_W2 ,3_Planowanie_i_podejmowanie

Sylwia Spychała

Literatura

Griffin R.W.. Podstawy zarz

dzania

organizacjami. Warszawa: PWN 2004

Robbins S.P., DeCenzo D.A.. Podstawy
zarz

dzania. Warszawa: PWE 2002

Zarz

dzanie – teoria i praktyka. Red.

A.K.Ko

ski, W.Piotrowski. Warszawa: PWN

2000

Podstawy organizacji i zarz

dzania. Red.

M.Romanowska. Warszawa: Difin 2001

R.Krupski. Podstawy organizacji i zarz

dzania.

Wałbrzych: I-Bis 2000

M.Holstein-Beck. Funkcje mened

erskie. Teoria i

parktyka. Warszawa: SGH 2004

Sylwia Spychała

Definicje planowania

Planowanie jest procesem polegaj

cym na

wiadomym ustalaniu

kierunków działania oraz podejmowaniu decyzji opartych na celach,
faktach i dobrze przemy

lanych ocenach.

Zarz

dzanie – teoria i praktyka. Red. A.K.Ko

ski, W.Piotrowski. Warszawa PWN 2000, s. 179

Planowanie jest to co

, co robimy przed podj

ciem działania. Znaczy

to,

e jest ono antycypacyjnym podejmowaniem decyzji. Jest to

proces decydowania o tym, co robi

i jak robi

, zanim trzeba podj

ąć

decyzj

R.Krupski. Podstawy organizacji i zarz

dzania. Wyd. II. Wałbrzych: Wyd. IBIS 2000, s. 49

Planowanie obejmuje definiowanie celów organizacji, okre

lenie

ogólnej strategii ich osi

gania oraz opracowanie zwartej hierarchii

planów słu

Ŝą

cych do integracji i koordynacji działa

S.P.Robbins, D.A.DeCenzo. Podstawy zarz

dzania. Warszawa: PWE 2002, s. 131

Sylwia Spychała

Zasady sprawnego planowania

Celowo

ść

–

dy plan formułowany jest dla zapewnienia sprawnej realizacji

postawionego celu. Plany powinny przewidywa

, jakie działania prowadz

do zamierzonego celu,

jakie od niego oddalaj

, jakie mog

ze sob

kolidowa

, a jakie s

po prostu nieistotne.

Prymat planowania

–

planowanie jest podstaw

wszystkich innych funkcji

zarz

dzania. Bez planowania nie ma dobrego organizowania, zarz

dzania zasobami ludzkimi i

kontroli.

Kompletno

ść

–

planowanie musi by

funkcj

dego mened

era na ka

dym

szczeblu zarz

dzania, wtedy dopiero staje si

ytecznym narz

dziem w osi

ganiu celów.

Skuteczno

ść

we wdro

eniu

–

plan staje si

skuteczny, gdy realizuj

c go

osi

ga si

cel przy minimum niepo

Ŝą

danych konsekwencji i przy wynikach przewy

szaj

cych

nakłady.

Sylwia Spychała

Etapy procesu planowania

Planowanie słu

y podejmowaniu decyzji. Na ogólny

model podejmowania decyzji, a wi

c tak

e na

proces planowania składaj

nast

puj

ce etapy:

Ustalanie celów

Identyfikacja problemu

Poszukiwanie alternatywnych rozwi

Ocenianie konsekwencji

Dokonanie wyboru

Wdra

anie planu

Kontrola realizacji

Sylwia Spychała

Rodzaje celów

Cele ró

w zale

ci od:

Szczebla

misja, cele strategiczne, taktyczne, operacyjne

Dziedziny

dla operacji, marketingu, finansów

Ram czasowych

długookresowe,

redniookresowe, krótkookresowe

Sylwia Spychała

Wytyczne do ustalania celów

Wyró

nij kluczowe zadania robocze pracownika

Ustal konkretne i stawiaj

ce wyzwanie cele w ka

dym z

kluczowych zada

Dopu

ść

do czynnego uczestnictwa pracownika

Ustal priorytety celów

Zbuduj mechanizm sprz

ęŜ

zwrotnych do oceny post

pów

w osi

ganiu celów

Powi

ąŜ

nagrody z osi

ganiem celów

Sylwia Spychała

Zarządzanie wielorakimi celami

Organizacje ustalaj

wiele ró

nych rodzajów celów, mi

dzy

którymi dochodzi do sprzeczno

ci i konfliktów

Aby rozwi

zywa

te problemy mened

erowie musz

rozumie

koncepcj

„optymalizacji”

Optymalizacja – wymaga równowa

enia i godzenia mo

liwych

konfliktów mi

dzy ró

nymi celami. Mened

er musi szuka

spraw,

w których cele s

niespójne, i zadecydowa

, czy nale

y osi

ąć

jaki

cel kosztem rezygnacji z innego, czy poszukiwa

jakiego

celu po

redniego, godz

cego oba.

