m3.indd

1. Zjawisko tożsamości kulturowej

organizacji

Tożsamość organizacji jest pojęciem złożonym i niejednoznacznym. Obszernego
przeglądu różnorodnych pojęć tożsamości organizacji dokonał w swoim artyku-
le A. Szymański, skupiając się na podobieństwach i różnicach między deﬁnicjami
(Szymański, 2006: 1).

Według W. Budzyńskiego tożsamość organizacji jest sumą elementów identyﬁku-
jących i wyróżniających ﬁrmę spośród innych przedsiębiorstw. Uważa on, że wy-
raża się ona w indywidualnym charakterze ﬁrmy w formie wizualnej (Budzyński,
2002: 28).

Natomiast w Strategorze tożsamość organizacji określana jest jako termin bliski
wizerunkowi i odnosi się do aspektów kulturowych, czego zabrakło w pierwszej
deﬁnicji. (Strategor, 1995: 594).

E. Pluta tożsamość organizacji określa jako element dotyczący własnego obrazu
wykreowanego przez organizację (Pluta, 2001: 32).

K. Bakalarski rozpatruje ją jako wszystkie obiektywnie istniejące cechy, wyróżniają-
ce organizację, wraz z zachowaniami pracowników i kulturą organizacyjną. Okre-
śla on te cechy jako zależne od uczestników organizacji (Bakalarski, 2004: 41).

Według J. Machowiaka tożsamość ﬁrmy należy deﬁniować jako aktywne zarządza-
nie tym, co w niej najcenniejsze, tworzenie informacji o tym, czym jest organiza-
cja, jak się zmienia i dokąd zmierza oraz co wyróżnia ją spośród innych ﬁrm o po-
dobnym proﬁlu działalności (Machowiak, 1996: 4).

J. Filipek uważa, że „tożsamość to postępowe i aktywne zarządzanie najważniej-
szymi aktywami ﬁrmy” (Szymański, 2006: 3).

Inaczej pojęcie to określa S. Black, postrzegając tożsamość jako zespół cech, któ-
re w istotny sposób odróżniają ﬁrmę od innych, a zwłaszcza od bliskich konkuren-
tów na rynku: „tożsamość przedsiębiorstwa to jego złożona osobowość, na którą
składają się: ﬁlozoﬁa, historia, kultura, strategia, styl zarządzania, reputacja oraz
zachowania pracowników działu sprzedaży i innych reprezentantów przedsiębior-
stwa” (Black, 1998: 96).

Analizując powyższe deﬁnicje, można stwierdzić, że tożsamość organizacji to jej
cele, treść oraz formy działania, które organizacja pragnie przekazać innym oraz
elementy, które pozwolą uczynić ją rozpoznawalną w otoczeniu.

Należy wyróżnić trzy kluczowe kryteria, które powinna spełniać tożsamość orga-
nizacji:
— kryterium stwierdzenia kluczowych cech, które doprowadzają do głównego celu

członków organizacji,

— kryterium określenia konieczności stworzenia przez członków własnej odrębno-

ści, która wyznaczy granice organizacji, tworząc kryteria przynależności oraz
wykluczania,

— kryterium odnoszące się do ciągłości czasowej, określającej tożsamość jako ca-

łość zintegrowaną przez standardy prawne i zarządcze, podtrzymywane przez

pracowników przeświadczonych o sensie istnienia organizacji mimo jej ewalu-
owania.

Analizując powyższe kryteria, należy stwierdzić, że aby powstała organizacja, musi
zostać wytworzona tożsamość, która określi jednostki ją tworzące. W trakcie two-
rzenia tożsamości organizacji zachodzą dwa procesy: identyﬁkacji z grupą (czyli
utożsamiania się z nią) i internalizacji (czyli przyjmowania i asymilowania wartości,
norm i zasad wyznawanych przez grupę). Proces powstawania tożsamości organi-
zacyjnej to ciągłe poszukiwanie równowagi między procesem komunikacji a rozwo-
jem aspiracji organizacji. Dokonuje się on bezpośrednio w procesach komunikacji,
informowania, negocjacji i pokazania elementów wizualnych organizacji otoczeniu
przez ich manifestację za pomocą środków komunikacji (Sułkowski, 2005: 7).

