1
Zarz
ą
dzanie procesami
Jakub J. Brdulak
Zarządzanie procesami
J.J. Brdulak
1
1
1
Zarz
ą
dzanie procesami
222610-0692
dr Jakub J. Brdulak
Szkoła Główna Handlowa w Warszawie
Katedra Zarz
ą
dzania Innowacjami
jakub.brdulak@gmail.com
Determinanty organizacji procesowej
zaj
ę
cia 2
Zarządzanie procesami
J.J. Brdulak
2
Harmonogram zaj
ęć
2010.02.27 Sprawy organizacyjne
Jak budujemy organizacj
ę
?
2010.03.13 Determinanty organizacji procesowej
2010.03.27 Zaj
ę
cia odwołane
2010.04.17 Doskonalenie procesów w działaniu organizacji
2010.05.08 Projektowanie organizacji procesowej
2010.05.22 Wyzwania w zarz
ą
dzaniu procesami
2010.06.05 Egzamin (I termin)
Sprawy organizacyjne
Zarządzanie procesami
J.J. Brdulak
3
O czym b
ę
dziemy dzisiaj mówi
ć
Agenda na dzisiaj:
1.
Otoczenie organizacji
2.
Jak budowa
ć
organizacj
ę
3.
Cechy organizacji procesowej
Determinanty organizacji procesowej
Zarządzanie procesami
J.J. Brdulak
4
C
E
L
Organizacja – gdzie w
ś
rodowisku?
Na podstawie: http://www.exporter.pl/modele/porter1.gif, http://www.lexcio.com/images/target_arrow.jpg, 03.2007
Strategia organizacji
Otoczenie organizacji
Otoczenie organizacji
2
Zarz
ą
dzanie procesami
Jakub J. Brdulak
Zarządzanie procesami
J.J. Brdulak
5
Jak „zapanowa
ć
” nad otoczeniem?
Analiza strategiczna sektora
•
Analiza PEST (STEEP, PESTER)
•
Analiza 5 sił Portera
•
SWOT – w szczególno
ś
ci OT
Otoczenie organizacji
Zarządzanie procesami
J.J. Brdulak
6
PEST
Metoda PEST zwana jest inaczej generaln
ą
segmentacj
ą
otoczenia. Dzieli otoczenie na: polityczno-prawne,
ekonomiczne, społeczne, technologiczne i mi
ę
dzynarodowe
(Political, Economic, Social, Technological)
Metoda ta słu
ż
y do badania makrootoczenia organizacji.
Istot
ą
tego narz
ę
dzia jest okre
ś
lenie podstawowych sfer
otoczenia, a wi
ę
c tych obszarów, które mog
ą
mie
ć
kluczowy
wpływ na funkcjonowanie organizacji i jej przyszł
ą
strategi
ę
działania (analiza).
STEEP +
ś
rodowisko (Environment)
PESTER +
ś
rodowisko i regulacja (Environment,
Regulatory)
Wikipedia
Otoczenie organizacji
Zarządzanie procesami
J.J. Brdulak
7
Pi
ęć
sił Portera
Analiza odnosi si
ę
do otoczenia konkurencyjnego
przedsi
ę
biorstwa i stosowana jest jako pocz
ą
tkowy etap
formułowania strategii konkurencji. Opiera si
ę
na modelu
pi
ę
ciu wzajemnie oddziałuj
ą
cych na siebie czynników, które
wyst
ę
puj
ą
w ka
ż
dym sektorze ekonomicznym:
•
Rywalizacja w sektorze
•
Gro
ź
ba nowych wej
ść
•
Siła przetargowa nabywców
•
Siła przetargowa dostawców
•
Zagro
ż
enie ze strony substytutów
Wikipedia
Otoczenie organizacji
Zarządzanie procesami
J.J. Brdulak
8
SWOT
S (Strengths) – silne strony: wszystko to co stanowi atut,
przewagę, zaletę analizowanego obiektu,
W (Weaknesses) – słabe strony: wszystko to co stanowi słabość,
barierę, wadę analizowanego obiektu,
O (Opportunities) – szanse: wszystko to co stwarza dla
analizowanego obiektu szansę korzystnej zmiany,
T (Threats) – zagroŜenia: wszystko to co stwarza dla
analizowanego obiektu niebezpieczeństwo zmiany niekorzystnej.
S
kontra
O
i
W
kontra
T
:
1.
W niektórych wykładniach mówi się: mocne strony i słabe
strony, to czynniki wewnętrzne, szanse i zagroŜenia — to
czynniki zewnętrzne;
2.
