzielona między nimi równo.

2. Indywidualizm–kolektywizm — kultury indywidualistyczne charakteryzują się

przedkładaniem interesów jednostki ponad interes grupy. Dominuje w nich świa-
domość własnego „ja”, a więc koncepcja samego siebie jako jednostki wyodręb-
nionej ze społeczności, w której żyje się i pracuje. Wartością szczególną w kultu-
rze tego typu jest poczucie autonomii ról organizacyjnych. Postawy indywiduali-
styczne charakteryzują się głównie orientacją na zadania oraz na samego siebie.
Członkowie takich organizacji czerpią wzorce od szczególnie wyróżniających
się ludzi — fachowców z danej dziedziny, którzy dążą do celu, nie oglądając się
na innych. Kultury kolektywistyczne charakteryzują się poczuciem przynależ-
ności członków do pewnej grupy, stąd dominacja świadomości „my”. Ten typ
charakterystyczny jest dla organizacji z krajów Dalekiego Wschodu. W wyniku
zachodzących więzi społecznych działania pracowników są uzależnione od in-

Rysunek 2

Cztery typy kultur

według T. Deala

Źródło: Strategor, 1995: 521.

nych osób. Szansę na realizację celów organizacji upatruje się w zgodnej grupo-
wej współpracy oraz orientacji na innych.

Między kulturami indywidualistycznymi i kolektywistycznymi uwidaczniają się
znaczne różnice w relacjach podwładny–przełożony.

Cechy charakterystyczne kultury kolektywistycznej to:
— wzrastanie członków danej organizacji w poczuciu przynależności do grupy,

pielęgnowanie wzajemnej pomocy i lojalności (tożsamość pracowników opie-
ra się na socjalnych powiązaniach w ramach grupy), myślenie kategoriami
„my”, dążenie do utrzymania harmonii, unikania konﬂiktów i ostrych dys-
kusji,

— komunikacja typu high-context, każde przewinienie jako przyczyna wstydu

i utraty twarzy nie tylko dla „winowajcy”, ale i dla całej grupy, badanie relacji
podwładny–przełożony za pomocą mierników moralnych, decyzje o zatrud-
nieniu i awansie dotyczące całej grupy,

— podział obowiązków uzależniony od posiadanych względów u przełożonego,

dominacja interesów grupy nad interesami jednostki, życie prywatne kontro-
lowane przez grupę, opinie jednostki podporządkowane opiniom grupy.

W kulturze indywidualistycznej celem członków organizacji jest dążenie do sa-
modzielności. Dla przedstawicieli tej kultury charakterystyczne jest myślenie
kategoriami „ja” (każdy stara się zachować swoją indywidualność). Pracowni-
cy dążą do wyrażania swojego zdania nawet wtedy, gdy jest ono odmienne od
zdania innych. Przewinienia budzą poczucie winy i utraty godności. Relacje pod-
władny–przełożony opierają się na wzajemnym wykorzystaniu wiedzy. Decyzje
o zatrudnieniu i awansie powinny opierać się wyłącznie na przepisach i gotowo-
ści do pracy. Interesy jednostki dominują nad interesami grupy.

3. Kobiecość–męskość — męskość charakteryzuje społeczeństwa, w których role

pełnione przez mężczyzn i kobiety są od siebie różne. W społeczeństwach kobie-
cych role obu płci nakładają się na siebie. W kulturach męskich konﬂikty roz-
wiązywane są przez bezpośrednią walkę, w której wygrywa najsilniejszy, dlatego
też kadra kierownicza powinna robić wszystko, aby zapobiec organizowaniu się
pracowników w większe grupy. W kulturach kobiecych konﬂikty rozwiązuje się
przez szukanie kompromisów.

