Warzecha-Kuzma

RÓWNOWAGA MIĘDZY ŻYCIEM ZAWODOWYM I
OSOBISTYM. DYLEMATY I ROZWIĄZANIA
ORGANIZACYJNE W SEKTORZE MAŁYCH I
Ś

REDNICH PRZEDSIĘBIORSTW

Joanna Warzecha-Kuźma

Doktorant na Uniwersytecie Ekonomicznym w Krakowie

Wprowadzenie

Małe i średnie przedsiębiorstwa

(MŚP) pełnią istotną rolę w rozwoju

przedsiębiorczości  i tworzeniu miejsc pracy. Zakładanie, prowadzenie i rozwój
MŚP  ma  decydujące  znaczenie  dla  rozwoju  całej  gospodarki  danego  kraju.  W
Polce  małe  i  średnie  przedsiębiorstwa  stanowią  zdecydowaną  większość
wszystkich  działających  firm  i  zatrudniają  ponad  połowę  ze  wszystkich  osób
aktywnych  zawodowo.  Jednak  ich  zdolności  konkurencyjne,  zwłaszcza  na  tle
Unii Europejskiej, budzą pewien niepokój [23, s. 88].

Poszukując różnych sposobów na poprawę konkurencyjności, mali i średni

przedsiębiorcy  wprowadzają  nowoczesne  technologie  i  metody  zarządzania.
Pracownicy,  pragnąc  sprostać  stale  wzrastającym  w  ten  sposób  wymaganiom,
niejednokrotnie  akceptują  konieczność  systematycznego  wydłużania  czasu
pracy.  W  prosty  sposób  prowadzi  to  do  ograniczania  pozazawodowych
aspektów  ich  życia  i  do  zachwiania  równowagi  między  pracą  i  życiem
prywatnym.

Waga problemu braku harmonii między obowiązkami zawodowymi i

yciem prywatnym oraz wynikających z niego skutków, skłoniła autorkę do

opracowania  niniejszego  tekstu.  Głównym  celem  pracy  stała  się  próba
wykazania  dodatniej  zależność  pomiędzy  wspieraniem  przez  pracodawców
równowagi  życiowej  pracowników  a  konkurencyjnością  i  efektywnością
działania całego przedsiębiorstwa.
W  referacie,  autorka  prezentuje  zagadnienia  równowagi  praca  –  życie  na  tle
funkcjonowania w Polsce sektora małych i średnich przedsiębiorstw. Wskazane

asia21kra@interia.pl

Na potrzeby referatu wyrażenia: organizacja, firma i przedsiębiorstwo będą stosowane

zamiennie.

zostają negatywne skutki braku równowagi w życiu pracowników, jakie ponoszą
oni  sami  oraz  pracodawcy.  Ukazane  zostają  również  korzyści  płynące  z
działania  na  rzecz  osiągania  stanu  harmonii  między  różnymi  sferami  życia.
Dodatkowo  opisane  zostały  możliwe  do  wykorzystania  przez  małe    i  średnie
przedsiębiorstwa  narzędzia  służące  lepszemu  godzeniu  wszystkich  dziedzin
ż

ycia u pracowników. Szczegółowo zaprezentowana i omówiona została

koncepcja programów praca – życie, a także elastyczne formy zatrudnienia,
elastyczne formy organizacji czasu pracy oraz pozostałe rozwiązania sprzyjające
równowadze praca - życie.

Dylematy małych i średnich przedsiębiorstw w obszarze
zarządzania zasobami ludzkimi

Zarządzanie

zasobami

ludzkimi

(ZZL)

małych

rednich

przedsiębiorstwach ma swoją specyfikę. Od zarządzania zasobami ludzkimi w
dużych

organizacjach

różni

się

częstszą

spontanicznością,

bardziej

bezpośrednimi i zindywidualizowanymi relacjami społecznymi oraz mniejszą
formalizacją [23, s. 92].

Ponadto, MŚP charakteryzują się dużą centralizacją zarządzania. Ogół

decyzji personalnych podejmowanych jest przez właściciela firmy lub osobę nią
zarządzającą.  W  związku  z  tym,  procesy  zarządzania  zasobami  ludzkimi  w
małych  i  średnich  przedsiębiorstwach  są  z  reguły  intuicyjne,  upraszczane  i
sprowadzane do niezbędnego minimum.

