„Kampania informacyjna na rzecz promocji elastycznych form zatrudnienia”  

Projekt współfinansowany przez Uni

ę

 Europejsk

ą

 w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego  

 
 
 
 
 
 

ELASTYCZNE FORMY ZATRUDNIENIA

 

 

R

R

o

o

t

t

a

a

c

c

j

j

a

a

 

 

p

p

r

r

a

a

c

c

y

y

 

 
 

 

 
 
 

Laboratorium elastycznych form zatrudnienia 

 materiały edukacyjno - szkoleniowe

 

 
 

 

 

Warszawa - Łód

ź

, maj 2009r. 

 

 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ELASTYCZNE FORMY ZATRUDNIENIA 
Rotacja pracy 
 
 
 
 
 
 

Laboratorium elastycznych form zatrudnienia 
 materiały edukacyjno - szkoleniowe 
 

 

 
Autor: Krzysztof Rogowski 
 
red. Zbigniew Olejniczak 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

PUBLIKACJA DYSTRYBUOWANA BEZPŁATNIE

 

 

SPIS TRE

Ś

CI 

 

Wst

ę

p 

4 

Definicje i poj

ę

cia zwi

ą

zane z rotacj

ą

 pracy 

5 

Czym jest rotacja pracy 

7 

Modele rotacji pracy 

11 

Podstawy metodologiczne projektu rotacji pracy 

11 

Przygotowanie organizacji do wdro

Ŝ

enia projektu 

11 

Poszczególne kroki programu rotacji pracy 

13 

Podstawy prawne 

14 

Finansowanie projektu rotacji pracy 

14 

Aspekty prawne organizowania zast

ę

pstwa na stanowi-

sku pracy 

16 

Przykłady 

19 

Ocena propozycji rotacji pracy 

25 

Mocne strony 

25 

Słabe strony 

27 

Rekomendacje 

30 

Podsumowanie 

34 

 

 

4 

 

WST

Ę

P 

W  ci

ą

gu  ostatnich  dwóch  dekad  Polska  przechodzi  okres  bardzo  intensywnych  zmian  spo-

łecznych  i  gospodarczych,  co  trudno  porówna

ć

  z  jakimkolwiek  wcze

ś

niejszym  okresem. 

W zwi

ą

zku  z  wej

ś

ciem  na  rynek  europejski  i 

ś

wiatowy,  stali

ś

my  si

ę

  czynnymi  uczestnikami 

procesów globalizacji. Pojawiaj

ą

 si

ę

 ogromne mo

Ŝ

liwo

ś

ci dost

ę

pu do wiedzy i informacji, ale 

jednocze

ś

nie problemy w wymiarze osobistym i organizacyjnym w radzeniu sobie z t

ą

 „nie-

ograniczono

ś

ci

ą

”  i  ró

Ŝ

norodno

ś

ci

ą

.  Coraz  łatwiejszy  jest  dost

ę

p  do  kapitału  i  technologii, 

a m.in.  wskutek  ro

ś

nie  ró

Ŝ

norodno

ść

  kulturowa  pracodawców  i  pracowników.  Sektor  usług 

systematycznie  wypiera  ze  struktury  zatrudnienia  działalno

ść

  produkcyjn

ą

.  Kluczowym  za-

gadnieniem  dla  współczesnych  organizacji  jest  klient  i  jego  potrzeby.  W  tej  coraz  bardziej 
konkurencyjnej  gospodarce  wszystko  musi  by

ć

  „na  czas”  –  dostawa  surowców,  sprzeda

Ŝ

 

wyrobów i usług, dost

ę

pno

ść

 wszystkich zasobów - w tym zasobów ludzkich - najlepiej przez 

24 godziny na dob

ę

.  

Za  szybkimi  zmianami  musz

ą

  nad

ąŜ

a

ć

  organizacje.  Coraz  wi

ę

ksz

ą

  wag

ę

  przykłada  si

ę

  do 

rozwoju kapitału ludzkiego. O sukcesach lub przetrwaniu na rynku decyduj

ą

 pracownicy i ich 

kompetencje:  wiedza,  umiej

ę

tno

ś

ci,  do

ś

wiadczenie,  motywacja,  satysfakcja.  Wdra

Ŝ

anie 

i doskonalenie  systemów  zarz

ą

dzania,  w  tym  systemów  zarz

ą

dzania  zasobami  ludzkimi, 

w tej sytuacji nie jest mod

ą

 a konieczno

ś

ci

ą

. Nowa gospodarka i nowa organizacja potrzebu-

j

ą

  nowych  pracowników.  Pracownik  musi  d

ąŜ

y

ć

  do  tego,  aby  by

ć

  pracownikiem  wiedzy  nie 

tylko  w  momencie  podj

ę

cia  zatrudnienia.  Pracownik  wiedzy  traktuje  rozwój  zawodowy  jako 

zaplanowany i systematycznie realizowany proces. Oprócz niezb

ę

dnego wykształcenia tak

Ŝ

e 

inne  kluczowe  kompetencje,  np.:  umiej

ę

tno

ść

  pracy  w  zespole,  radzenie  sobie  ze  stresem 

i nieustannymi zmianami, utrzymywanie równowagi mi

ę

dzy prac

ą

 zawodow

ą

 a 

Ŝ

yciem oso-

bistym.  Te  kompetencje  słu

Ŝą

  zarówno  jemu  jak  i  pracodawcy,  wpływaj

ą

c  na  jako

ść

 

Ŝ

ycia, 

daj

ą

c poczucie zadowolenia i zwi

ę

kszaj

ą

c produktywno

ść

 i zaanga

Ŝ

owanie pracownika. Za-

trudnienie  coraz  cz

ęś

ciej  ma  charakter  tymczasowy,  ro

ś

nie  liczba  pracowników,  którzy  s

ą

 

zatrudniani do wykonania okre

ś

lonych zada

ń

, czy projektów.  

Przemiany  gospodarcze  współwyst

ę

puj

ą

  z  rozmaitymi  zjawiskami  społecznymi.  Procesom 

segmentacji  zatrudnienia  towarzyszy  ci

ą

gle  wysoki  poziom  bezrobocia.  Bezrobotni 

i poszukuj

ą

cy pracy to ci, którzy w tych nowych warunkach radz

ą

 sobie gorzej i nie korzysta-

j

ą

  z  dobrodziejstw  rozwijaj

ą

cych  si

ę

  gospodarek. W  trudniejszej  sytuacji  na  rynku  pracy  s

ą

 

kobiety,  osoby  niepełnosprawne,  osoby  starsze,  ale  b

ę

d

ą

ce  w  wieku  produkcyjnym, miesz-

ka

ń

cy  miasteczek  i  wsi,  gdzie  o  prac

ę

  jest  znaczniej  trudniej  ni

Ŝ

  w  regionach  i  miastach 

b

ę

d

ą

cych liderami rozwoju i wzrostu gospodarczego. Jedn

ą

 z wa

Ŝ

niejszych barier w podj

ę

ciu 

satysfakcjonuj

ą

cego  zatrudnienia  s

ą

  niskie  lub  niedostosowane  do  rynku  pracy  kwalifikacje 

osób  poszukuj

ą

cych  pracy.  Pracodawcy  zawsze  b

ę

d

ą

  poszukiwa

ć

  pracowników,  którzy 

w najlepszy  sposób  spełni

ą

  ich  oczekiwania,  dotycz

ą

ce  odpowiedniego  wykształcenia,  mo-

tywacji do podj

ę

cia zatrudnienia, otwarto

ś

ci na rozwój, elastyczno

ś

ci wobec zmian.  

Idea rotacji pracy - przedstawiana przedstawiona dalej - ł

ą

czy w sobie kilka punktów widze-

nia  i  wydaje  si

ę

  by

ć

  dobr

ą

  odpowiedzi

ą

  na  szereg  przedstawionych  powy

Ŝ

ej  potrzeb, 

tj. konkurencyjno

ś

ci  przedsi

ę

biorstw,  ci

ą

głej  dost

ę

pno

ś

ci  pracowników,  ale  tak

Ŝ

e  rozwoju 

zasobów 

ludzkich, 

tolerancji 

dla 

ró

Ŝ

norodno

ś

ci, 

troski 

o 

problem 

bezrobocia.

5 

 

 

Niniejsze  opracowanie  jest  prób

ą

  przybli

Ŝ

enia  koncepcji  rotacji  pracy  i  zaprezentowania  jej 

w kontek

ś

cie obecnej sytuacji na rynku pracy.  

Po wyja

ś

nieniu ró

Ŝ

nych sposobów rozumienia poj

ę

cia rotacji pracy przedstawione s

ą

 szcze-

gółowe rozwa

Ŝ

ania, dotycz

ą

ce rotacji pracy jako instrumentu: 

•

  wspierania rozwoju przedsi

ę

biorstw poprzez inwestycje w rozwój zasobów ludzkich, 

•

  promocji  kształcenia  ustawicznego  poprzez  podnoszenie  kwalifikacji  pracowników 

oraz  

•

  integrowania bezrobotnych na rynku pracy. 

Opis ró

Ŝ

nych modeli rotacji pracy uzupełniony jest o wskazówki metodologiczne, które mog

ą

 

pomóc  w  przygotowaniu  organizacji  do  realizacji  projektu  rotacji  pracy  oraz  w  praktycznym 
wdro

Ŝ

eniu tego projektu w realne funkcjonowanie firmy. 

Przybli

Ŝ

one  s

ą

  aspekty  prawne  tego  przedsi

ę

wzi

ę

cia,  głównie  zasady  finansowania  po-

szczególnych  etapów  projektu  oraz  organizowania  zast

ę

pstwa  na  stanowisku  pracy 

z wykorzystaniem dost

ę

pnych instrumentów rynku pracy i mo

Ŝ

liwych procedur. 

Przytoczone przykłady zastosowa

ń

 rotacji pracy w warunkach polskich pozwalaj

ą

 na jej oce-

n

ą

,  ocen

ę

  jej  przydatno

ś

ci  i  potencjału  –  wyró

Ŝ

nienie  mocnych  i  słabych  stron  oraz 

sformułowanie rekomendacji dla tych, którzy zamierzaj

ą

 z tej propozycji skorzysta

ć

. 

Prezentacj

ę

  koncepcji  rotacji  pracy  wie

ń

cz

ą

  rozwa

Ŝ

ania  na  temat  jej  istoty  –  czy  jest  to  in-

strument rynku pracy, projekt, czy proces? Odpowiedzi na to pytanie, podobnie jak na wiele 
innych pyta

ń

 zwi

ą

zanych z rotacj

ą

 pracy, proponuj

ę

 poszuka

ć

 w niniejszym opracowaniu. 

DEFINICJE I POJ

Ę

CIA ZWI

Ą

ZANE Z ROTACJ

Ą

 PRACY 

 

Rotacja pracy w uj

ę

ciu potocznym mo

Ŝ

e si

ę

 kojarzy

ć

 z fluktuacj

ą

 zatrudnienia – rotacj

ą

 per-

sonelu  (kadr)  rozumian

ą

  jako  przychodzenie  i  odchodzenie  pracowników  z  miejsca 

zatrudnienia (dobrowolne lub niedobrowolne).  

Problem płynno

ś

ci zatrudnienia jest w praktyce ci

ą

gle aktualny. Wiele firm, pomimo wysokie-

go  bezrobocia,  ma  w  dalszym  ci

ą

gu  powa

Ŝ

ne  problemy  ze  znalezieniem  odpowiednich 

pracowników. Nawet je

Ŝ

eli organizacja znajdzie pracownika, który b

ę

dzie odpowiadał jej po-

trzebom, to problemem mo

Ŝ

e by

ć

 zatrzymanie go na dłu

Ŝ

ej w firmie. Przyczyny rotacji mog

ą

 

by

ć

 ró

Ŝ

ne – zale

Ŝ

ne od pracodawcy lub wymuszone przez sytuacj

ę

 na rynku.  

Do  wa

Ŝ

niejszych  przyczyn  wewn

ę

trznych,  oprócz  przyczyn  naturalnych  zwi

ą

zanych 

z przej

ś

ciem na emerytur

ę

, czy z urlopami okoliczno

ś

ciowymi, nale

Ŝą

: 

•

 

zmiana struktury organizacyjnej i zwi

ą

zana z ni

ą

 reorganizacja, 

•

 

niezadowolenie z pracy, wynagrodzenia, zła atmosfera, 

•

 

bł

ę

dy w zarz

ą

dzaniu, 

6 

 

•

 

złe warunki pracy, niewystarczaj

ą

ce narz

ę

dzia konieczne do pracy i zabezpieczenia 

socjalnego, 

•

 

brak jasno okre

ś

lonych kryteriów oceny, 

•

 

mała  efektywno

ść

  pracowników  spowodowana  wypaleniem  zawodowym  lub  nad-

miernym obci

ąŜ

eniem prac

ą

. 

Do wa

Ŝ

niejszych przyczyn zewn

ę

trznych mo

Ŝ

na zaliczy

ć

: 

•

  fuzje przedsi

ę

biorstw, 

•

  siln

ą

 konkurencj

ę

, 

•

  nowoczesne technologie, 

•

  nowe rynki pracy dla pracowników. 

Rotacja personelu musi by

ć

 kontrolowana ze wzgl

ę

du na to, 

Ŝ

e jest 

ź

ródłem bardzo powa

Ŝ

-

nych  kosztów,  które  zwi

ą

zane  s

ą

  z  permanentnymi  procesami  rekrutacji  i  selekcji 

pracowników,  adaptacji  do  stanowiska  pracy,  zmniejszeniem  efektywno

ś

ci  pracowników, 

którzy  musz

ą

  wdra

Ŝ

a

ć

  si

ę

  do  pracy,  czasem  wakatu  na  stanowisku  i  niezb

ę

dnymi  szkole-

niami. Koszty musz

ą

 by

ć

 monitorowane, a samo zjawisko rotacji zatrudnienia musi podlega

ć

 

stałej analizie. Zaniedbania w tym zakresie, polegaj

ą

ce na mało aktywnej i niekompetentnej 

polityce  zarz

ą

dzania lud

ź

mi  w organizacji, doprowadzaj

ą

 do spadku konkurencyjno

ś

ci firmy 

i s

ą

 jedn

ą

 z najpowa

Ŝ

niejszych barier jej rozwoju.  

Innym zagadnieniem jest rotacja pracy (job rotation,) b

ę

d

ą

ca jedn

ą

 z popularniejszych form 

strukturalizacji  pracy,  która  mo

Ŝ

e  by

ć

  tak

Ŝ

e  traktowana  jako  forma  „on  the  job  training” 

(uczenia  w  miejscu  pracy).  Polega  na  planowym  przesuwaniu  wybranych  pracowników 
z jednego  stanowiska  pracy  na  inne.  Umo

Ŝ

liwia  rozwój  zawodowy  dzi

ę

ki  poznaniu 

w praktyce  ró

Ŝ

norodnych  czynno

ś

ci,  ale  te

Ŝ

  dostarcza  szerszego  spojrzenia  i  zrozumienia 

firmy  jako  cało

ś

ci,  jej  celów,  kultury  organizacyjnej  oraz  rozwija  mo

Ŝ

liwo

ś

ci  komunikacyjne 

i mo

Ŝ

liwo

ś

ci współpracy. – (wg. Słownika hrk.portal)  

Tak rozumiana wewn

ę

trzna rotacja jest jednym ze sposobów rozwoju firmy. Mo

Ŝ

e dotyczy

ć

 

zarówno  jednego  stanowiska  pracy,  jak  i  grupy  stanowisk.  Cz

ę

sto  jest  wykorzystywana 

w celu przygotowania pracownika do przekazania mu odpowiedzialno

ś

ci za zło

Ŝ

one procesy 

np.  kto

ś

,  kto  b

ę

dzie  odpowiedzialny  za  nadzorowanie  zło

Ŝ

onego  procesu  produkcyjnego 

powinien  pozna

ć

  poprzez  prac

ę

  zagadnienia  na  konkretnych  stanowiskach,  które  wchodz

ą

 

w skład tego procesu.  

Inn

ą

 przyczyna rotacji mo

Ŝ

e by

ć

 wypalenie zawodowe pracowników, które istotnie wpływa na 

efektywno

ść

  pracy.  Rotacja  w  tym  przypadku  przeciwdziała  nudzie,  zm

ę

czeniu  fizycznemu 

w zwi

ą

zku z jednostajnie wykonywanymi czynno

ś

ciami, zwi

ę

ksza zaanga

Ŝ

owanie pracowni-

ków, poziom satysfakcji z pracy, a tym samym wydajno

ść

 oraz przyczynia si

ę

 do wzbudzenia 

zachowa

ń

 przedsi

ę

biorczych. Pracownicy uczestnicz

ą

cy w programie rotacji lepiej rozumiej

ą

 

swój wkład w jako

ść

 i wydajno

ść

 produkcji oraz obsługi klienta. Nowe kompetencje i umiej

ę

t-

no

ś

ci mog

ą

 by

ć

 podstaw

ą

 do poszerzenia zakresu pracy lub awansu na wy

Ŝ

sze stanowisko.  

Dla pracodawcy rotacja pracy oznacza wi

ę

ksz

ą

 elastyczno

ść

 i dost

ę

pno

ść

 szeroko wykwali-

fikowanego  personelu.  Ta  praktyka  ma  jednak  równie

Ŝ

  swoje  ograniczenia  (chocia

Ŝ

by 

7 

 

okresowy  spadek  wydajno

ś

ci,  czy  te

Ŝ

  zniech

ę

cenie  pracowników  do  osi

ą

gania  mistrzostwa 

w  swojej  specjalizacji)  i  mo

Ŝ

e  by

ć

  kosztowna,  dlatego  powinna  by

ć

  stosowana  wybiórczo 

i ostro

Ŝ

nie. W niektórych ogłoszeniach prasowych dla kandydatów do pracy znajduje si

ę

 in-

formacja  o  mo

Ŝ

liwo

ś

ci  rotacji  pracy,  co 

ś

wiadczy  o  tym, 

Ŝ

e  mo

Ŝ

e  by

ć

  to  wa

Ŝ

ne  kryterium 

w procesie rekrutacji.  

Powy

Ŝ

sze  definicje  nie  wyczerpuj

ą

  poj

ęć

  zwi

ą

zanych  z  rotacj

ą

  pracy.  Przedmiotem  rozwa-

Ŝ

a

ń

 jest: 

rotacja pracy (Job Rotation) rozumiana nie jako wewn

ę

trzna rotacja pracowników pomi

ę

dzy 

stanowiskami  pracy.  W  tym  przypadku  rotacja  na  stanowisku  pracy  odbywa  si

ę

  pomi

ę

dzy 

stałym pracownikiem a pracownikiem z zewn

ą

trz - osob

ą

 bezrobotn

ą

, która wykonuje prac

ę

 

na  zast

ę

pstwie.  W  tym  czasie  nieobecny  pracownik  zostaje  wysłany  na  szkolenie  lub  kurs 

doskonal

ą

cy.  Ze  wzgl

ę

du  na  ten  powód  rotacja  pracy  jest  czasami  nazywana  „rotacj

ą

  na 

rzecz kształcenia si

ę

” lub „rotacj

ą

 na rzecz rynku pracy”.  

CZYM JEST ROTACJA PRACY? 

 

Rotacja pracy traktowana jest jako instrument, który jednocze

ś

nie wspiera rozwój firm, pod-

noszenie kwalifikacji pracowników oraz tworzenie miejsc pracy (win-win-win situation). To co 
istotnie wyró

Ŝ

nia ten model od wewn

ę

trznej rotacji pracy, to powód nieobecno

ś

ci pracownika 

na  stanowisku  oraz  zatrudnienie  na  wolnym  stanowisku  pracy  osoby  z  zewn

ą

trz  na  czas 

okre

ś

lony. Ka

Ŝ

dy inny powód nieobecno

ś

ci ni

Ŝ

 uczestnictwo w szkoleniu nie spełnia wyma-

ga

ń

 tego modelu.  