4. Mały–duży stopień unikania ryzyka — unikanie ryzyka polega na ogranicze-

niu czynników powodujących, że przedstawiciele organizacji czują się zagroże-
ni przez sytuacje nieznane i niepewne. W kulturach takich dominują sytuacje,
w których  występuje  emocjonalny  sprzeciw  wobec  formalnych  reguł  i przepi-
sów.  Przepisy  ustanawiane  są  w przypadkach  szczególnych,  a menedżerowie
powinni  umieć  podejmować  decyzje  oraz  rozwiązywać  problemy  nie  w opar-
ciu o sztywne reguły, ale przez szczegółową analizę każdej sytuacji. Przedsta-
wiciele organizacji o dużym stopniu unikania ryzyka pracują ciężko i lubią być
czymś ciągle zajęci. W organizacjach o małym stopniu unikania ryzyka pracuje
się równie ciężko, ale nikt nie czuje potrzeby bycia stale aktywnym — odpoczy-
nek należy się każdemu, a czas, choć ważny, nie determinuje zachowań ludzkich.
Duży stopień unikania ryzyka cechuje organizacje wyposażone w liczne formal-
ne przepisy prawne lub nieformalne reguły, które konkretyzują obowiązki i pra-
wa przełożonych oraz podwładnych. W organizacjach tych istotną rolę odgry-
wa także dystans władzy — tam, gdzie jest on duży, formalne reguły i przepisy
wynikają z samej struktury organizacyjnej. Potrzeba ustanawiania reguł i prze-
pisów w kulturze o małym stopniu unikania ryzyka opiera się nie na formalnej
logice, ale na związkach psychologicznych. W kulturach o dużym stopniu unika-
nia ryzyka potrzeba reguł wynika z uwarunkowań emocjonalnych.

Jak już wspomniano, kulturę organizacyjną klasyﬁkuje się według różnych kryte-
riów.

R. Harrison i Ch. Handy

uwzględniają takie kryteria, jak ośrodek władzy, sys-

tem zarządzania oraz styl kierowania. Na podstawie tych kryteriów badacze wy-
różnili cztery podstawowe modele kultury organizacyjnej:
1. Kulturę osoby (Dionizosa) — cechuje ją zupełny brak ośrodka władzy i całko-

wita niezależność pracowników. Autorytet wynika z posiadanej wiedzy i kom-
petencji. Kultura osoby jest charakterystyczna dla grup ekspertów naukowych,
którzy organizują się w celu realizacji określonego projektu badawczego.

2. Kulturę roli (Apolla) — cechuje ją wysoki stopień sformalizowania działań oraz

dominacja reguł i procedur przejawiająca się czasami w zbytniej biurokracji. Za-
sady awansu i ocen pracowników są jasno ustalone. Występuje dość duża specja-
lizacja zadań. Pozycja w strukturze organizacyjnej jest wyznacznikiem autory-
tetu. Ten model kultury jest charakterystyczny dla dużych, zhierarchizowanych
organizacji.

3. Kulturę władzy (Zeusa) — jej cechą charakterystyczną jest jedno źródło władzy

(władza jest scentralizowana). Występuje w niej niewiele reguł i procedur. Sama
władza jest podstawą autorytetu. Taki rodzaj kultury organizacyjnej jest typowy
dla małych i średnich przedsiębiorstw.

4. Kulturę zadania (Ateny) — charakteryzuje ją duży stopień rozproszenia ośrodka

władzy. Dominuje w niej praca zespołowa oparta na realizacji określonego zada-
nia bądź projektu. Źródłem autorytetu jest wiedza ekspercka. Kultura zadania
jest typowa dla ﬁrm konsultingowych i ośrodków badawczych (Olczak, Koło-
dziejczyk-Olczak, 2005: 78).

Na uwagę zasługuje również typologia kultur przedstawiona przez

M. F. R. Ketsa

de Vriesa i D. Millera

(tab. 1). Autorzy ci wyróżnili pięć typów kultury: paranoidal-

ną, wymuszoną, dramatyczną, depresywną oraz schizoidalną.

