Kultura organizacji



 Typologia Deal'a i Kennedy'ego



 Typologia Handy'ego i Harrison'a



 Typologia Hofstede'a



 Typologia Camerona i Quinn'a

 

 

Typologia Deal'a i Kennedy'ego

 

 

Typologia Deal'a i Kennedy'ego

Kultura twarda 

– preferuje przebojowość, sukces, tempo 

działania, a nie popiera niepowodzeń. Kobiety i mężczyźni są 

traktowani jednakowo w pracy, nie stosuje się też żadnych form 

grzecznościowych w stosunku do pań. Polacy funkcjonujący w takiej 

kulturze często nadużywają angielskich zwrotów. Cechą 

charakterystyczną tej kultury jest fakt, ze można się wspiąć bardzo 

wysoko, ale też upaść bardzo nisko.

 

 

Typologia Deal'a i Kennedy'ego

Kultura „pracuj ciężko i baw się” - 

stawia na 

orientację zewnętrzną. Doceniani są przede wszystkim pracownicy 

potrafiący poświecić się swojej firmie, a jednocześnie we właściwym 

czasie bawić się i odpoczywać. Praca w weekendy nie jest dobrze 

widziana, rezygnacja z urlopów również. Kultywuje się wspólne 

świętowanie uroczystości, nagrody i odznaczenia.

 

 

Typologia Deal'a i Kennedy'ego

Kultura spokojnego działania – 

koncentruje działanie 

ludzi na podejmowaniu racjonalnych decyzji. Takie decyzje uzyskuje się 

poprzez częste narady przedstawicieli różnych szczebli w hierarchii firmy 

przebiegających w określonym porządku. Przy tym uwzględnia się 

wszelkie zagrożenia i przeszkody, metody ich eliminowania lub 

ograniczania. Otoczenie traktowane jest jako potencjalne zagrożenie, 

więc prognozy i analizy są długoterminowe. Cechy idealne w tego typu 

kulturze to osobowość stateczna, dojrzała, z uporem dążąca do celu. 

Robienie kariery przebiega stopniowo, ale błyskawicznie.

 

 

Typologia Deal'a i Kennedy'ego

Kultura trwania – 

wszystko jest podporządkowane 

przebiegowi procesu, cel (stały) ogrywa drugoplanową rolę. 

Najważniejszą, najwyższą wartością jest perfekcyjna realizacja 

działań. Niedozwolone jest popełnianie błędów. Wzorcami zachowań 

są nieufność i zabezpieczanie się przed błędami. Formalizacja jest 

głęboka i przejawia się w rozbudowanej rejestracji i hierarchicznym 

porządku w relacjach społecznych. Symbole statusu są cenione 

wyżej niż dodatkowe korzyści finansowe. Organizacja funkcjonująca 

w takiej kulturze jest mało podatna na zmiany.

 

 

Typologia Handy'ego i Harrisona

Kryterium wyodrębnienia stały się różne systemy wartości:

Organizacja o orientacji na władzę – jest bezwzględnie konkurencyjna, 

broniąca swojego terytorium, wykorzystuje słabsze organizacje jako łatwy 

łup. Operuje ścisłą wewnętrzną kontrolą w strukturze hierarchicznej. Mimo, 

że pozwala niektórym silnym jednostkom osiągnąć sukces, to nie 

gwarantuje większego bezpieczeństwa przeciętnym zatrudnionym. Firma 

zorientowana na władzę może tracić zbyt dużo swoich zasobów i energii na 

nadzorowanie pracowników.

Organizacja o orientacji na rolę – będzie odpowiednia dla firmy, która 

aspiruje do tego, aby być bardzo uporządkowana i stabilna. Jej 

najważniejsze cechy  to: porozumienie, reguły, legalność, określone 

procedury i odpowiedzialność. Prawa i przywileje są określone. Tego typu 

organizacje zmieniają się powoli i dlatego właśnie ten rodzaj kultury 

wybierają najczęściej banki i towarzystwa ubezpieczeniowe.