Rotacja na rynku pracy pełni trzy wa

Ŝ

ne funkcje: 

•

 

wspieranie rozwoju przedsi

ę

biorstw poprzez inwestycje w rozwój zasobów ludzkich, 

•

 

promocja  kształcenia  ustawicznego  poprzez  podnoszenie  kwalifikacji  pracowników 
przedsi

ę

biorstw, 

•

 

integrowanie bezrobotnych na rynku pracy. 

Wspieranie rozwoju zasobów ludzkich w przedsi

ę

biorstwach ma na celu popraw

ę

 ich konku-

rencyjno

ś

ci  na  rynku  w  dłu

Ŝ

szym  okresie  czasu.  Program  rotacji  mo

Ŝ

e  mie

ć

  wpływ  na 

niektóre  elementy  strategii  personalnej  -  ma  zwi

ą

zek  z  zadaniami  dotycz

ą

cymi  planowania 

kadr  oraz  procesami  rekrutacji  i  selekcji  pracowników,  z  rozwojem  zawodowym,  przygoto-
wywaniem  rezerwy  kadrowej,  kształtowaniem  proefektywno

ś

ciowej  kultury  organizacyjnej, 

współprac

ą

  ze  zwi

ą

zkami  zawodowymi  oraz  odpowiedzialno

ś

ci

ą

  społeczn

ą

  przedsi

ę

bior-

stwa.  Korzy

ś

ciom  wynikaj

ą

cym  z  usprawnienia  polityki  personalnej  towarzysz

ą

  korzy

ś

ci, 

zwi

ą

zane  z  wydajno

ś

ci

ą

  pracy  –  pracownik,  opuszczaj

ą

cy  stanowisko  zast

ę

powany  jest 

przez inn

ą

 osob

ę

, co nie wstrzymuje procesu wytwarzania dóbr i usług. 

Kształcenie  ustawiczne  (Life-long  learning) to  zgodnie  z  definicj

ą

  przyj

ę

t

ą

  przez  Uni

ę

  Euro-

pejsk

ą

,  rozwój  indywidualny  i  społeczny  oraz  ci

ą

głe  podnoszenie  kwalifikacji,  kompetencji 

i wiedzy ogólnej w okresie całego 

Ŝ

ycia – od etapu przedszkolnego do emerytury wł

ą

cznie. 

Kształcenie ustawiczne jest jednym z priorytetów Unii Europejskiej, która d

ąŜ

y do stworzenia 

silnej europejskiej gospodarki opartej na wiedzy. Z tego wzgl

ę

du Wspólnota aktywnie wspie-

8 

 

ra i dofinansowuje t

ę

 form

ę

 edukacji za po

ś

rednictwem funduszy unijnych - przede  wszyst-

kim Europejskiego Funduszu Społecznego.  

Polska definicja odnosi si

ę

 jedynie do nauki w wieku dojrzałym i koncentruje si

ę

 na kwestiach 

zwi

ą

zanych z podnoszeniem kwalifikacji zawodowych. Celem kształcenia ustawicznego jest 

podnoszenie swoich kwalifikacji po to, aby dostosowa

ć

 si

ę

 do zmian społeczno – gospodar-

czych. Konieczno

ść

 uczenia si

ę

 wynika z wielu powodów. W skali makro powodem tym jest 

ci

ą

głe zwi

ę

kszanie si

ę

 elastyczno

ś

ci, innowacyjno

ś

ci i produktywno

ś

ci gospodarek opartych 

na wiedzy, co niesie ze sob

ą

 konieczno

ść

 nad

ąŜ

ania za zmianami i przeciwdziałania starze-

niu  si

ę

  kwalifikacji,  a  w  konsekwencji  zapobiega  bezrobociu,  ubóstwu  i  wykluczeniu 

społecznemu.  Motywacj

ą

  do  kształcenia  mo

Ŝ

e  by

ć

  te

Ŝ

  wewn

ę

trzna  potrzeba  człowieka  – 

sam tego chc

ę

! - lub działania podejmowane przez pracodawców, czy te

Ŝ

 instytucje publicz-

ne  odpowiedzialne  za  rynek  pracy.  W  takiej  sytuacji  to  pracodawca  projektuje,  finansuje 
i organizuje oraz wdra

Ŝ

a rezultaty uczenia si

ę

. Robi to ze wzgl

ę

du na potrzeb

ę

 przeszkolenia 

lub przekwalifikowania pracownika, b

ą

d

ź

 te

Ŝ

 uzupełnienia jego kwalifikacji lub wykształcenia. 

Nie bez znaczenia jest te

Ŝ

 poczucie pełniejszego uczestniczenia w 

Ŝ

yciu społecznym i zwy-

kła  ciekawo

ść

  zwi

ą

zana  z  poznawaniem  rzeczy  nowych.  Ró

Ŝ

ne  s

ą

  formy  i  mo

Ŝ

liwo

ś

ci 

kształcenia  ustawicznego.  W  mechanizmie  rotacji  pracy  wykorzystuje  si

ę

  głównie  kilka 

z nich:  szkolenia  i  warsztaty,  uczenie  si

ę

  w  miejscu  pracy,  coaching  zawodowy.  W  jednym 

z projektów  rotacji  pracy  na  rynku  pracy  podejmowane  s

ą

  próby  szkolenia  na  odległo

ść

 

w ramach e-learningu i poł

ą

czenia tego

Ŝ

 ze szkoleniem stacjonarnym tzw. blended learning. 

To  od  konkretnej  potrzeby  pracodawcy  i  stanowiska  pracy  b

ę

dzie  zale

Ŝ

ał  wybór  sposobu 

uczenia si

ę

. 

Kolejn

ą

  funkcj

ą

  rotacji  pracy  jest  integrowanie  osób  bezrobotnych  na  rynku  pracy.  Pomimo 

okresu silnej koniunktury gospodarczej w ostatnich latach w Polsce oraz w krajach Unii Eu-
ropejskiej  w  dalszym  ci

ą

gu  du

Ŝ

a  grupa  osób  pozostaje  poza  zatrudnieniem. Wysoka  stopa 

bezrobocia  -  pow.  10%  w  kraju,  a  nierzadko  powy

Ŝ

ej  20%  w  wielu  powiatach  - 

ś

wiadczy 

o du

Ŝ

ych problemach w ka

Ŝ

dym z wymiarów: osobistym (dla osób, które pozostaj

ą

 poza za-

trudnieniem), 

lokalnym 

(ograniczenie 

mo

Ŝ

liwo

ś

ci 

rozwoju 

lokalnego 

i 

rozwoju 

przedsi

ę

biorstw) oraz globalnym (wpływ na konkurencyjno

ść

).  

W  strukturze  osób  bezrobotnych  spora  grupa  nie  ma  do

ś

wiadczenia  zawodowego  lub  ma 

bardzo niewielkie oraz nie posiada 

Ŝ

adnych potwierdzonych kwalifikacji zawodowych. S

ą

 to 

potencjalni  beneficjenci  programów  rotacji  na  rynku  pracy.  Katalog  kryteriów  uzupełniaj

ą

 

osoby  wymienione  w  art.  49  Ustawy  o  promocji  zatrudnienia  i  instytucjach  rynku  pracy, 
w stosunku do których mo

Ŝ

na kierowa

ć

 cały wachlarz wymienionych w ustawie usług rynku 

pracy i instrumentów. Do tej grupy nale

Ŝą

: 

1.  Osoby do 25 roku 

Ŝ

ycia. 

2.  Bezrobotni długotrwale albo po zako

ń

czeniu realizacji kontraktu socjalnego albo kobiety, 

które nie podj

ę

ły pracy po urodzeniu dziecka. 

3.  Bezrobotni powy

Ŝ

ej 50 roku 

Ŝ

ycia. 

4.  Bezrobotni samotnie wychowuj

ą

cy co najmniej jedno dziecko do 18 roku 

Ŝ

ycia. 

5.  Bezrobotni, którzy po odbyciu kary pozbawienia wolno

ś

ci nie podj

ę

li zatrudnienia. 

6.  Bezrobotni niepełnosprawni. 

9 

 

Rotacja na rynku pracy integruje trzy wymienione wy

Ŝ

ej obszary i to stanowi o jej sile, jako 

instrumentu wszechstronnego i kompleksowego, ale jest to jednocze

ś

nie 

ź

ródłem problemów 

w  realizacji  projektów  rotacji.  Rotacja  pracy  stwarza  sytuacj

ę

,  w  której  bierze  udział  trzech 

zwyci

ę

zców  (pracodawcy,  pracownicy  i  osoby  bezrobotne  lub  poszukuj

ą

ce  pracy)  –  ka

Ŝ

dy 

ma własny powód do podj

ę

cia działa

ń

 w ramach tego schematu i ka

Ŝ

dy chce odnie

ść

 zapla-

nowane korzy

ś

ci. Ostateczny sposób realizacji rotacji pracy b

ę

dzie uzale

Ŝ

niony od potrzeby 

zgłoszonej przez pracodawc

ę

 lub pracodawców, oczekiwa

ń

 uczestników i partnerów projektu 

oraz rozwi

ą

za

ń

 organizacyjnych.  

MODELE ROTACJI PRACY 

 

Próbuj

ą

c stworzy

ć

 definicj

ę

 zjawiska rotacji pracy, nie mo

Ŝ

na pomin

ąć

 faktu, 

Ŝ

e istniej

ą

 ró

Ŝ

-

ne  poziomy  stopnia  zło

Ŝ

ono

ś

ci  tej  procedury,  mimo  i

Ŝ

  zawsze  słu

Ŝ

y  ona  temu  samemu, 

ś

ci

ś

le okre

ś

lonemu celowi i zawsze odbywa si

ę

 według jednego wspólnego schematu. Mo

Ŝ

-

na wyró

Ŝ

ni

ć

 nast

ę

puj

ą

ce modele rotacji pracy: 

1.  Model podstawowy – najprostszy model,  w którym zakłada si

ę

, 

Ŝ

e pracownik zast

ę

pczy 

ma wymagane przez pracodawc

ę

 kwalifikacje do podj

ę

cia pracy na rotowanym stanowi-

sku.  Przeprowadzenie  projektu  rotacyjnego  polega  na  zidentyfikowaniu  potrzeb 
szkoleniowych, dopasowaniu odpowiedniej oferty edukacyjnej dla pracownika na danym 
stanowisku  oraz  zrekrutowaniu  na  to  miejsce  odpowiedniego  zast

ę

pcy.  Chocia

Ŝ

  model 

ten teoretycznie wydaje si

ę

 prosty, to w praktyce precyzyjne ustalenie tych wymaga

ń

 mo-

Ŝ

e by

ć

 skomplikowane.  

Przykład 
Projekt rotacyjny dla zatrudnionych w du

Ŝ

ej rze

ź

ni:  

W  poprzednim  okresie  zwolniona  została  znaczna  liczba  osób.  Byli  pracownicy  s

ą

  za-

trudniani jako pracownicy zast

ę

pczy, w tym czasie kiedy stały personel si

ę

 uczy.  

Ten  model  rotacji  powszechnie  wyst

ą

pił  w  projekcie  łódzkim  (Projekt  I  w  rozdziale 

„Przykłady”),  w  którym  zdecydowana  wi

ę

kszo

ść

  zatrudnionych  zast

ę

pców  nie 

uczestniczyła w 

Ŝ

adnym szkoleniu przygotowawczym. 

2.  Model podstawowy – „spirala rotacji pracy” – bardziej elastyczna propozycja podej

ś

cia do 

rotacji pracy. W tym modelu pracownik - zast

ę

pca nie jest zatrudniany bezpo

ś

rednio na 

stanowisku pracy pracownika, który bierze udział w doskonaleniu zawodowym (np. z po-
wodu niewystarczaj

ą

cych kwalifikacji zast

ę

pcy) a na innym, na którym te kwalifikacje s

ą

 

wystarczaj

ą

ce.  Pracownicy  zatrudnieni  na  stałe  bior

ą

  udział  w  rotacji  na  stanowiskach 

wewn

ą

trz firmy.  

Przykład 
Taki  model  rotacji  był  zawarty  w  zało

Ŝ

eniach  projektu  realizowanego  przez  konsorcjum 

WYG International Sp.z o.o

.

– (Przykład III w rozdziale „Przykłady”). 

3.  Poszerzony  model  podstawowy  -  to  model,  który  w  pełny  sposób  realizuje  ide

ę

  rotacji 

pracy  na  rynku  pracy.  Osoby  bezrobotne  s

ą

  przed  zatrudnieniem  szkolone  do  wykony-

wania  zada

ń

  na  rotowanym  stanowisku.  Szkolenia  mog

ą

  by

ć

  zarówno  teoretyczne,  jak 

i praktyczne. 

Szkoleniem 

teoretycznym 

zajmuje 

si

ę

 

instytucja 

szkoleniowa, 

a praktycznym - docelowy pracodawca. W ostatnim okresie szkolenia pracownicy na za-

10 

 

st

ę

pstwo przejmuj

ą

 stanowisko pracy od stałego pracownika, który w tym czasie b

ę

dzie 

odbywał własne szkolenia. Wi

ę

kszo

ść

 przypadków w prezentowanych polskich do

ś

wiad-

czeniach rotacji pracy wykorzystywała ten model – z małym uproszczeniem, dotycz

ą

cym 

odbywania cz

ęś

ci praktycznej szkolenia w przedsi

ę

biorstwie. 

Przykład 
Projekt  rotacyjny  w  du

ń

skim  sektorze  opieki  społecznej:  Bezrobotni  s

ą

  szkoleni  teore-

tycznie  w  zakresie  swoich  obowi

ą

zków  zast

ę

pczych  przez  12  tygodni  oraz  4  tygodnie 

praktycznie.  Kształcenie  teoretyczne  i  praktyczne  jest  podzielone  odpowiednio  na  
3 i 2 moduły. Po zako

ń

czeniu ostatniego modułu praktycznego s

ą

 zatrudniani na rotowa-

nym stanowisku pracy. 

4.  Model z  wbudowanym okresem próbnym i tutoringiem (opiek

ą

 nad praktykantem) – od-

miana  poszerzonego  modelu  podstawowego.  Przed  rozpocz

ę

ciem  wła

ś

ciwej  pracy 

pracownik-zast

ę

pca odbywa praktyk

ę

, zazwyczaj krótk

ą

, na przyszłym stanowisku pracy. 

Jest kilka powodów przemawiaj

ą

cych za takim modelem: 

•

 

mo

Ŝ

liwo

ść

 wst

ę

pnego zaznajomienia si

ę

 z przyszłym stanowiskiem pracy przez za-

st

ę

puj

ą

cego pracownika, 

•

 

mo

Ŝ

liwo

ść

  wcze

ś

niejszego  sprawdzenia  przydatno

ś

ci  zast

ę

pcy  do  pracy  na  stano-

wisku, 

•

 

mo

Ŝ

liwo

ść

 przekazania sobie wiedzy i najwa

Ŝ

niejszych informacji pomi

ę

dzy osoba-

mi  pracuj

ą

cymi  na  danym  stanowisku  pracy,  przy  zało

Ŝ

eniu, 

Ŝ

e  tutorem  b

ę

dzie 

uczestnicz

ą

cy w szkoleniu pracownik (nie jest to jednak warunek konieczny). 

Przykład 
Ten  model  zastosowano  w  projekcie  „Budujmy  razem”  (Przykład  II  w  rozdziale  
„Przykłady”). 

5.  „Karuzela szkoleniowa” – to zestaw kilku szkole

ń

 realizowanych jeden po drugim, równo-

legle według schematu rotacji pracy. Ma głównie zastosowanie w du

Ŝ

ych organizacjach, 

maj

ą

cych  liczne  oddziały,  gdzie  zachodzi  potrzeba  przeszkolenia  znacznej  liczby  pra-

cowników bez wi

ę

kszych strat ze strony pracodawców np. poczta. 

6.  Rotacja w sieci przedsi

ę

biorstw – ma szczególne znaczenie tam, gdzie pojedynczy pra-

codawca  nie  mo

Ŝ

e  zamówi

ć

  potrzebnego mu  szkolenia,  poniewa

Ŝ

  dysponuje  zbyt  mał

ą

 

liczb

ą

  takich  samych  stanowisk  pracy.  Bliski  temu  modelowi  jest  Przykład  II  (rozdział 

„Przykłady”) - projekt rotacji pracy dla bran

Ŝ

y budowlanej. 

Przykład  

Rotacja  pracy  dla  pracowników  bibliotek:  Projekt  zrealizowano  dla  5.  ró

Ŝ

nych  bibliotek 

w regionie. W ka

Ŝ

dej z nich była potrzeba przeszkolenia od 1 do 8 pracowników. Pracownicy 

bior

ą

cy udział w szkoleniu otrzymali po 6 miesi

ę

cy urlopu na czas szkolenia. Zast

ę

pcy po 12-

tygodniowym  szkoleniu  teoretycznym  i  4-tygodniowym  praktycznym,  które  było  realizowane 
naprzemiennie  (teoria  z  praktyk

ą

)  zostali  zatrudnieni  na  rotowanych  stanowiskach.

11 

 

PODSTAWY METODOLOGICZNE PROJEKTU ROTACJI PRACY 

 

Podstawowym warunkiem sukcesu projektu Rotacji Pracy jest u

ś

wiadomiona i realna potrze-

ba  pracodawcy  zwi

ą

zana  ze  zwi

ę

kszeniem  efektywno

ś

ci  na  stanowisku pracy.  Projekt tego 

typu nie powinien by

ć

 przeprowadzany w organizacji, która nie jest do tego gotowa i nie po-

siada 

ś

wiadomo

ś

ci  swoich  własnych  potrzeb,  ani  warunków  własnej  efektywno

ś

ci.  Rotacj

ę

 

pracy  mo

Ŝ

na  rozumie

ć

  jednocze

ś

nie  jako  marker  rozwoju  organizacji  (aby  projekt  przepro-

wadzi

ć

  firma  musi  wykaza

ć

  si

ę

  odpowiedni

ą

  dojrzało

ś

ci

ą

)  i  jako  wyzwalacz  rozwoju 

(zastosowanie  tej  procedury  jest  katalizatorem  dalszych  zmian,  prowadz

ą

cych  organizacj

ę

 

na kolejne etapy jej rozwoju). 

Przygotowanie organizacji do wdro

Ŝ

enia projektu 

 

W sytuacji, w której organizacja nie jest w pełni dojrzała do uczestnictwa w projekcie rotacji 
pracy warto zadba

ć

 o jej wcze

ś

niejsze przygotowanie, polegaj

ą

ce na podj

ę

ciu nast

ę

puj

ą

cych 

etapów: 

Etap 1: Zadbanie o konieczne elementy polityki strategicznej 

Jednym ze wska

ź

ników dojrzało

ś

ci organizacji do podj

ę

cia wyzwania w postaci rotacji pracy 

jest posiadanie jasnej, dobrze sformułowanej i znanej wszystkim pracownikom misji. Ponad-
to,  organizacja  powinna  posiada

ć

  wytyczone  krótko  –  i  długofalowe  cele,  tworz

ą

ce  spójn

ą

 

strategi

ę

  post

ę

powania.  Osi

ą

ganie  tych  celów  powinno  poddawa

ć

  si

ę

  systematycznej  ewa-

luacji.  

