plik

Kultura organizacyjna

Spis treści

1. Definicja i geneza kultury organizacyjnej

2. Model E. Scheina

3. Typy kultury organizacyjnej

4. Silna i słaba kultura organizacyjna

1. Definicja i geneza kultury organizacyjnej

Pojęcie kultury zostało zaczerpnięte z antropologii, gdzie oznacza ono szczególne,

historycznie ukształtowane i stopione w złożoną postać cechy grup narodowych. Nauka o

organizacji i zarządzaniu przejęła to rozwinięte dla grup narodowych pojęcie i przeniosła je

na organizacje, które w oczach badaczy stanowią samodzielne wspólnoty kulturowe

[H. Steinmann, G. Schreyögg, 1998].

Temat kultury organizacyjnej cieszy się od początku lat 80-tych dużą popularnością, kiedy w

1981 roku J. Pfeffer przedstawił znaczenie symbolicznych aspektów przewodzenia, które

poprzez symbole oraz rytuały zapewnić miały wśród podwładnych akceptację

podejmowanych decyzji i istniejącego w organizacji podziału uprawnień bez konieczności

bezpośredniego użycia formalnej, tkwiącej w hierarchii władzy. W ten sposób nawet przy

założeniu, że nie wszystkie podjęte przez przełożonych decyzje są w pełni racjonalne, można

wśród załogi zapewnić wrażenie consensusu oraz racjonalności działań [J. Pfeffer, 1981].

Kultura organizacyjna - podobnie jak takie symboliczne przewodzenie oparte na symbolach,

odpowiednim języku lub ceremoniach - nie posiada quasi-fizycznego bytu, który można

obserwować bezpośrednio, co nie oznacza jednak, że nie ma ona wpływu na procesy

zachodzące w organizacji.

Do chwili obecnej powstało wiele definicji pojęcia kultury organizacyjnej i określeń

tożsamych z nim (np. pojęcie corporate identity). W polskiej i zagranicznej literaturze

dotyczącej nauki o organizacji i zarządzaniu nie ma jednoznaczności czy problematykę

kultury występującej w ramach organizacji powinno określać się mianem „kultury

organizacyjnej” czy „kultury przedsiębiorstwa”. Autorzy, tacy jak E. Schein lub Cz. Sikorski,

stosują przykładowo pojęcie „kultury organizacyjnej” [E. Schein, 1984], [Cz. Sikorski, 1990],

kiedy H. Steinmann, G. Schreyögg, T. Peters i J. Waterman lub T. Deal i A. Kennedy

używają pojęcia „kultury przedsiębiorstwa” [H. Steinmann, G. Schreyögg, 1998], [T.J. Peters,

R.H. Waterman, 1982], [T.E. Deal, A.A. Kennedy, 1982]. Występującą różnicę można

wytłumaczyć tym, że pojęcie „kultura organizacyjna” odnosi się do wszelkich systemów

społecznych, jakimi są zarówno organizacje komercyjne, jak i organizacje nienastawione na

osiąganie zysku (np. szkoły, administracja państwowa, szpitale publiczne). Odmiennie do

niego pojęcie „kultury przedsiębiorstwa” dotyczy grupy organizacji zorientowanych na zysk

(tłumaczy to także istnienie sformułowań typu „kultura organizacyjna przedsiębiorstwa”).

Kultura przedsiębiorstwa ujmuje według H. Steinmanna i G. Schreyögga przedsiębiorstwo

jako swego rodzaju system kulturowy. Organizacje rozwijają własne oryginalne wzorce,

orientacje, systemy wartości i myślenia wraz z wyrażającymi je symbolami, które wyciskają

swoje piętno na zachowaniu pracowników wobec organizacji (w jej wnętrzu) i jej otoczenia

(na zewnątrz) [H. Steinmann, G. Schreyögg, 1998].

Istnieją dwa różne podejścia do konceptualizacji pojęcia kultury przedsiębiorstwa

[L. Smirchich, 1983]:



kultura może być widziana jako część nadrzędnej całości; kultura jest więc czymś, co

organizacja ma. Kultura jest w tym ujęciu taką samą zmienną wyróżniającą organizację

jak np. technologia lub planowanie. Kulturę analizuje się z tej perspektywy pod względem

funkcji, którą spełnia ona dla organizacji (np. rola stabilizacyjna oraz integracyjna) i

sposobu, w jakim to następuje (np. poprzez symboliczną komunikację),



organizacja jest jako całość uważana za kulturę; organizacja jest kulturą. Organizacje to

konstrukcje społeczne lub wspólnoty bytowania z charakterystycznymi systemami

wartości i orientacją. Kultura przedsiębiorstwa stanowi podstawę całej działalności w

organizacji i znajduje się ponad wszystkimi innymi konkretnymi zadaniami, jakie

organizacja ma do spełnienia. Z tej perspektywy w dowolnym systemie społecznym nie

ma niczego, co nie byłoby kulturą, a każdy inny fenomen związany z organizacją

powinien być interpretowany jako zjawisko kulturowe.