W innej interpretacji: mocne strony i słabe strony to cechy
stanu obecnego, a szanse i zagroŜenia, to spodziewane
zjawiska przyszłe.
3.
Wreszcie u niektórych autorów: mocne strony i słabe
strony to czynniki zaleŜne od nas (te, na które mamy
wpływ planistyczny i zarządczy), a szanse i zagroŜenia, to
czynniki obiektywne, na które nie mamy bezpośredniego
wpływu sprawczego.
Wikipedia
Otoczenie organizacji
3
Zarz
ą
dzanie procesami
Jakub J. Brdulak
Zarządzanie procesami
J.J. Brdulak
9
SWOT w praktyce
W grupach prosz
ę
zrobi
ć
analiz
ę
SWOT dla Szkoły Głównej Handlowej w
Warszawie – maksymalnie 3 elementy w ka
ż
dej kategorii. Rezultaty prosz
ę
zaprezentowa
ć
na forum wszystkich studentów
czas 15 minut
Otoczenie organizacji
Zarządzanie procesami
J.J. Brdulak
10
Cztery podstawowe elementy budowania organizacji
1.
Podział pracy.
Rozkładanie zło
ż
onego zadania na cz
ęś
ci, w wyniku czego
poszczególne osoby ponosz
ą
odpowiedzialno
ść
za ograniczony
zbiór czynno
ś
ci, a nie za cało
ść
zadania.
2.
Departamentalizacja.
Grupowanie podobnych i logicznie powi
ą
zanych czynno
ś
ci w
działy.
3.
Hierarchia.
Układ wielu szczebli w strukturze organizacyjnej, na którego
szczycie znajduje si
ę
najwy
ż
sz
ą
rang
ą
mened
ż
er (lub
mened
ż
erowie) odpowiedzialny za operacje całej organizacji; na
kolejnych szczeblach znajduj
ą
si
ę
kierownicy ni
ż
szych stopni.
4.
Koordynowanie.
Integracja działalno
ś
ci odr
ę
bnych cz
ęś
ci organizacji, aby
skutecznie osi
ą
ga
ć
jej cele
J. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert Jr: Kierowanie, PWE, Warszawa 1997, str. 307
K
H
D
Pp
Jak budowa
ć
organizacj
ę
?
Zarządzanie procesami
J.J. Brdulak
11
Podział pracy (1)
specjalizacja
pracownik uniwersalny
outsourcing
integracja funkcjonalna
Alienacja – jak sobie z tym radzi
ć
•
rozszerzanie pracy przez zwi
ę
kszanie zakresu zada
ń
–
ł
ą
czenie rozmaitych operacji w przekroju poziomym jednostki
organizacyjnej.
przywrócenie poczucia integralno
ś
ci zada
ń
•
wzbogacanie pracy przez zwi
ę
kszanie „gł
ę
bi” zadania –
ł
ą
czenie rozmaitych operacji w przekroju pionowym jednostki
organizacyjnej.
zwi
ę
kszanie odpowiedzialno
ś
ci pracowników
•
rotacja zada
ń
– uczenie pracowników nowych zawodów
J. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert Jr: Kierowanie, PWE, Warszawa 1997
K
H
D
Pp
Jak budowa
ć
organizacj
ę
?
Zarządzanie procesami
J.J. Brdulak
12
Podział pracy (2)
J. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert Jr: Kierowanie, PWE, Warszawa 1997, str. 433
K
H
D
Pp
Jak budowa
ć
organizacj
ę
?
4
Zarz
ą
dzanie procesami
Jakub J. Brdulak
Zarządzanie procesami
J.J. Brdulak
13
Departamentalizacja
wynik departamentalizacji
•
schemat organizacyjny
•
mapa procesów w przedsi
ę
biorstwie
•
powi
ą
zanie w sposób przyczynowo – skutkowy zada
ń
pracowników
K
H
D
Pp
J. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert Jr: Kierowanie, PWE, Warszawa 1997
Jak budowa
ć
organizacj
ę
?
Zarządzanie procesami
J.J. Brdulak
14
Hierarchia
struktury pionowe
struktury
poziome
Nie ma idealnej rozpi
ę
to
ś
ci kierowania. Wybór
odpowiedniej rozpi
ę
to
ś
ci wymaga uwzgl
ę
dnienia takich
czynników, jak
ś
rodowisko oraz umiej
ę
tno
ś
ci zarówno
kierowników, jak i pracowników.