Tożsamość organizacji tworzą:
— ﬁlozoﬁa zarządzania (corporate behaviour),
— kultura organizacyjna (corporate design),
— komunikacja ﬁrmy (corporate communications),
— potencjał inteligencji (corporate intelligence).

Jak wynika z przedstawionych deﬁnicji, termin tożsamość organizacji może przy-
bierać różne formy, jednak zawsze obejmuje on główne atrybuty organizacji, tj.
wartości, strategie, historię czy kulturę organizacyjną. Elementy te pozwalają od-
różnić daną organizację od innych, dlatego każdej organizacji powinno zależeć na
tworzeniu efektywnej oraz stabilnej tożsamości.

Dzięki przedstawionym wcześniej deﬁnicjom tożsamość organizacji można łączyć
bezpośrednio z kulturą organizacyjną, gdyż jedną z głównych funkcji kultury orga-
nizacyjnej jest ograniczanie niepewności wynikające zarówno ze zmienności oto-
czenia, jak i z wewnętrznych warunków funkcjonowania organizacji. Drugą nato-
miast jest budowanie tożsamości organizacji. Przyjmując za H. Mintzbergiem, że
tożsamość organizacji jest tym, czym osobowość dla jednostki, można uznać, że
jest ona logiką kolektywnego działania, nadającą organizacji określoną ciągłość,
która umożliwia organizacji identyﬁkację z otoczeniem (Czerska, 2003: 17). Toż-
samość, stwarzając członkom danej organizacji poczucie przynależności do niej,
pozwala odpowiedzieć na pytanie kim jesteśmy.

Można wyróżnić sześć głównych płaszczyzn, do których odnosi się pojecie tożsa-
mości:
— moje istnienie,
— rozwój, a nawet rozkwit,
— zadanie,
— współpracownicy równi rangą,
— moja wspólnota,
— nasza przyszłość.

Płaszczyzna

Cechy

Typowe określenia

Moje istnienie

Organizacja (osoba) oferuje mi bezpieczeństwo
zatrudnienia, plan awansu zawodowego, ochronę.
Pracuję środowisku trwałym.

„Z panem X czujemy się bezpiecz-
nie.” „Zawsze będziemy potrzebni.”

Rozwój,
a nawet rozkwit

Spotykam inne jednostki w streﬁe objętej konﬂiktem i spraw-
dzam się w działaniu. Zdarza się, że buduję swój rozwój na
dominacji antagonizmu i względnym niepowodzeniu innych.

„Konkurencja jest dla mnie bodźcem
do działania.” „Jestem wojowniczy.”

Zadanie

Moim dopełnieniem jest moje zadanie, źródło wszelkich
gratyﬁkacji.

„Nasz produkt, nasi poważni klienci
są naszą siłą.”

Współpracowni-
cy równi rangą

Stanowią oni istotę decentralizacji organizacji. Myślą tak
jak ja, gdyż byli w tej samej szkole lub pracują w tym samym
dziale.

„W dziale handlowym, informatycz-
nym, produkcyjnym, my…”

Moja wspólnota

Przeważa czynnik emocjonalny i wzmacnia system wartości

„Jestem związkowcem, Alzatczy-
kiem, protestantem…”

Nasza przyszłość Wyraz kulturowy oraz historyczne uwarunkowania

wzmacniają programy dla przyszłości.

„Wraz z innymi biorę udział w budo-
wie katedry, świata respektującego
zasady ekologii.”

Tabela 1

Płaszczyzny tożsamości

Źródło: Nizard, 1998: 72.

2. Tożsamość kultury organizacyjnej

a wizerunek organizacji

Zadaniem tożsamości kultury organizacyjnej jest tworzenie i utrwalenie pozytyw-
nego wizerunku organizacji na zewnątrz, czyli w szeroko rozumianym otoczeniu.

Wizerunek organizacji

to obraz danej organizacji, który powstał u odbiorców na

podstawie świadomych lub nieświadomych działań organizacji. Mówi się, że orga-
nizacja może mieć wizerunek:
— zwykły — wynikający z postrzegania organizacji przez jej otoczenie,
— lustrzany — wynikający z postrzegania organizacji przez nią samą,
— pożądany —wynikający z tego, jak organizacja chce być postrzegana przez oto-

czenie,

— optymalny — kompromis, który jest możliwy do osiągnięcia.

