1
Zarz
ą
dzanie procesami
Jakub J. Brdulak
Zarządzanie procesami
J.J. Brdulak
1
1
1
Zarz
ą
dzanie procesami
222610-0692
dr Jakub J. Brdulak
Szkoła Główna Handlowa w Warszawie
Katedra Zarz
ą
dzania Innowacjami
jakub.brdulak@gmail.com
Projektowanie organizacji procesowej
zaj
ę
cia 3
Zarządzanie procesami
J.J. Brdulak
2
Harmonogram zaj
ęć
2010.02.27 Sprawy organizacyjne
Jak budujemy organizacj
ę
?
2010.03.13 Determinanty organizacji procesowej
2010.03.27 Zaj
ę
cia odwołane
2010.05.08 Projektowanie organizacji procesowej
2010.05.22 Wyzwania w zarz
ą
dzaniu procesami
Doskonalenie procesów w działaniu organizacji
2010.06.05 Egzamin (I termin)
Sprawy organizacyjne
v. 2010.05.08
Zarządzanie procesami
J.J. Brdulak
3
Projektowanie procesów wg modelu SIPOC
http://www.thecqi.org/Global/Images/QSG%20diagrams/surviving%20processes%20fig%201.gif
projektowanie organizacji procesowej
Zarządzanie procesami
J.J. Brdulak
4
1. etap – okre
ś
lenie wymaga
ń
i oczekiwa
ń
odbiorcy
Dalsza przydatno
ść
obecnego efektu ko
ń
cowego lub
produktu finalnego procesu,
najbardziej u
ż
yteczne dla klienta charakterystyki efektu
ko
ń
cowego,
w jakim kierunku zmieni
ć
ten efekt poprzez wytwarzanie
alternatywnych propozycji zwi
ę
kszaj
ą
cych poziom
zadowolenia klientów,
grupy docelowe klientów ze wzgl
ę
du na oczekiwania,
poziom oceny przez klientów dotychczasowego procesu (na
podstawie bada
ń
)
Piotr Grajewski, Organizacja procesowa, PWE, Warszawa 2007, s. 123.
projektowanie organizacji procesowej
2
Zarz
ą
dzanie procesami
Jakub J. Brdulak
Zarządzanie procesami
J.J. Brdulak
5
Kolejne etapy SIPOC
projektowanie procesu, który te oczekiwania spełni. Wa
ż
ne
jest, aby proces zawierał jak najwi
ę
cej warto
ś
ci
zwi
ę
kszaj
ą
cej jego potencjał przydatno
ś
ci dla klienta
okre
ś
lenie danych wej
ś
ciowych do procesu, czyli
najwa
ż
niejszych: materiałów, półfabrykatów, informacji,
wiedzy i umiej
ę
tno
ś
ci, narz
ę
dzi itp.
okre
ś
lenie dostawców tych zasile
ń
Piotr Grajewski, Organizacja procesowa, PWE, Warszawa 2007, s. 123.
projektowanie organizacji procesowej
Zarządzanie procesami
J.J. Brdulak
6
Program post
ę
powania – projektowanie procesów (1)
1.
Pełne zrozumienie istniej
ą
cych procesów. Ten etap
projektowania polega na zidentyfikowaniu podstawowych
procesów przebiegaj
ą
cych w organizacji. Z reguły liczba
takich procesów waha si
ę
od 6 do 8. Krok ten obejmuje
tak
ż
e analiz
ę
wyników, jakie firma uzyska w efekcie
działania procesów.
2.
Zastosowanie metody porównania z konkurencj
ą
(benchmarking) i burzy mózgów. Etap ten ma na celu
wygenerowanie koncepcji alternatywnych metod działania,
a zwłaszcza postrzegania ich efektów z punktu widzenia
klienta. Istotnym elementem tego etapu jest te
ż
poszukiwanie w otoczeniu, przy zastosowaniu
benchmarkingu, mo
ż
liwo
ś
ci adaptacji rozwi
ą
za
ń
w innych
organizacjach.
J. Peppard, R. Rowland, Re-Engineering, Gebethner & Ska, Warszawa 1997, str. 243-245
projektowanie organizacji procesowej
Zarządzanie procesami
J.J. Brdulak
7
Program post
ę
powania – projektowanie procesów (2)
3.
Projektowanie procesu. Polega ono na wielokrotnej
analizie zagadnie
ń
zwi
ą
zanych z procesami, zarz
ą
dzaniem
zasobami ludzkimi i technologi
ą
. Przekładaj
ą
c
sformułowane w poprzednich etapach post
ę
powania idee
na konkretny projekt realizowany od zera, nale
ż
y si
ę
upewni
ć
,
ż
e uwzgl
ę
dnia on mo
ż
liwo
ś
ci wykorzystania
zasobów ludzkich i technologicznych, obejmuje nowe
sposoby pracy.
4.