W rzeczywistości naukowcy zajmują pozycję pośrednią pomiędzy obydwoma powyższymi

koncepcjami łącząc czynniki ekonomiczne i istniejące struktury z systemem kulturowym w

ten sposób, że „miękkie”, kulturowe aspekty funkcjonowania organizacji przenikają w

różnym stopniu również „twarde” socjalno-technologiczne metody i instrumenty zarządzania,

takie jak np. strategia lub struktura organizacyjna [G. Schreyögg, 1996].

Niezależnie od poszczególnych nurtów kulturze przedsiębiorstwa przypisuje się następujące

cechy [G. Schreyögg, 1996], [H. Steinmann, G. Schreyögg, 1998]:



brak quasi-fizycznego bytu, który można by obserwować bezpośrednio. Kultura

przedsiębiorstwa to wspólnie podzielane przekonania, tkwiące w tzw. założeniach

podstawowych i leżące u podstaw codziennego działania członków organizacji. Stanowi

ona „sprawdzoną rutynę”, o której (ze względu na jej naturalność) nie rozważa się lecz

wykonuje. Autorefleksja sposobu postępowania stanowi wyjątek, w żadnym wypadku

regułę,



kultura przedsiębiorstwa odnosi się do wspólnych ukierunkowań i wartości. Jest to

niejako kolektywny fenomen, który determinuje działania pojedynczego członka

organizacji, który myśli i czyni to samo, co inni pracownicy. Dzięki kulturze

przedsiębiorstwa postępowanie poszczególnych osób jest do pewnego stopnia jednolite i

spójne,



kultura przedsiębiorstwa wyraża sposób pojmowania świata przez pracowników. Nadaje

ona sens i orientację w złożonym świecie, ponieważ wprowadza wzorce i kryteria selekcji

oraz interpretacji wydarzeń, a także określa możliwe sposoby reakcji na te wydarzenia

poprzez gotowe programy działania,



kultura przedsiębiorstwa wpływa nie tylko na pojmowanie świata, czy też określa system

wspólnych wartości, ale wpływa też na sferę emocjonalną pracowników. Pod słowem

emocje rozumie się sposób reakcji na określone zdarzenia tzn., co np. pracownicy lubią

lub są w stanie tolerować przez dłuższy czas, a czego nienawidzą i co z agresją odrzucają,

co jest uważane za rzecz przyjemną, a co jest niemiłe,



kultura przedsiębiorstwa powstaje w wyniku długotrwałego procesu uczenia się i posiada

swoją historię. E. Schein definiuje kulturę organizacyjną jako:

„wzór założeń podstawowych:

które dana grupa wymyśliła, odkryła albo rozwinęła podczas konfrontacji z

problemami otoczenia (zewnętrzne przystosowanie się do niego) oraz problemami

koordynacji (integracji) wewnętrznej,

które funkcjonowały na tyle dobrze, że zostały uznane przez grupę za sprawdzone i

obowiązujące oraz

które są przekazywane w procesie socjalizacji nowym członkom grupy jako właściwy

sposób percepcji, interpretowania oraz działania wobec powyższych problemów

zewnętrznego przystosowania się oraz wewnętrznej integracji” [E. Schein, 1984, s. 3].

Oznacza to, że jedne sposoby postępowania rozwiązują dane problemy lepiej, inne mniej.

Krok po kroku wykluwają się pewne schematy myślenia i rozwiązywania problemów,

wykształcają się kryteria oceny, co jest „dobre”, a co „złe”, aż wreszcie te wzorce

orientacji stają się mniej lub bardziej oczywistymi przesłankami organizatorskiej

działalności. Kultura przedsiębiorstwa stanowi więc swego rodzaju kolektywną bazę

wiedzy lub doświadczeń, która odzwierciedla historię przedsiębiorstwa, a jednocześnie

podlega ciągłym przekształceniom poprzez procesy uczenia się,



kultura przedsiębiorstwa przekazywana jest w procesie społecznym, nie jest ona

nauczana. Organizacje wytwarzają najczęściej wiele mechanizmów, które uzmysławiają

nowemu członkowi organizacji, jak należy działać w rozumieniu kulturowej tradycji. Taki

proces socjalizacji dokonywany jest za pomocą symboli, które umożliwiają komunikację

oraz ekspresję.