Jednak
ż
e mo
ż
na stwierdzi
ć
, i
ż
rozbudowane struktury
pionowe mog
ą
by
ć
przeszkod
ą
w szybkim podejmowaniu
decyzji.
1
2
K
H
D
Pp
J. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert Jr: Kierowanie, PWE, Warszawa 1997
Zarządzanie procesami
J.J. Brdulak
15
Koordynowanie
CEL:
•
utrzymanie
ś
wiadomo
ś
ci swojej roli w całej organizacji
•
nie dopuszczenie do sytuacji, gdy pracownicy zaspakajaj
ą
własne cele kosztem celów organizacji
NARZ
Ę
DZIA:
•
hierarchie zarz
ą
dzania
•
reguły i procedury
•
plany i cele
•
pionowe systemy informacyjne
•
stosunki poziome
•
zapasy zasobów
•
niezale
ż
ne jednostki
K
H
D
Pp
J. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert Jr: Kierowanie, PWE, Warszawa 1997
Jak budowa
ć
organizacj
ę
?
Zarządzanie procesami
J.J. Brdulak
16
Zasady pracy w zespole
R.J. Edelmann, Być kierownikiem. Role, style zarządzania i formy sprawowania władzy menedŜerskiej., w: „Personel i
zarządzanie”, Infor, 1-15 kwietnia 2003, str. 29.
K
H
D
Pp
Jak budowa
ć
organizacj
ę
?
5
Zarz
ą
dzanie procesami
Jakub J. Brdulak
Zarządzanie procesami
J.J. Brdulak
17
Organizacj
ę
procesow
ą
dzielimy na centra (1)
Centra serwisowe
wytwarzaj
ą
usługi, które mog
ą
by
ć
lokowane na rynku zewn
ę
trznym.
Działaj
ą
one przede wszystkim jako usługodawcy wewn
ę
trzni i jako tacy
nie mog
ą
osi
ą
ga
ć
zysków, co oznacza,
ż
e koszty ich działania mog
ą
by
ć
pokrywane przychodami z rozlicze
ń
wewn
ę
trznych okre
ś
lonymi na
tym samym poziomie. Centra te s
ą
z reguły zwi
ą
zane z procesami
rozwoju, wytwarzania i zbytu.
Centra kosztów
stanowi
ą
te obszary działania organizacji, które nie dotycz
ą
bezpo
ś
rednich i wymiernych usług, np. controlling, HR, informatyka.
Centra te z reguły nie mog
ą
pokrywa
ć
swoich kosztów przychodami z
wykonywanych usług. Oznacza to ich podatno
ść
na naciski kosztowe ze
strony rynku; optymalizowanie kosztów mo
ż
e si
ę
odbywa
ć
za pomoc
ą
pozarynkowych procedur steruj
ą
cych, typowych dla tzw. gospodarki
planowanej. W rozwi
ą
zaniu takim przyjmuje si
ę
parametr kosztów jako
punkt odniesienia w ocenie skuteczno
ś
ci zachowa
ń
kadry kierowniczej i
pracowników
Piotr Grajewski, Organizacja procesowa, PWE, Warszawa 2007, s. 74.
Cechy organizacji procesowej
Zarządzanie procesami
J.J. Brdulak
18
Organizacj
ę
procesow
ą
dzielimy na centra (1)
Centra zysków
to wyodr
ę
bnione obszary organizacji, na ogół o znacznej
samodzielno
ś
ci co do zakresu działania. Samodzielno
ść
ta
wynika z zało
ż
onej w systemie działania organizacji zasady
pomiaru wyników centrum zysku według kryteriów
rynkowych. Przewiduje si
ę
zatem mo
ż
liwo
ść
okre
ś
lania
wyników ekonomicznych takiej jednostki na podstawie
osi
ą
ganych przychodów i ponoszonych kosztów. W
najwi
ę
kszym stopniu jest to mo
ż
liwe, gdy dana jednostka
realizuje cały proces główny, pocz
ą
wszy od zaopatrzenia
poprzez wytwarzanie i finaln
ą
sprzeda
ż
.
Piotr Grajewski, Organizacja procesowa, PWE, Warszawa 2007, s. 74.
Cechy organizacji procesowej
Zarządzanie procesami
J.J. Brdulak
19
Tworzenie sieci – kompetencja organizacji procesowych
ht
tp
://
w
w
w
.m
al
in
co
m
pa
ny
.c
o
m
/b
lo
g
/w
p-
co
nt
en
t/u
pl
oa
d
s/
20
09
/0
5/
ne
tw
or
k_
ch
ai
n.
jp
g
Cechy organizacji procesowej