W ostatnim czasie daje się zauważyć tendencje do wzbogacania metod i

narzędzi  ZZL  w  małych  i  średnich  firmach.  Ma  to  związek  ze  stale
wzrastającym  poziomem  konkurencyjności,  który  wymusza  wzrost  jakości
zasobów  ludzkich  i  wyższy  poziom  zarządzania  nimi.  „Wzrost  ludzkiej
efektywności  w  pracy  stanowi  największą  szansę  wzrostu  wydajności  i
rezultatów  przedsiębiorstwa”  [13,  s.282].  Stąd  jednym  z  najważniejszych
aktualnie  wyzwań  dla  MŚP  w  obszarze  zarządzania  zasobami  ludzkimi  jest
właśnie  rozwój  kapitału  ludzkiego,  który  jest  nośnikiem  wiedzy  –  nowego
czynnika  wytwórczego.  Rozwój  zasobów  ludzkich  wymaga  wprowadzania
odpowiednich usprawnień organizacyjnych i warunków, w  których ludzie będą
lepiej  i  chętniej  pracować  [28,  s.274].  Główne  czynniki  wzrostu  małych  i
ś

rednich przedsiębiorstw związane z zasobami ludzkimi, a tym samym obszary,

na które powinno się zwrócić szczególną uwagę to [3, s. 45]:

- kompetencje kadr, rozumiane jako wiedza, umiejętności, doświadczenie,

predyspozycje i postawy,

- stabilizacja kadr, wyrażona wskaźnikami fluktuacji zewnętrznej, na którą

wpływają: poziom wynagrodzeń, możliwości rozwoju zawodowego, klimat
pracy, wizerunek firmy w otoczeniu, styl zarządzania, możliwość godzenia życia
zawodowego z osobistym,
- dopasowanie zasobów do rzeczywistych, aktualnych potrzeb przedsiębiorstwa.

Innym wyzwaniem dla małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce,

wpływającym na wzrost ich konkurencyjności jest społeczna odpowiedzialność
biznesu  (CSR).  Jej  pozytywne  oddziaływanie  na  konkurencyjność  objawia  się
między innymi wzrostem motywacji i lojalności pracowników, które przekładają
się  na  zwiększoną  kreatywność  i  innowacyjność.  Poza  działaniami
skierowanymi do społeczeństwa, na rynek i na rzecz środowiska naturalnego, w
obrębie  CSR  wyróżnić  można  także  inicjatywy  adresowane  do  pracowników,
np.:  poprawę  warunków  pracy,  równe  szanse  i  różnorodność,  szkolenia
i rozwój zawodowy pracowników, włączanie pracowników w proces decyzyjny,
odpowiedzialne i sprawiedliwe wynagradzanie oraz równowagę na polu praca –
ż

ycie prywatne [38].

Kolejnym dylematem małych i średnich przedsiębiorstw jest elastyczność

zarządzania  ludźmi,  którą  można  rozpatrywać  w  trzech  kategoriach:
funkcjonalnej, finansowej  i liczbowej. Elastyczność funkcjonalna sprowadza się
do  kształtowania  ról  organizacyjnych  pracowników.  Elastyczność  finansowa
dotyczy wielkości i struktury płac. Natomiast elastyczność liczbowa to zdolność
dostosowania  wielkości  zatrudnienia  do  potrzeb    i  możliwości  organizacji.
Elastyczność liczbowa utożsamiana jest z elastycznością zatrudnienia rozumianą
jako  wprowadzanie  atypowych  –  elastycznych  form  zatrudnienia  i  organizacji
czasu  pracy  [25,  s.  86-96].  Formy  te,  poza  korzystnym  wpływem  na  ogólny
poziom elastyczności przedsiębiorstwa, a tym samym na jego konkurencyjność
[34,  s.  21],  w  znaczący  sposób  sprzyjają  równoważeniu  poszczególnych  sfer
ż

ycia pracowników tegoż przedsiębiorstwa.

Zarówno rozwój kapitału ludzkiego, stosowanie w praktyce społecznej

odpowiedzialności  biznesu,  jak  i  wzrost  elastyczności  przedsiębiorstwa  mogą
przyczyniać  się  do  poprawy  jego  konkurencyjności  na  rynku  krajowym  i
europejskim.  Jednym  z  czynników,  który  oddziałuje  na  wszystkie  z
wymienionych  determinant wzrostu konkurencyjności, jest równowaga między
ż

yciem zawodowym i osobistym (z j. ang. Work-Life Balance, WLB), czyli:

„stan, w którym jednostka radzi sobie z potencjalnym konfliktem między
różnymi wymaganiami dotyczącymi jej czasu i energii w taki sposób, że zostaje
zaspokojone jej pragnienie dobrobytu i spełnienia” [11, s. 26].