2. Model E. Scheina

Kultury organizacyjne to złożone zjawiska, do których należą nie tylko wzorce orientacji i

programy, ale także widoczne mechanizmy przekazywania i formy wyrazu. E. Schein

zaproponował schemat, który systematyzuje i porządkuje poszczególne płaszczyzny kultury

oraz tłumaczy ich wzajemne relacje – rys. 1.

Systemy symboli:
* język,
* rytuały,
* ubrania,
* formy stosunków.

Normy i standardy:
* maksymy i ideologie,
* wytyczne zachowań, nakazy.

Założenia podstawowe:
* stosunek do otoczenia,
* prawda,
* czas,
* natura człowieka,
* natura ludzkich działań,
* natura ludzkich stosunków.

Widoczne ale wymagające
interpretacji

Częściowo widoczne
Częściowo nieświadome

Niewidoczne
Najczęściej nieświadome

Rys. 1. Szczeble kulturowe i ich związki

Źródło: [E. Schein, 1984, s. 4]

Kultura organizacyjna może być analizowana na trzech różnych poziomach, jakimi są:



poziom widocznych artefaktów (symbole i znaki)

Chodzi tu o „środowisko”, jakie stwarza dana organizacja poprzez swoją architekturę, wystrój

wnętrz, technologię, ubiór czy zachowanie się pracowników. Analiza tego poziomu nie jest

prosta, ponieważ dane dotyczące widocznego systemu symboli są wprawdzie łatwe do

uzyskania, ale ich interpretacja jest bardzo trudna. Widoczne jest bowiem, co robią oraz

jak zachowują się członkowie organizacji, ale trudne do zrozumienia są przesłanki, jakie

leżą u podstaw takiego ich postępowania. Pojawia się więc problem interpretacji i

odpowiedzi na pytanie, dlaczego system symboli wygląda, tak a nie inaczej.



poziom systemów wartości i standardów postępowania

Są nimi maksymy, niepisane wytyczne postępowania oraz zakazy, które mniej lub bardziej

podzielają członkowie organizacji. Do norm i standardów należą także reguły

kształtowania stosunków międzyludzkich na przykład w stosunku do kierownictwa

[G. Schreyögg, 1996]. Normy i standardy nie są obserwowalne bezpośrednio i mogą być

badane albo przy pomocy wywiadu z kluczowymi członkami organizacji albo poprzez

analizę dokumentów (np. statutu przedsiębiorstwa).



poziom założeń podstawowych

Podstawę kultury stanowią zbiory podstawowych wzorców orientacji i wyobrażenia

(światopogląd), kierujące postrzeganiem i działaniem. Członkowie organizacji postępują

według tych punktów orientacyjnych automatycznie i najczęściej nie poddają ich treści

refleksji [G. Schreyögg, 1996]. Założenia podstawowe odzwierciedlają w ten sposób

faktyczne teorie działania, a E. Schein określa je mianem „taken-for-granted assumptions”

czyli założeń przyjętych za naturalne, zrozumiałych samych przez się,

niekwestionowanych i nie poddawanych dyskusji [E. Schein, 1984].

Założenia podstawowe są - według Kluckhohna-Strodtbecka - uporządkowane według

pięciu podstawowych problemów ludzkiej egzystencji:

1. Założenia dotyczące otoczenia

Jak postrzegane jest otoczenie w przedsiębiorstwie? Czy członkowie organizacji

odbierają je jako zagrażające, czy jako wyzywające i pełne szans, które należy

wykorzystać. W ten sposób decyzja o wyborze strategii jest mocno nacechowana przez

sposób pojmowania otoczenia.

2. Pojmowanie prawdy

Jakie są podstawy przyjmowania czegoś (np. przesłanek lub prognoz) za fałsz albo za

słuszność, według jakich kryteriów można odróżnić rzeczywistość od fikcji. Czy

podstawą rozróżnienia między prawdą a fałszem jest tradycja, autorytety, wiedza lub

eksperyment.

3. Pojmowanie czasu

Elementem charakterystycznym dla każdej kultury jest sposób pojmowania czasu.

Jakim rytmem toczy się życie w danej organizacji? Czy są to na przykład lata, czy

sekundy? Czy czas w przedsiębiorstwie biegnie chronologicznie czy cyklicznie, kiedy

to pewne wydarzenia powtarzają się okresowo.

4. Założenia dotyczące natury człowieka

Założenia dotyczące ogólnych cech ludzkiego charakteru i odpowiadające na pytanie,

czy człowiek jest dobry czy zły, czy pracownicy są pilni, sumienni i chętnie przejmują

odpowiedzialność czy też stronią od pracy i nie angażują się w życie organizacji.