Paranoidalna

Wymuszona

Dramatyczna

Depresywna

Schizoidalna

Cechy charakterystyczne

Brak zaufania,
strach, ciągła goto-
wość do odparcia
ataku, duża wraż-
liwość na zagroże-
nia różnego rodza-
ju, stałe dociekanie
ukrytych zamysłów
innych, duża aktyw-
ność, oziębłość.

Perfekcjonizm i dro-
biazgowość, wszystko
musi mieć swój porzą-
dek, największe zagro-
żenie wynika z cha-
osu, stosunki są ure-
gulowane według star-
szeństwa, za wszelką
cenę należy unikać
niespodzianek, nicze-
go nie należy pozo-
stawić przypadkowi,
wszystko powinno być
przemyślane i uregu-
lowane, emocje są cał-
kowicie niepożądane.

Wszystko „obraca się”
wokół osoby kierują-
cej, pracownicy ideali-
zują ją i popadają w sil-
ną zależność od niej
— wszystkie istotne de-
cyzje należą do tej oso-
by. Praca opiera się na
spontaniczności i intu-
icji. Struktury i reguły
są uznawane za prze-
szkody. Nowe przedsię-
wzięcia są śmiało po-
dejmowane, a sukcesy
entuzjastycznie święto-
wane.

Pesymistyczne pro-
gnozy i obawa, że ni-
czego nie da się zro-
bić, a człowiek jest
wydany na pastwę
sił przeznaczenia
i poszukuje ochrony
u drugich, oczekuje
inicjatywy zewnątrz.
Wszystko ma swój
zwykły przebieg, ru-
tyna określa zacho-
wania.

Dystans, samotność
i obawa przed zrobie-
niem czegokolwiek
określają postawy osób
na najwyższych sta-
nowiskach. Dominuje
obojętność, brak jest
gniewu i entuzjazmu.
Drugi i dalsze szczeble
zarządzania wypełniają
próżnię władzy, z tego
powodu istniej wiele
walk konkurencyjnych,
koalicji, taktyk itp.
Prestiż i dążenie do ka-
riery są dominujące.

Motyw przewodni najwyższego kierownictwa

Nikomu nie mogę
ufać, istnieje wie-
le sił, które chcą mi
zaszkodzić.

Nie chciałbym zale-
żeć od jakichkolwiek
przypadków, mu-
szę kontrolować całe
otoczenie.

Chciałbym być podzi-
wiany przez wszystkich
ludzi. Jestem geniuszem.

I tak nie mogę zmienić
biegu spraw, byłbym
także niewystarczająco
kompetentny do tego.

Nie chcę mieć wiele
do czynienia z innymi
ludźmi, stosunki z nimi
mogą mi zaszkodzić.

Dokonując przeglądu typologii kultur organizacyjnych, należy wymienić również

klasyﬁkację, która uwzględnia kryteria określające ład w stosunkach międzyludzkich

Tabela 1

Typy kultur

według M. F. R. Ketsa de Vriesa

i D. Millera

Źródło: Opracowanie własne

na podstawie: Sokołowska,

2000: 189

analizując takie elementy, jak solidarność w dążeniu do celu oraz towarzyskość.
Klasyﬁkacja ta wyłoniła poniższe typy kultur:
— kulturę wspólnoty — występującą wśród ludzi zżytych z sobą, cechujących się

dużą towarzyskością i solidarnością,

— kulturę interesu — główne elementy łączące ludzi w organizacjach o takiej kul-

turze to wspólny interes, sprawy służbowe, poprawne wykonywanie obowiąz-
ków,

— kulturę sieciową — ludzie należący do tej kultury są z sobą bardzo zżyci, panu-

jące stosunki towarzyskie utrudniają solidne wykonywanie zadań,

— kulturę fragmentaryczną — charakteryzuje się ona skłonnością do minimalizo-

wania więzi społecznych, co powoduje, że dla pracowników priorytetem są cele
osobiste, a nie cele całej organizacji.