Równowaga między życiem zawodowym i osobistym a efektywne
zarządzanie zasobami ludzkimi w małych i średnich
przedsiębiorstwach

Na rynku pracy w Polsce i wśród hierarchii wartości uznawanych przez

pracowników  zaszły  na  przestrzeni  ostatnich  dwudziestu  lat  duże  zmiany.
Rozwój zawodowy stał się niemożliwy bez rozwoju osobistego,  a realizowanie
celów  firmy  jest  obecnie  możliwe  tylko  za  pomocą  realizowania  celów
indywidualnych  każdej  osoby.  Dlatego  tak  ważne  jest,  by  pracownicy  mogli
realizować  się  także  w  rolach  pozazawodowych.  Osoby  szczęśliwe  w  życiu

prywatnym, spełniające swoje pasje, zainteresowania, mają więcej zapału do
pracy, pomysłów i energii, lepiej funkcjonują w grupie [33].

Zależność między pracą i życiem osobistym działa w dwóch kierunkach

(praca-życi  i  życie-praca)  oraz  w  dwóch  wymiarach  (pozytywnym  i
negatywnym),  dodatkowo  występuje  między  nimi  sprzężenia  zwrotne.
Człowiek,  który  źle  czuje  się  w  firmie,  jest  sfrustrowany;  rozładowuje
odczuwane  napięcie  w  domu  i  gronie  znajomych.  Wpływa  to  negatywnie  na
jego  relacje  z  najbliższymi,  a  to  z  kolei  odbija  się  niekorzystnie  na  jego  pracy
zawodowej. I odwrotnie, pracownik zadowolony  z atmosfery panującej w pracy
utrzymuje  dobre  relacje    z  bliskimi,  przez  co  ma  energię  i  chęci  do
podejmowania  nowych  wyzwań  w  pracy  [43,  s.  239].  Ta  ostatnia  relacja  jest
najbardziej  pożądana,  zarówno  przez  pracowników,  jak  i  przez  pracodawców.
Trudności  pojawiają  się  wówczas  gdy  ludzie  -  świadomie  lub  nieświadomie,
decydują  się  poświecić  jednej  dziedzinie  życia  kosztem  drugiej  [29,  s.  11].
Wtedy  pojawić  się  mogą  dwojakiego  rodzaju  konflikty.  Pierwsza  grupa  to
konflikty  praca  -  życie,  kiedy  to  nadmiar  obowiązków  zawodowych
uniemożliwia wykonywanie innych obowiązków, wynikających np. z posiadania
rodziny, grona znajomych, hobby, czy  z pełnionych ról społecznych. Drugi typ
konfliktów - życie - praca - związany jest z  niekorzystnym wpływem nadmiaru
pozazawodowych obowiązków na pełnienie ról zawodowych [20, s. 220].

Oba typy wyżej wymienionych konfliktów między pracą i życiem osobistym

prowadzą  do  utraty  równowagi  między  tymi  dziedzinami  życia  człowieka.  Zaś
skutki  braku  równowagi  mogą  być  bardzo  poważne  i  dotyczyć    nie  tylko
pracowników,  ale  również  całej  organizacji.  Negatywne  konsekwencje,  jakie
mogą  być  odczuwane  przez  pracowników  to:

stres, brak opanowania,

długotrwałe  zmęczenie,  wyczerpanie,  pogorszenie  stanu  zdrowia,  konflikty  w
rodzinie,  rozwody,  gorsza  opieka  nad  dziećmi  i  osobami  zależnymi,  brak
poczucia  bezpieczeństwa  rodzinnego  i  pracy,  pojawienie  się  lub  pogłębienie
uzależnień [30].

W  przypadku  całej  organizacji  brak  równowagi  wśród  jej  pracowników  może
objawiać  się  następująco:  absencją,  wzrostem  kosztów  zastępstw,  stresem  i
pogorszeniem  zdrowia  pracowników,  wzrostem  fluktuacji,  utratą  inwestycji  w
kapitał  ludzki,  mniejszym  zaangażowaniem  w  pracę,  mniejszą  koncentracją  u
pracowników,  gorszą  jakością  pracy  i  mniejszą  produktywnością,  mniejszą
kreatywnością  i  innowacyjnością  [20,  s.  220],  gorszymi  relacjami  z  klientami,
utratą klientów [5, s. 55].