 

 

Typologia Handy'ego i Harrisona

Organizacja o orientacji na zadania – najwyższą wartością dla tego 

typu firmy jest osiągnięcie określonego zadania lub celu. Organizacja 

nie zezwala na zatrzymanie się w jednym miejscu. Jeżeli pracownicy 

nie rozwijają się wystarczająco szybko zostają zwolnieni lub 

przeniesieni na inne stanowiska. Bardzo cenione wartości to: 

posiadana wiedza i kompetencje. Wewnątrz panuje atmosfera 

współpracy. Taki typ kultury najczęściej podejmują firmy mniejsze 

prowadzące interesy o dużym ryzyku.

Organizacja o orientacji na jednostki (personalnej) – w firmach o 

tej kulturze niemile widziana jest chęć dominacji, bycia lepszym od 

innych. Od pracowników oczekuje się, ze będą wpływali na siebie 

nawzajem i instruowali się, po to by w równej mierze mogli dzielić 

nagrody i sukcesy, a takze aby wspólnie ponosili odpowiedzialność 

za niepowodzenia.

 

 

Typologia Handy'ego i Harrisona

Kultura władzy

Symbolem jest sieć pajęcza. Centralne miejsce 

zajmuje władza. To ona dobiera, nagradza i każe 

pracowników. Na wzór sieci rozkład władzy i 

odpowiedzialności jest wyznaczony odległością 

od jej centrum.

Kultura roli

Grecka świątynia jest jej symbolem. Filary są 

najważniejsze i w nich jest siła organizacji, a 

władza znajduje się u góry świątyni.

Kultura zadaniowa

Symbolem jest siatka (sieć), a ludzie znajdują sie 

w różnych jej punktach, w zależności od 

wykonywanych zadań mających charakter 

priorytetowy. Struktura jest zmienna, ale władza 

poważna (oparta na kompetencji).

Kultura osobowa

Grono jest przedstawieniem graficznym tej 

kultury. Firma jest nastawiona na zaspokajanie 

potrzeb ludzkich, również poprzez zapewnienie 

odpowiedniego poziomu życia pracownikom. 

Cenione są serdeczne warunki międzyludzkie i 

koleżeństwo w pracy. 

 

 

Typologia Handy'ego i Harrisona

Jeżeli skoncentrujemy się na jednym systemie wartości, to można mówić o 

„czystym” typie kultury. Rzadko się to jednak zdarza. Cztery takie typy 

podali Harrison i Handy:

Firma zorientowana na władzę – dąży do zdominowania swego otoczenia, 

pokonania każdej opozycji. Niechętnie podporządkowuje się się prawu lub 

innej władzy. Wpływowi pracownicy dążą do uzyskania absolutnej kontroli 

nad podwładnymi. Firma jest skłonna do rywalizacji i zazdrośnie strzeże 

swojego terytorium. , bez względu na to czy jest to rynek, linie wytwórcze 

czy dostęp do zasobów. Rywalizacja z innymi ma charakter bezwzględny i 

czasami odbywa się z pominięciem prawa. W starszych organizacjach 

występuje łagodniejsza odmiana orientacji na władzę. Wtedy raczej nie 

wykorzystuje się pracowników, a nawet troszczy się o tych, którzy są starzy 

i lojalni. W kontraktach zewnętrznych przestrzegany jest swoisty kodeks 

honorowy, szczególnie względem organizacji o podobnych nastawieniach. 

 

 

Typologia Handy'ego i Harrisona

Firma zorientowana na rolę – aspiruje do możliwie jak największej 

racjonalności i uporządkowania. Występuje tu duża przewidywalność 

zachowań, stabilność i powaga są ważne, tak samo jak kompetencje. 

Ceniona jest bardziej poprawność reakcji niż ich skuteczność. Procedury są 

uciążliwe, stąd procesy przystosowawcze odbywają się powoli. Większość 

przedsiębiorstw z powodu występowania ograniczeń ekonomicznych nie 

może sobie pozwolić na kultywowanie kultury roli.