Pozytywnym wska

ź

nikiem dojrzało

ś

ci organizacji jest zarówno 

ś

wiadomo

ść

 swoich mocnych 

i  słabych  stron,  jak  i  analiza  własnego  funkcjonowania  w  kontek

ś

cie  zewn

ę

trznych  szans 

i zagro

Ŝ

e

ń

.  Długofalowa  i  poddaj

ą

ca  si

ę

 

ś

wiadomej  kontroli  polityka  rozwoju  organizacji, 

w tym tak

Ŝ

e rozwoju zasobów ludzkich, gwarantuje dobre wykorzystanie instrumentu rotacji 

pracy. Natomiast chaos organizacyjny i nastawienie na bie

Ŝą

ce zyski, bez perspektywy dłu-

goterminowej,  popartej  odpowiednimi  metodami  zarz

ą

dzania  strategicznego  zmniejsza 

efektywno

ść

 działa

ń

 i jako

ść

 uzyskiwanych efektów. W takiej sytuacji mo

Ŝ

na przewidzie

ć

, 

Ŝ

e 

szkolenia  pracowników  b

ę

d

ą

  mało  przydatne  i  nie  przynios

ą

  skutku  w  postaci  zwi

ę

kszenia 

efektywno

ś

ci  na  stanowisku  w  dłu

Ŝ

szej  perspektywie.  Poza  tym,  pracownicy  b

ę

d

ą

  mało 

ch

ę

tni do udziału w szkoleniach, które wobec braku polityki strategicznej mog

ą

 okaza

ć

 si

ę

 w 

przyszło

ś

ci mało przydatne.  

Etap 2: Zwi

ę

kszenie 

ś

wiadomo

ś

ci  własnych  potrzeb  firmy  oraz  warunków  własnej  

efektywno

ś

ci 

Warto zastanowi

ć

 si

ę

, czy szkolenia kadry s

ą

 na pewno adekwatn

ą

 odpowiedzi

ą

 na potrzeb

ę

 

zwi

ę

kszenia  efektywno

ś

ci  pracy  na  danym  stanowisku.  Mo

Ŝ

na  wyró

Ŝ

ni

ć

  wiele 

ź

ródeł  efek-

tywno

ś

ci pracowników tj.: 

•

 

zasoby jakimi dysponuje pracownik na stanowisku pracy (narz

ę

dzia, technologia, 

materiały, wyposa

Ŝ

enie, finanse, dostawcy), 

•

 

struktura i procesy pracy (odpowiednia struktura organizacyjna, odpowiednie proce-
dury, zarz

ą

dzanie jako

ś

ci

ą

, ale równie

Ŝ

 misja i wizja organizacji i metody 

zarz

ą

dzania i wsparcie ze strony kierownictwa), 

12 

 

•

 

informacja jak

ą

 dysponuje pracownik (jasne standardy, informacje od klientów, wia-

rygodno

ść

 tych danych, informacja zwrotna na temat pracy), 

•

 

motywacja (miedzy innymi uznanie, płaca powi

ą

zana z osi

ą

gni

ę

ciami, mo

Ŝ

liwo

ś

ci 

awansu), 

•

 

jako

ść

 

Ŝ

ycia (troska o zdrowie, wsparcie w sytuacjach kryzysowych i zachowywanie 

równowagi praca – 

Ŝ

ycie), 

•

 

kompetencje (szkolenia klasyczne, w miejscu pracy - coaching i mentoring, progra-
my rozwojowe czy edukacja szkolna). 

By

ć

  mo

Ŝ

e  lekarstwo  na  nisk

ą

  efektywno

ść

,  na  stanowisku,  jest  zupełnie  inne  np.  wadliwe 

narz

ę

dzia  pracy,  czy  brak  odpowiedniego  kryterium  do  oceny  efektywno

ś

ci.  Wtedy  podej-

mowanie  działa

ń

  w  ramach  rotacji  pracy  nie  tylko  nie  przyniesie  rezultatu,  ale  spowoduje 

zb

ę

dne  koszty  tj.  chwilowy  spadek  wydajno

ś

ci  zwi

ą

zany  ze  zmian

ą

,  koszty  psychologiczne 

i energetyczne.  

Etap 3: Sporz

ą

dzenie narz

ę

dzi niezb

ę

dnych do sprawnego przeprowadzenia projektu rotacji 

pracy (np. opisy stanowisk) 

Bardzo  wa

Ŝ

nym  momentem  etapu  przygotowawczego  jest  sporz

ą

dzenie  opisów  stanowisk, 

które s

ą

 przydatne zarówno na etapie analizy potrzeb szkoleniowych, jak i w procesie rekru-

tacji osoby bezrobotnej na rotowane stanowisko. Opisy kompetencji po

Ŝą

danych na danym 

stanowisku, porównane z kompetencjami posiadanymi przez pracownika na tym stanowisku, 
pozwol

ą

 ustali

ć

 luk

ę

 kompetencyjn

ą

 i rzeczywiste potrzeby szkoleniowe oraz „skroi

ć

 szkole-

nie  na  miar

ę

”  tych  potrzeb.  Ponadto,  ustalone  kompetencje  posłu

Ŝą

  do  okre

ś

lenia  profilu 

zawodowego  kandydata,  który  b

ę

dzie  pracownika  okresowo  zast

ę

pował.  Pozwoli  to  na 

optymalne  dopasowanie  pracownika–zast

ę

pcy  do  stanowiska  i  zminimalizuje  koszty  wydaj-

no

ś

ci pracy na tym stanowisku, poniesione w wyniku ustanowienia takiej zamiany. Ponadto, 

braki  w  opisach  stanowisk  (np.  brak  wska

ź

ników  efektywno

ś

ci  wykonania  zada

ń

)  znacznie 

utrudniaj

ą

 bie

Ŝą

c

ą

 ocen

ę

 pracy pracownika czy monitorowanie post

ę

pów w procesie uczenia 

si

ę

 na stanowisku pracy. Przede wszystkim nale

Ŝ

y si

ę

 zorientowa

ć

, czy pracodawca nie po-

siada  opisów  stanowisk  pracy,  poniewa

Ŝ

  jest  to  coraz  cz

ęś

ciej  wykorzystywane  narz

ę

dzie 

w praktyce  organizacji.  Stworzenie  kompetencyjnego  opisu  stanowisk  pracy  w  ramach  pro-
jektu  rotacji  pracy  znacznie  by  wykroczyło  poza  rozs

ą

dne  jego  ramy.  Wdro

Ŝ

enie  takiego 

sytemu jest odr

ę

bnym zadaniem o wysokim poziomie wiedzy i nale

Ŝ

y to powierzy

ć

 wyspecja-

lizowanej firmie.  

Etap 4: Troska o komfort psychiczny poszczególnych uczestników projektu 

Zwie

ń

czeniem okresu przygotowawczego powinno by

ć

 odpowiednie przygotowanie pracow-

ników i bezrobotnych do planowanej zmiany, polegaj

ą

ce na przekazaniu im pełnej informacji 

na temat projektu rotacji pracy i zredukowaniu ich niepewno

ś

ci, na uzyskaniu ich 

ś

wiadomej 

i dobrowolnej  zgody  na  udział  w  projekcie  (w  sytuacji  idealnej  pracownik  i  pracodawca  po-
winni  współpracowa

ć

  w  opracowywaniu 

ś

cie

Ŝ

ki  rozwoju,  w  tym  planowa

ć

  szkolenia),  na 

zredukowaniu ich l

ę

ków  co do obecnej i przyszłej sytuacji (np. obawa pracownika o konku-

rencj

ę

 na stanowisko). 

 

13 

 

Poszczególne kroki programu rotacji pracy 

 

Główne elementy procedury rotacji pracy to: 

Zapewnienie odpowiednich szkole

ń

 dla pracownika na rotowanym stanowisku 

Typ  i  charakter  proponowanej  oferty  rozwojowej  dla  pracownika  musi  by

ć

  dostosowany  do 

niego samego, do stanowiska pracy, do przyszłej polityki strategicznej firmy i do mo

Ŝ

liwo

ś

ci 

wykorzystania  zdobytych  kompetencji  w  rzeczywistych  warunkach  pracy.  Warto  przypo-
mnie

ć

, 

Ŝ

e  optymalizacja  efektów  takiego  szkolenia  odbywa  si

ę

  poprzez  zorganizowanie 

dodatkowego  kształcenia  w  godzinach  pracy,  co  jest  dla  pracownika  bardziej  komfortowe, 
zapobiega  przeci

ąŜ

eniu,  zwi

ę

ksza  satysfakcj

ę

  oraz  chłonno

ść

  nowej  wiedzy  i  umiej

ę

tno

ś

ci. 

Pracownik otrzymuje w trakcie udziału w szkoleniu wynagrodzenie oraz zapewnienie powro-
tu na minimalnie to samo stanowisko – mo

Ŝ

liwy jest tak

Ŝ

e jego awans. 

Rekrutacja bezrobotnego 

Osoby  rekrutowane  na  rotowane  stanowisko  musz

ą

  spełnia

ć

  minimalne  wymogi  zawarte 

w opisie stanowiska, a tak

Ŝ

e powinny posiada

ć

 ch

ęć

 i motywacj

ę

 do uczenia si

ę

 i do pracy. 

Oczywi

ś

cie mo

Ŝ

liwe, a nawet wskazane jest ich dodatkowe szkolenie, jednak nie mo

Ŝ

e ono 

trwa

ć

  zbyt  długo,  ani  by

ć

  du

Ŝ

o  bardziej  kosztowne,  ni

Ŝ

  szkolenie  pierwotnego  pracownika 

tego  stanowiska.  Warto  wspomnie

ć

, 

Ŝ

e  liczba  ch

ę

tnych  bezrobotnych  do  udziału  w  rotacji 

pracy  jest  zwykle  niewielka,  zatem  niezwykle  istotnym  czynnikiem  jest  wzbudzenie  w  oso-
bach bezrobotnych motywacji poprzez odpowiednie u

ś

wiadomienie celów i korzy

ś

ci projektu 

oraz zapewnienie im atrakcyjnych warunków uczestnictwa w programie Rotacji Pracy.  

Przygotowanie bezrobotnego do obj

ę

cia stanowiska  

Przygotowanie  bezrobotnego  do  przej

ę

cia  obowi

ą

zków  na  danym  stanowisku  pracy  polega 

z jednej strony  na  przeszkoleniu  go  w  zakresie czynno

ś

ci, które  b

ę

dzie  musiał  wykonywa

ć

, 

a z drugiej strony na dbało

ś

ci o jego adaptacj

ę

 w nowym miejscu pracy.  

Rozło

Ŝ

enie akcentów pomi

ę

dzy tymi dwoma formami przygotowywania nowego pracownika-

zast

ę

pcy zale

Ŝ

y od perspektywy zatrudnienia go na opuszczonym dora

ź

nie stanowisku pra-

cy lub szansy na zatrudnienie na innym i od planowanego czasu trwania tego zatrudnienia.  

Przygotowanie  merytoryczne  pracownika  mo

Ŝ

e  mie

ć

  form

ę

  szkolenia  (teoretycznego  lub 

praktycznego, jedno- lub wielomodułowego) albo „uczenia w miejscu pracy” (on the job tra-
ining),  które  polega  na  obserwowaniu  innych  (do

ś

wiadczonych  kolegów  i  przeło

Ŝ

onych) 

podczas  poprawnie  wykonywanych  obowi

ą

zków  i  nast

ę

pnie  ich  na

ś

ladowaniu.  Ta  forma 

uczenia przyjmuje cz

ę

sto form

ę

 coachingu, mentoringu, demonstracji. Alternatyw

ą

 dla takie-

go stanowiska jest „rzucenie pracownika na gł

ę

bok

ą

 wod

ę

”.  

Z kolei dbało

ść

 o dobr

ą

 adaptacj

ę

 pracownika-zast

ę

pcy w miejscu pracy mo

Ŝ

e si

ę

 wyra

Ŝ

a

ć

 

na  rozmaite  sposoby.  Jasne  przedstawienie  na  pi

ś

mie  zakresu  obowi

ą

zków  oraz  zaznajo-

mienie pracownika ze struktur

ą

 organizacyjn

ą

 pozwoli mu na odnalezienie w firmie „swojego 

miejsca”, a zatem zwi

ę

kszy komfort jego pracy. Warto zapozna

ć

 równie

Ŝ

 pracownika z szer-

szym  kontekstem  funkcjonowania  firmy  -  jej  misj

ą

,  celami  i  zagadnieniami  zwi

ą

zanymi 

z produktami, czy usługami. W ten sposób mo

Ŝ

na przygotowa

ć

 pracownika zaanga

Ŝ

owane-

go,  lojalnego  i  zmotywowanego.  Kluczowe  znaczenie  ma  ustanowienie  opiekuna,  który 

14 

 

pomo

Ŝ

e pracownikowi w lepszym zrozumieniu procedur i wprowadzi go w kultur

ę

 organiza-

cyjn

ą

 firmy – niepisane obowi

ą

zki i powszechne zwyczaje. Wybór takiej osoby nie mo

Ŝ

e by

ć

 

przypadkowy. Z jednej strony jest to wyró

Ŝ

nienie - pełnienie funkcji mentora lub coacha mo-

Ŝ

e  by

ć

  powodem  do  dumy  i  wzrostu  presti

Ŝ

u  w  firmie,  a  z  drugiej  strony  jest  to  dodatkowy 

obowi

ą

zek  i  praca.  Wa

Ŝ

nym  aspektem  jest  tak

Ŝ

e  zapobieganie  dyskryminacji  pracownika-

zast

ę

pcy oraz zapewnienie mu pełni praw np. dost

ę

pu do powszechnych szkole

ń

 i spotka

ń

 

integracyjnych.  Mentor  (lub  przeło

Ŝ

ony)  powinien  udziela

ć

  nowemu  pracownikowi  systema-

tycznych  informacji  zwrotnych,  a  zako

ń

czenie  pracy  na  stanowisku  powinna  uwie

ń

czy

ć

 

rozmowa oceniaj

ą

ca. 

Powrót pracownika do pracy 

Pracownik  mo

Ŝ

e  powróci

ć

  na  to  samo  stanowisko  albo  zdoby

ć

  awans.  Tego  typu  decyzje 

powinny  by

ć

  zawsze  konsultowane  z  pracownikiem.  Zmiany  na  miejscu  pracy,  powstałe  w 

wyniku  piastowania  tego  stanowiska  przez  inn

ą

  osob

ę

,  powinny  zosta

ć

  jasno  i  klarownie 

przedstawione i przedyskutowane, aby zapobiec poczuciu utraty kontroli nad własn

ą

 prac

ą

. 

Ponowna integracja pracownika na miejscu pracy mo

Ŝ

e by

ć

 dla niego stresuj

ą

ca i mo

Ŝ

e po-

wodowa

ć

  specyficzne  l

ę

ki  np.  l

ę

k  przed  konkurencj

ą

  na  stanowisko,  l

ę

k  przed  własnym 

rozwojem i zmian

ą

. Zadbanie o komfort psychiczny powracaj

ą

cego pracownika mo

Ŝ

e zwi

ę

k-

szy

ć

 jego efektywno

ść

 po powrocie, a tak

Ŝ

e zapobiec ewentualnej rezygnacji z piastowania 

tego stanowiska. Warto tak

Ŝ

e zach

ę

ci

ć

 powracaj

ą

cych ze szkolenia pracowników, aby dzielili 

si

ę

  z  innymi  now

ą

  zdobyt

ą

  wiedz

ą

  oraz  ułatwi

ć

  im  wprowadzenie  na  własnym  stanowisku 

ró

Ŝ

nych reform i ulepsze

ń

. 

Stworzenie „banku pracy” lub zatrudnienie „bezrobotnego” 

Bezrobotni  ko

ń

cz

ą

cy  swoje  zast

ę

pstwo  mog

ą

  by

ć

  zatrudnieni  w  firmie  na  tym  samym  lub 

podobnym  stanowisku,  lub  mog

ą

  pozosta

ć

  w  tzw.  „banku  rezerw”  lub  „banku  pracy”,  co 

oznacza, 

Ŝ

e  b

ę

d

ą

  mie

ć

  mo

Ŝ

liwo

ść

  korzysta

ć

  z  podobnej  formy  zatrudnienia  w  przyszło

ś

ci, 

w tej samej lub podobnej firmie.  

PODSTAWY PRAWNE 

 

Zastosowanie odpowiednich przepisów prawnych do schematu rotacji pracy b

ę

dzie zale

Ŝ

e

ć

 

od konkretnej sytuacji - potrzeby szkoleniowej pracownika, decyzji pracodawcy i wybranego 
modelu rotacji oraz czasu trwania szkolenia pracownika zatrudnionego u pracodawcy. 

Główna regulacja prawna znajduje si

ę

 w Ustawie o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku 

pracy. Ustawa szeroko definiuje poj

ę

cie pracodawcy – jest nim ka

Ŝ

da jednostka organizacyj-

na,  nawet  nie  posiadaj

ą

ca  osobowo

ś

ci  prawnej,  je

Ŝ

eli  zatrudnia  co  najmniej  jednego 

pracownika.  

Finansowanie projektu rotacji pracy 

 

W Rozdziale 14 wymienionej ustawy o promocji zatrudnienia znajduj

ą

 si

ę

 wyja

ś

nienia, doty-

cz

ą

ce  sposobu  finansowania  projektu  rotacji  pracy.  Jedn

ą

  z  podstaw  uruchomienia 

finansowania programu rotacji jest Fundusz Szkoleniowy, ale istnienie tego funduszu nie jest 
warunkiem koniecznym uruchomienia procedury rotacji. 

15 

 

•

 

Fundusz Szkoleniowy przeznaczony jest na pokrycie kosztów kształcenia ustawicz-

nego pracowników i pracodawców.  

Podstaw

ą

  tworzenia  i  funkcjonowania  lub  likwidacji  funduszu  jest  układ  zbiorowy 

lub regulamin funduszu szkoleniowego. 

Ź

ródłami finansowania funduszu s

ą

 odpisy 

dokonywane przez pracodawc

ę

 w wysoko

ś

ci nie mniejszej ni

Ŝ

 0,25% funduszu płac 

i  inne  wpływy.  Fundusz  mo

Ŝ

e  by

ć

  tworzony  przez  wi

ę

cej  ni

Ŝ

  jednego  pracodawc

ę

 

na  zasadzie  porozumienia.  Ostatni

ą

  nowelizacj

ą

  ustawy  z  dnia  01.02.2009  wpro-

wadzono znaczne ułatwienia w zarz

ą

dzaniu funduszem szkoleniowym.  

Jedynym  warunkiem  wydatkowania 

ś

rodków  z  funduszu  jest  decyzja  pracodawcy 

podj

ę

ta w uzgodnieniu pracownikiem z kierowanym na szkolenia. „Na wniosek pra-

codawcy,  który  utworzył  fundusz  szkoleniowy,  starosta  mo

Ŝ

e  refundowa

ć

 

z Funduszu Pracy, na warunkach okre

ś

lonych w umowie, koszty szkolenia pracow-

ników  lub  pracodawcy  w  wysoko

ś

ci  do  50%,  nie  wi

ę

cej  jednak  ni

Ŝ

  do  wysoko

ś

ci 

przeci

ę

tnego  wynagrodzenia  obowi

ą

zuj

ą

cego  w  dniu  zawarcia  umowy,  na  jedn

ą

 

osob

ę

,  a  w  przypadku  osób  w  wieku  45  lat  i  powy

Ŝ

ej  –  w  wysoko

ś

ci  do  80%,  nie 

wi

ę

cej jednak ni

Ŝ

 do wysoko

ś

ci 300% przeci

ę

tnego wynagrodzenia, obowi

ą

zuj

ą

ce-

go w dniu zawarcia umowy, na jedn

ą

 osob

ę

.”  