Ocena ko
ń
cowa. Po zaprojektowaniu nowych procesów
nale
ż
y przyst
ą
pi
ć
do oceny poprzez symulacj
ę
jego
przebiegu w rzeczywisto
ś
ci. Ocena ma upewni
ć
projektanta,
ż
e procesy zaprojektowane w poprzednim
etapie zagwarantuj
ą
organizacji odpowiedni poziom
wydajno
ś
ci (efektywno
ś
ci) i mo
ż
liwo
ś
ci
przystosowawczych.
J. Peppard, R. Rowland, Re-Engineering, Gebethner & Ska, Warszawa 1997, str. 243-245
projektowanie organizacji procesowej
Zarządzanie procesami
J.J. Brdulak
8
Sposoby formułowania strategii wokół procesów
Intensyfikacja. Strategia ta polega na okre
ś
leniu i usprawnieniu
najlepszych, wyprzedzaj
ą
cych mo
ż
liwo
ś
ci konkurencji, procesów w celu
utrwalenia przewagi.
Przedłu
ż
enie. Dotyczy ono stałego poszukiwania nowych zastosowa
ń
procesów, najlepiej opanowanych przez przedsi
ę
biorstwo.
Uzupełnienie. Polega na synchronizacji procesów własnych z
procesami klientów w celu podniesienia warto
ś
ci sprzedawanego
produktu i/lub usługi.
Przekształcenie. Jest to strategia oferowania na rynku procesów,
których efektywno
ść
jest na tyle atrakcyjna,
ż
e mog
ą
by
ć
one
przedstawione jako usługa
ś
wiadczona na rzecz innych przedsi
ę
biorstw.
Dywersyfikacja. Strategia ta polega na tworzeniu nowych procesów w
celu inspirowania rozwoju kolejnych segmentów działania, np.
produktów lub innych form aktywno
ś
ci.
Piotr Grajewski, Organizacja procesowa, PWE, Warszawa 2007, s. 125.
projektowanie organizacji procesowej
3
Zarz
ą
dzanie procesami
Jakub J. Brdulak
Zarządzanie procesami
J.J. Brdulak
9
Przykładowa mapa relacji
http://www.profirma.com.pl/x.php/1,90/Co-moga-zrobic-kompetencje-w-firmie.html
projektowanie organizacji procesowej
Zarządzanie procesami
J.J. Brdulak
10
W ramach opisu mapy relacji powinny wchodzi
ć
kompetencje
http://www.profirma.com.pl/x.php/1,90/Co-moga-zrobic-kompetencje-w-firmie.html
projektowanie organizacji procesowej
Zarządzanie procesami
J.J. Brdulak
11
Zalety i wady standaryzacji procesów organizacyjnych
1.
Ograniczenie moŜliwości kreowania działań
i zachowań innowacyjnych.
2.
Pomijanie niesformalizowanych, lecz
waŜnych elementów działań.
3.
Osłabienie samokontroli wykonawców
przywiązanych do zaprojektowanych
odgórnie zadań i procedur.
4.
Osłabienie motywacji wykonawców do
poszukiwania rozwiązań niestandardowych.
5.
Wysoki poziom standaryzacji ogranicza
podatność organizacji na zmiany.
1.
Ujednolicenie sposobów zachowań
wykonawców formuł uznanych za najlepsze.
2.
MoŜliwość uzyskania podobnych rezultatów
działań w róŜnych obszarach
organizacyjnych.
3.
Lepsza koordynacja działań wykonawców.
4.
Korzystniejsze warunki kontroli efektów.
5.
Większa pewność uzyskania oczekiwanych
rezultatów.
6.
Ograniczenie ryzyka zachowań
niepoŜądanych.
7.
Zwiększenie pewności zachowań i eliminacji
konfliktów na tym tle.
Wady
Zalety
Piotr Grajewski, Organizacja procesowa, PWE, Warszawa 2007, s. 141.
projektowanie organizacji procesowej
Zarządzanie procesami
J.J. Brdulak
12
Od czego zale
ż
y poziom standaryzacji?
zało
ż
onego poziomu elastyczno
ś
ci procesów (im wy
ż
szy
wymagany poziom podatno
ś
ci procesów na zmiany, tym
ni
ż
szy poziom ich standaryzacji),
projektowanego poziomu samodzielno
ś
ci realizatorów (im
wy
ż
szy zakładany poziom samodzielno
ś
ci, tym mniejszy
poziom standaryzacji),
zakładanego poziomu bezpiecze
ń
stwa i stało
ś
ci procesu
(im wy
ż
szy postulowany poziom stało
ś
ci procesu, tym
wy
ż
szy poziom standaryzacji),
zło
ż
ono
ś
ci procesów (procesy proste – wysoki poziom
standaryzacji, procesy zło
ż
one – niski poziom),
poziomu kwalifikacji realizatorów (im ni
ż
szy poziom
kwalifikacji, tym wy
ż
szy poziom standaryzacji)
Piotr Grajewski, Organizacja procesowa, PWE, Warszawa 2007, s. 143.
projektowanie organizacji procesowej