Pojęcia tożsamości przedsiębiorstwa nie należy mylić z pojęciem wizerunku orga-
nizacji, gdyż

tożsamość

tworzą wszystkie elementy, za pomocą których organiza-

cja jest identyﬁkowana i które powodują, że nie jest mylona z innymi przedsiębior-
stwami.

Wizerunek

natomiast jest całokształtem odczuć, wrażeń i przekonań, jakie

otoczenie ma o ﬁrmie, jej pozycji i ofercie (Pluta, 2001: 33). Zasadnicza różnica
między tymi dwoma pojęciami polega na tym, że wizerunek jest zawsze czymś ze-
wnętrznym w stosunku do organizacji, w odróżnieniu od tożsamości, która stano-
wi istotę organizacji. Wynika z tego, że organizacja jednej strony buduje tożsamość
w celu kształtowania swojego wizerunku w otoczeniu, ale z drugiej działania te
tworzone są pod wpływem innych czynników, co powoduje powstawanie różnych
wizerunków wewnętrznych i zewnętrznych, które różnią się od siebie w zależności
od grupy odbiorców.

Inne kryterium dzielące wizerunek organizacji pokazuje, że może on być pozytyw-
ny, rozpowszechniony i pomocny ﬁrmie, ale może być również mało znany, szko-
dzący lub obojętny (Krawulski, 2000: 58).

Najbardziej pożądanym dla tożsamości organizacji jest wizerunek wcześniej zapla-
nowany i celowo tworzony, który przyczynia się do budowania pozytywnego pre-
stiżu organizacji. Tworzenie wizerunku organizacji może podlegać modyﬁkacjom,
które są wynikiem zmian otoczenia, celów oraz struktury organizacji. Każda kul-
tura organizacyjna może wywoływać zarówno szanse, jak i zagrożenia, które mają
wpływ na wizerunek i tożsamość organizacji.

Do najważniejszych szans zalicza się:
— ukierunkowanie na działanie,
— sprawną sieć komunikacji,
— szybkość w podejmowaniu decyzji,
— przyspieszone wdrażanie planów i projektów,
— małe nakłady na kontrolę,
— silną motywację i lojalność,
— stabilność i niezawodność.

Do największych zagrożeń należą:
— tendencja do zamykania się w sobie,
— blokowanie nowych orientacji,

3. Rola menedżera w kształtowaniu

tożsamości kulturowej organizacji

Bez wątpienia można stwierdzić, że kultura organizacyjna wpływa na wiele obsza-
rów życia zespołowego. Normy i wartości przyjęte przez pracowników danej or-
ganizacji można uznać za swoiste prawo moralne. Kultura kształtuje zasady spra-
wowania władzy i osiągania autorytetu, promuje wzorce postępowania uznane za
pożądane, steruje zachowaniami pracowników przez formułowanie oczekiwań co
do ich zachowań, tym samym zwiększając ich przewidywalność. Kultura jest też
jednym z pozamaterialnych instrumentów motywowania oraz dostarcza podstaw
do dokonywania oceny postępowania pracowników — określa, kiedy zachowanie
może być nagrodzone, a kiedy spotka się z karą czy wręcz odrzuceniem. Ludzie to
fundament każdej organizacji — dobry i dobrze zarządzany personel to atut, moc-
na strona, ponieważ to ludzie decydują o sukcesie ﬁrmy. Przyjmuje się, że ludzie
stanowią najcenniejszy zasób organizacji, ponieważ:
— efektywność działania organizacji ma źródła w produktywności jej pracowni-

ków, która zależy od ich zdolności, umiejętności, wykształcenia, celów, postaw,
motywacji, kultury itp.,

— potraﬁą rozwiązywać problemy, które najczęściej powstają z ich przyczyny,
— stanowią strategiczny zasób organizacji, mają możliwość uczenia się, doskona-

lenia, są kreatywni i twórczy, co pozwala na analizę szans i zagrożeń wynikają-
cych z otoczenia zewnętrznego oraz słabych i mocnych stron organizacji,

— są najważniejszym czynnikiem konkurencyjności ﬁrmy.