 

Firma nastawiona na zadania – najbardziej cenione jest osiąganie 

priorytetów. Warto podkreślić, że struktura, funkcje oraz działalność firmy są 

oceniane w kategoriach współprzyczyniania się do osiągania nadrzędnych 

celów. Ludzie niedokształceni zostaną przeszkoleni lub zwolnieni, bo cel 

jest dla organizacji nadrzędny. Władza jest uznawana za uzasadnioną gdy 

jest oparta na odpowiedniej wiedzy i kompetencjach. Naruszanie reguł jest 

dozwolone, gdy zmierza do osiągnięcia celu organizacji. Struktura 

przedsiębiorstwa jest tak kształtowana, aby zaspokoić wymagania związane 

z wykonywaniem zadań. 

 

 

Typologia Handy'ego i Harrisona

Firma zorientowana na ludzi – istnieje przede wszystkim w celu 

zaspokajania potrzeb swoich pracowników. Pozwala pracownikom 

zaspokajać potrzeby, czego sami nie mogliby zrobić.  Preferowana 

jest pomoc i opieka, zespołowe metody podejmowania decyzji na 
zasadzie wzajemnej ugody. Nie oczekuje sie od pracowników, by 

działali niezgodnie ze swoimi wartościami i celami. Ekspansja, wzrost 

czy wyższy poziom zysków nie są pierwszoplanowe, firma działa tak 

by przetrwać.

 

 

Typologia Hofstede'a

Podstawowe wymiary, które pozwalają identyfikować różnice między kulturami organizacji 

skupiają się wokół zagadnień:

* dystans władzy

* indywidualizm/kolektywizm

* męskość/kobiecość

* konfucjański dynamizm

Wymiar dystans władzy – zakres w jakim pracownicy postrzegają formalną hierarchię i 

związane z nią różnice statusów społecznych i organizacyjnych jako nieodzowne cechy dobrze 

zorganizowanej i sprawnie działające organizacji. Mały dysonans władzy – ludzie traktują się 

jak równi, duży dysonans – hierarchiczna nierówność.

Wymiar indywidualizm/kolektywizm – zakres w jakim pracownicy są skłonni zaakceptować 

pryzmat wspólnych interesów nad jednostkowymi. 

Wymiar męskość/kobiecość – zakres wartości tradycyjnie uznawanych za męskie lub 

kobiece. Męskie to awans, chęć sukcesu, osiągnięć, rywalizacja, siła, pieniądze. Kobiece to 

dobra atmosfera w pracy, wzajemne zaufanie i pomoc.

Wymiar konfucjański dynamizm – stopień w jakim pracownicy są skłonni zaakceptować 

sytuację niepewności zmiany oraz możliwość działania mimo braku formalnych procedur.

 

 

Typologia Hofstede'a

Wymiary te są podstawą wyodrębnienia 4 typów kultur w koncepcji Hofstede'a:

A. Kultura o orientacji na stabilizację i bezpieczeństwo – ważnym wymaganiem 
jest przestrzeganie formalnych reguł. Indywidualizm jest postrzegany jako 
zagrożenie. Kultura występuje w organizacjach o sztywnej strukturze i 
rygorystycznych procedurach zorientowanych na kontrolę pracowników.

B. Kultura o orientacji na strukturę i rutynowe procedury – ludzie kalkulują 
zaangażowanie w realizację wspólnych działań. Cechuje firmy, w których relacje 
między osobami w hierarchii są w mniejszym stopniu sformalizowane. Większą wagę 
przywiązuje się do współdziałania i zapewnienia dobrej atmosfery pracy.

C. Kultura nastawiona na wspieranie inicjatyw jednostek i małych grup – 
elementarne wymagania to zaangażowanie, umiejętność twórczego podejścia do 
problemów. Cechuje firmy, w których ludzie rywalizują ze sobą.

D. Kultura zorientowana na realizację zadań – cechuje firmy o „płynnej” strukturze 
i stylu kierowania opartym na przywództwie i zaangażowaniu.

 

 

 

 

Typologia Cameron'a i Quinn'a

Model wartości konkurujących

 

 

Typologia Cameron'a i Quinn'a

Kultura hierarchii

Weber zaproponował siedem reguł, które stały się klasycznymi atrybutami 

biurokracji: zasady, specjalizacja, merytokracja, hierarchia, odrębna 

własność, bezosobowość, odpowiedzialność. Weberowska hierarchia w 

firmie do lat '60 XX w. była uznawana za idealną formę struktury organizacji. 