Najlepszym przykładem założeń dotyczących natury człowieka jest „teoria X i Y”

opisana w 1960 roku przez D. McGregora. Dowodzi on, że tempo rozwoju organizacji

słabnie w skutek oddziaływania serii fałszywych wyobrażeń o motywach zachowania

się pracujących w niej ludzi. D. McGregor twierdzi, że zgodnie z podstawową

przesłanką „teorii X” ludzie w organizacji nie lubią swojej pracy i dlatego trzeba ich

nieustannie zmuszać do jej wykonywania stosując ścisłą kontrolę [D. McGregor, 1960].

5. Założenia dotyczące natury ludzkiego działania

Są to wyobrażenia o aktywności pracy. Czy praca oznacza przebywanie osiem godzin

przy biurku i załatwianie rutynowych czynności albo czy osoba, która pracuje, powinna

być stale aktywna i generować nowe pomysły.

6. Założenia dotyczące stosunków międzyludzkich

Są to założenia regulujące postępowanie między jednostkami oraz porządkujące

stosunki społeczne (na przykład według wieku, stażu, sukcesów lub stanowiska w danej

organizacji). Określają one, jak wyrażane są emocje i czy sfera prywatna lub osobista

jest rozgraniczona ze sferą służbową. Założenia dotyczące stosunków międzyludzkich

mówią również, co kształtuje charakter stosunków - współzawodnictwo czy kooperacja,

sukces grupowy czy indywidualny.

Taki trzypoziomowy schemat kultury organizacyjnej wskazuje drogę do jej zrozumienia oraz

odtworzenia. Proces rekonstrukcji kultury zaczyna się od widocznych jej elementów. Po

zapoznaniu się z pomieszczeniami i budynkami, codziennymi zachowaniami, posiedzeniami

oraz rozmowami dalszy proces wyjaśniania polega na próbie wygenerowania z systemu

symboli zbioru norm i standardów. Na samym końcu z systemu wartości i standardów

postępowania należy wysnuć przesłanki leżące u ich podstaw czyli założenia podstawowe.

3. Typy kultury organizacyjnej

Istnieje wiele rozmaitych klasyfikacji kultur organizacyjnych. Stanowią one pewne

uproszenie w rozumieniu tego zjawiska, tworzą schematyczne typy, które ciężko spotkać w

rzeczywistym świcie. Współczesne organizacje nie funkcjonują bowiem w oparciu o idealne,

„czyste”, kulturowe modele. Kultura organizacyjna przedsiębiorstw stanowi ich mieszaninę.

Aby lepiej zapoznać się z tematyka klasyfikacji opisywanego zjawiska, zostaną

zaprezentowane niektóre typologie.

3.1. Typologia R. Harrisona i Ch. Handy’ego

Typologia Harrisona wyodrębnia cztery różne rodzaje kultur:



kulturę władzy,



kulturę ról,



kulturę zadań,



kulturę osobistą.

Kultura władzy jest oparta na centralnej osobie lidera (lub ścisłej grupie liderów), która

wywiera silny wpływ na całą organizację. Zależności towarzyskie, funkcjonalne czy inne nie

są tak istotne dla działania przedsiębiorstwa. Decyzje w organizacji podejmują liderzy,

według własnych priorytetów, lekceważąc niekiedy logiczne procedury. Kierownictwo firmy

sprawuje kontrolę oraz dysponuje wszelkimi informacjami dotyczącymi działalności

organizacji. Ten typ kultury sprawdza się w burzliwym otoczeniu, w którym niezbędne jest

reagowanie na wszelkie zmiany i innowacje. Jakość podejmowanych działań jest uzależniona

od kwalifikacji liderów. Kultura ta funkcjonuje sprawnie w małych organizacjach. W

przypadku dużych instytucji może się załamać. Strata lidera może oznaczać koniec

organizacji.

Drugi rodzaj kultury przypomina grecką świątynię. Najistotniejszą rolę pełni specjalizacja

pracy. Podstawowymi filarami są specjaliści i ich funkcje. Filary te koordynowane są przez

zarząd, który można porównać do „dachu świątyni”. Praca w tej kulturze jest z reguły silnie

zbiurokratyzowana. Współpraca między filarami oparta jest na procedurach i zakresach

czynności. Efektywność w tej kulturze zależy od racjonalnego wyznaczania celów i

przydziału środków dla poszczególnych filarów. Władza zależy raczej od formalnej pozycji w

strukturze organizacji, niż cech osobowościowych. Rola pracownika jest ważniejsza niż

osoba, która ją pełni. Tego typu kultura sprawdza się w otoczeniu stabilnym, kiedy cele nie

zmieniają się co roku i można tworzyć wyspecjalizowane komórki dla każdego z nich.