Przedstawiona powyżej typologia kultur organizacyjnych ukazuje różne ich cechy,
ponieważ to różnice wynikające ze sposobu myślenia i zachowania ludzi, którzy
tworzą daną organizację, są podstawą do wyłonienia podziałów kultur. Biorąc za
kryterium podziału róże obszary dotyczące głównych form wewnętrznej integracji
pracowników kultura organizacyjna wyłania sposoby ich adaptacji do otoczenia.

Dokonując wyboru odpowiedniej metody zarządzania dla danej organizacji, nale-
ży kierować się między innymi typologią kultur. Organizacje indywidualistyczne
będą dobrze funkcjonować, gdy wprowadzi się w nich zarządzanie przez cele, mo-
tywowanie lub wyjątki. Metody te nie sprawdzą się w organizacjach kolektywi-
stycznych, w których powinno się preferować zarządzanie przez grupy samosteru-
jące. Zarządzanie to jest efektywne również w organizacjach z małym dystansem
władzy, gdzie stosuje się dodatkowo zarządzanie przez komunikowanie, konﬂik-
ty, konferencje, wyjątki czy wyniki. W organizacjach o dużym dystansie władzy
lepiej wprowadzić zarządzanie przez inspirowanie, formułowanie zadań i pomy-
słów czy zarządzanie biurokratyczne. Zarządzanie przez komunikowanie, konﬂik-
ty i sterowanie będzie dobrze funkcjonować w organizacjach „kobiecych”, a zarzą-
dzanie przez inspirowanie w „męskich”. Organizacje o małym stopniu unikania ry-
zyka osiągną sukces, jeśli wprowadzi się w nich taktykę ofensywną lub zarządzanie
przez ryzyko. Inaczej będzie w przypadku organizacji o dużym stopniu unikania
ryzyka, gdzie sprawdzi się zarządzanie przez ekstrapolację, intuicję, kryzysy, zarzą-
dzanie strategiczne i biurokratyczne.

Jak wiadomo, nie ma idealnego typu organizacji — w każdej mogą pojawić się,
w określonym natężeniu, cechy innych typów, dlatego na różnych poziomach za-
rządzania powinno się stosować różne metody. Wybór właściwej metody zarządza-
nia pozwali na lepsze wykorzystanie wiedzy i potencjału pracowników, a przez to
zwiększy konkurencyjność danej organizacji.

3. Siła i funkcje kultury organizacyjnej

Siła kultury organizacyjnej

Opisując siłę kultury organizacyjnej, można określić ją jako słabą bądź silną, za
pomocą takich cech, jak: wyrazistość kultury, stopień jej upowszechnienia i głębo-
kość zakorzenienia. Siła kultury organizacyjnej jest tym większa, im większy jest
stopień nasilenia wymienionych cech.

Wyrazistość

to stopień zrozumienia i wyobrażenia tego, co jest, a co nie jest pożą-

dane w organizacji. Wyrazistość wzorów kulturowych (zasad postępowania i za-
chowania) pozwala członkom lepiej przystosować się i zrozumieć środowisko or-
ganizacji.

Stopień upowszechnienia

odnosi się do poziomu akceptacji kultury organizacyjnej

przez pracowników — kultura organizacyjna jest akceptowana tym bardziej, im
mniejsze jest zróżnicowanie kulturowe między nimi.

Głębokość zakorzenienia

określa stopień przyswojenia wzorów kultury organizacyj-

nej — im większe jest przywiązanie pracowników do wzorów danej kultury orga-
nizacyjnej, tym większy występuje opór na jej zmianę (Olczak, Kołodziejczyk-Ol-
czak, 2005: 77).

Funkcje kultury organizacyjnej

Wiążą się one z funkcjami zarządzania organizacją. Za Cz. Sikorskim (Sikorski,
2000: 86) wymienia się trzy zasadnicze funkcje kultury organizacyjnej: adaptacyj-
ną, integracyjną i percepcyjną.