Odpowiednio  zarządzany  personel  jest  w stanie  zapewnić  organizacji  przewagę
nad konkurencją oraz tzw. wyjątkowość, która może przejawiać się w zbudowaniu
określonej tożsamości kulturowej, umożliwiającej danej organizacji działać i od-
nosić sukcesy na rynku. W nowoczesnych organizacjach pracownicy powinni być
elastyczni, podatni na zmiany, inteligentnie reagować i decydować o wykorzysta-
niu jej zasobów w celu realizacji wyznaczonych zadań. Każda organizacja to zbiór
ludzi, których zachowania są sprawą najważniejszą dla efektywnego realizowania
poszczególnych  zadań.  Na  większość  tych  zachowań  ma  wpływ  to,  co  znajduje
się w umysłach ludzi. W małych przedsiębiorstwach niewielka grupa pracowników
jest silnie „nasycona” wartościami kierownictwa, im organizacja jest większa, tym
bardziej jej kultura podlega wpływom różnych procesów ubocznych i zmienia się
wraz z upływem czasu. Im personel danej organizacji jest lepiej wykształcony i im
bardziej się zmienia, tym jego autonomia staje się większa. Im bardziej organiza-
cja się rozrasta, tym wyraźniej widać, że kultura zaczyna odgrywać rolę dominują-
cą. Kultura organizacyjna jako zbiór wartości, wiedzy, tradycji i zwyczajów może
w sposób decydujący wpłynąć na długofalowe wyniki ekonomiczne. Organizacje,
w których element ludzkie (klienci, akcjonariusz i pracownicy) zajmuje wysoką po-
zycję, i które deklarowały odpowiedzialność za personel na każdym poziomie za-
rządzania,  osiągają  lepsze  rezultaty  niż  organizacje,  które  doceniają  te  wartości
w mniejszym stopniu. W związku z czym można stwierdzić, że silne kultury gene-
rują doskonałe osiągnięcia.

Kultura organizacyjna stanowiąca sposób kształtowania zachowań ludzi w organi-
zacjach w dużym stopniu wpływa na proces kierowania i prace kadry menedżer-
skiej. Kultura organizacyjna traktowana jest jako kod genetyczny zapisany w świa-

domości jej uczestników, który powoduje powtarzalność indywidualnych i zbioro-
wych zachowań. Pozwala społeczności danej organizacji kreować normy zachowań
i przestrzegać ich. Natomiast dla menedżerów kultura jest jednym ze sposobów
kształtowania zachowań podwładnych, przy uwzględnieniu faktu, że normy i wzo-
ry zachowań, które są wyznaczone przez daną kulturę, muszą być zgodne z oczeki-
waniami danej organizacji. Proces kształtowania tożsamości kultury organizacyj-
nej jest bardzo pożądany oraz:
— długotrwały,
— wymagający nakładów (np. ﬁnansowych, czasowych, zaangażowania),
— o niepewnym wyniku,
— skutkujący głównie w obszarze artefaktów, a mniej w obszarze norm i wartości,

najmniej zaś w obszarze korekty założeń podstawowych (Czerska, 2003: 22).

Proces kształtowania tożsamości kultury organizacyjnej powinien zostać wcześniej
poprzedzony zbadaniem już istniejącej tożsamości, czyli wyznaczeniem szeregu ele-
mentów, które łączą daną organizację, tworząc główny szkielet jej tożsamości. Są to:
— produkty lub dziedziny działalności danej organizacji,
— sposoby zachowań członków organizacji i ich kompetencje.

Podstawowym zadaniem menedżera jest doskonalenie rozwoju organizacji, po-
większanie zadowolenia z sukcesu zawodowego oraz osiąganie prestiżu społeczne-
go przez realizację planów zgodnych z założeniami własnymi i ﬁrmy. Menedżero-
wie, do których należą dyrektorzy, inżynierowie, prawnicy, nadzorujący technicy
i ekonomiści pełniący funkcje administracyjno-kierownicze, jako kategoria spo-
łeczno-zawodowa kierują techniczno-ekonomiczną i prawno-organizacyjną stroną
funkcjonowania ﬁrmy. Przyjmuje się, że funkcja kierownika we współczesnej ﬁr-
mie jest funkcją najważniejszą.