Problemy zaczynają się, gdy następuje nagła zmiana w otoczeniu i któryś z „filarów”

przestaje być potrzebny. Organizacja może się też rozpaść, gdy zabraknie trzymającego ją

razem „dachu”.

Kultura celu (zadania) może zostać zobrazowana jako siatka, w której niektóre liny są grubsze

i silniejsze od innych. W kulturze tej główny nacisk jest położony na to, by praca (program,

projekt, zadanie) została wykonana. Władza wynika z wiedzy i doświadczenia w

wykonywaniu danego rodzaju zadań. Kultura celu jest ukierunkowana na pracę zespołową, na

grupę osiągającą wspólny cel. Główną zaletą tej kultury jest jej wielka elastyczność i

możliwość przystosowywania się do zmiennych warunków. Zespoły robocze tworzy się do

wykonania konkretnych zadań i rozwiązuje po ich wykonaniu, by z ich członków stworzyć

nowe zespoły w zależności od aktualnych potrzeb. Kultura celu jest zdolna do szybkiej pracy.

Rządzą w niej eksperci, a nie zajmowane stanowiska. Bardzo trudną rzeczą jest tu kontrola.

Właściwie jest ona możliwa tylko z wykorzystaniem „kamieni milowych” lub przez

monitorowanie pracy osób kluczowych. Efektywność jest zapewniona przez szybkie

przesuwanie zasobów od osób do projektów i z powrotem. Problemy mogą zacząć się przy

ograniczonym dostępie do informacji i środków. Przy długotrwałych projektach i stabilnym

otoczeniu kultura celu może się przekształcić w kulturę roli.

Kultura jednostki – tu jednostka stanowi centrum. Taka firma stworzona jest dla pracownika i

do zaspokajania jego potrzeb zawodowych. Rola firmy sprowadza się tylko do

zorganizowania wygodnego miejsca pracy. Zwykle są to grupy skupiające prawników,

księgowych, architektów i konsultantów – czyli specjalistów uprawiających częstokroć tzw.

wolne zawody. Jednostka może opuścić firmę, ale sama firma nie ma prawa podejmować

decyzji odnośnie pracownika.

Należy oczywiście pamiętać, że wymienione wyżej typy kultury organizacyjnej są pewnymi

„czystymi formami”, czy też - używając weberowskiego określenia – „typami idealnymi”.

Oznacza to, że nie występują one lub występują bardzo rzadko, w rzeczywistości. W każdej

organizacji znaleźć można wszystkie lub kilka elementów charakterystycznych dla

konkretnego typu kultury, a powyższe rozróżnienie dokonane jest ze względu na formę (typ)

dominującą w danej firmie oraz natężenie wstępowania.

3.2 Klasyfikacja T. Deala i A. Kannedy`ego

Pierwsza z klasyfikacji, autorstwa T. Deala i A. Kennedy’ego opiera się na takich kryteriach

jak wysokość ryzyka oraz szybkość informacji zwrotnej. Na tej podstawie wyróżniono:



kulturę „wszystko albo nic”;



kulturę „chleba i igrzysk”;



analityczna kulturę przedsięwzięć;



kulturę procesu.

Pierwsza z wyżej wymienionych odpowiada kulturze „twardziela lub macho”. Najwyższa

wartością jest tutaj sukces i szybkie działanie. Sprawdza się w przedsiębiorstwach

funkcjonujących w burzliwym otoczeniu i są kierowane przez stosunkowo młodą i

dynamiczną kadrę, która składa się głównie z indywidualistów i ludzi bojowo nastawionych

do życia. Sukces stanowi synonim poważania, prestiżu, dochodu. W tej kulturze mężczyźni i

kobiety posiadają takie same prawa.

Kultura „chleba i igrzysk” zorientowana jest na otoczenie zewnętrzne. Kładzie się nacisk na

przyjazne zachowanie, komunikacje wewnętrzną, prace w zespole. Ceni się ludzi aktywnych,

którzy są pretendentami do chętnie przyznawanych nagród i odznaczeń.

Analityczna kultura przedsięwzięć – istotną rolę odgrywają procesy decyzyjne. Otoczenie jest

symbolem zagrożenia i niepewności, które należy redukować za pomocą analiz i prognoz

pomocnych w podejmowaniu decyzji. Ważnym rytuałem jest narada, na której spotykają się

osoby z różnych szczebli hierarchii organizacyjnej. Dominuje język formalny. Awanse są

warunkowane długim stażem pracy.

W kulturze procesu cel pełni drugoplanową rolę. Najważniejszy jest proces; ceni się

perfekcję, błędy natomiast są niedopuszczalne. Jest to kultura skupiająca się na

dokumentowaniu poszczególnych kroków. W organizacji panuje nieufność i podejrzliwość.