•

 

Dla planowanych projektów rotacji pracy bardzo wa

Ŝ

ne znaczenie ma przepis, po-

zwalaj

ą

cy  na  pokrycie  kosztów  szkolenia  pracowników  i  wynagrodzenia  ich 

zast

ę

pców w nowym brzmieniu (art. 69 ust.2), gdzie istnienie Funduszu Szkolenio-

wego nie jest warunkiem koniecznym uruchomienia finansowania rotacji pracy:   

„Na wniosek pracodawcy, który skieruje pracownika, na trwaj

ą

ce co najmniej 22 dni 

robocze, szkolenie w wymiarze równym czasowi pracy skierowanego pracownika i 
udzieli mu na ten okres płatnego urlopu szkoleniowego, a na okres szkolenia tego 
pracownika  zatrudni  bezrobotnego  skierowanego  przez  Powiatowy  Urz

ą

d  Pracy, 

starosta  refunduje  z  Funduszu  Pracy:  koszty  szkolenia  pracownika  -  w  wysoko

ś

ci 

do 80% przeci

ę

tnego wynagrodzenia obowi

ą

zuj

ą

cego w dniu rozpocz

ę

cia szkolenia 

na jednego pracownika; wynagrodzenie osoby skierowanej przez Powiatowy Urz

ą

d 

Pracy,  wraz  ze  składkami  na  ubezpieczenia  społeczne  od  tego  wynagrodzenia, 
w wysoko

ś

ci nie przekraczaj

ą

cej 40% przeci

ę

tnego wynagrodzenia obowi

ą

zuj

ą

cego 

w dniu rozpocz

ę

cia szkolenia za ka

Ŝ

dego skierowanego.” 

•

 

Finansowanie  szkolenia  bezrobotnego,  który  ma  zamiar  podj

ąć

  prac

ę

  zast

ę

pcy 

w systemie rotacji pracy, tak

Ŝ

e zorganizowane jest w ramach Funduszu Pracy. 

 

Urz

ę

dy  pracy  maj

ą

  obowi

ą

zek  inicjowania  szkole

ń

  poprzez:  promowanie  tej formy 

aktywizacji,  prowadzenie  bada

ń

,  diagnoz  i  analiz,  dotycz

ą

cych  zawodów  i  kwalifi-

kacji  potrzebnych  na  rynku  pracy,  organizacje  szkole

ń

,  finansowanie  kosztów 

udziału  w  szkoleniach,  w  tym  niezb

ę

dnych  bada

ń

  lekarskich  i  psychologicznych. 

Z inicjatyw

ą

 skierowania na szkolenie mo

Ŝ

e wyst

ą

pi

ć

 równie

Ŝ

 sam bezrobotny. Za 

czas  szkolenia  bezrobotnemu  przysługuje  stypendium  w  wysoko

ś

ci  w  wysoko

ś

ci 

120% zasiłku dla osób bezrobotnych.  

Skierowanie  na  szkolenie  bezrobotnego  w  przypadku  zawodów  wymagaj

ą

cych 

szczególnych  predyspozycji  psychofizycznych,  powinno  by

ć

  poprzedzone  okre

ś

le-

16 

 

niem przez doradc

ę

 zawodowego powiatowego urz

ę

du pracy predyspozycji do wy-

konywania  zawodu.  W  uzasadnionych  przypadkach  szkolenie  mo

Ŝ

e  by

ć

 

poprzedzone skierowaniem na badania lekarskie lub psychologiczne. Co ciekawe, 
w umowie  zawartej  z  instytucj

ą

  szkoleniow

ą

  mo

Ŝ

na  przewidzie

ć

  przyznanie  tej  in-

stytucji  z  Funduszu  Pracy  jednorazowej  kwoty  w  wysoko

ś

ci  do  50%  minimalnego 

wynagrodzenia za prac

ę

, za ka

Ŝ

dego skierowanego bezrobotnego, uczestnicz

ą

ce-

go w szkoleniu, który wskutek działa

ń

 tej instytucji szkoleniowej podj

ą

ł w ci

ą

gu 30 

dni od dnia uko

ń

czenia szkolenia zatrudnienie lub inn

ą

 prac

ę

 zarobkow

ą

 i wykonuje 

j

ą

 co najmniej przez okres 6 miesi

ę

cy. 

 

Rozwi

ą

zania  przedstawione  powy

Ŝ

ej  otwieraj

ą

  drog

ę

  do  realizacji  projektów  rotacji  pracy 

w pełnym zakresie i zgodnie z modelowymi zało

Ŝ

eniami. Uzale

Ŝ

nienie dofinansowania szko-

le

ń

, a w szczególno

ś

ci pokrywania kosztów zatrudnienia zast

ę

pców, od posiadania funduszu 

szkoleniowego (co miało miejsce przed lutym 2009) było główn

ą

 przyczyn

ą

 nie zatrudniania 

zast

ę

pców ze 

ś

rodków pochodz

ą

cych z Funduszu Pracy. Realizatorzy takich projektów roz-

wi

ą

za

ń

  szukali  w  sta

Ŝ

ach  i  przygotowaniach  zawodowych  oraz  pracach  interwencyjnych. 

Obecnie  w  ramach  rotacji  pracy  pracownicy-zast

ę

pcy  mog

ą

  by

ć

  zatrudniani  na  umow

ę

  na 

czas  okre

ś

lony  lub  na  umow

ę

  na  okres  próbny,  ale  nadal  mo

Ŝ

na  skorzysta

ć

 

z  ró

Ŝ

nych  in-

strumentów rynku pracy. 

Aspekty prawne organizowania zast

ę

pstwa na stanowisku pracy 

 

Zast

ę

pstwo na stanowisku pracy mo

Ŝ

e by

ć

 zorganizowane w ramach zatrudnienia w oparciu 

o kodeks pracy, albo przy wykorzystaniu ró

Ŝ

nych dost

ę

pnych form zast

ę

puj

ą

cych zatrudnie-

nie. 

Instrumenty rynku pracy 

Dla  realizatorów  projektów  rotacji  pracy  przydatne  mo

Ŝ

e  by

ć

  przyjrzenie  si

ę

  ró

Ŝ

nym  mo

Ŝ

li-

wym formom zast

ę

puj

ą

cym zatrudnienie

 

na stanowisku pracy: 

•

 

sta

Ŝ

  zawodowy  -  „oznacza  nabywanie  przez  bezrobotnego  umiej

ę

tno

ś

ci  praktycz-

nych  do  wykonywania  pracy  przez  wykonywanie  zada

ń

  w  miejscu  pracy  bez 

nawi

ą

zania stosunku pracy z pracodawc

ą

”. 

Na  sta

Ŝ

  zawodowy  mog

ą

  by

ć

  kierowane  osoby,  b

ę

d

ą

ce  w  szczególnej  sytuacji  na 

rynku pracy (zgodnie z list

ą

 art. 49). Sta

Ŝ

 mo

Ŝ

e trwa

ć

 do 6. miesi

ę

cy. Z dłu

Ŝ

szego 

okresu mog

ą

 skorzysta

ć

 osoby młode do 25. roku 

Ŝ

ycia. W praktyce projektów rota-

cji pracy dłu

Ŝ

szy okres sta

Ŝ

u nie ma wi

ę

kszego znaczenia. Wa

Ŝ

ne s

ą

 natomiast, ze 

wzgl

ę

du  na korzy

ś

ci  dla  pracodawców  i  osób  bezrobotnych  (ewentualnych  zast

ę

p-

ców), dwa zagadnienia: 

a) 

pracodawca nie zawiera umowy o prace ze sta

Ŝ

yst

ą

, 

b) 

sta

Ŝ

  odbywa  si

ę

  na  podstawie  umowy,  jak

ą

  zawiera  starosta  z  pracodawc

ą

, 

a integraln

ą

  cz

ęś

ci

ą

  tej  umowy  jest  uzgodniony  wspólnie  program  sta

Ŝ

u  za-

wodowego. 

Program powinien okre

ś

la

ć

: 

a) 

nazw

ę

 zawodu lub specjalno

ś

ci, której program dotyczy, 

17 

 

b) 

zakres zada

ń

 wykonywanych przez bezrobotnego, 

c) 

rodzaj uzyskiwanych kwalifikacji lub umiej

ę

tno

ś

ci zawodowych, 

d) 

sposób potwierdzenia nabytych kwalifikacji lub umiej

ę

tno

ś

ci zawodowych, 

e) 

opiekuna osoby obj

ę

tej programem sta

Ŝ

u. 

Przy ustalaniu programu powinny by

ć

 uwzgl

ę

dnione predyspozycje psychofizyczne 

i zdrowotne, poziom wykształcenia oraz dotychczasowe kwalifikacje zawodowe bez-
robotnego.  Pracodawca  po  zako

ń

czeniu  umowy  wydaje  opini

ę

  o  realizowanych 

zadaniach  na  stanowisku  pracy  i  umiej

ę

tno

ś

ciach  praktycznych  nabytych  w  trakcie 

sta

Ŝ

u, a starosta za

ś

wiadczenia potwierdzaj

ą

ce odbycie sta

Ŝ

u zawodowego. W za-

ło

Ŝ

eniach ustawowych sta

Ŝ

 zawodowy dobrze odpowiada na potrzeb

ę

 rotacji pracy 

(małe ryzyko dla pracodawcy, brak kosztów – sta

Ŝ

y

ś

cie jest wypłacane stypendium 

w wysoko

ś

ci 120% zasiłku dla osób bezrobotnych).  

•

  prace interwencyjne –

 

„zatrudnienie bezrobotnego przez pracodawc

ę

, które nast

ą

-

piło  w  wyniku  umowy  zawartej  ze  starost

ą

  i  ma  na  celu  wsparcie  osób  b

ę

d

ą

cych 

w szczególnej sytuacji na rynku pracy, o których mowa w art. 49; pracodawcy z ty-
tułu zatrudnienia przysługuje cz

ęś

ciowy  zwrot kosztów  wynagrodzenia i składki na 

ubezpieczenie społeczne.” 

W  praktyce  prace  interwencyjne,  ze  wzgl

ę

du  na  wymóg  utrzymania  przez  okres 

dwóch lat dofinansowanego miejsca pracy, nie znajduj

ą

 zainteresowania w

ś

ród pra-

codawców zainteresowanych projektem rotacji pracy. Z tych samych wzgl

ę

dów nie 

polecaj

ą

 tej formy (instrumentu) urz

ę

dy pracy. Ta forma zatrudnienia mo

Ŝ

e okaza

ć

 

si

ę

 przydatna w specyficznych, indywidualnych przypadkach, ale ze wzgl

ę

du na jej 

ograniczon

ą

  stosowalno

ść

  w  przypadku  rotacji  pracy,  nie  jest  ona  bli

Ŝ

ej  rozwijana 

w niniejszym opracowaniu. 

•

  przygotowanie zawodowe dorosłych – „to instrument aktywizacji w formie praktycz-

nej  nauki  zawodu  dorosłych  lub  przyuczenia  do  pracy  dorosłych,  realizowany  bez 
nawi

ą

zania  stosunku  pracy  z  pracodawc

ą

,  według  programu  obejmuj

ą

cego  naby-

wanie umiej

ę

tno

ś

ci praktycznych i wiedzy teoretycznej, zako

ń

czonego egzaminem”  

Kształcenie  zawodu  jest  wi

ę

c  realizowane  w  systemie mieszanym,  na  podstawie  uzgodnio-

nego programu, poprzez poł

ą

czenie zaj

ęć

 praktycznych z teoretycznymi w proporcji 80% do 

20%. Praktyczna nauka zawodu dorosłych trwa od 12 do 18 miesi

ę

cy, a przyuczenie do pra-

cy  dorosłych  trwa  od  3.  do  6.  miesi

ę

cy.  Zaj

ę

cia  teoretyczne  organizuje  pracodawca  lub 

instytucja szkoleniowa lub wskazane przez starost

ę

 CKU lub CKP. W tym instrumencie po-

jawia si

ę

 wi

ę

c z mocy ustawy drugi wa

Ŝ

ny dla realizowanych projektów rotacji pracy partner 

– instytucja szkoleniowa zajmuj

ą

ca si

ę

 kształceniem ustawicznym. Podobnie jak w przypad-

ku  sta

Ŝ

y  zawodowych,  wyznacza  si

ę

  opiekuna.  Wszystkie  koszty  zwi

ą

zane  z  realizacj

ą

 

przygotowania zawodowego s

ą

 finansowane z Funduszu Pracy. W ich skład wchodz

ą

: 

a) 

refundacja wydatków niezb

ę

dnych do realizacji programu przygotowania zawodowe-

go dorosłych, 

b) 

jednorazowa premia przyznawana pracodawcy,  

18 

 

c) 

nale

Ŝ

no

ść

 przysługuj

ą

ca instytucji szkoleniowej za przygotowanie i realizacj

ę

 ustalo-

nej cz

ęś

ci programu,  

d) 

koszty bada

ń

 lekarskich i psychologicznych, maj

ą

cych na celu ustalenie zdolno

ś

ci do 

udziału w przygotowaniu zawodowym dorosłych, 

e) 

koszty egzaminów kwalifikacyjnych na tytuł zawodowy, egzaminów czeladniczych lub 
egzaminów sprawdzaj

ą

cych. 

Kodeks pracy a rotacja pracy 

Przy zatrudnianiu zast

ę

pcy pracownika ma zastosowanie umowa o prac

ę

 na czas okre

ś

lony 

wraz z jej modyfikacjami: 

•

 

umowa na zast

ę

pstwo, 

•

 

umowa na okres próbny. 

 

Umowa  o  prac

ę

  na  czas  okre

ś

lony  najcz

ęś

ciej  zawierana  jest  na  okres  ko

ń

cz

ą

cy  si

ę

  dat

ą

 

(konkretna data kalendarzowa) wyznaczon

ą

 przez strony.  

Umowa  na  zast

ę

pstwo  wyst

ę

puje,  je

Ŝ

eli  zachodzi  konieczno

ść

  zast

ę

pstwa  pracownika 

w czasie  jego  usprawiedliwionej  nieobecno

ś

ci  w  pracy.  Pracodawca  mo

Ŝ

e  w  tym  celu  za-

trudni

ć

  innego  pracownika  na  podstawie  umowy  na  czas  okre

ś

lony  obejmuj

ą

cy  czas  tej 

nieobecno

ś

ci.  

Szczególny charakter ma umowa na okres próbny. Głównym jej celem jest ocena przez pra-
codawc

ę

 przydatno

ś

ci pracownika i ocena przez pracowników warunków zatrudnienia. Mo

Ŝ

e 

by

ć

 zawarta na okres do 3 m-cy. Jej zalet

ą

 jest tak

Ŝ

e szczególna łatwo

ść

 wypowiedzenia – 

nie  wymaga  podawania  przyczyn.  Umowa  ta  mo

Ŝ

e  poprzedzi

ć

  zawarcie  umowy  na  czas 

okre

ś

lony. 

Pracownicy zatrudnieni w charakterze zast

ę

pcy na podstawie umowy o prac

ę

 na czas okre-

ś

lony  musz

ą

  by

ć

  traktowani  zgodnie  z  podstawowymi  zasadami  prawa  pracy,  wyra

Ŝ

onymi 

w kodeksie pracy 

Przy zatrudnianiu pracowników na podstawie umów o prac

ę

 na czas okre

ś

lony nale

Ŝ

y prze-

strzega

ć

 nast

ę

puj

ą

cych przepisów: 

Art. 11.3. KP  „Jakakolwiek  dyskryminacja  w  zatrudnieniu,  bezpo

ś

rednia  lub  po

ś

rednia, 

w szczególno

ś

ci  ze  wzgl

ę

du  na  płe

ć

,  wiek,  niepełnosprawno

ść

,  ras

ę

,  religi

ę

,  narodowo

ść

, 

przekonania  polityczne,  przynale

Ŝ

no

ść

  zwi

ą

zkow

ą

,  pochodzenie  etniczne,  wyznanie,  orien-

tacj

ę

 seksualn

ą

, a tak

Ŝ

e ze wzgl

ę

du na zatrudnienie na czas okre

ś

lony lub nieokre

ś

lony albo 

w pełnym lub w niepełnym wymiarze czasu pracy - jest niedopuszczalna.” 

W  zwi

ą

zku  z  tym  pracownicy  maj

ą

  prawo  do  jednakowego  wynagrodzenia  za  jednakow

ą

 

prac

ę

 lub za prac

ę

 o jednakowej warto

ś

ci. Pracami o jednakowej warto

ś

ci s

ą

 prace, których 

wykonywanie  wymaga  od  pracowników  porównywalnych  kwalifikacji  zawodowych,  potwier-
dzonych dokumentami przewidzianymi w odr

ę

bnych przepisach lub praktyki i do

ś

wiadczenia 

zawodowego, a tak

Ŝ

e porównywalnej odpowiedzialno

ś

ci i wysiłku. 

 

 

19 

 

Programy specjalne 

Istnieje  mo

Ŝ

liwo

ść

  indywidualnej  kombinacji  przedstawionych  powy

Ŝ

ej  form  zatrudnienia 

w ramach realizacji programu specjalnego tak, by optymalnie wykorzysta

ć

 potencjał progra-

mu  rotacji  pracy  i  dopasowa

ć

  działania  do  konkretnych  realiów.  Pozwala  to  na  bardziej 

elastyczne podej

ś

cie do rozwi

ą

zywania problemów rynku pracy. 

„Starosta  samodzielnie  lub  we  współpracy  z  innymi  organami,  organizacjami  i  podmiotami 
zajmuj

ą

cymi  si

ę

  problematyk

ą

 rynku  pracy  oraz  pracodawcami, w  celu  aktywizacji  zawodo-

wej osób, o których mowa w art. 49a, inicjuje i realizuje programy specjalne”. 

Główne zalety programów specjalnych z punktu rotacji pracy: 

1.  Adresowane s

ą

 do grupy wymienionej w art. 49. 

2.  Mog

ą

 obejmowa

ć

 wi

ę

cej ni

Ŝ

 jeden rok bud

Ŝ

etowy. 

3.  Mog

ą

 by

ć

 wspierane innymi 

ś

rodkami.  

4.  Maksymalna  wysoko

ść

 

ś

rodków  Funduszu  Pracy  przeznaczonych  w  ramach  jednego 

programu specjalnego na działania w przeliczeniu na jednego uczestnika wynosi dziesi

ę

-

ciokrotno

ść

 przeci

ę

tnego wynagrodzenia obowi

ą

zuj

ą

cego w dniu rozpocz

ę

cia programu.  

5.  Mo

Ŝ

na  zastosowa

ć

  specyficzne  elementy  wspieraj

ą

ce  zatrudnienie,  zwi

ą

zane  z  realiza-

cj

ą

  programu  specjalnego  –  ł

ą

czna  kwota  takich  wydatków  nie  mo

Ŝ

e  przekroczy

ć

  20% 

wysoko

ś

ci 

ś

rodków  Funduszu  Pracy,  przeznaczonych  na  realizacj

ę

  programu  

specjalnego. 

6.  Na wniosek starosty minister wła

ś

ciwy do spraw pracy na realizacj

ę

 programów specjal-

nych mo

Ŝ

e przyzna

ć

 dodatkowe 

ś

rodki, z rezerwy dysponenta Funduszu Pracy. 

7.  Program specjalny mo

Ŝ

e by

ć

 realizowany przez powiatowy urz

ą

d pracy samodzielnie lub 

we współpracy z pracodawc

ą

 lub podmiotem okre

ś

lonym w art. 24 ust. 1 – mi

ę

dzy innymi 

z agencj

ą

 zatrudnienia i innymi podmiotami, które mog

ą

 by

ć

 partnerami projektów rotacji 

pracy. 

8.  Program  specjalny  mo

Ŝ

e  zosta

ć

  zlecony  podmiotowi  okre

ś

lonemu  w  art.  24  ust.  1, 

w przypadku gdy: 

•

  nie istnieje mo

Ŝ

liwo

ść

 realizacji programu specjalnego we własnym zakresie lub 

•

  zlecenie programu specjalnego zapewni efektywniejsz

ą

 jego realizacj

ę

. 

PRZYKŁADY 

 

Przytoczenie  kilku  konkretnych  przykładów  wykorzystania  instrumentu  rotacji  pracy  mo

Ŝ

e 

przybli

Ŝ

y

ć

 istot

ę

 sprawy potencjalnym realizatorom tego typu projektów oraz dostarczy

ć

 wie-

lu praktycznych wskazówek. 