Sylwia Spychała

Rodzaje planów organizacji

Plany strategiczne

Ogólny plan zawieraj

cy decyzje dotycz

ce alokacji zasobów oraz

priorytetów i działa

niezb

dnych do osi

gni

cia celów

strategicznych

Plany taktyczne

Plan skierowany na osi

gni

cie celów taktycznych, opracowany dla

realizacji elementów planu strategicznego

Plany operacyjne

Plan nastawiony na wykonanie planów taktycznych dla osi

gni

cia

celów operacyjnych

Sylwia Spychała

Ramy czasowe planowania

Plany długookresowe – plan obejmuj

cy okres wieloletni, by

e nawet okres kilkudziesi

cioleci; najbardziej

rozpowszechnione plany długookresowe obejmuj

okres

cioletni lub dłu

szy

Plany

redniookresowe – plan obejmuj

cy na ogół okres od

roku do pi

ciu lat

Plany krótkookresowe – plan obejmuj

cy na ogół jeden rok lub

jeszcze krótszy okres

- plan działania – słu

y do wprowadzenie w

ycie jakiego

innego planu

- plan reakcji – słu

y do reagowania na

nieprzewidziane

okoliczno

Sylwia Spychała

Planowanie awaryjne

Proces planowania w toku

Punkt 2

Wdra

plan i

formalnie

okre

wydarzenia

nieoczekiwane

Punkt 1

Opracowa

plan

uwzgl

dniaj

wydarzenia

nieoczekiwane

Punkt 3

Okre

wska

niki

sytuacji

nieoczekiwanych

i przygotowa

plan awaryjny

Punkt 4

Sukcesywnie

uzupe

nia

plan

podstawowy lub

awaryjny

Obserwować wskaźniki

wydarzeń nieoczekiwanych i w

razie potrzeby wykonać plan

awaryjny

Źródło: R.W.Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami. Warszawa: PWN , s.224

Sylwia Spychała

Opracowywanie i realizacja planów

taktycznych

Opracowanie plan

w taktycznych

•

rozpoznanie i zrozumienie

nadrz

dnych plan

strategicznych i cel

taktycznych

•

okre

lenie odpowiednich

zasob

w i termin

•

rozpoznanie i okre

lenie

dost

pnych zasob

w ludzkich

Realizacja plan

w taktycznych

•

ocena ka

dego kierunku

dzia

ania z punktu widzenia celu

•

pozyskiwanie i rozprowadzanie

informacji oraz zasob

•

obserwacja poziomego i

pionowego komunikowania si

•

obserwacja bie

Ŝą

cych dzia

podj

tych dla osi

gania celu

Źródło: R.W.Griffin, Podsatwy zarządzania organizacjami. Warszawa: PWN , s.225

Sylwia Spychała

Planowanie operacyjne

Plany jednorazowe

Plan przygotowany do realizacji działa

, które zapewne w

przyszło

ci nie b

powtarzane

Program – jednorazowy plan dla szerokiego zestawu działa

Projekt – plan jednorazowy o w

ęŜ

szym zakresie i mniejszej

zło

ono

ci ni

program

Plany ci

głe

Sylwia Spychała

Plany ciągłe (trwale obowiązujące)

Wytyczne polityki

Plan ci

gły, który okre

la ogóln

reakcj

organizacji na

pewien problem lub sytuacj

Standardowe procedury działania

Plan ci

gły, przedstawiaj

cy kroki, jakie nale

y poczyni

okre

lonych okoliczno

ciach

Przepisy i reguły post

powania

Dokładnie opisuj

sposób wykonywania poszczególnych

działa

Sylwia Spychała

Podejmowanie decyzji

Decyzj

na okre

jako celowy, nielosowy

wybór jednego z co najmniej dwóch
alternatywnych rozwi

danego problemu.

Proces podejmowania decyzji jest to poznanie i
zdefiniowanie istoty decyzyjnej, wyodr

bnienie

ró

nych mo

liwo

ci, wybór „najlepszej” z nich i

wprowadzenie jej w

ycie.

Sylwia Spychała

Istota decyzji

Dwa podej

cia do problematyki decyzji:

Podej

cie normatywne – polega na traktowaniu decyzji jako

rozwi

zania problemu, wyniku

charakterystyczne dla ekonomii, prakseologii, bada

operacyjnych.