Posiadała bowiem takie cechy jak: gwarancja wytworzenie wysoce 

jednorodnych i niezmiennych produktów oraz usług w sposób maksymalnie 

efektywny, pracownicy i ich działania byli pod kontrolą, czytelne centra 

decyzyjne, normy i procedury, mechanizmy kontroli, rozliczanie z wyników.

Firma o kulturze hierarchicznej to miejsce wysoce zhierarchizowane i 

sformalizowane. Procedury dyktują co mają robić pracownicy. Przywódcy są 

dobrymi koordynatorami i organizatorami. Organizacja dąży długofalowo do 

trwałości, przewidywalności i efektywności, a jej spójność gwarantują 

regulaminy i przepisy.

 

 

Typologia Cameron'a i Quinn'a

Kultura rynku

Ouchi i współpracownicy zauważyli, że zespół czynników może decydować 

o efektywności firmy. Najważniejszym z nich są koszty transakcji. Rynek 

odnosi się do samej organizacji, która funkcjonuje jako właśnie taki 

samodzielny rynek. Jest zorientowana bardziej na sprawy zewnętrzne, na 

kształtowanie własnej pozycji w otoczeniu, niż na sprawy wewnętrzne. 

Utrzymuje bliskie kontakty służbowe z otoczeniem zewnętrznym. 

Organizacja typu rynek działa przede wszystkim dzięki ekonomicznym 

mechanizmom rynkowym, głownie wymianie pieniężnej. Przedsiębiorstwa 

skupiają się zatem przede wszystkim na przeprowadzaniu transakcji z 

innymi jednostkami, by zdobywać przewagę konkurencyjną. Rentowność, 

wyniki końcowe, pozycja na rynku, realizacja ambitnych zadań i baza 

stałych klientów to główne hasła tej działalności. Wartości podstawowe to 

konkurencyjność i wydajność.

 

 

Typologia Cameron'a i Quinn'a

Kultura klanu

Firma typu rodzinnego. Dominują w niej wspólnie wyznawane wartości i 

wspólne cele, można zaobserwować spójność, wysoki stopień uczestnictwa 

i duże poczucie wspólnoty. Bardziej przypomina wielką rodzinę niż 

przedsiębiorstwo. Typowymi cechami są; praca zespołowa, dążenie do 

zwiększania zaangażowania ludzi i poczucie odpowiedzialności firmy za 

pracowników. Można zaobserwować takie zjawiska jak częściowo 

niezależne zespoły robocze, które są nagradzane za wyniki zespołu (a nie 

jednostki) i mogą same zatrudniać i zwalniać pracowników. Często 

następuje delegacja uprawnień. Podstawowymi założeniami w kulturze 

klanu są między innymi: środowiskiem organizacji można najlepiej 

zarządzać przez pracę zespołową i rozwój pracowników, klientów powinno 

się traktować jako partnerów, a głównym zadaniem kierownictwa jest 

przekazywanie uprawnień pracownikom i zachęcanie ich do postawy 

uczestnictwa, zaangażowania i lojalności.

 

 

Typologia Cameron'a i Quinn'a

Kultura adhokracji

Ad hoc – na prędce

Zgodnie z założeniami sukces zapewniają przede wszystkim innowacje. 

Organizacje powinny zajmować się rozwijaniem nowych produktów i usług 

oraz przygotowywaniem na to, co może przynieść jutro, a głównym 

zadaniem zarządu jest popieranie przedsiębiorczości, kreatywności i 

poszukiwań nowatorskich rozwiązań. Elastyczność i innowacyjność 

prowadza do zwiększenia zasobów i zysków, główny nacisk należy położyć 

zatem na tworzenie wizji przyszłości, ujarzmioną anarchię i uwolnioną ale 

zdyscyplinowaną wyobraźnię. Nie ma scentralizowanego ośrodka władzy 

ani stosunków zależności służbowej. Zamiast tego władzę przekazuje się 

danej grupie, w zależności od aktualnie realizowanego zadania. Kładzie się 

duży nacisk na rozwiązanie niestereotypowe, gotowość przedstawienia 

ryzykownych propozycji i przewidywanie rozwoju sytuacji w przyszłości.