W komunikacji wewnętrznej ważne są plotki i snucie intryg.

3.3 Podział F. Trompenaarsa

Podział F. Trompenaarsa, stanowi ciekawy przykład, w którym autor za pomocą dwóch osi

tworzy obszary odpowiadające czterem, różnym kulturom organizacyjnym. Oś pozioma z

jednej strony obrazuje orientację na zadanie, które w danym zespole jest najwyższą wartością,

z drugiej zaś strony – orientację na osobę, czyli na rozwój członków przedsiębiorstwa. Oś

pionowa zawiera dwa przeciwstawne bieguny – jednym z nich jest skłonność do równego

traktowania pracowników, drugim – silne przywiązanie do struktury hierarchicznej.

Koncepcję F. Trompenaarsa zaprezentowano na rys. 2.

Rys. 2. Wizerunki przedsiębiorstwa

Źródło: [F. Trompenaars, Ch. Hampden-Turner, 2002]

Kultura typu rodzina – jest zorientowana na „osobę”. Charakteryzuje się bliskimi stosunkami

bezpośrednimi i hierarchicznością. Metafora rodziny ma tu odniesienie do poszczególnych

ról, jakie pełnią jej członkowie – kierownik przedsiębiorstwa to symboliczny „ojciec”,

natomiast pracownicy to „dzieci”. W firmie tego typu praca zazwyczaj wykonywana jest w

Kultura zorientowana

na spełnienie

INKUBATOR

równość

osoba

hierarchia

zadanie

RODZINA

Kultura zorientowana

władzę

WIEŻA EIFFLA

Kultura zorientowana na

role

Kultura zorientowana

na zadanie

POCISK

STEROWANY

atmosferze przypominającej domową. Podwładni rzadko zmuszani są do posłuchu, jednak

presja moralna i społeczna powoduje jednomyślność członków przedsiębiorstwa. Ten typy

kultury występuje najczęściej w takich krajach jak: Grecja, Włochy, Japonia, Singapur, Korea

Południowa, Hiszpania.

Kultura typu wieża Eiffla cechuje się narzuconym odgórnie podziałem pracy i przydzieleniem

poszczególnych ról. Jeden kierownik może czuwać nad realizacją kilku zadań, jeden

menadżer może nadzorować pracę kilku kierowników – i tak dalej, zgodnie z hierarchią. W

kulturze typu wieży Eiffla dużą wagę przywiązuje się do samej struktury oraz do funkcji,

jakie pełnią poszczególne osoby. Obowiązki każdego pracownika są zdefiniowane, niewiele

miejsca pozostawia się przypadkowi czy nawykom jednostek.

Kultura typu pocisk sterowany jest egalitarna, odpersonalizowana i zorientowana na

wykonanie danego zadania. Najistotniejsze jest osiąganie wyznaczonych celów. Opiera się na

pracy w zespołach roboczych. Obowiązki pracowników nie są narzucone z góry, muszą oni

„robić to co trzeba”, by wykonać zadanie.

Kultura typu inkubator w tej kulturze organizacja pełni drugorzędną rolę, wspomaga jedynie

rozwój jednostek. Przedsiębiorstwo, w tym przypadku, to „inkubator dla samo ekspresji i

samo spełnienia”. Zasadą jest brak struktury, a jeśli takowa występuje, to tylko dla wygody

jednostki.

3.4. Model wartości konkurujących

Model wartości konkurujących został zbudowany na podstawie badań nad głównymi cechami

organizacji charakteryzujących się efektywnością. O sprawności przedsiębiorstwa decydują

różne cechy, które można umieścić na odrębnych biegunach. Niektóre firmy określa się

mianem efektywnych, gdy ich specyfika wiąże się z elastycznością i dynamiką, inne z kolei

gdy cechują się niezmiennością, porządkiem i kontrolą. Inny wymiar nawiązuje do orientacji

na sprawy wewnętrzne, integracje i jedność, z drugiej strony na pozycję w otoczeniu,

zróżnicowanie i pozycję w otoczeniu. Wymiary te opisują odrębne zestawy wskaźników

efektywności.

Elastyczność i swoboda działania

rient

acj

ocz

eniu i

óżnico

nie

rient

acj

pra

wew

nęt

inte

KLAN

HIERARCHIA

RYNEK

ADHOKRACJA

Rys. 3. Model wartości konkurujących

Źródło: [K.S. Cameron, R.E. Quinn, 2006]

Jak pokazuje powyższy wykres, główne wymiary kultury organizacyjnej stanowią osie z

ilustracji, natomiast ćwiartki utworzyły typy kultury. Oznacza to, że każda ćwiartka

reprezentuje podstawowe założenia oraz wartości. Jednym z czterech rodzajów kultury jest

kultura hierarchii. Organizacja w której panuje, to miejsce o wysokim stopniu

sformalizowania i zhierarchizowania. Istotnym elementem są procedury dyktujące ludzkie

działania. Sprawni przywódcy to tacy, którzy są zarazem dobrymi koordynatorami i

organizatorami. W perspektywie czasu organizacja dąży do trwałości, przewidywalności i

efektywności. Awans możliwy jest jedynie w momencie spełnienia ustalonych zasad i reguł.