Po  raz  pierwszy  wykorzystano  ide

ę

  rotacji  pracy  w  Danii,  kiedy  to  działaczka  zwi

ą

zkowa 

zbuntowała  si

ę

  przeciw  dyskryminacji  płciowej  w  swoim  przedsi

ę

biorstwie.  Kobiety,  wobec 

braku  kwalifikacji  (obsługa  nowoczesnych  maszyn),  nie  miały  mo

Ŝ

liwo

ś

ci  zdobycia  awansu 

i podwy

Ŝ

ek płac. W takiej sytuacji zaproponowano wysłanie pracownic na kursy doskonal

ą

-

20 

 

ce, a zatrudniono na ich miejsce innych pracowników, aby nie ucierpiała na tym wydajno

ść

 

pracy przedsi

ę

biorstwa. Poł

ą

czenie idei rozwoju zawodowego pracowników (w tym przypad-

ku  słu

Ŝą

cego  realizacji  wizji  równo

ś

ci  społecznej)  oraz  idei  redukcji  bezrobocia  (co  było 

odpowiedzi

ą

 na potrzeb

ę

 zapełnienia  luki na stanowiskach) zaowocowało powstaniem kon-

cepcji rotacji pracy.  

U

Ŝ

yteczno

ść

  tej  koncepcji  (odpowiada  na  wiele  potrzeb  jednocze

ś

nie)  oraz  jej  twórczy  po-

tencjał  (wyj

ą

tkowo  trafnie  wpisuje  si

ę

  ona  w  luk

ę

  proceduraln

ą

)  spowodowały  jej 

upowszechnienie  i  zorganizowanie  w  ramach  instrumentu  rynku  pracy.  Dzi

ę

ki  programom 

realizowanym w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego, przede wszystkim Inicjatywy 
ADAPT, koncepcja rotacji pracy zaistniała w innych krajach. Oprócz tego, 

Ŝ

e inicjatywy tego 

typu  realizowane  s

ą

  wewn

ą

trz  wielu  pa

ń

stw  (m.in.  Dania,  Grecja,  Niemcy, Włochy,  Polska, 

Słowenia),  istniej

ą

  tak

Ŝ

e  projekty  mi

ę

dzynarodowe,  promuj

ą

ce  dodatkowo  id

ę

  współpracy 

w ramach Unii Europejskiej. Przykład takiej inicjatywy, realizowanej poprzez platform

ę

 inter-

netow

ą

,  znajduje  si

ę

  na  stronie: 

http://www.job-rotation.com/Pl/about.asp

.  Mo

Ŝ

na  tam 

znale

źć

  tak

Ŝ

e  wiele  przydatnych  informacji  na  temat  rotacji  pracy  w  ró

Ŝ

nych  krajach  oraz 

wiele ciekawych linków. 

Przykład I 

 

Pierwszym  projektem  polskim,  w  którym  wykorzystano  mechanizm  rotacji  pracy,  był  zreali-
zowany  w  latach  2003  –  2004  projekt  „Job  rotation  w  województwie  łódzkim”,  w  ramach 
programu  Phare  2001.  Projekt  miał  charakter  pilota

Ŝ

owy  i  był  wdra

Ŝ

any  tylko  na  obszarze 

jednego województwa. Na zlecenie Polskiej Agencji Rozwoju Przedsi

ę

biorczo

ś

ci realizowało 

go konsorcjum w składzie: 

•

  SPI Consult (Berlin), 

•

  Wy

Ŝ

sza Szkoła Humanistyczno-Ekonomiczna 

•

  Zakład Doskonalenia Zawodowego w Łodzi, 

•

  podwykonawcy, 

•

  współpracuj

ą

ce instytucje - powiatowe urz

ę

dy pracy. 

Projekt w liczbach: 

1.  Do udziału przyst

ą

piło 48 firm z sektora MSP spo

ś

ród 300, którym zło

Ŝ

ono ofert

ę

 udziału 

w programie 

2.  Przeszkolono  230  pracowników  firm  (niektórych  dwukrotnie)  na  szkoleniach  zawodo-

wych 

3.  Około  150  osób  bezrobotnych  otrzymało  mo

Ŝ

liwo

ść

  zdobycia  do

ś

wiadczenia  zawodo-

wego. Wi

ę

kszo

ść

 z nich zatrudniona była na umow

ę

 o prac

ę

 na czas okre

ś

lony (około 

3 miesi

ą

ce). 

Co ciekawe, z propozycji szkolenia dla zast

ę

pców przed ich zatrudnieniem skorzystało tylko 

5  bezrobotnych.  Przedsi

ę

biorstwa  bior

ą

ce  udział  w  projekcie  były  przede  wszystkim  zainte-

resowane  skorzystaniem  z  mo

Ŝ

liwo

ś

ci  przeszkolenia  swoich  pracowników,  w  dalszej 

kolejno

ś

ci z mo

Ŝ

liwo

ś

ci zatrudnienia zast

ę

pców. 

Ś

wiadomo

ść

 i potrzeba wykorzystania me-

tody  rotacji  pracy  w  pełnym  zakresie  wyst

ę

powała  przede  wszystkim  w  tych 

przedsi

ę

biorstwach,  które  miały  wdro

Ŝ

one  systemy  zarz

ą

dzania  i  dostrzegały  korzy

ś

ci 

21 

 

w mo

Ŝ

liwo

ś

ciach rozwoju przedsi

ę

biorstwa w oparciu o fundusze unijne. W strukturze przed-

si

ę

biorstw, bior

ą

cych udział w programie dominowały firmy małe (24) - zatrudniaj

ą

ce 10 - 49 

pracowników oraz mikro (19). Pozostałe (5) przedsi

ę

biorstwa nale

Ŝ

ały do sektora firm 

ś

red-

nich. 

Tematyka szkole

ń

 koncentrowała si

ę

 na zagadnieniach zwi

ą

zanych z marketingiem i obsłu-

g

ą

  klienta,  telemarketingiem,  czy  zarz

ą

dzaniem  marketingiem.  Bardzo  popularne  były 

szkolenia  j

ę

zykowe  –  j

ę

zyk  angielski.  Pracownicy  uczestniczyli  równie

Ŝ

  w  szkoleniach  spe-

cjalistycznych. Najbardziej popularnym szkoleniem specjalistycznym było szkolenie ”System 
zarz

ą

dzania SAP Business One”, w którym wzi

ę

ła udział prawie jedna czwarta pracowników, 

bior

ą

cych udział w programie oraz szkolenie komputerowe, dotycz

ą

ce wspomaganie projek-

towania.  Na  opuszczane  na  czas  szkolenia  stanowiska  pracy  byli  rekrutowani  głównie 
bezrobotni  (70%)  i  bezrobotni  absolwenci  (27%).  W

ś

ród  bezrobotnych  absolwentów  du

Ŝ

y 

udział stanowiły osoby z wy

Ŝ

szym wykształceniem. - prawie 70%.  

Struktura  bran

Ŝ

owa  firm  bior

ą

cych  udział  w  programie  „Job  rotation  w  województwie  łódz-

kim”: 

Bran

Ŝ

a 

Liczba firm  

Instalatorstwo 

8 

Usługi informatyczne i serwisowe 

6 

Handel hurtowy 

6 

Technologie chemiczne, ochrona 

ś

rodowiska 

4 

Ubezpieczenia , biuro rachunkowe 

4 

Usługi marketingowe i zarz

ą

dzanie 

Spedycja, logistyka, agencja celna 

2 

Sport i rekreacja 

2 

Wydawnictwo 

1 

Szkoła j

ę

zyków obcych 

1 

Piekarnia 

1 

Usługi komunalne 

1 

Wystawiennictwo 

1 

Produkcja i usługi ró

Ŝ

ne 

9 

 

Po trzymiesi

ę

cznym okresie zast

ę

pstwa prawie 60% zast

ę

pców pozostało w firmach na dal-

szy  okres.  Du

Ŝ

e  zainteresowanie  szkoleniami  przez  pracowników  i  odsetek  zatrudnionych 

znalazły swoje odbicie w badaniach – do najwa

Ŝ

niejszych korzy

ś

ci z projektu wymienionych 

przez  pracodawców  zaliczono  szkolenia  (61%  odpowiedzi  pozytywnych)  i  oraz  pozyskanie 
sprawdzonych pracowników (57%).  

Przykład II 

 

Projekt „Budujmy razem” został zrealizowany w ramach IW EQUAL przez partnerstwo po-
wstałe w 2004 roku.  

22 

 

Inicjatorami przedsi

ę

wzi

ę

cia byli : 

1.  Warmi

ń

sko Mazurski Zakład Doskonalenia w Olsztynie – wiod

ą

ca instytucja w tym pro-

jekcie, która zajmuje si

ę

 kształceniem osób dorosłych i młodzie

Ŝ

y. 

2.  Olszty

ń

ska Izba Budowlana – bran

Ŝ

owe stowarzyszenie firm budowlanych. 

3.  Agencja Nieruchomo

ś

ci Rolnych – zajmuje si

ę

 miedzy innymi aktywizacj

ą

 bezrobotnych 

z terenów po-PGR- skich. 

4.  Polska Korporacja Techniki Sanitarnej, Grzewczej, Gazowej i Klimatyzacji – samorz

ą

d 

bran

Ŝ

owy instalatorów. 

Głównym celem projektu była rotacja pracy, ale zajmowano si

ę

 równie

Ŝ

 innymi wa

Ŝ

nymi te-

matami dla reprezentowanej bran

Ŝ

y budowlanej – bilansowaniem kompetencji zawodowych, 

równowag

ą

 pomi

ę

dzy prac

ą

 zawodowa a 

Ŝ

yciem rodzinnym, wprowadzeniem nowych metod 

edukacyjnych  oraz  upowszechnianiem  metod  wdra

Ŝ

ania  nowych  technologii  i  nowatorskich 

rozwi

ą

za

ń

  proekologicznych.  W  ramach  działa

ń

  rotacyjnych  projektu  przeprowadzono  dwie 

edycje krajowe i jedn

ą

 mi

ę

dzynarodow

ą

. 

Projekt w liczbach: 

•

  w pierwszej edycji uczestniczyło 18 firm, 47 pracowników i 68 bezrobotnych – za-

st

ę

pców (faza sta

Ŝ

u), 

•

  w ramach rotacji mi

ę

dzynarodowej dodatkowo wysłano 8 osób do pracy na zast

ę

p-

stwo w 5 firmach budowlanych w Lioges we Francji, gdzie 13. pracowników odbyło 
szkolenia, 

•

  w drugiej edycji krajowej uczestniczyło 5 firm, 15 pracowników i 14 bezrobotnych, 

•

  ostatecznie po przeprowadzeniu bada

ń

 i opracowaniu planów szkoleniowych zdecy-

dowano  si

ę

  przeszkoli

ć

  6  pracowników  w  13  zawodach  oraz  okre

ś

lono  profile 

zatrudnienia dla zast

ę

pców. 

Dla zapewnienia sprawnego zarz

ą

dzania projektem oraz monitorowania wsparcia ze strony 

Europejskiego  Funduszu  Społecznego  stworzono  Partnerstwo  na  rzecz  realizacji  projektu 
i w tym celu powołano: 

•

 

Administratora projektu – WM-ZDZ odpowiedzialnego za koordynacj

ę

 projektu i re-

prezentowanie Partnerstwa „Budujmy Razem” na zewn

ą

trz, 

•

 

Grup

ę

 Steruj

ą

c

ą

 – zło

Ŝ

on

ą

 z przedstawicieli wszystkich partnerów, 

•

 

Zespół ekspertów odpowiedzialnych za realizacj

ę

 poszczególnych zada

ń

. 

W wyniku przeprowadzonej ewaluacji projektu stwierdzono, 

Ŝ

e projekt spełnił swoje zało

Ŝ

e-

nia  i  udało  si

ę

  osi

ą

gn

ąć

  zało

Ŝ

one  rezultaty.  Dokonano  ewaluacji  szkole

ń

  pracowników 

i wpływu  działa

ń

  na  firmy  oraz  ewaluacji  sta

Ŝ

y  odbywanych  przez  osoby  bezrobotne  w  fir-

mach. Ocena została przeprowadzona przy u

Ŝ

yciu nast

ę

puj

ą

cych narz

ę

dzi: 

•

 

ankiet skierowanych do kadrowców - osób, które koordynowały rotacj

ą

 ze strony 

firmy, pracowników i kierowników budowy oraz bezpo

ś

rednich przeło

Ŝ

onych (opie-

kunów) sta

Ŝ

ystów, 

23 

 

•

 

wywiadów indywidualnych z kierownikami budowy, 

•

 

wywiadów grupowych z pracownikami i sta

Ŝ

ystami. 

 Wa

Ŝ

niejsze do

ś

wiadczenia wyniesione z projektu: 

1.  Finansowanie projektu – wszystkie koszty zwi

ą

zane z udziałem beneficjentów w projek-

cie zostały pokryte z EFS ł

ą

cznie z kosztami zarz

ą

dzania projektem. W sytuacji, gdyby 

nie było takiej mo

Ŝ

liwo

ś

ci nale

Ŝ

ałoby skorzysta

ć

 z monta

Ŝ

u finansowego poprzez współ-

prac

ę

 z PUP lub z innych dotacji publicznych. 

2.  W  projekcie  zdecydowano  si

ę

  na  zatrudnienie  przeszkolonych  osób  bezrobotnych 

w ramach  okresu  próbnego  –  instrukta

Ŝ

u  (trwaj

ą

cego  1-2  tygodni)  udzielili  pracownicy 

zatrudnieni w firmie tzw. tutorzy – specjali

ś

ci. Po okresie próbnym sta

Ŝ

y

ś

ci pracowali na 

zwolnionych stanowiskach pracy. 

3.  Du

Ŝ

ym utrudnieniem dla pracodawców było realizowanie szkole

ń

 i zast

ę

pstw w szczycie 

sezonu budowlanego. 

4.  W celu  zapewnienia  wi

ę

kszej  efektywno

ś

ci  pracowników  –  zast

ę

pców,  w  drugiej  edycji 

projektu kierowano po dwóch sta

Ŝ

ystów na jedno stanowisko pracy. 

5.  Przeszkoleni i ze zdobytym do

ś

wiadczeniem bezrobotni sta

Ŝ

y

ś

ci, o ile nie zostali zatrud-

nieni w firmach trafiali do tzw. Banku Pracy. 

6.  Kryteriami  kierowania  pracowników  na  szkolenia,  jak  potwierdziły  przeprowadzone  ba-

dania,  były:  brak  umiej

ę

tno

ś

ci,  brak  dokumentu  potwierdzaj

ą

cego  posiadane 

umiej

ę

tno

ś

ci oraz zagro

Ŝ

enie utrat

ą

 pracy. W tym przypadku celem szkolenia miało by

ć

 

zwi

ę

kszenie motywacji pracowników do wykonywania pracy. 

7.  W  projekcie  wykorzystano  model  spirali  rotacji  pracy.  Pracownika,  który  uczestniczy 

w szkoleniu  zast

ę

puje  inny  pracownik  (wewn

ę

trzna  rotacja  pracy),  a  rotacji  na  rynku 

pracy podlegało jego stanowisko. 

8.  Pojawiły  si

ę

  du

Ŝ

e  trudno

ś

ci  z  motywacj

ą

  do  pracy  osób  bezrobotnych,  pomimo  znacz-

nych  inwestycji  w  szkolenia  zwi

ą

zane  z  aktywizacj

ą

  i  psychoedukacj

ą

.  Szkolenia 

aktywizuj

ą

ce trwały 100 godzin.  

9.  Udział  w  całym  procesie  rotacji  wzi

ę

ło  67%  osób  bezrobotnych,  a  prac

ę

  stał

ą

  znalazło 

24%. 7 osób znalazło prac

ę

 u pracodawców, u których zast

ę

powali pracowników. 

10.  Wysoko zostało ocenione przygotowanie zawodowe osób bezrobotnych, którzy wyra

Ŝ

ali 

du

Ŝ

e zainteresowanie prac

ą

. 

11.  Pojawiły  si

ę

  problemy  w  z  osi

ą

gni

ę

ciem  przez  brygady  wymaganej  efektywno

ś

ci 

w zwi

ą

zku z nieobecno

ś

ci

ą

 cz

ę

sto kluczowego pracownika. 

12.  Szkolenia zawodowe trwały od 60 do 205 godzin.  

Bardziej  szczegółowe  informacje  na  temat  projektu  „Budujmy  razem”  mo

Ŝ

na  znale

źć

  na 

stronach internetowych: 

http://www.budujmyrazem.olsztyn.pl/ 

http://wmzdz.infowm.pl/templates/208/files/docs/publikacje/przewodnik%20-
%20rotacja%20pracy.pdf 

24 

 

http://wmzdz.infowm.pl/templates/208/files/docs/publikacje/Rotacja%20pracy%20WEB.pdf 

Przykład III 

 

Projekt „Rotacja pracy” realizowany na zlecenie Polskiej Agencji Rozwoju Regionalnego, jest 
przykładem projektu realizowanego w skali kraju przez konsorcjum: 

1.  WYG Internactional - lider konsorcjum. 

2.  Policy & Action Grup Uniconsult. 

3.  Firma 2000. 

Celem  projektu  było  wsparcie  mikro,  małych  i 

ś

rednich  przedsi

ę

biorstw  w  ich  działaniach 

dostosowawczych do wymaga

ń

 współczesnego, zmieniaj

ą

cego si

ę

 rynku. Dla projektu sfor-

mułowano trzy cele szczegółowe: 

1.  Przygotowanie personelu zarz

ą

dzaj

ą

cego do dokonywania analiz potrzeb kadrowych. 

2.  Zapewnienie  niezb

ę

dnych  kwalifikacji  i  umiej

ę

tno

ś

ci  pracownikom  firm  uczestnicz

ą

cych 

w projekcie. 

3.  Weryfikacja zało

Ŝ

e

ń

 programu rotacji pracy i opracowanie rekomendacji usprawniaj

ą

cych 

jego wdra

Ŝ

anie. 

Projekt w liczbach:  

•

 

zrekrutowano 614 przedsi

ę

biorstw (zakładano 400), dla 480 przeprowadzono anali-

z

ę

 potrzeb szkoleniowych i przeszkolono kadr

ę

 mened

Ŝ

ersk

ą

, 375 firm skorzystało 

z przeszkolenia swoich pracowników, 

•

 

przeszkolono 2730 pracowników (zakładano 1500), ze szkole

ń

 skorzystały głównie 

firmy  małe  i 

ś

rednie,  a  najwi

ę

kszym  zainteresowaniem  cieszyły  si

ę

  szkolenia  bu-

dowlane i spawalnicze, 

•

 

skierowano 179 osób bezrobotnych (20%) do firm w charakterze zast

ę

pców. Z peł-

nej rotacji skorzystało 73 przedsi

ę

biorstwa, 

•

 

w działaniach projektu wzi

ę

ło udział 55 powiatowych urz

ę

dów pracy. 

Wa

Ŝ

niejsze do

ś

wiadczenia wyniesione z projektu: 

1.  Wymagany  minimalny  sta

Ŝ

  3-miesi

ę

czny  był  zbyt  długi  do  potrzeb  firmy  –  szkolenia 

trwały  przeci

ę

tnie  15  dni  a  jednocze

ś

nie  zbyt  krótki  dla  osób  kierowanych  na  sta

Ŝ

 

w charakterze zast

ę

pców. Przeci

ę

tnie sta

Ŝ

e trwaj

ą

 6 miesi

ę

cy a udział w projekcie rota-

cji  zmniejszał  szanse  bezrobotnych  na  ponowne  skorzystanie  z  tego  instrumentu 
wsparcia. 