Funkcja adaptacyjna

polega na stabilizowaniu sytuacji w organizacji dzięki wypra-

cowanym schematom, procedurom postępowania w nowych, nieznanych warun-
kach zmieniającego się otoczenia. W tym pojęciu kultura organizacyjna pozwala
zmniejszać niepewność, dostarczając wzorów działań przystosowawczych. Funkcja
adaptacyjna oznacza umiejętność przystosowania się do zmieniających się sytuacji
bądź współtworzenia wzorców kulturowych z przedstawicielami różnych grup spo-
łecznych. Funkcję adaptacyjną można określić jako przełamywanie barier i lęków
związanych z odpowiedzialnością za własne działania i decyzje. M. R. McGrath
wskazuje na trzy najczęściej stosowane sposoby adaptacji kulturowej, którymi są:
— izolacja — polegająca na odrzucaniu informacji o potrzebie przystosowania jako

nieistotnych lub fałszywych,

— przystosowanie bierne — polegające na poświęceniu określonego elementu kul-

tury przez wyeliminowanie go bądź przesunięcie w hierarchii ważności,

— przystosowanie czynne — polegające na utrzymaniu ciągłości kultury przez na-

rzucenie niektórych jej elementów członkom innych grup społecznych.

Rozwój kultury organizacyjnej odbywa się w zakresie funkcji adaptacyjnej. Jest to
proces kulturowego negocjowania, uzgadniania, a w rezultacie budowania przez
członków organizacji właściwych elementów i cech organizacji. Uzgodnienia te pro-
wadzą do wspólnego sposobu postrzegania organizacji, traktowanej jako narzędzie
realizacji interesu grupowego. Do głównych elementów organizacji zalicza się:
— misję organizacji, jej strategię i wynikające z niej funkcje,
— cele organizacji, zapewniające realizację misji, a zarazem uwzględniające po-

trzebę kompromisu miedzy oczekiwaniami członków poszczególnych grup spo-
łecznych,

— środki realizacji celów, m.in. podział pracy, rozmieszczenie uprawnień decy-

zyjnych, system zarządzania, technologię, system informacyjny, system nagród
i kar, rozmieszczenie zasobów itp.,

— kryteria oceny rezultatów funkcjonowania organizacji,
— sposoby korygowania działalności organizacji, dotyczące pożądanej strategii

działania zarówno w sytuacjach kryzysowych, jak i wtedy, gdy cele organizacyj-
ne realizowane są pomyślnie i pojawia się szansa na powiększenie osiągnięć.

Funkcja integracyjna

polega na określeniu wspólnych wartości i postaw łączących

członków organizacji. Kultura organizacyjna w tym sensie jest tzw. społecznym
klejem, utrzymującym organizację w całości. Dzięki integracji organizacja może
trwać i rozwĳać się jako całość. Funkcja integracyjna kultury polega na przystoso-
waniu się organizacji do danego środowiska. Kultura wyklucza to, co indywidual-
ne, wyróżniające się, a skupia się na czymś wspólnym, tworzącym całość w sposób
harmonĳny. Proces formowania się grupy jest niczym innym jak procesem formo-
wania się kultury. Realizacja tej funkcji pozwala na kształtowanie organizacji jako
grupy społecznej przez określone wzory myślenia danej zbiorowości, ich wierze-
nia, uczucia i wartości, które decydują o tożsamości grupy, a zarazem są wynikiem
wspólnych doświadczeń i nauki. Zachowania i sposoby bycia ludzi w danej organi-
zacji muszą przyjąć nowi członkowie organizacji, a w przypadku, gdy stwarza im
to problem, powinni postarać się choć w pewnym stopniu zaakceptować daną kul-
turę w celu akceptacji przez innych. Jest to integracyjna funkcja kultury i jeśli pra-
cownik nie potraﬁ odnaleźć się w tych wzorcach i obyczajach, to nie ma dla niego
miejsca w danej ﬁrmie. Tak więc integracja kulturowa jest w istocie formą selekcji
członków danej grupy społecznej.