Skutki konfliktów między pracą i życiem osobistym wśród pracowników

mogą  być  bardzo  dotkliwe,  zwłaszcza  dla  małych  i  średnich  przedsiębiorstw.
Negatywne  konsekwencje,  jakie  dla  pracowników  niesie  brak  równowagi
między życiem zawodowym  i prywatnym, powinny być zatem traktowane przez
pracodawców jako wprawdzie pośrednia, lecz jedna z najistotniejszych przyczyn
spadku efektywności w organizacji [20, s. 221].
Zaznaczyć  należy,  iż  utrata  kontroli  nad  równowagą  praca  -  życie  to  proces
raczej  powolny,  ale  trudny  do  zahamowania  [1,  s.  75].  W  małych  i  średnich
przedsiębiorstwach rola obserwatorów i wyłapywaczy wszelkich niekorzystnych

zmian  w  zachowaniach  pracowników  należy  przede wszystkim  do  właścicieli  i
kierowników liniowych. Nie każdy podwładny będzie bowiem w stanie samemu
zwrócić się  o pomoc. Tak więc konieczna jest interwencja ze strony organizacji.
Interwencja  ta  nie  powinna  być  w  żadnym  wypadku  jednorazowa,  wręcz
przeciwnie.  Aby  pomoc  pracodawcy  mogła  faktycznie  rozwiązywać  zaistniałe
problemy, powinna przyjąć formę kompleksowego działania, programu, na stałe
wpisanego do strategii firmy.

Z perspektywy pracowników pozytywne skutki kompleksowych działań na

rzecz praca - życie to:

zwiększenie autonomii i wzrost możliwości

samorealizacji,  możliwość  racjonalnego  wykorzystania  czasu  zarówno  w  pracy
jak  i  poza  nią,  możliwość  podnoszenia  kwalifikacji,  poprawa  stanu  zdrowia,
ułatwienia w realizacji obowiązków opiekuńczych  i wychowawczych [4, s. 22].
Korzyści  dla  firm  płynące  z  tytułu  stosowania  programów  WLB  nie  zależą  od
wielkości  i  kondycji  finansowej  przedsiębiorstwa,  jednak  są  ściśle  związane  z
kulturą organizacyjną, postawą i poziomem elastyczności pracodawcy [42]. Do
korzyści  tych  zaliczyć  można:

redukcję stresu u pracowników, poprawę stanu

zdrowia,  wzmocnienie  zaangażowania  pracowników,  a  przez  to  wzrost
zadowolenia  klientów  oraz  wzrost  efektów  ekonomicznych  firmy  i  jej  rozwój,
wzrost  lojalności  pracowników,  która  przenosi  się  na  lojalność  klientów,
skuteczniejsze  przyciąganie  pracowników  do  firmy,  stabilizacja  zatrudnienia,
wzrost  produktywności,  racjonalne  wykorzystanie  czasu  pracy,  poprawa
punktualności i terminowości realizacji zadań, spadek absencji i płynności kadr,
rozwój  kompetencji    i  podnoszenie  kwalifikacji,  budowa  wizerunku  firmy
przyjaznej  pracownikowi  i  jego  rodzinie  [4,  s.  22],  łatwiejsze  osiąganie
strategicznych celów firmy [41].
Jednak  okazać  się  może,  że  podjęte  działania  nie  przynoszą  korzyści,  a  wręcz
przeciwnie,  skutkują  wzrostem  kosztów  i  osłabieniem  pozycji  konkurencyjnej
przedsiębiorstwa.  Sytuacja  taka  może  być  wynikiem:  braku  funkcji
motywacyjnej  działań  lub  niedostosowania  narzędzi  do  potrzeb  i  oczekiwań
pracowników [4, s. 23].

Aby firma mogła czerpać korzyści z prowadzonych działań na rzecz

równowagi    praca  -  życie,  powinny  one  stać  się  istotnym  elementem  kultury
organizacyjnej.  Jak  wykazuje  D.  Clutterbuck,  kultura  sprzyjająca  osiąganiu
równowagi  miedzy  życiem  zawodowym  i  osobistym  ma  pośrednie  przełożenie
na  zysk  przedsiębiorstwa  [11,  s.  36],  który  bywa  najistotniejszym  argumentem
skłaniającym  małe  i  średnie  przedsiębiorstwa  do  ułatwiania  pracownikom
godzenia różnych sfer życia:

Kultura sprzyjająca zachowaniu

równowagi między życiem zawodowym

i osobistym

Zadowolenie

pracowników

Dobro

pracowników

Zatrzymywanie

pracowników

Zadowolenie

klientów

Produktywność,
kreatywność, itd.