Podej

cie opisowe, procesowe – koncentruje uwag

nie na

wyniku, a na sposobie dochodzenia do niego, czyli na
procesie podejmowania decyzji

- charakterystyczne dla psychologii, socjologii, teorii

organizacji i zarz

dzania

Sylwia Spychała

Idea racjonalności decyzji

Wytyczne racjonalnego my

lenia mo

na uj

ąć

w trzy wytyczne działania:

Cel jest ide

naczeln

, która kierunkuje i organizuje

nasze

działanie

. Cel nadaje naszemu działaniu cechy inteligencji,

a nasze działanie jest oceniane przez pryzmat
zrealizowania lub niezrealizowania postawionego celu

Cech

dobrej organizacji jest

zgodno

ść

wewn

trzna

oraz

stan równowagi miedzy organizacj

a otoczeniem

dy decydent powinien d

ąŜ

do zachowania

racjonalno

ci metodologicznej

, czyli działa

w oparciu o

kalkulacji, zgodnie ze znanymi procedurami i sztuk

podejmowania decyzji

Sylwia Spychała

Racjonalne podejmowanie decyzji

Nast

puj

ce etapy :

Rozpoznanie i zdefiniowanie sytuacji decyzyjnej,

Zidentyfikowanie wła

ciwych mo

liwo

ci,

Ocena, czy ka

da z nich jest wykonalna, zadowalaj

ca i jakie

przyniesie konsekwencje

Wprowadzenia w

ycie wybranego wariantu

Obserwowanie i ocena rezultatów wybrania danej mo

liwo

Sylwia Spychała

Proces podejmowania decyzji

Proces podejmowania decyzji to nast

puj

ce po

sobie, w logicznym porz

dku czynno

ci, powi

zane ze

sob

zwi

zkami przyczynowo-skutkowymi, których

efektem jest podj

cie decyzji ostatecznej.

Trzy fazy procesu podejmowania decyzji:

Rozpoznanie

Projektowanie

Wybór

Sylwia Spychała

Faza druga - projektowanie

Najtrudniejsza, wymagaj

ca najwy

szych

kwalifikacji faza procesu decyzyjnego.

W fazie projektowania poszukuje si

alternatywnych

rozwi

danego problemu decyzyjnego oraz

okre

la kryteria wyboru.

Kryteria decyzyjne to warto

ci, cechy rozwi

zania

problemu, które b

oceniane i porównywane

przez decydenta.

Sylwia Spychała

Kryteria decyzyjne

Trafno

ść

czyli wybór wariantu najlepiej rozwi

zuj

cego

problem decyzyjny

Ekonomiczno

ść

, czyli wybór wariantu najbardziej

wydajnego lub najbardziej oszcz

dnego

Łatwo

ść

realizacji

, czyli dostosowanie do warunków

realizacji

Legalno

ść

, czyli zgodno

ść

wybranego wariantu z

obowi

zuj

cymi przepisami

Ograniczone ryzyko,

czyli eliminacja rozwi

niepewnych

Szybko

ść

czyli wybór rozwi

zania, które mo

e by

niedługim czasie realizowane

Sylwia Spychała

Faza trzecia - wybór

Dokonywana jest ocena ka

dego wariantu z punktu

widzenia wcze

niej przyj

tych kryteriów oraz

wybór wariantu spełniaj

cego w najwi

kszym

stopniu przyj

te kryteria.

Przed przyst

pieniem do wyboru dokonujemy opisu

dego z nich poprzez:

Sporz

dzenie listy wad i zalet ka

dego rozwi

zania

Rozwa

anie ewentualnych konsekwencji ka

dego z

liwych wariantów rozwi

zania

Ocen

dego z rozwa

anych wariantów z punktu widzenia

przyj

tej listy kryteriów

Ocen

podejmowanego ryzyka w stosunku do

spodziewanych korzy

Sylwia Spychała

Typy decyzji

Decyzje zaprogramowane

Decyzje maj

ca do

ść

kompletn

struktur

lub powtarzaj

ca si

z pewn

stotliwo

(albo i jedno, i drugie)

Trudne decyzje

Decyzje niezaprogramowane, decyzje strategiczne, dylematy
decyzyjne

Decyzje podejmowane w trudnych warunkach

Decyzje podejmowane w warunkach konfliktu, decyzje
podejmowane w warunkach kryzysu