Funkcja percepcyjna

odnosi się do sposobu postrzegania otoczenia przez pracowni-

ków. Kultura organizacyjna informuje pracowników o istniejącym porządku, sen-
sie i sposobie rozumienia rzeczywistości. Członkowie społeczeństwa utożsamiają
się z tym, co jest zgodne z ich kulturą. Duże przywiązanie członków organizacji
do własnej kultury powoduje, że nie są oni w stanie przewidzieć pewnych ruchów
ekonomicznych ﬁrm konkurencyjnych posiadających odmienną kulturę. Kierow-
nictwo postępuje zgodnie ze schematami swojej organizacji, nie wzorując się na in-
nych konkurencyjnych przedsiębiorstwach.

E. H. Schein wyróżnił dwie inne kategorie funkcji kultury:
— dotyczącą problemów związanych z dostosowaniem zewnętrznym,
— dotyczącą problemów związanych z funkcjonowaniem wewnętrznym organizacji.

W zakresie dostosowania zewnętrznego kultura spełnia następujące funkcje:
— umożliwia zrozumienie misji i strategii organizacji oraz identyﬁkację podstawo-

wego celu organizacji przez jej uczestników,

— umożliwia integrację uczestników, „oferuje” bowiem kompromis dotyczący ce-

lów, jakie wyprowadzić można z misji i strategii organizacji,

— umożliwia integrację wokół środków przyjętych dla realizacji celów ﬁrmy oraz

zwiększenie zaangażowania uczestników.

— umożliwia przeformułowanie celów, jeśli niezbędna jest ich zmiana,
— umożliwia wspólne wypracowanie strategii zmiany oraz kierunków i sposobów

doskonalenia organizacji,

— oferuje porozumienie dotyczące tego, jak i za pomocą jakich zasobów można

i należy działać,

— oferuje uczestnikom jednolite sposoby pomiaru i kryteria oceny efektów, dzięki

nim jednostki i grupy są w stanie zgodzić się, co do tego, czy cele zostały zreali-
zowane, a jeśli tak, to w jakim stopniu (Koźmiński, Piotrowski, 1995: 302).

W realizacji wyżej wymienionych funkcji szczególnie ważne jest porozumienie
i zgoda wszystkich uczestników organizacji co do spraw bardziej lub mniej strate-

gicznych. Aby osiągnąć obustronne porozumienie potrzebny jest przywódca, gdyż
kultura i przywództwo są ze sobą ściśle związane.

Do zrealizowania celów i strategii przedsiębiorstwa konieczne jest współdziałanie
wszystkich uczestników — na pierwszy plan wysuwa się więc integracja wewnętrz-
na. W zakresie integracji wewnętrznej kultura spełnia następujące funkcje:
— oferuje wspólny język i aparat pojęciowy — integracja jest niemożliwa, gdy

uczestnicy nie są w stanie porozumieć się z sobą; podstawowym warunkiem po-
rozumienia jest istnienie wspólnego języka, który wszyscy w organizacji rozu-
mieją i którym się posługują; często właśnie język dzieli ludzi w ﬁrmie na „dół”
i „górę” — dyrekcja, nawet szczerze pragnąc ugody z robotnikami, nie jest czę-
sto w stanie przekroczyć własnej bariery językowej i rozmawiać z nimi ich ję-
zykiem zamiast używać typowych dla menedżerskiej subkultury sformułowań
i wyrażeń;

— określa granice grupy, kryteria przyjęcia oraz odrzucenia — podział jednostek

i grup  w organizacji  na  „my”  i „oni”  jest  niezwykle  ważny  dla  jej  sprawnego
funkcjonowania,  tylko  dzięki  wykorzystaniu  kultury  organizacyjnej  jako  na-
rzędzia  zarządzania  można  granice  te  kształtować  zgodnie  z oczekiwaniami,
zwiększając integrację;