Kształtowanie  tożsamości  kultury  organizacyjnej  i wpływanie  na  wdrażanie  no-
wych  wartości  to  główne  kompetencje  przywódcy  danej  organizacji.  Podstawo-
wą rolą przywódcy jest koncentracja na wyzwalaniu energii wśród pracowników
w celu pokonywania przez nich formalnych przeszkód, aby realizować wyznaczo-
ne wcześniej cele. Przywódca — jako opiekun, kreator, nauczyciel — może wystę-
pować również w roli menedżera i na odwrót. Wiążąc rolę przywódcy z kształto-
waniem kultury organizacyjnej, niezbędne jest występowanie u niego charyzmy,
która pozwoli na budowanie swojego autorytety u innych. Przywódca jest w stanie
zbudować wizję danej organizacji, która zostanie zaakceptowana przez pracowni-
ków niższego szczebla. Umiejętność „traﬁenia do ludzi” to ważna cecha charyzma-
tycznego przywódcy — pozwala ona na kreowanie kultury organizacyjnej przez
integrację pracowników wokół pożądanych norm i wartości. Przywódca to osoba
tworząca warunki, w których pracownik może dobrze pracować, które motywują
go do pracy. W tym miejscu należy wymienić sposoby wywierania wpływu przez
przywódców danej organizacji na podległych im bezpośrednio pracowników:
—  zachowania modelowe — przywódca-menedżer zachowuje się zgodnie z warto-

ściami i normami, o których mówi i które chce promować w swojej organizacji,

— komunikacja twarzą w twarz — przywódca-menedżer znajduje czas dla pod-

władnych i osobiście prezentuje im to, co chce osiągnąć w organizacji,

— wzmocnienie pozytywne — przywódca-menedżer nagradza tych pracowników,

którym udało się zrealizować wyznaczone zadania (w sposób ﬁnansowy lub wy-
rażając swoje uznanie),

— polityka kadrowa — przywódca-menedżer przyjmuje do pracy tylko takie oso-

by, które — zgodnie z przyjętymi zasadami rekrutacji — pasują do wymagań, ja-
kie stawia przed nimi kultura organizacyjna, bądź te, które będą w stanie przy-
stosować się do zmieniających się warunków,

— delegowanie uprawnień i wspieranie — pracownicy, którzy realizują zadania

zgodnie z preferowanymi wartościami i normami kultury organizacyjnej, po-

winni być wspierani przez awans na ważne stanowiska, tak aby stanowili przy-
kład dla innych i mogli podejmować decyzje,

— warunki materialne — przywódca-menedżer dba o warunki ﬁzyczne pracy, es-

tetykę pomieszczeń (zarówno dla pracowników ﬁrmy, jak i dla klientów),

— polityka personalna — zmierzanie do integracji pracowników wokół wizji i strate-

gii ﬁrmy opartej na zaufaniu i współpracy, co prowadzi do ograniczenia kontroli,

— eksponowanie i promowanie ﬁrmy na zewnątrz za pomocą wszelkich dostęp-

nych środków (Konarzewska-Gubała, 2003: 114).

Powyższe działania wpływają na obraz postrzegania tożsamości kulturowej danej
organizacji. Wprowadzanie zmian w organizacji, zwłaszcza tych rewolucyjnych,
to jedno z najtrudniejszych zadań menedżera — powoduje zamęt i dezorganizację
pracy, szczególnie na początku. Zmiany w organizacji oznaczają rezygnację z te-
go, co znane i na swój sposób bezpieczne, na rzecz tego, co nieznane i trudne do
przewidzenia. Menedżer staje więc przed dużym wyzwaniem: jak pozyskać dla
całego procesu zmian ostatecznych wykonawców — pracowników, którzy, chcąc
nie chcąc, doświadczą trudności z nim związanych. Komunikacja stanowi narzę-
dzie, którego wykorzystanie jest warunkiem koniecznym w procesie wprowadza-
nia zmian z perspektywy kultury organizacyjnej, której cechy charakterystyczne
w oczywisty sposób rodzą nowe możliwości komunikacyjne i jednocześnie zmu-
szają do pokonywania pewnych trudności.