Całkowicie odmienny zbiór założeń panuje w kulturze rynku – kolejnym typie kultury

organizacyjnej. Organizacja jest tutaj znacznie silnie zorientowana na sprawy zewnętrzne i

umacnianie pozycji w otoczeniu. Zamiast procedur i kontroli, funkcjonuje mechanizm

rynkowy, który decyduje o spójności i ładzie danego przedsiębiorstwa. Głównym celem jest

zdobycie przewagi konkurencyjnej, rentowność, realizacja ambitnych zadań i pozyskiwanie

stałych klientów. Kultura rynku funkcjonuje w oparciu o założenie, że otoczenie jest wrogie a

klienci wybredni. Efektywność uzyskuje się poprzez jasno wyznaczony cel i agresywną

strategię. Występuje orientacja na wyniki.

Trzeci modelowy typ organizacji to kultura klanu, która przypomina organizację typu

rodzinnego. Dominują tu wspólne wartości i cele. Istotny jest wysoki stopień zaangażowania i

poczucie wspólnoty. Typowe cechy, to praca zespołowa rozwój pracowników, traktowanie

klientów jako partnerów. Przedsiębiorstwa o tej kulturze przywiązują dużą wagę do

kreowania przyjaznej atmosfery pracy, zachęcania do podstawy uczestnictwa i lojalności.

Przywódcy traktowani są jak mentorzy, opiekunowie, a nawet jak rodzice. Występuje

przywiązanie do tradycji oraz budowania silnych więzi między pracownikami.

Ostatni model kultury – kultura adhokracji całkowicie różni się od wcześniej omówionych

trzech form. Tutaj sukces oznacza przede wszystkim innowacje; występuje duży nacisk na

elastyczność i kreatywność, a głównym zadaniem liderów jest popieranie przedsiębiorczości i

poszukiwań nowatorskich rozwiązań. Warto wyjaśnić termin „adhokracja”. Słowo to

utworzono od wyrażenia ad hoc, co miało na celu wskazanie, że liczą się doraźnie

powoływane, dynamiczne jednostki. Zespoły robocze tworzone ad hoc rozwiązywane są, gdy

tylko wypełnią swoje zadanie. Organizacje o tym typie kultury potrafią szybko dostosować

się do zmiany warunków. Elastyczność okazuje się przydatna w sytuacjach niepewnych, i

przy nadmiarze informacji. Charakterystyczne jest, iż występuje zjawisko przekazywania

sobie wzajemnie władzy w zależności od aktualnie rozwiązywanego problemu. Sukces

utożsamiany jest z produkowaniem unikatowych wyrobów i usług.

4. Silna i słaba kultura organizacyjna

Możemy wyróżnić kultury silne oraz słabe.

Siła kultury organizacyjnej zależy od tego, jak

wielu pracowników akceptuje dominujące w firmie wartości (stopień upowszechnienia), jak

bardzo się z nimi identyfikują (głębokość zakorzenienia), jak klarowne są wyobrażenia tego,

co jest pożądane lub zabronione (wyrazistość wzorów), jakich sfer dotyczy regulacja

zachowań (zakres obowiązywania) i jak długo wartości te w firmie obowiązują (czas trwania).

W organizacji o silnej kulturze organizacyjnej zdecydowana większość (lub wszyscy)

pracowników podporządkowuje się panującym w firmie wzorom – normy i wartości są znane

i przestrzegane. Pracownicy mają jasny obraz tego, co jest pożądane a co zakazane, wiedzą

jak mają zachowywać się w określonych sytuacjach, są przekonani co do słuszności

obowiązujących i stosowanych norm. Są one wzmacniane przez używanie określonych

artefaktów i symboli, częstokroć „przenoszone" na życie prywatne. Silna kultura

organizacyjna odzwierciedla się również w psychice pracowników – poczucie pewności,

bezpieczeństwa i oparcia w organizacji, wyższa samoocena, pomoc, uznanie i akceptacja ze

strony grupy, duma zawodowa, prestiż itp. Są to wszystko niewątpliwie „plusy” związane z

istnieniem silnej kultury organizacyjnej. Jeśli dodamy do tego: mniej „formalizmów”

(instrukcje, reguły, formalne systemy kontroli), zwiększenie lojalności i identyfikacji z firmą,

zazwyczaj lepszą i szybszą komunikację i w konsekwencji zwiększenie efektywności

działania firmy, to istnienie silnej kultury organizacyjnej w organizacji wydaje się zjawiskiem

niezwykle pozytywnym.