— wyznacza zasady władzy i kryteria statusu — kultura organizacyjna pozwala

uniknąć konﬂiktów na tle władzy, wielu negatywnych emocji i agresywnych
działań, określa bowiem sposoby, w jaki autorytet można osiągnąć, utrzymać,
jak należy go wykorzystywać, okazywać, jak odnosić się do władzy innych; in-
formuje także o tym, co wolno, a co zabronione, czy, kiedy i w jaki sposób kry-
tykować osoby sprawujące władzę, ich decyzje i propozycje; oferuje wspólny
system wartości związany z organizacyjnym wpływem;

— określa kryteria nagradzania i karania — dzięki kulturze organizacyjnej grupy

zyskują wspólną podstawę oceny zachowań, decyzji, postaw i motywacji, a każ-
dy uczestnik wiedzę dotycząca tego, co jest przez organizację i zespół uznawane
za dobre, a co za złe; kultura wyznacza także wspólny system wzmocnień,

— oferuje „religie”, ideologie — w każdej organizacji mają nieraz miejsce zdarze-

nia nagłe, niezrozumiałe, muszą one zyskać sens i wytłumaczenie, aby ludzie nie
nabrali fatalistycznego stosunku do świata i ﬁrmy — kultura organizacyjna ofe-
ruje taką interpretację, sprzyja w ten sposób redukcji stresu i lęku, wynikających
z niepewności (Koźmiński, Piotrowski, 1995: 302).

Funkcje kultury organizacyjnej, nastawione na zapewnienie zewnętrznego dosto-
sowania organizacji, pomagają zredukować niepewność wynikającą z funkcjono-
wania w sytuacji działającej konkurencji. Natomiast funkcje zapewniające integra-
cję wewnętrzną pomagają uporać się z wewnętrzną niepewnością.

Kultura organizacyjna oferuje podstawową, wspólną wizję świata, a także etycz-
ny punkt oparcia dla całej organizacji. Zwiększa w ten sposób przewidywalność
zachowań organizacyjnych, bez konieczności uciekania się do szczegółowego re-
gulowania wszystkich kwestii przez mnożenie wewnętrznych przepisów. Dzięki
odpowiedniej kulturze organizacyjnej kontrola zewnętrzna może w znacznej mie-
rze zostać zastąpiona przez samokontrolę, ponieważ kultura organizacyjna pełni
dodatkowo funkcję kontrolną, odnoszącą się do zachowań członków organizacji.
Kultura organizacyjna, dostarczając wskazówek dotyczących postępowania w no-
wych sytuacjach czy rozwiązywania trudnych problemów, umożliwia osiągnięcie
wyższej efektywności — zarówno przez poszczególnych członków, jak i organiza-
cję jako całość. Umiejętności zewnętrznego dostosowania się oraz wewnętrznego
zintegrowania mogą być przekazywane nowym członkom jako poprawny wzorzec
do naśladowania.

Bibliograﬁa

1. Armstrong M., 2004: Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oﬁcyna Ekonomiczna,

Kraków.

2. Czerska M., 1996: Organizacja przedsiębiorstwa. Metodologia zmian organiza-

cyjnych, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk.

3. Hofstede G., 2000: Kultury i organizacje. Zaprogramowanie umysłu, PWE,

Warszawa.

4. Koźmiński A. K., Piotrowski W., 1995: Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN,

Warszawa.

5. Olczak A., Kołodziejczyk-Olczak I., 2005: Leksykon zarządzania, Wydawnic-

two WSHE, Łódź.

6. Sikorski Cz., 2000: Wolność w organizacji. Humanistyczna utopia czy prakse-

ologiczna norma?, Wydawnictwo Antykwa, Kluczbork–Łódź.

7. Sikorski Cz., 2002: Kultura organizacyjna, Wydawnictwo C. H. Beck, Warszawa.
8. Sikorski Cz., 2002: Zachowania ludzi w organizacji, PWN, Warszawa.
9. Sokołowska S., 2000: Organizacja i zarządzanie. Ujęcie teoretyczne, Uniwersy-

tet Opolski, Opole.

10. Strategor, 1995: Zarządzanie ﬁrmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamości,

Warszawa.

Document Outline