Komunikowanie zmian w kontekście różnych rodzajów kultur wymaga nieco in-
nego podejścia menedżera, ponieważ różne elementy odgrywają dominującą rolę,
w innych miejscach istnieje prawdopodobieństwo pojawienia się trudności, a pra-
cownicy mogą mieć odmienne nastawienie do pracy. Uczestnicy danej organizacji
pod  wpływem  zachodzących  zmian  mogą  charakteryzować  się  różnymi  katego-
riami  postaw  —  np.  współpracą,  obojętnością  i przeciwstawieniem  się.  Postawy
te kształtują tożsamość organizacji. Najbardziej oczekiwaną postawą jest współ-
praca,  czyli  sytuacja,  gdy  pracownicy  popierają  zmianę  oraz  aktywnie  angażują
się w jej realizację. Postawa obojętności charakteryzuje się brakiem aktywności ze
strony pracowników w procesie zmian. Przeciwstawienie się jest postawa negatyw-
ną, stwarzającą zagrożenie dla sprawnej i skutecznej realizacji nowych rozwiązań,
często rodzącą opór wobec zmian. Opór ten może występować wśród pracowni-
ków różnych szczebli zarządzania z różnym nasileniem. Wymienia się cztery głów-
ne przyczyny oporu wobec zmian:
— niepewność,
— zagrożenie osobistych interesów,
— odmienne postrzeganie problemów,
— uczucie straty.

W minimalizowaniu oraz likwidowaniu oporów wobec zmian ważną rolę do ode-
grania ma odpowiednio ukształtowana kultura organizacyjna. Jak wiadomo, każda
organizacja posiada odrębne normy zachowań związane ze sposobem formułowa-
nia problemów oraz podejściem do ich rozwiązywania, co odzwierciedlone zosta-
je w cechach jej kultury organizacyjnej. I dlatego — aby proces zmian został zaak-
ceptowany przez pracowników — należy przekształcać normy zachowań, systemy
wartości oraz sposoby myślenia w procesie przemian kulturowych danej organiza-
cji. Przełamywanie oporów w odniesieniu do procesu zmian opiera się na różnych
działaniach, technikach i narzędziach. Aby proces zmian został zaakceptowany,
należy:
— możliwie jak najwcześniej włączyć w niego pracowników,
— ciągle oceniać wysiłki i osiągane rezultaty,
— stale potwierdzać wolę kierownictwa organizacji do doprowadzania zmian do

pomyślnego zakończenia,

— prowadzić kształcenie i trening,

— intensywnie informować o przebiegu procesu zmian,
— rozwiązać problemy razem z pracownikami.

Proces zarządzania kultura organizacyjną, na który składa się również proces
zmian w tej kulturze, należy do głównych zadań stawianych przed kierownictwem
najwyższego szczebla. Wymaga on szerokiej wiedzy i władzy. Zarządzanie kulturą
organizacji składa się z poniższych etapów:
1. Opracowania kulturowej mapy organizacji — w tym celu wymagane jest posta-

wienie diagnozy dotyczącej kultury.

2. Dokonania wyborów strategicznych — można to zrobić, odpowiadając na po-

niższe pytania:

— Czy obecna kultura i strategia pasują do siebie?
— Jeżeli nie, to czy można zmienić strategię?
— Jeżeli nie, to jakich zmian należy dokonać w kulturze?
— Czy te zmiany są wykonalne, czy organizacja dysponuje odpowiednimi ludźmi?
— Jak duże będą koszty (także w sensie potrzeby zaangażowania kierownictwa

i niezbędnych środków)?

— Czy spodziewane korzyści przeważą nad poniesionymi kosztami?
— Kiedy realnie będzie można sﬁnalizować zmiany?

3. Stworzenia sieci propagatorów zmian w organizacji — propagatorami powinny

być czołowe osoby z każdego szczebla, ponieważ jeżeli przykład idzie od tego
typu osób, to inni pójdą w ich ślady. Aby tego dokonać, należy zastanowić się
czy można zmniejszyć opór przeciwników.