Z drugiej strony, kultury silne

nadmiernie zniewalają pracownika. Silna kultura organizacji

nie zostawia wiele swobody pracownikowi. Wchłania go wskutek swej atrakcyjności i siły

nacisku oraz ogranicza jego wolność poprzez wywieranie presji i utrzymywanie go w strachu

przed karą. Dlatego w organizacji z silną kulturą pojawia się:



niechęć do akceptacji innych poglądów – wszystko, co nie jest zakorzenione w

organizacji, uważane jest za zagrożenie niszczące tożsamość grupy i czynnik

destrukcyjny. Organizacja taka z najwyższym trudem będzie się rozwijać i zmieniać,

bowiem żadna krytyka nie spotka się z rzetelną oceną i nie będzie prowadziła do

obiektywnej dyskusji,



utrwalenie się tradycyjnych wzorów sukcesu – tradycyjnie awans uzależniony jest

zazwyczaj od stażu pracy i znajomości. Rzadziej liczy się talent,



kolektywna postawa uniku – polega ona na tym, że pracownicy wyzbywają się

autorefleksji i nie mogą racjonalnie oceniać swego postępowania,



mała elastyczność – silna kultura organizacyjna zwiększa inercję pracowników, tak że nie

przyjmują do wiadomości konieczności zmian i przez dłuższy czas ignorują sygnały o

niebezpieczeństwie,



konformizm – bywa, że doprowadza się do niego poprzez działania agresywne. Niektóre

kultury są tak silne, że niemal w całości podporządkowują sobie członków organizacji.

Opierają się one zwykle na głęboko zakorzenionych przekonaniach, także tych o podłożu

irracjonalnym.

Przykładami organizacji o bardzo silnej kulturze są organizacje religijne oraz sekty.

Przywódcy takich sekt potrafią nakłonić członków sekty do zrzeczenia się swoich dóbr

materialnych i finansowych na rzecz sekty, a w skrajnych przypadkach do oddania życia w

imię wartości, które ta sekta wyznaje. Świadczy to o wysokim poczuciu przynależności i

wspólnoty.

Literatura

K.S. Cameron, R.E. Quinn, Kultura Organizacyjna – diagnoza i zmiana, Oficyna

Ekonomiczna, Kraków 2006.

T.E. Deal, A.A. Kennedy, Corporate cultures: The rites and rituals of corporate life, Reading,

Massachusetts 1982.

W. Holleis, Unternehmenskultur und moderne Psyche, Campus, Frankfurt am Main, New York 1987.

M.F.R., Kets de Vries, D. Miller, Personality, culture and organization, Academy of Management

Review, 1986 nr 11, s. 266-279.

D. McGregor, The human side of enterprise, New York 1960, [w:] Organizacja i zarządzanie -

Socjologiczna analiza teorii burżuazyjnych (red. Gwisziani D.M.), Książka i Wiedza, Warszawa

1973.

G. Morgan, Obrazy organizacji, PWN, Warszawa 1997.

T.J. Peters, R.H. Waterman, Auf der Suche nach nach Spitzenleistungen. Was man von den

bestgeführten US-Unternehmen lernen kann, Verlag moderne industrie, Landsberg am

Lech 1982.

J. Pfeffer, Management as symbolic action; the creation and maintenance of organizational

paradigms, [w:] Research in Organizational Behaviour (red. Cummings L., Staw B.), JAI Press,

Greenwich 1981, s. 1-52.

R. Presthus, The Organizational Society, St. Martin’s, New York 1978.

E. Schein, Coming to a New Awareness of Organizational Culture, Sloan Management Review, 25,

1984 nr 2, s. 3-16.

G. Schreyögg, Organisation - Grundlagen moderner Organisationsgestaltung, Gabler, Wiesbaden

1996.

Cz. Sikorski, Zachowania ludzi w organizacji, PWN, Warszawa 1999.

L. Smircich, Concepts of culture and organizational analysis, Administrative Science

Quarterly, 28, 1983, s. 339-358.

H. Steinmann, G. Schreyögg, Zarządzanie – Podstawy kierowania przedsiębiorstwem.

Koncepcje, funkcje, przykłady, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej,

Wrocław 1998.

F. Trompenaars, Ch. Hampden-Turner, Siedem wymiarów kultury, Oficyna Ekonomiczna,

Kraków 2002.