2.  Ze  wzgl

ę

du  na  cele  projektu  (wsparcie  w  zarz

ą

dzaniu  zasobami  ludzkimi)  w  projekcie 

zatrudniono  doradców  zawodowych  i  konsultantów.  Doradcy  zawodowi  po  uprzednim 
przeszkoleniu  w  zakresie  wykorzystywania  metody  Funkcjonalnej  Analizy  Stanowiska 
Pracy  (FASP)  przeprowadzili  opisy  stanowisk  i  współuczestniczyli  w  rekrutacji  osób  na 
zast

ę

pstwo,  natomiast  konsultanci  zewn

ę

trzni  byli  współodpowiedzialni  mi

ę

dzy  innymi 

za  analiz

ę

  potrzeb  kadrowych  przedsi

ę

biorstwa  i  badanie  potrzeb  szkoleniowych  pra-

cowników.  

25 

 

3.  W  zwi

ą

zku  z  ogólnopolskim  charakterem  projektu  wyst

ą

piły  trudno

ś

ci  w  koordynacji 

i synchronizacji  działa

ń

  podejmowanych  przez  powiatowe  urz

ę

dy  pracy  i  konsultantów 

odpowiedzialnych za rekrutacj

ę

 firm, i planowanie oraz pomi

ę

dzy realizowaniem szkole

ń

 

a rekrutowaniem zast

ę

pców. 

OCENA PROPOZYCJI ROTACJI PRACY 

 

Analizy  mocnych  i  słabych  stron  takiego  instrumentu  rynku  pracy,  jakim  jest  rotacja  pracy, 
nale

Ŝ

y  dokona

ć

  na  wielu  poziomach.  Tak jak  wspomniano  wcze

ś

niej, głównymi  beneficjen-

tami  s

ą

  tutaj  przedsi

ę

biorstwa,  pracownicy  i  osoby  bezrobotne.  Niemniej  jednak,  pozostali 

interesariusze tj. urz

ę

dy pracy, instytucje szkoleniowe tak

Ŝ

e odczuwaj

ą

 skutki działania tego 

instrumentu, chocia

Ŝ

by przez sam fakt swojego we

ń

 zaanga

Ŝ

owania. Nie bez znaczenia jest 

tak

Ŝ

e wpływ na społecze

ń

stwo jako cało

ść

 poprzez zmian

ę

 i/lub promocj

ę

 pewnych postaw 

i zachowa

ń

.  

Mocne strony 

 

Pracodawcy 

Najbardziej  oczywistymi  beneficjentami  rotacji  pracy  s

ą

  przedsi

ę

biorstwa,  które  bior

ą

  udział 

w takich projektach. Jak ju

Ŝ

 wspomniano wcze

ś

niej, rotacja pracy jest ogromnym krokiem na 

drodze rozwoju organizacji – wprawienie w ruch machiny rotacji pracy wraz z towarzysz

ą

cy-

mi temu procesami (z domeny rozwoju strategicznego oraz rozwoju zasobów ludzkich) mo

Ŝ

e 

zaowocowa

ć

  wszechstronnym rozwojem firmy na wielu polach. W zwi

ą

zku z konieczno

ś

ci

ą

 

przygotowania  si

ę

  firmy  do  podj

ę

cia kroków  w  ramach  rotacji  pracy,  organizacja  zmuszona 

jest  do  od

ś

wie

Ŝ

enia  samowiedzy,  natomiast 

ś

wiadomo

ść

  co  do  własnego  funkcjonowania 

poł

ą

czona  z  analiz

ą

  własnych  bł

ę

dów  i  braków  oraz  planowaniem  strategicznym  jest  pod-

staw

ą

  długotrwałego  sukcesu  rynkowego.  W  przypadku  rotacji  pracy  wiele  elementów 

z dziedziny  zarz

ą

dzania  personalnego  i  strategicznego  mo

Ŝ

e  by

ć

  sfinansowanych  ze 

ś

rod-

ków  publicznych,  przy  minimalnym  wydatku  „z  własnej  kieszeni”  m.in.  rekrutacja 
„dopasowanego” personelu, analiza potrzeb szkoleniowych, udział w szkoleniach. Niew

ą

tpli-

w

ą

 korzy

ś

ci

ą

 dla organizacji jest zyskanie wyszkolonych, kompetentnych pracowników.  

W trakcie  trwania  szkole

ń

  praca  na  stanowisku  jest  wykonywana  (w  idealnych  warunkach 

przy  minimalnej  stracie  wydajno

ś

ci),  a  po  powrocie  pracowników  mo

Ŝ

na  spodziewa

ć

  si

ę

 

wzrostu efektywno

ś

ci. Uzupełnianie na bie

Ŝą

co luki kompetencyjnej (poprzez szkolenia) po-

zwala  w  pełni  wykorzysta

ć

  potencjał  przedsi

ę

biorstwa  i  elastycznie  dostosowywa

ć

  si

ę

  do 

zmian, inicjowanych zarówno przez wewn

ę

trzne, jak i zewn

ę

trzne czynniki, co zwi

ę

ksza kon-

kurencyjno

ść

 przedsi

ę

biorstwa.  

Rotacja  pracy  zapobiega  rotacji  personelu  (fluktuacji kadr)  -  pracownicy,  maj

ą

cy  mo

Ŝ

liwo

ść

 

nieustannego rozwoju w ramach jednej firmy s

ą

 jej bardziej lojalni, a szkolenia dostosowane 

do  potrzeb  konkretnego  stanowiska  powoduj

ą

  optymalne  wzajemne  dostosowanie  osoby 

i stanowiska (person-job fit). Pracownicy mog

ą

 by

ć

 zatem bardziej zadowoleni ze swojej pra-

cy,  tym  bardziej, 

Ŝ

e  ich  rozwój  zawodowy  nie  musi  odbywa

ć

  si

ę

  kosztem  czasu  wolnego 

(promowanie  idei  work-life  balance),  a  zadowolony,  spełniony  pracownik  wykonuje  swoj

ą

 

prac

ę

  z  wi

ę

kszym  zaanga

Ŝ

owaniem  i  lepszym  rezultatem.  Dodatkowa  dbało

ść

  o  ponown

ą

 

26 

 

integracj

ę

  pracownika  w  miejscu  pracy  oraz  dzielenie  si

ę

  wiedz

ą

  zdobyt

ą

  na  szkoleniach 

wzmacnia wy

Ŝ

ej wymienione korzy

ś

ci z udziału w rotacji pracy.  

Ponadto,  zaanga

Ŝ

owanie  osób  bezrobotnych  w  okresow

ą

  prac

ę

  na  rzecz  firmy  działa  na 

korzy

ść

  ewentualnych  przyszłych  procesów  rekrutacyjnych  –  organizacja  dysponuje  „ban-

kiem  rezerw”,  składaj

ą

cym  si

ę

  ze  sprawdzonych,  przeszkolonych  potencjalnych 

pracowników.  Taka  sytuacja  oznacza  tak

Ŝ

e, 

Ŝ

e  wi

ę

cej  osób  jest  w  jaki

ś

  sposób  zaanga

Ŝ

o-

wanych w prac

ę

 na rzecz celów organizacji, wi

ę

cej ludzi si

ę

 z ni

ą

 identyfikuje, działania firmy 

maj

ą

 wi

ę

kszy zasi

ę

g i rozmach, a zatem jest ona bardziej rozpoznawalna. Dodatkowym ele-

mentem wspieraj

ą

cym pozytywny PR i podnosz

ą

cym presti

Ŝ

 organizacji jest ju

Ŝ

 sam fakt, 

Ŝ

e 

firma  jest  postrzegana  jako  otwarta,  współpracuj

ą

ca,  nowoczesna,  wspieraj

ą

ca  bezrobot-

nych. 

Pracownicy 

Niew

ą

tpliwie korzy

ś

ci z udziału w takim projekcie odnosz

ą

 te

Ŝ

 sami pracownicy. Zapewnienie 

szkolenia w trakcie godzin pracy jest wyrazem troski o pracownika i szacunku dla niego sa-
mego.  Mo

Ŝ

liwo

ść

  udziału  w  planowaniu  własnego  rozwoju,  a  przede  wszystkim  istnienie 

perspektyw (podnoszenie kwalifikacji, mo

Ŝ

liwo

ść

 awansu i podwy

Ŝ

ek wynagrodzenia) odpo-

wiada na podstawow

ą

 ludzk

ą

 potrzeb

ę

 rozwijania własnego potencjału w biegu 

Ŝ

ycia.  

Firma, która stwarza warunki do takiego rozwoju staje si

ę

 

ś

rodowiskiem przyjaznym, wspie-

raj

ą

cym,  co  jest  alternatyw

ą

  dla  pracy  rozumianej  jako  konieczno

ść

,  ograniczenie, 

obowi

ą

zek. Warto wspomnie

ć

, 

Ŝ

e wiele firm oferuje swoim pracownikom szkolenia w zakre-

sie  umiej

ę

tno

ś

ci  „mi

ę

kkich”,  tj.  radzenie  sobie  ze  stresem,  umiej

ę

tno

ść

  pracy  w  zespole, 

zarz

ą

dzanie sob

ą

 i swoim czasem. Tego typu umiej

ę

tno

ś

ci z pewno

ś

ci

ą

 generalizuj

ą

 si

ę

 na 

inne,  pozazawodowe  sytuacje  i  polepszaj

ą

  sprawno

ść

  funkcjonowania  człowieka  w  wielu 

dziedzinach 

Ŝ

ycia. Pracownik w takiej firmie nie musi stale zmienia

ć

 pracy, aby móc si

ę

 roz-

wija

ć

, jest tak

Ŝ

e mniejsze ryzyko zwolnienia ze strony pracodawcy (ze wzgl

ę

du na inwestycj

ę

 

w specyficzne kwalifikacje). Z pewno

ś

ci

ą

 wpływa to na zmniejszenie ogólnego poziomu stre-

su  i  wi

ę

ksze  zadowolenie  z 

Ŝ

ycia.  Jednocze

ś

nie  w  przypadku  konieczno

ś

ci  zmiany  pracy, 

osoba taka jest bardziej wykwalifikowana i konkurencyjna, ma wi

ę

ksze szanse na rynku. 

Bezrobotni 

Nie mo

Ŝ

na pomin

ąć

 tak

Ŝ

e korzy

ś

ci, jakie odnosz

ą

 bezrobotni z udziału  w rotacji pracy. Ko-

rzy

ś

ci  te  wynikaj

ą

  zarówno  z  udziału  w  ró

Ŝ

nych  formach  przygotowania  do  zast

ę

pstwa  na 

danym stanowisku (szkolenia przygotowawcze, tutoring, mentoring, coaching), jak i z samej 
pracy w danym przedsi

ę

biorstwie.  

Osoby  bezrobotne  zyskuj

ą

  nowe  umiej

ę

tno

ś

ci,  wiedz

ę

  i do

ś

wiadczenie,  przydatne  zarówno 

na rynku pracy, jak i w 

Ŝ

yciu osobistym. Zwi

ę

ksz

ą

 to ich warto

ść

 jako potencjalnych pracow-

ników tej lub innej firmy.  

Prawdopodobie

ń

stwo podj

ę

cia stałej pracy wzrasta dzi

ę

ki otrzymaniu referencji lub polecenia 

ze  strony  okresowego  pracodawcy.  W  przypadku  braku  stałej  pracy,  pracownicy-zast

ę

pcy 

maj

ą

 wi

ę

ksze szanse na prac

ę

 okresow

ą

, gdy

Ŝ

  posiadaj

ą

 do tego ju

Ŝ

 odpowiednie kompe-

tencje oraz zyskuj

ą

 zaufanie pracodawcy.  

27 

 

Bezpo

ś

redni

ą

  korzy

ś

ci

ą

  z  podj

ę

cia  pracy  sezonowej  w  ramach  rotacji  pracy  jest  uzyskanie 

ś

wiadczenia  lub  jakiej

ś

  innej  formy  wynagrodzenia.  Ponadto,  podj

ę

cie  jakiejkolwiek  pracy 

stawia bezrobotnego w lepszej sytuacji psychicznej, a to zwrotnie polepsza jego sytuacj

ę

 na 

rynku  pracy.  Podwy

Ŝ

szenie  samooceny,  przełamanie  bierno

ś

ci  i  poczucia  bezradno

ś

ci, 

zwi

ę

kszone poczucie kompetencji oraz zyskanie szerszej perspektywy w dostrzeganiu mo

Ŝ

-

liwo

ś

ci rynku pracy to tylko niektóre z pozytywnych efektów, jakie ma udział bezrobotnego w 

propozycji rotacji pracy. Bardzo wa

Ŝ

na jest tak

Ŝ

e mo

Ŝ

liwo

ść

 uzyskania adekwatnej informacji 

zwrotnej  od  pracodawcy,  co  ułatwia 

ś

wiadome  planowanie  rozwoju  swojego  własnego  po-

tencjału. 

Urz

ę

dy pracy 

Specyficzne  korzy

ś

ci  z  udziału  w  rotacji  pracy  odnosz

ą

  tak

Ŝ

e  urz

ę

dy  pracy.  Jest  to  instru-

ment,  który  ułatwia  im  realizacj

ę

  swojej  misji,  któr

ą

  jest  aktywizacja  osób  bezrobotnych. 

Zaanga

Ŝ

owanie  wielu  partnerów  i  interesariuszy  w  projekty  rotacji  pracy  mo

Ŝ

e  stymulowa

ć

 

tworzenie dodatkowych miejsc pracy w tych

Ŝ

e instytucjach (np. rozwój bran

Ŝ

y szkoleniowej). 

Lepsze  poznanie  przedsi

ę

biorstw  i  zacie

ś

nienie  z  nimi  współpracy  powoduje, 

Ŝ

e  działania 

podejmowane przez urz

ę

dy pracy mog

ą

 by

ć

 bardziej skuteczne, sprawne i adekwatne. Temu 

samemu celowi słu

Ŝ

y lepsze poznanie osób bezrobotnych, zarejestrowanych w danym urz

ę

-

dzie. Ju

Ŝ

 sama poprawa funkcjonowania przedsi

ę

biorstw, polegaj

ą

ca na rozwoju ich polityki 

personalnej  i  strategicznej,  sprawia, 

Ŝ

e  s

ą

  one  wdzi

ę

czniejszymi  partnerami  do  pó

ź

niejszej 

współpracy.  Jednocze

ś

nie  współpraca  z  wieloma  innymi  partnerami  (tj.  instytucjami  samo-

rz

ą

dowymi,  o

ś

wiatowymi  itd.)  oraz  po

ś

rednictwo  w  tak  zło

Ŝ

onych  i  kompleksowych 

projektach, jakimi s

ą

 projekty rotacji pracy jest dla urz

ę

dów wyzwaniem, które mobilizuje ich 

siły wewn

ę

trzne i katalizuje ich organizacyjny rozwój.  

Społecze

ń

stwo 

Wreszcie,  idea  rotacji  pracy  promuje  pozytywne  postawy  i  st

ą

d  wywiera  wpływ  na  społe-

cze

ń

stwo  jako  cało

ść

.  W

ś

ród  postaw  tych  nale

Ŝ

y  wyró

Ŝ

ni

ć

:  przeciwdziałanie  dyskryminacji 

(anga

Ŝ

owanie  osób  zagro

Ŝ

onych  wykluczeniem  do  pracy,  zapewnienie  szkole

ń

  wyrównuj

ą

-

cych  szanse  np.  kursy  j

ę

zykowe  dla  emigrantów  i  uchod

ź

ców  zatrudnionych  w  firmie), 

promowanie  idei  nauki  przez  całe 

Ŝ

ycie  (life-long  learning),  zach

ę

canie  do  współpracy  mi

ę

-

dzyinstytucjonalnej  w  imi

ę

  wspólnego  celu,  humanistyczne  podej

ś

cie  do  siły  roboczej 

(pracownik  jako  Człowiek),  dbało

ść

  o  równowag

ę

  mi

ę

dzy 

Ŝ

yciem  zawodowym  a  osobistym 

(work-life balance), walk

ę

 z bezrobociem.  

Mocn

ą

  stron

ą

  rotacji  pracy  jest  zatem  próba  spełnienia  potrzeb  wielu  partnerów  (wy

Ŝ

ej  wy-

mienionych lub jeszcze wielu innych) jednocze

ś

nie. 

Słabe strony 

 

Pracodawcy 

Pomimo,  i

Ŝ

  udział  w  projekcie  rotacji  pracy  jest  dla  pracodawców  z  zało

Ŝ

enia  bardzo  ko-

rzystny,  pojawia  si

ę

  szereg  problemów  na  etapie  realizacji  tego  typu  przedsi

ę

wzi

ęć

.  To 

wła

ś

nie kwestie organizacyjne i praktyczne s

ą

 najsłabszym punktem rotacji pracy, co mo

Ŝ

na 

wywnioskowa

ć

  przede  wszystkim  na  podstawie  gł

ę

bszej  analizy  przedstawionych  powy

Ŝ

ej 

(Rozdział 4) przykładów.  

28 

 

Przede wszystkim, przedsi

ę

biorstwo podejmuj

ą

ce si

ę

 udziału w projekcie rotacji pracy musi 

si

ę

  liczy

ć

  z  konieczno

ś

ci

ą

  ud

ź

wigni

ę

cia  towarzysz

ą

cych  temu  zmian.  Ka

Ŝ

da  zmiana,  nawet 

ta,  która  prowadzi  ku  lepszej  przyszło

ś

ci,  wymaga  wysiłku  i  chwilowo  nadwyr

ęŜ

a  dost

ę

pne 

zasoby.  

Szkolenie  pracownika,  pomimo  zorganizowania  zast

ę

pstwa  na  stanowisku,  niesie  za  sob

ą

 

spadek efektywno

ś

ci działania na tym stanowisku, przynajmniej do momentu, w którym nowy 

pracownik  nie  osi

ą

gnie  okre

ś

lonego  poziomu  mistrzostwa.  Wraz  z  nadchodz

ą

c

ą

  zmian

ą

 

technologiczn

ą

,  czy  organizacyjn

ą

,  musi  nad

ąŜ

a

ć

  zmiana  mentalno

ś

ci  oraz  akceptacja  dla 

chwilowej utraty poczucia bezpiecze

ń

stwa. Warto zadba

ć

 o to, aby tempo zmian w organiza-

cji były przyswajalne dla pracuj

ą

cych w niej ludzi, w przeciwnym wypadku mo

Ŝ

e nast

ą

pi

ć

 w 

firmie chaos i dezorganizacja. Zbyt du

Ŝ

y odpływ pracowników na szkolenia mo

Ŝ

e spowodo-

wa

ć

  zaburzenie  wi

ę

zi  i  poczucia  przynale

Ŝ

no

ś

ci  w  firmie.  Na  podstawie  konkretnych 

przykładów okazało si

ę

, 

Ŝ

e wydajno

ść

 pracy całej brygady spada, gdy jedno stanowisko w tej 

brygadzie podlega rotowaniu. Prawdopodobn

ą

 przyczyn

ą

 takiego stanu rzeczy jest zaburze-

nie systemu, jakim jest grupa wzajemnie pracuj

ą

cych i wspieraj

ą

cych si

ę

 ludzi, gdzie ka

Ŝ

dy 

pełni swoje formalne i nieformalne role grupowe.  