4. Zaprojektowania koniecznych zmian strukturalnych — otworzenia lub zamknię-

cia działów, połączenia lub rozdzielenia kompetencji i zadań, przeniesienia grup
lub jednostek w organizacji. Aby tego dokonać, należy zastanowić się czy zada-
nia są dopasowane do umiejętności.

5. Zaprojektowania koniecznych zmian proceduralnych — wyeliminowania lub

wprowadzenia kontroli, wprowadzenia automatyzacji lub powrót do manualne-
go wykonywania czynności, zastąpienia kontroli nakładów kontrolą wyników,
ustanowienia lub zlikwidowania połączeń komunikacyjnych.

6. Zrewidowania polityki personalnej — powtórnego rozpatrzenia kryteriów za-

trudnienia i awansu, zaplanowania w czasie zmiany stanowisk, podchodzenia
z rezerwą do planów szkoleniowych: potrzeba szkoleń powinna być odczuwalna
przez samych szkolonych. Aby tego dokonać, należy zastanowić się czy kierow-
nictwo od spraw personalnych stoi na wysokości nowych zadań.

7. Kontynuacja monitorowania kultury organizacyjnej — stałe poświęcanie jej

uwagi, okresowe przeprowadzanie diagnozy (Hofsede, 2000: 293).

Wiadomo, że kulturę przedsiębiorstwa tworzą jego pracownicy, a największy
wpływ na jej rozwój ma kierownictwo. Dlatego dla podniesienia efektywności pro-
cesu tworzenia kultury przedsiębiorstwa należy podkreślić istotność trzech głów-
nych elementów:
— wspólnego wypracowywania drogi do sukcesu ﬁrmy, dającej podstawę do czu-

cia się współtwórcą zrębów kultury,

— poczucia stabilności pracy w danym zakładzie, wpływającego na potrzebę har-

monii w działaniu,

— istniejącej tradycji, dającej poczucie dumy z pracy w zakładzie o długiej historii.

Kulturotwórcze oddziaływanie kadry kierowniczej w kształtowaniu tożsamości
kulturowej organizacji może przyjmować dwie formy:
— bezpośrednią — polegającą na tworzeniu warunków dla innych oraz użyciu wła-

dzy w celu kształtowania innych,

— pośrednią — polegającą na takim postępowanie menedżera, które stanowi wzór

dla innych (Sikorski, 2000: 70–71).

Jeżeli tożsamość kulturowa organizacji ulega przemianie w efekcie działań ze stro-
ny  silnego,  charyzmatycznego  przywódcy,  to  zbytnie  sformalizowanie  procesów
w sferze decyzyjnej oraz ich bezosobowy i biurokratyczny charakter ulegają osła-
bieniu,  a nawet  likwidacji.  Silne  organizacyjnie  przywództwo  przyczynia  się  do
zwiększenia  tendencji  zmian  tożsamości  kulturowej  organizacji.  Należy  podkre-
ślić, że zarówno między strukturą organizacji, jak i jej strategią zachodzą silne od-
działywania. Oddziaływanie tożsamości na strategię może być następstwem związ-
ku tożsamości z działaniami strategicznymi menedżerów (Obłój, 1998: 21).

Kadra kierownicza danej organizacji zobowiązana jest do stosowania określonych
sposobów zachowań, uwzględniających przyjęte w ﬁrmie rozwiązania organizacyj-
ne i technologiczne. Zadaniem kierownictwa organizacji jest aktywne oddziaływa-
nie na postępowanie podwładnych, a pracownicy ﬁrmy powinni zrozumieć obo-
wiązujące zachowania i w jak najlepszy sposób je realizować. Kadra kierownicza
powinna skupiać swoją uwagę na zjawiskach występujących w otoczeniu i przeno-
sić je na grunt własnej organizacji. W każdej organizacji dochodzi do tzw. uczest-
nictwa moralnego jej członków. „Moralny” związek polega na rozwoju stosunków
wertykalnych bądź horyzontalnych. Stosunek wertykalny polega na poszanowaniu
hierarchii i podporządkowaniu się charyzmatycznemu przywódcy, który zapewnia
poczucie bezpieczeństwa. Stosunek horyzontalny gwarantuje możliwość zaspoka-
jania potrzeb przynależności do określonej grupy społecznej w organizacji. Od-
nosząc się do początkowej fazy istnienia organizacji, budowanie nowej strategii
ma charakter funkcjonalny wobec tworzenia tożsamości kultury organizacji. Od-
działywania zwrotne zachodzące miedzy tożsamością a działaniami strategiczny-
mi menedżerów danej organizacji są następstwem zmian struktury tej organizacji.
Wpływ ten może uwidocznić się w tworzeniu dwóch rodzajów struktur:
— elastycznej, zdecentralizowanej,
— biurokratycznej, mocno zhierarchizowanej.