Sylwia Spychała

Decyzje trudne
– decyzje niezaprogramowane

Decyzje o do

ść

słabo wyra

onej strukturze;

podejmowane s

znacznie rzadziej ni

decyzje

zaprogramowane

to decyzje słu

Ŝą

ce rozwi

zywaniu problemów

nowych, po raz pierwszy pojawiaj

cych si

organizacji, dla których nie opracowano jeszcze
algorytmu, czyli procedury post

powania

Sylwia Spychała

Decyzje trudne
– decyzje strategiczne

Trzy aspekty decyzji strategicznych:

Podejmowane s

na naczelnym szczeblu zarz

dzania

Dotycz

zdarze

w długim horyzoncie czasowym

Dotycz

problemów słabo lub nawet wcale nie

ustrukturalizowanych, to znaczy problemów, które mo

wyrazi

tylko w cz

ęś

ci w sposób ilo

ciowy, a po cz

ęś

ci musz

wyra

one w sposób jako

ciowy, w postaci opisu słownego

Sylwia Spychała

Decyzje trudne
– dylematy decyzyjne

Trzy kategorie problemów:

Konieczno

ść

wyboru mi

dzy dwiema równie

atrakcyjnymi alternatywami

Konieczno

ść

wyboru mi

dzy dwiema

niezadowalaj

cymi alternatywami

Konieczno

ść

wyboru mi

dzy rozwi

zaniami, z

których ka

de wi

ąŜ

e si

równocze

nie z

osi

gni

ciem po

Ŝą

danego celu i skutkami

negatywnymi

Sylwia Spychała

Warunki podejmowania decyzji

Podejmowanie decyzji w

warunkach pewno

–

stan w

którym podejmuj

cy decyzj

wie, z rozs

dnym stopniem pewno

ci,

jakie s

liwo

ci i jakie warunki towarzysz

dej z nich

Podejmowanie decyzji w

warunkach ryzyka

– sytuacja w

której dost

pno

ść

poszczególnych mo

liwo

ci i zwi

zane z ka

nich potencjalne korzy

ci i koszty s

znane z pewnym

szacunkowym prawdopodobie

stwem

Podejmowanie decyzji w

warunkach niepewno

–

sytuacja w której podejmuj

cy nie zna wszystkich mo

liwo

wyboru, ryzyka zwi

zanego z ka

z nich ani ich mo

liwych

konsekwencji

Sylwia Spychała

Behawioralne aspekty podejmowania decyzji

Model administracyjny

– zakłada,

e podejmuj

decyzje:

dysponuj

niepełn

i niedoskonał

informacj

działaj

na zasadzie ograniczonej racjonalno

ci,

maj

skłonno

ść

do zadowalania si

przy podejmowaniu

decyzji pierwszym dopuszczalnym rozwi

zaniem

Ograniczona racjonalno

ść

–

koncepcja zgodnie z któr

podejmuj

cy decyzje s

ograniczeni przez swe warto

ci i

nie

wiadome odruchy, umiej

tno

ci i zwyczaje

Zadowalanie si

–

skłonno

ść

do poszukiwania rozwi

tylko dopóty, dopóki nie znajdzie si

wariant spełniaj

pewien minimalny standard wystarczalno

Sylwia Spychała

Grupowe i zespołowe podejmowanie
decyzji

Grupy i zespoły interaktywne

–

grupa luz zespół

podejmuj

ce decyzj

; ich członkowie otwarcie dyskutuj

spieraj

i uzgadniaj

wybór najlepszego rozwi

zania

Grupy delfickie

–

forma grupowego podejmowania decyzji, w

której grupa autonomicznych, niezale

nie wypowiadaj

cych

ekspertów jest wykorzystywana do sformułowania zgodnej

„u

rednionej” opinii

Grupy nominalne

–

uporz

dkowana metoda u

ywana do

tworzenia twórczych i nowatorskich rozwi

i pomysłów

Sylwia Spychała

Zalety i wady grupowego podejmowania
decyzji

Wady

Zalety

1. Proces trwa dłu

ej, a wi

jest kosztowniejszy

1. Dost

pnych jest wi

cej

informacji i wiedzy

5. Na ogół pojawiaj

lepsze

decyzje

4.Mo

e pojawi

lenie

grupowe

4. Mo

e doj

ść

do poprawy w

komunikowaniu si

3. Grupa mo

e zosta

zdominowana przez jedn

os.

3. Mo

e powsta

cej

wariantów

2. Mog

pojawi

decyzje

kompromisowe, wynikaj

ce z

niezdecydowania

2. Prawdopodobny jest wy

szy

stopie

akceptacji ostatecznie

przyj

tej decyzji