Naturalna dla pracodawców (szczególnie małych firm) jest obawa, zwi

ą

zana z zatrudnieniem 

„obcej”  osoby,  która  mo

Ŝ

e  by

ć

  niezdyscyplinowana,  niewykwalifikowana  lub  trudna  we 

współ

Ŝ

yciu. Wprowadzenie nowej osoby wymaga po

ś

wi

ę

cenia jej czasu i uwagi, a to dodat-

kowo  anga

Ŝ

uje  innego  pracownika  i  obni

Ŝ

a  jego  efektywno

ść

  pracy  (chocia

Ŝ

  mo

Ŝ

na  sobie 

wyobrazi

ć

, 

Ŝ

e pełnienie roli mentora bywa dla ludzi 

ź

ródłem siły i podwy

Ŝ

szonej samooceny 

i ostatecznie  wpływa  na  zwi

ę

kszenie  wydajno

ś

ci  ich  pracy).  Adaptacja  nowego  pracownika 

jest o tyle utrudniona, 

Ŝ

e zwykle nie ma potrzeby, aby pracował on na zast

ę

pstwie przez dłu-

gi  okres  czasu.  Szkolenia  pracowników  zwykle  nie  trwaj

ą

  dłu

Ŝ

ej  ni

Ŝ

  kilka  tygodni,  zatem 

istotn

ą

 słabo

ś

ci

ą

 proponowanego tutaj instrumentu jest ograniczenie jego stosowalno

ś

ci do 

stanowisk  prostych,  nie  wymagaj

ą

cych  specjalistycznych  kwalifikacji  (przeprowadzenie 

skomplikowanego  szkolenia  pracownika  po  to,  aby  pracował  na  zast

ę

pstwie  przez  kilka  ty-

godni czasem mija si

ę

 z celem). Taka sytuacja przywołuje z kolei zagadnienie finansowania 

pracy  zast

ę

pców.  Korzystanie  z  wy

Ŝ

ej  wymienionych  propozycji  (Rozdział  3),  dotycz

ą

cych 

form zatrudnienia, jest utrudnione np. wykonywanie pracy w formie sta

Ŝ

u zawodowego przez 

okres krótszy, ni

Ŝ

 zało

Ŝ

ony w ofercie sta

Ŝ

u (min. 3 m-ce) nie pozwala na pełne wykorzysta-

nie  tej  mo

Ŝ

liwo

ś

ci  i  jednocze

ś

nie  uniemo

Ŝ

liwia  skorzystanie  z  tej  oferty  w  przyszło

ś

ci. 

Powszechnym problemem dla pracodawców jest zatem brak osób bezrobotnych ch

ę

tnych do 

pełnienia roli zast

ę

pcy na rotowanym stanowisku. 

Pracownicy 

Wiele problemów, b

ę

d

ą

cych udziałem pracodawców, ma zastosowanie tak

Ŝ

e w odniesieniu 

do pracowników firm uczestnicz

ą

cych w działaniach rotacyjnych. Nale

Ŝą

 do nich m.in. obawa 

przed zmian

ą

, czy zaburzenie funkcjonowania systemów – grup pracowniczych.  

Pracownik  udaj

ą

cy  si

ę

  na  szkolenie  mo

Ŝ

e  obawia

ć

  si

ę

  swojego  pó

ź

niejszego  powrotu  do 

pracy. Nawet je

ś

li zostanie zapewniony o tym, 

Ŝ

e powróci na dawne stanowisko, mo

Ŝ

e od-

czuwa

ć

 l

ę

k przed konkurencj

ą

 („w razie czego mo

Ŝ

na na to miejsce zatrudni

ć

 zast

ę

pc

ę

”) lub 

l

ę

k przed ponownym zintegrowaniem si

ę

 z grup

ą

. Wyró

Ŝ

nienie jednego pracownika, polega-

j

ą

ce  na  wysłaniu  go  na  szkolenie,  mo

Ŝ

e  by

ć

  ró

Ŝ

nie  przez  współpracowników  odebrane. 

29 

 

Mo

Ŝ

e  doj

ść

  do  zaburzenia  poczucia  bezpiecze

ń

stwa,  zwi

ą

zanego  z  posiadaniem  „swojego 

miejsca” w firmie. Poza tym, pracownik taki musi podj

ąć

 wysiłek, zwi

ą

zany z rozwojem i swo-

j

ą

  now

ą

  pozycj

ą

  –  by

ć

  mo

Ŝ

e  musi  nowe  rzeczy  zapami

ę

ta

ć

, 

ć

wiczy

ć

,  powtarza

ć

, 

przekazywa

ć

 wiedz

ę

 innym. Powrót do pracy mo

Ŝ

e si

ę

 te

Ŝ

 wi

ą

za

ć

 z brakiem poczucia kon-

troli  nad  własn

ą

  prac

ą

.  W  trakcie  zast

ę

powania  pracownika  mo

Ŝ

e  doj

ść

  do  zmian  na 

stanowisku lub do rozpocz

ę

cia pewnych spraw, które pracownik po powrocie b

ę

dzie musiał 

„ko

ń

czy

ć

”. Pomimo zało

Ŝ

enia o zapewnieniu pracownikowi szkole

ń

 „szytych na miar

ę

”, cza-

sem pojawiaj

ą

 si

ę

 bariery w znalezieniu lub zorganizowaniu odpowiedniej oferty edukacyjnej. 

Udział  w  szkoleniach  niedostosowanych  do  stanowiska  mo

Ŝ

e  spowodowa

ć

, 

Ŝ

e  proporcja 

do

ś

wiadczanych korzy

ś

ci i strat b

ę

dzie niezadowalaj

ą

ca.  

Bezrobotni 

Do

ś

wiadczenie pokazało, 

Ŝ

e odsetek bezrobotnych osób, ch

ę

tnych do udziału w projektach 

rotacyjnych  jest  niewielki.  Jednym  z  wielu  powodów  takiego  stanu  rzeczy  mo

Ŝ

e  by

ć

  do-

ś

wiadczanie  przez  nich  bierno

ś

ci,  apatii  i  zrezygnowania.  Przezwyci

ęŜ

enie  poczucia 

bezradno

ś

ci  wymaga  wzbudzenia  odpowiedniej  motywacji,  a  wizja  pracy  tylko  przez  kilka 

tygodni,  zwi

ą

zana  z  konieczno

ś

ci

ą

  podj

ę

cia  wysiłku  szkolenia  si

ę

,  mo

Ŝ

e  nie  by

ć

  dla  osób 

bezrobotnych (szczególnie długotrwale) zach

ę

caj

ą

ca i wystarczaj

ą

co motywuj

ą

ca. Ponadto, 

bezpo

ś

rednie korzy

ś

ci finansowe z podj

ę

cia takiej pracy s

ą

 niewielkie, czasami (w zale

Ŝ

no-

ś

ci od formy zatrudnienia) porównywalne z zasiłkiem dla bezrobotnych. Nie ma te

Ŝ

 gwarancji 

dostania stałej pracy w zwi

ą

zku z takim do

ś

wiadczeniem. Z kolei bezrobotni, którzy korzysta-

j

ą

  z  oferty  rotacji  pracy  mog

ą

  do

ś

wiadcza

ć

  wielu  trudno

ś

ci  w  nowym  miejscu  pracy. 

W zwi

ą

zku z ich krótkim zaanga

Ŝ

owaniem w 

Ŝ

ycie organizacji, mog

ą

 by

ć

 oni traktowani jak 

pracownicy 2. kategorii, a nawet dyskryminowani. Zagro

Ŝ

enie takie jest tym wi

ę

ksze, 

Ŝ

e oso-

by bezrobotne cz

ę

sto s

ą

 członkami grup z definicji zagro

Ŝ

onych dyskryminacj

ą

.  

Pozostałe podmioty 

Dla  urz

ę

dów  pracy  rotacja  pracy  mo

Ŝ

e  jawi

ć

  si

ę

  jako  instrument  bardzo  skomplikowany 

i wymagaj

ą

cy. Trzeba  podj

ąć

  wiele  rozmaitych  stara

ń

  i  wysiłków,  aby  zapewni

ć

  zast

ę

pstwo 

na  stanowisku  pracy,  które  potrzebne  jest  na  niewielki  okres  czasu.  Gdy  we

ź

mie  si

ę

  pod 

uwag

ę

  przetarg  pomi

ę

dzy  potrzebnym  wysiłkiem  a  osi

ą

gan

ą

  korzy

ś

ci

ą

,  rotacja  pracy  mo

Ŝ

e 

okaza

ć

 si

ę

 dobrym rozwi

ą

zaniem tylko w nielicznych przypadkach.  

Du

Ŝ

ym  problemem  dla  zaanga

Ŝ

owanych  stron  mo

Ŝ

e  by

ć

  przygotowanie  procedury  rotacji 

pod  wzgl

ę

dem  prawnym  i  organizacyjnym.  To,  co  jest  najmocniejsz

ą

  stron

ą

  rotacji  pracy  – 

wieloaspektowo

ść

 i kompleksowo

ść

 – mo

Ŝ

e by

ć

 jednocze

ś

nie najsłabszym jej punktem. Pra-

codawcy  cz

ę

sto  zgłaszaj

ą

  si

ę

  z  pojedyncz

ą

  potrzeb

ą

,  np.  przeszkolenie  pracownika, 

a niekoniecznie potrzebuj

ą

 na to miejsce zewn

ę

trznego zast

ę

pcy. Natomiast realizacja wielu 

pojedynczych  procedur  jednocze

ś

nie  wymaga  wysiłku  współpracy,  koordynacji  i  synchroni-

zacji działa

ń

 wielu zaanga

Ŝ

owanych podmiotów.  

Pomimo niew

ą

tpliwych korzy

ś

ci dalekosi

ęŜ

nych, wynikaj

ą

cych z zastosowania rotacji pracy, 

napotyka si

ę

 na wiele problemów i barier aktualnych, realizacyjnych. By

ć

 mo

Ŝ

e wynikaj

ą

 one 

z  braku  gotowo

ś

ci  i  dojrzało

ś

ci  poszczególnych  podmiotów,  zaanga

Ŝ

owanych  w  projekty 

rotacyjne. Wysoki  stopie

ń

  uporz

ą

dkowania  procedur  wewn

ą

trz  organizacji  powinien  zapew-

ni

ć

 sprawne przeprowadzenie  wszystkich niezb

ę

dnych kroków. Nawet je

ś

li jest to w danym 

30 

 

momencie  trudne,  warto  korzysta

ć

  z  koncepcji  rotacji  pracy  jako  wskazówki,  propozycji,  in-

spiracji, wska

ź

nika rozwoju, płodnej idei. 

REKOMENDACJE 

 

•

 

Projekty  rotacji  pracy  mog

ą

  by

ć

  podejmowane  we  wszystkich  sektorach  i  bran-

Ŝ

ach gospodarki 

Nie  ma 

Ŝ

adnych  przeszkód  do  realizowania  rotacji  pracy  w  sektorze  produkcji,  handlu, 

czy  usług.  Wi

ę

kszo

ść

  dotychczasowych  do

ś

wiadcze

ń

  z  rotacj

ą

  pracy  w  Polsce  oraz 

w innych krajach Unii Europejskiej potwierdza t

ę

 opini

ę

. Projekty rotacji pracy były reali-

zowane  w  przemy

ś

le  metalurgicznym,  hotelarsko  –  gastronomicznym,  a  nawet 

w rolnictwie – w gospodarstwach rolnych.  

Projekt  łódzki  udowodnił  mo

Ŝ

liwo

ść

  realizowania  takich  programów  we  wszelkiego  ro-

dzaju usługach i drobnej produkcji oraz handlu – np. piekarnie, marketing i zarz

ą

dzanie, 

usługi informatyczne, czy edukacja. Pracodawcy, bior

ą

cy udział w tym projekcie, nale

Ŝ

eli 

do sektora MSP. Mechanizm rotacji mo

Ŝ

na zastosowa

ć

 równie

Ŝ

 w administracji - sekto-

rze  opieki  społecznej  czy  edukacji.  W  Czechach  zrealizowano  projekty  nie  tylko 
w administracji  publicznej,  ale  równie

Ŝ

  w  organizacjach  pozarz

ą

dowych.  Z  oczywistych 

wzgl

ę

dów  nie  mo

Ŝ

na  stosowa

ć

  rotacji  w  instytucjach  i  na  stanowiskach  zwi

ą

zanych 

z przestrzeganiem tajemnicy słu

Ŝ

bowej i pa

ń

stwowej np. w policji na stanowiskach ope-

racyjnych.  Rotacji  pracy  mog

ą

  podlega

ć

  w  zasadzie  wszystkie  stanowiska  pracy 

z wył

ą

czeniem stanowisk specjalistycznych, na których wymaga si

ę

 okre

ś

lonych upraw-

nie

ń

  do  wykonywania  pracy  np.  dozorowych,  projektowych.  Trudno  sobie  równie

Ŝ

 

wyobrazi

ć

  rotacj

ę

,  rozumian

ą

  jako  rotacj

ę

  na  rynku  pracy,  na  stanowiskach  kierowni-

czych. W ramach rotacji wewn

ę

trznej jest to mo

Ŝ

liwe i praktykowane. O tym, na których 

stanowiskach mo

Ŝ

na przeprowadzi

ć

 proces rotacji pracy mog

ą

 zdecydowa

ć

 tylko osoby 

bezpo

ś

rednio  tym  zainteresowane  –  pracownik,  bezpo

ś

redni  przeło

Ŝ

ony,  pracodawca 

i osoba  reprezentuj

ą

ca  bezrobotnego.  Ocen

ę

  nale

Ŝ

y  przeprowadzi

ć

  indywidualnie  i  po-

przedzi

ć

 odpowiedni

ą

 analiz

ą

. 

•

 

Przedsi

ę

wzi

ę

cia rotacji pracy powinny by

ć

 wdra

Ŝ

ane lokalnie 

Przesłank

ą

  do  takiego  wniosku  były  problemy  zwi

ą

zane  z  koordynacj

ą

  rotacji  pracy 

w projektach realizowanych na poziomie całego kraju czy w regionach. Zło

Ŝ

ony charakter 

instrumentu  powodował  niezrozumienie  jego  głównej  idei  w

ś

ród  kluczowych  beneficjen-

tów.  Zasadnicz

ą

  rol

ę

  odgrywał  czas.  Potrzeba  koordynacji  wielu  działa

ń

  w  zwykle 

limitowanym  czasie  sprawiała  realizatorom  sporo  problemów.  „Lokalnie”  to  znaczy, 

Ŝ

e 

optymalnym obszarem realizacji mo

Ŝ

e by

ć

 powiat, wyodr

ę

bniona grupa pracodawców lub 

konkretne przedsi

ę

biorstwo. Nie oznacza to jednocze

ś

nie, i

Ŝ

 nie mo

Ŝ

na planowa

ć

 rotacji 

pracy dla wybranych przedsi

ę

biorstw w regionie.  

Tak jak w ka

Ŝ

dym projekcie, podejmuj

ą

c inicjatyw

ę

 rotacji pracy nale

Ŝ

y si

ę

 kierowa

ć

 za-

sad

ą

 efektywno

ś

ci i skuteczno

ś

ci planowanych celów i działa

ń

. Wyzwaniem na pocz

ą

tku 

mo

Ŝ

e by

ć

 przeprowadzenie rotacji pracy na jednym stanowisku pracy, w jednym przed-

si

ę

biorstwie.  

 

31 

 

•

 

Istotne znaczenie ma dobór pracodawcy do udziału w projekcie rotacji pracy 

Jak  pokazuj

ą

  do

ś

wiadczenia  i  przykłady,  motywacj

ą

  pracodawców  do  udziału  w  rotacji 

pracy były, albo korzy

ś

ci zwi

ą

zane z mo

Ŝ

liwo

ś

ci

ą

 przeszkolenia pracowników – przy nie-

wielkim  zainteresowaniu  prac

ą

  zast

ę

pców  na  czas  ich  szkolenia,  albo  z  mo

Ŝ

liwo

ś

ci

ą

 

pozyskania  dodatkowych  pracowników  bez  konieczno

ś

ci  ponoszenia  kosztów  własnych 

zwi

ą

zanych z ich zatrudnieniem. Trudno było dotrze

ć

 i wł

ą

czy

ć

 do udziału w rotacji pracy 

pracodawców, którzy spełnialiby zało

Ŝ

enia modelu rotacji - mieliby u

ś

wiadomion

ą

 potrze-

b

ę

  zarówno  rozwoju  zawodowego  pracownika  jak  i  pozyskania  na  ten  czas 

odpowiedniego zast

ę

pcy. Jeszcze trudniej takich, którzy chcieliby szkoli

ć

 swoich pracow-

ników  na  dłu

Ŝ

szych  kursach  czy  wielomodułowych  szkoleniach.  To 

ś

wiadczy  o  pracy, 

jak

ą

  nale

Ŝ

y  jeszcze  wykona

ć

,  aby  zmieni

ć

  nastawienie  pracodawców  do  szkole

ń

  pra-

cowników.  

Ka

Ŝ

da okazja do podj

ę

cia współpracy  z pracodawc

ą

 jest dobra np. a) na rynku pojawia 

si

ę

 nowy inwestor i ma potrzeb

ę

 przygotowania do pracy w krótkim czasie pracowników, 

którzy posiadaliby odpowiednie kompetencje do podj

ę

cia zatrudnienia, a urz

ą

d pracy nie 

dysponuje  od  zaraz  tak

ą

  ofert

ą

  osób  poszukuj

ą

cych  pracy;  b)  firma  przechodzi  proces 

zmian technologicznych, 

Ŝ

eby sprosta

ć

 wyzwaniom konkurencji lub gwałtownie si

ę

 rozwi-

ja w zwi

ą

zku z jej ekspansj

ą

 na nowe rynki; c) istnieje potrzeba przeprowadzenia zmian 

w  strukturze  zatrudnienia  pracowników  lub  specyfika  bran

Ŝ

y  powoduje 

Ŝ

e  pracodawca 

musi sobie radzi

ć

 z du

Ŝą

 rotacj

ą

 pracowników, itd. 

•

 

Rotacja  pracy  rozumiana  tak,  jak  w  tym  opracowaniu  wymaga  bardzo  intensyw-
nych działa

ń

 promocyjnych 

Słaba lub wr

ę

cz 

Ŝ

adna jest wiedza na temat rotacji pracy w

ś

ród pracodawców. Niewielka 

jest te

Ŝ

 skłonno

ść

 do systematycznego szkolenia swoich pracowników. Du

Ŝą

 prac

ę

 maj

ą

 

w tym zakresie do wykonania urz

ę

dy pracy, informuj

ą

c o mo

Ŝ

liwo

ś

ciach jakie daje obec-

nie Ustawa o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy. Warto promowa

ć

 Fundusz 

Szkoleniowy ze wzgl

ę

du na jego długofalowe korzy

ś

ci dla pracodawcy. Trzeba informo-

wa

ć

  o  mo

Ŝ

liwo

ś

ci  przeszkolenia  pracownika  w  ramach 

ś

rodków  pochodz

ą

cych 

z Funduszu  Pracy  (w  cz

ęś

ci  pochodz

ą

cego  ze  składek  pracodawców)  w  zamian  za  za-

trudnienie zast

ę

pcy. Ale same zapisy, nawet bardzo ułatwiaj

ą

ce tego typu działania, nie 

wystarcz

ą

.  Ustawa  i  rozdział  po

ś

wi

ę

cony  rozwojowi  zasobów  ludzkich  obowi

ą

zuje  od 

2004  i  jak  si

ę

  okazało  w  tym  czasie,  ani  nie  powstały  fundusze  szkoleniowe  w  firmach, 

ani nie doszło do realizacji projektu, realizowanego oddolnie, który wykorzystałby model 
finansowania rotacji zgodnie z tymi zapisami.  

Rotacja pracy musi by

ć

 tak

Ŝ

e powszechnie znana w

ś

ród urz

ę

dów pracy i innych instytucji 

rynku  pracy.  Potrzebne  s

ą

  działania  polegaj

ą

ce  na  ogólnej  promocji  instrumentu  oraz 

prezentacja  dobrych,  chocia

Ŝ

  ci

ą

gle  jeszcze  nielicznych  przykładów.  Wa

Ŝ

na  jest  tak

Ŝ

e 

ogólna promocja znaczenia rozwoju zasobów ludzkich w 

ś

rodowisku pracodawców. Do-

br

ą

 praktyk

ą

 w tym obszarze jest na przykład corocznie organizowany konkurs „Inwestor 

w Kapitał Ludzki”.  