Proces zmiany tożsamości kultury organizacyjnej wymaga najczęściej zmian w jej
strukturze i strategii. Organizacje powinny budować swoją tożsamość, prowadząc
aktywne działania, polegające na obserwowaniu, badaniu i elastycznym reagowa-
niu na każde pojawiające się zagrożenie. Niezbędne jest nastawienie organizacji za-
równo na teraźniejszość, jak i na przyszłość, co pozwoli wykreować nowe produk-
ty, wprowadzić inne formy komunikacji z rynkiem oraz stać się elementem otocze-
nia bardziej dynamicznym konkurencyjnie. Tożsamość kulturowa organizacji oraz
odpowiednie zarządzanie nią pozwolą na osiągnięcie wyznaczonych wcześniej ce-
lów, takich jak wyróżnienie organizacji w otoczeniu, budowanie pozytywnego wi-
zerunku i reputacji, korzyści ﬁnansowe, pozytywny wpływ na pracowników, pod-
trzymanie więzi z klientami, wpływ na wartości, kulturę, misję i cele organizacji,
wsparcie public relations i inne. Również tożsamość — przez zapewnienie poczucia
przynależności — wpływa na zwiększenie motywacji wśród pracowników oraz na
ich morale. Dodatkowo daje ona siłę, dzięki której organizacja jest w stanie wła-
ściwie zareagować na pojawiające się zagrożenia płynące z otoczenia. Jeśli jednak
jest ona zbyt silna, to może utrudniać wprowadzenie zmian w organizacji. Zrozu-
mienie czym jest tożsamość oraz zasad nią rządzących pomaga organizacjom prze-
trwać, rozwĳać się i być zauważalnymi w otoczeniu.

Bibliograﬁa

1. Bakalarski K., 2004: Public relations — kształtowanie wizerunku menadżera,

SPG, Gdańsk.

2. Black S., 1998: Public relations, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa.
3. Budzyński W., 2002: Zarządzanie wizerunkiem ﬁrmy. Monograﬁe i opracowa-

nia, AGH, Warszawa.

4. Czerska M., 2003: Zmiana kulturowa w organizacji, Wydawnictwo Diﬁn, War-

szawa.

5. epr. Witryna internetowa.

http://www.epr.pl/czytelniatrzy.php?id=371&item-

cat=1

, stan z 19 października 2006 r.

6. Gryﬁn R. W., 2002: Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa.
7. Hofstede G., 2000: Kultury i organizacje. Zaprogramowanie umysłu, PWE,

Warszawa.

8. Konarzewska-Gubała E., 2003: Zarządzanie przez jakość. Koncepcje, metody,

studia przypadków, Wydawnictwo AE, Wrocław.

9. Krawulski J., 2000: Public relations (wybrane zagadnienia), Akademia Ekono-

miczna, Poznań.

10. Nizard G., 1998: Metamorfozy przedsiębiorstwa. Zarządzanie w zmiennym

otoczeniu organizacji, PWN, Warszawa.

11. Obłój K., 1998: Strategia organizacji, PWN, Warszawa.
12. Pluta E., 2001: Public relations — moda czy konieczność? Teoria i praktyka,

Wydawnictwo Twigger, Warszawa.

13. Sikorski Cz., 2000: Projektowanie i rozwój organizacji instytucji, PWN, War-

szawa.

14. Sułkowski Ł., 2005: Organizacja w poszukiwaniu tożsamości, „Przegląd Orga-

nizacji”, nr 3.

15. Strategor, 1995: Zarządzanie ﬁrmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamości,

Warszawa.

Document Outline