•

 

Dobre efekty mo

Ŝ

e przynie

ść

 skoncentrowanie si

ę

 na jednym wybranym obszarze 

rotacji  (np.  wsparciu  procesów  integracji  osób  bezrobotnych  na  rynku  pracy) 
i traktowanie pozostałych korzy

ś

ci jako warto

ś

ci dodanych projektu 

32 

 

Takie podej

ś

cie do planowania projektów rotacji pracy znacznie poprawi ich efektywno

ść

 

i  skuteczno

ść

  oraz  mo

Ŝ

e  wpłyn

ąć

  na  zwi

ę

kszenie  ich  popularno

ś

ci  –  liczby  zrealizowa-

nych projektów. Ograniczenie interwencji do wybranego obszaru b

ę

dzie miało wpływ na 

liczb

ę

 partnerów, których trzeba b

ę

dzie zaanga

Ŝ

owa

ć

 do współpracy. To wpłynie z kolei 

na wi

ę

ksz

ą

 sprawno

ść

 koordynacji i zarz

ą

dzania projektem.   

Proces  rotacji  jest  procesem  zmian.  Im  wi

ę

ksza  liczba  zmian  i  ich  zakres,  tym  wi

ę

ksze 

ryzyko zwi

ą

zane z niepowodzeniem.  

•

 

Powiatowe  urz

ę

dy  pracy  powinny  zrobi

ć

  krok  w  kierunku  pracodawców,  w  celu 

pogł

ę

bienia z nimi współpracy 

Urz

ę

dy dysponuj

ą

 bardzo wa

Ŝ

nymi zasobami dla realizacji rotacji pracy. Mog

ą

 j

ą

 realizo-

wa

ć

  samodzielnie  lub  wspólnie  z  partnerami.  Posiadaj

ą

  sporo  informacji  o  osobach 

poszukuj

ą

cych  pracy  i  bezrobotnych  (ich  motywacji  do  pracy  i  posiadanych  kwalifika-

cjach),  o  pracodawcach,  instytucjach  szkoleniowych  i  oferowanych  przez  nich 
programach szkole

ń

. Te informacje s

ą

 wa

Ŝ

ne równie

Ŝ

 dla pracodawców i potencjalnych 

partnerów. W  zasadzie  ustawodawca  wyposa

Ŝ

ył  urz

ę

dy  we  wszystkie  potrzebne  instru-

menty,  które  pozwalaj

ą

  przeprowadzi

ć

  prosty  i  rozszerzony  model  rotacji  pracy.  Jest 

mo

Ŝ

liwo

ść

 pokrycia przez PUP kosztów szkolenia pracownika u pracodawcy, zatrudnie-

nia  (lub  zamiennie  organizacji  sta

Ŝ

u  zawodowego)  pracownika  zast

ę

pcy,  przeszkolenia 

osoby bezrobotnej i realne mo

Ŝ

liwo

ś

ci bud

Ŝ

etowe finansowania tych działa

ń

 z Funduszu 

Pracy.  

Instrument rotacji pracy bardzo anga

Ŝ

uje specjalistów PUP, tak

Ŝ

e we współprac

ę

 z pra-

codawcami  na  poziomie,  który  wykracza  poza  ten  okre

ś

lony  ustaw

ą

.  Wdro

Ŝ

enie 

standardów podstawowych usług rynku pracy zwi

ę

kszyło mo

Ŝ

liwo

ś

ci urz

ę

dów w zakresie 

ś

wiadczenia  tych  usług –  w  urz

ę

dach  jest  wi

ę

cej  specjalistów  (np.  ds. rozwoju  zawodo-

wego,  po

ś

redników  pracy  i  doradców  zawodowych)  o  coraz  lepszych  kwalifikacjach. 

Kluczowe  znaczenie  powinny  urz

ę

dy  pracy  odgrywa

ć

  w  procesie  rekrutacji  osób  bezro-

botnych  na  zast

ę

pców.  Wszystkie  urz

ę

dy  maj

ą

  wiedz

ę

  i  do

ś

wiadczenia    w  zakresie 

projektów EFS i t

ę

 wiedz

ę

 na bie

Ŝą

co aktualizuj

ą

. 

•

 

Warto  współpracowa

ć

  z  lokalnymi  partnerami  rynku  pracy  i  zadba

ć

  o  wła

ś

ciwy 

podział ról 

Ka

Ŝ

dy z partnerów jest zainteresowany odegraniem własnej roli w projekcie rotacji pracy, 

kieruj

ą

c si

ę

 własnymi interesami i korzy

ś

ciami i nikt tej roli nie mo

Ŝ

e mu narzuci

ć

. Ka

Ŝ

dy 

jednocze

ś

nie mo

Ŝ

e by

ć

 inicjatorem projektu i wzi

ąć

 wstecznie odpowiedzialno

ść

 za jego 

realizacj

ę

 zapraszaj

ą

c do współpracy odpowiednich partnerów. Mo

Ŝ

liwo

ś

ci wł

ą

czenia si

ę

 

partnerów b

ę

d

ą

 równie

Ŝ

 zale

Ŝ

ały od ich stanu wiedzy na temat rotacji pracy. Odpowied-

nie  do

ś

wiadczenie  i  wiedza  ich  pracowników  b

ę

d

ą

  miały  decyduj

ą

ce  znaczenie  w 

przebiegu realizacji projektów rotacji pracy. 

a) 

agencje  zatrudnienia  i  instytucje  szkoleniowe  (w  tym  Centra  Kształcenia 
Ustawicznego  i  Centra  Kształcenia  Praktycznego)  posiadaj

ą

  nowe,  wi

ę

ksze 

mo

Ŝ

liwo

ś

ci do podejmowania działa

ń

 na rzecz osób bezrobotnych i firm.  

Zakres  działania  niepublicznych  instytucji  rynku  pracy  jest  zwi

ą

zany  z  po

ś

rednic-

twem  pracy,  poradnictwem  zawodowym  dla  osób  bezrobotnych  i  pracodawców, 
doradztwem personalnym (mi

ę

dzy innymi: prowadzeniem analiz zatrudnienia u pra-

33 

 

codawców, okre

ś

laniem kwalifikacji pracowników i ich predyspozycji), zatrudnianiem 

tymczasowych pracowników. To wa

Ŝ

ne uzupełnienie działa

ń

 podejmowanych przez 

urz

ę

dy  pracy.  Dodatkowo  stworzono  w  ustawie  dla  tych  instytucji  zach

ę

ty  finanso-

we,  w  zwi

ą

zku  z  doprowadzeniem  bezrobotnego  b

ę

d

ą

cego  w  szczególnej  sytuacji 

na rynku pracy do zatrudnienia.  

Agencja  pracy  po  spełnieniu  warunków  okre

ś

lonych  w  umowie  mo

Ŝ

e  otrzyma

ć

  do 

150%  przeci

ę

tnego  wynagrodzenia  z  tego  tytułu.  Podobnie  instytucje  szkoleniowe 

za wyszkolenie bezrobotnego, który podejmie prac

ę

 w ci

ą

gu 30 dni od zako

ń

czenia 

szkolenia przez okres do 6 ciu m - cy - mo

Ŝ

liwy jest zwrot do 50% najni

Ŝ

szego wy-

nagrodzenia za ka

Ŝ

dego tak wyszkolonego bezrobotnego, 

b) 

instytucje otoczenia biznesu i lokalne organizacje pozarz

ą

dowe mog

ą

 si

ę

 wł

ą

-

czy

ć

  w  pozyskiwanie  pracodawców  do  współpracy,  identyfikowanie  potrzeb 

szkoleniowych, realizacj

ę

 szkole

ń

 oraz udzielanie wsparcia w postaci doradztwa lub 

konsultingu pracodawcy w procesie rotacji pracy. Warto zwróci

ć

 szczególn

ą

 uwag

ę

 

na  wyspecjalizowane  w  tym  obszarze  firmy  konsultingowe  i  o

ś

rodki  zrzeszone  w 

Krajowym Systemie Usług działaj

ą

ce na rzecz małych i 

ś

rednich firm, 

c) 

zrzeszenia  bran

Ŝ

owe  i  organizacje  pracodawców  oraz  Izby  i  cechy  rzemiosł 

mog

ą

 si

ę

 zaanga

Ŝ

owa

ć

 w zagadnienia zwi

ą

zane z opracowywaniem nowoczesnych 

i odpowiadaj

ą

cych potrzebom pracodawców programów szkolenia dla pracowników 

i osób bezrobotnych. Szybki rozwój technologii wymaga rozwoju systemu edukacji - 
tak  jednak  nie  jest.  Wiedza  gromadzona  w  tych  organizacjach  i  wykorzystana  na 
rzecz rotacji pracy mo

Ŝ

e wpływa

ć

 na dostosowanie kwalifikacji pracowników i bez-

robotnych do faktycznych potrzeb rynku pracy oraz mo

Ŝ

e zapewni

ć

 nowoczesno

ść

 

„szytych na miar

ę

” programów nauczania, 

d) 

samorz

ą

dy i zwi

ą

zki zawodowe powinny si

ę

 bardziej wł

ą

czy

ć

 w działania zwi

ą

za-

ne  z  rotacj

ą

  pracy.  Samorz

ą

dy  powiatowe,  lokalne  i  regionalne  maj

ą

  znacz

ą

ce 

kompetencje  dla  powodzenia  projektów  rotacji  pracy.  Kompetencje  te s

ą

  zwi

ą

zane 

z rynkiem pracy, reintegracj

ą

 społeczn

ą

 i zawodow

ą

 oraz edukacj

ą

, w tym edukacj

ą

 

ustawiczn

ą

  dla  osób  dorosłych.  Rotacja  pracy  mo

Ŝ

e  by

ć

  tematem  do  dyskusji  na 

posiedzeniach  Powiatowych  i  Wojewódzkich  Rad  Zatrudnienia  oraz  mo

Ŝ

e  by

ć

 

uwzgl

ę

dniona  w  programach  rozwoju  lokalnego  i  regionalnego.  Trosk

ą

  zwi

ą

zków 

zawodowych powinno by

ć

 równe traktowanie zast

ę

pców i pracowników oraz działa-

nie  w  kierunku  rozwoju  zawodowego  i  podnoszenia  kwalifikacji  wszystkich 
zatrudnionych u pracodawcy pracowników. 

•

 

Kluczowe znaczenie dla powodzenia projektów rotacji ma wła

ś

ciwe zaplanowanie 

w  czasie  i  koordynacja  działa

ń

  przewidzianych  w  ramach  wybranego  modelu  

rotacji 

Warto  zaplanowa

ć

  wcze

ś

niej  działania  lub  nawet  cały  zestaw  działa

ń

  –  oprócz  odpo-

wiedniego  szkolenia  zawodowego  -  dla  osoby  bezrobotnej  w  celu  lepszego 
przygotowania jej do zatrudnienia. Przydatna mo

Ŝ

e by

ć

 procedura Indywidualnego Planu 

Działania, znana w urz

ę

dach pracy. Istotn

ą

 rol

ę

 w powodzeniu takich projektów odgrywa 

równie

Ŝ

 termin realizacji projektu. Wła

ś

ciwy wybór pory roku w przypadku szkolenia pra-

cowników i pozyskania zast

ę

pców np. w bran

Ŝ

y budowlanej ma du

Ŝ

e znaczenie. Ka

Ŝ

da 

bran

Ŝ

a  i  sektor  ma  swój  sezon,  w  którym  spi

ę

trzaj

ą

  si

ę

  zadania  zawodowe  i  taki  kiedy 

tych zada

ń

 jest troch

ę

 mniej.  

34 

 

PODSUMOWANIE 
CZY ROTACJA PRACY JEST INSTRUMENTEM RYNKU PRACY, PROJEKTEM CZY 
PROCESEM? 

 

Rotacja  pracy  jest  instrumentem  rynku  pracy,  który  wspiera  rozwój  zasobów  ludzkich. 

Pozwala  na  poszerzenie  usług  realizowanych  na  rzecz  pracodawców,  pracowników  i  osób 
bezrobotnych przez powiatowe urz

ę

dy pracy. W ten sposób instrument ten jest zdefiniowany 

w Ustawie o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy.  

Rotacja pracy powinna by

ć

 wdra

Ŝ

ana jako projekt. Powinno tak by

ć

 niezale

Ŝ

nie od tego, 

czy jest to projekt finansowany ze 

ś

rodków pochodz

ą

cych z EFS w ramach Programu Ope-

racyjnego Kapitał Ludzki, czy jest to element programu specjalnego, czy te

Ŝ

 przedsi

ę

wzi

ę

cie 

realizowane tylko przez urz

ą

d pracy przy udziale głównych beneficjentów rotacji pracy. Rota-

cja pracy jest projektem z wielu powodów: 

•

 

rotacja  pracy  odpowiada  na  faktycznie  wyst

ę

puj

ą

ce  problemy  na  rynku  pracy,  po-

trzeb

ę

  szkolenia  i  rozwoju  zawodowego  pracowników  oraz  nadarzaj

ą

ce  si

ę

  do 

uruchomienia instrumentu rotacji pracy okazje, 

•

 

jest działaniem celowym, nastawionym na osi

ą

gni

ę

cie okre

ś

lonych rezultatów, 

•

 

ma charakter niepowtarzalny, poniewa

Ŝ

 odpowiada na jednostkow

ą

, konkretn

ą

 po-

trzeb

ę

  wyst

ę

puj

ą

c

ą

  u  pracodawcy  lub  grupy  pracodawców,  w  konkretnym  miejscu 

i czasie

, 

•

 

rotacja  pracy  jest  niew

ą

tpliwie  przedsi

ę

wzi

ę

ciem  zło

Ŝ

onym  -  zawiera  cały  katalog 

ró

Ŝ

nych koniecznych do skutecznego przeprowadzenia rotacji działa

ń

, 

•

 

działania  podj

ę

te  w  ramach  projektu  rotacji  pracy  musz

ą

  by

ć

 

ś

ci

ś

le  okre

ś

lone,  za-

planowane  i  wła

ś

ciwie  rozło

Ŝ

one  w  czasie  Okre

ś

lony  równie

Ŝ

  musi  by

ć

  bud

Ŝ

et 

projektu. Nale

Ŝ

y  w nim  uwzgl

ę

dni

ć

 nakłady na  pokrycie kosztów szkole

ń

 głównych 

beneficjentów  projektu,  zatrudnienia  zast

ę

pcy  w  przedsi

ę

biorstwie  w  czasie  nie-

obecno

ś

ci  w okresie  szkolenia  si

ę

  pracownika  oraz  koszty  zwi

ą

zane  z  realizacj

ą

 

pozostałych zada

ń

, w tym dotycz

ą

ce zarz

ą

dzania projektem, 

•

 

jest to przedsi

ę

wzi

ę

cie realizowane zespołowo - nawet prosta rotacja pracy wymaga 

zaanga

Ŝ

owania  co  najmniej  kilku  osób:  samych  uczestników  procesu  uczenia  si

ę

, 

bezpo

ś

redniego przeło

Ŝ

onego, osob

ę

 odpowiedzialn

ą

 za kadry lub rozwój zasobów 

ludzkich, pracowników PUP (specjalisty ds. rozwoju zasobów ludzkich i doradcy za-
wodowego)  oraz  koordynatora  przedsi

ę

wzi

ę

cia.  Do  bardziej  zło

Ŝ

onych  projektów 

warto zaprosi

ć

 innych partnerów 

Ŝ

eby zwi

ę

kszy

ć

 własne i czego

ś

 si

ę

 przy tej okazji 

nauczy

ć

, 

•

 

projekty rotacji pracy s

ą

 dla organizacji i partnerów działaniami o charakterze rozwo-

jowym.  To  typowe  działanie  B+R  (badawczo  –  rozwojowe),  przedsi

ę

wzi

ę

cia 

innowacyjne,  które  buduj

ą

  wspóln

ą

  wiedz

ę

  i  wskazuj

ą

  nowe  mo

Ŝ

liwo

ś

ci  działania 

w przyszło

ś

ci dla wszystkich uczestników, 

•

 

przy całej swojej zło

Ŝ

ono

ś

ci jest to przedsi

ę

wzi

ę

cie zwi

ą

zane ze zmian

ą

, a dokład-

niej  t

ę

  zmian

ę

  generuje,  wprowadzaj

ą

c  ludzi  i  instytucje  w  „rotacj

ę

”,  co  zwi

ę

ksza 

poziom ryzyka i niepewno

ś

ci w odniesieniu do ostatecznych rezultatów, ale wysoka 

35 

 

udowodniona  w  UE  i  w  przykładach  krajowych  efektywno

ść

  tych  projektów  mo

Ŝ

e 

by

ć

 wa

Ŝ

n

ą

 zach

ę

t

ą

 do ich inicjowania, 

•

 

ka

Ŝ

dy projekt zakłada osi

ą

gni

ę

cie potencjalnych korzy

ś

ci dla beneficjentów i intere-

sariuszy.  Podobnie  jest  w  przypadku  rotacji  pracy,  gdzie  zakłada  si

ę

, 

Ŝ

e  korzy

ś

ci 

odnios

ą

  pracodawcy,  pracownicy  i  osoby  bezrobotne,  a  by

ć

  mo

Ŝ

e  tak

Ŝ

e  inne  pod-

mioty zaanga

Ŝ

owane w konkretny projekt. Warto

ś

ci

ą

 dodan

ą

, wynikaj

ą

c

ą

 z tego, 

Ŝ

e 

jest  to  projekt  kompleksowy  i  wszechstronny  jest  wzmocnienie  współpracy  mi

ę

dzy 

zaanga

Ŝ

owanymi stronami, wytworzenie swego rodzaju synergii i zacie

ś

nienie wi

ę

-

zi, z czego czerpa

ć

 b

ę

dzie mo

Ŝ

na w przypadku przyszłych wspólnych inicjatyw. 

Rotacja  pracy  mo

Ŝ

e  by

ć

  ci

ą

głym  procesem  i  stałym  działaniem.  Zapewne  nie  od  razu 

i nie  od  dzisiaj,  ale  nie  wykluczone, 

Ŝ

e  w  niedalekiej  przyszło

ś

ci  mo

Ŝ

e  tak  si

ę

  sta

ć

.  Trzeba 

zdoby

ć

  pierwsze  do

ś

wiadczenie  oraz  kilka  nast

ę

pnych,  utrwali

ć

  sposoby  post

ę

powania 

i stworzy

ć

 odpowiednie procedury. Pracownicy odpowiednich instytucji i pracodawcy musz

ą

 

posiada

ć

 kompetencje i do

ś

wiadczenie  w posługiwaniu si

ę

 narz

ę

dziami przydatnymi  w pro-

jektach  rotacji  pracy.  Wtedy  szereg  ró

Ŝ

nych  procesów  mo

Ŝ

e  przebiega

ć

  bez  istotnej  utraty 

efektywno

ś

ci, a przy dobrej koordynacji zapewni

ć

 maksymalne korzy

ś

ci wszystkich zaintere-

sowanym stronom.  

 

Przyszło

ść

  rotacji  pracy  jest  zwi

ą

zana  z  szybko

ś

ci

ą

  zmian  w  gospodarce  i  społecze

ń

stwie. 

Rotacja pracy jest elastycznym, daj

ą

cym si

ę

 kształtowa

ć

 i modelowa

ć

, ale jednocze

ś

nie wy-

magaj

ą

cym instrumentem. Jest ona instrumentem z wizj

ą

 przyszło

ś

ci, poniewa

Ŝ

 koncentruje 

si

ę

 na poprawie efektywno

ś

ci pracy poprzez doskonalenie procesów uczenia si

ę

, ale w swo-

im  centrum  stawia  Człowieka  –  jego  potencjał,  kompetencje,  ale  te

Ŝ

  wolno

ść

,  równo

ść

 

i prawo do rozwoju w wielu dziedzinach 

Ŝ

ycia.