Mniejsze

koszty pracy

Utrzymywanie poziomu

sprzedaży

i zatrzymywanie klientów

Efektywność

procesów

ekonomicznych

ZYSK

Rys. 1. Od kultury sprzyjającej zachowaniu równowagi między życiem

zawodowym a osobistym do zysku

ródło: [11, s. 36]

Pamiętać należy, że skutki działań na rzecz równowagi praca - życie mają w

dużym  stopniu  charakter  długookresowy,  ich  odczuwanie  jest  odroczone  w
czasie. Dodatkowo, mimo iż ich wpływ na finanse firmy jest niepodważalny, to
z trudem poddaje się szczegółowym wyliczeniom.
Kompletne  programy  praca  -  życie  stanowią  duże  wyzwanie  dla
przedsiębiorstw.  Niemniej jednak  ich  stosowanie, jak  wskazuje  A.  Pocztowski,
ś

wiadczy o profesjonalnym podejściu do zarządzania zasobami ludzkimi, a

korzyści płynące z tej profesjonalizacji osiąga się na trzech poziomach [32]:

organizacji

efektywność pracy, wartość firmy,

jednostki

zatrudnialność, dochody, kariera,

gospodarki

rozwój społeczno - ekonomiczny.

Rozwiązania organizacyjne w zakresie równowagi praca –
ż

ycie możliwe do zastosowania w sektorze MŚP

4.1. Programy praca - życie

Najlepszym przykładem działań przedsiębiorców na rzecz równowagi są

programy  praca  -  życie  (Work-Life  Programmes)  definiowane  jako:  szereg
działań  edukacyjnych,  doradczych  i  wspierających,  podejmowanych  przez
pracodawców  na  rzecz  pracowników.  Za  cel  programy  takie  stawiają  sobie:
przyczynianie  się  do  poprawy  efektywności  całego  przedsiębiorstwa  poprzez
umożliwianie  i  ułatwianie  pracownikom  godzenie  życia  zawodowego  z
osobistym.  Powinny  mieć  one  charakter  powszechny,  odpowiadać  potrzebom
większości  pracowników.  Co  więcej,  ważne jest ich dostosowanie  do  struktury
społeczno - demograficznej  i  formalnej organizacji [20, s. 220-221]. Ponadto,
podstawowym  czynnikiem  sukcesu  budowania  strategii  personalnej  firmy
opartej  na  równowadze  między  pracą  a  życiem  pozazawodowym  pracowników
jest  przekonanie  pracodawcy  o  celowości takiego  programu  dla  pracowników  i
całego przedsiębiorstwa [31].

W dużych przedsiębiorstwach programy W-LB są sformalizowane na

drodze  regulaminu,  wewnętrznego  kodeksu  pracy  lub  układu  zbiorowego.  W
przedsiębiorstwach  średnich    i  małych  programy  te  funkcjonują  raczej  na
zasadzie  przyjętych  i  akceptowanych  zwyczajów  [45,  s.  10].  Wszystkie
programy  praca  –  życie,  aby  były  skuteczne,  winny  opierać  się  na  kilku
zasadniczych standardach [31]:

−

kształtowanie kultury organizacyjnej nakierowanej na jakość pracy i życia
pracowników,

−

stosowanie elastycznych form zatrudnienia, organizacji czasu i miejsca
pracy,

−

kształtowanie bezpiecznych warunków pracy,

−

pomoc pracownikom podnoszącym swoje kwalifikacje,

−

pomoc pracownikom w zakresie opieki nad dziećmi ii osobami starszymi,

−

pomoc pracownikom w pokonywaniu stresu związanego ze zmianami w
pracy, zakłóceniem równowagi praca – życie,

−

propagowanie zdrowego stylu życia wśród pracowników,

−

rozwijanie systemu motywacyjnego opartego na systemach kafeteryjnych.

Jak  każdy  wdrażany  projekt    również  program  WLB  wymaga  ciągłego
monitorowania,  tak  by  umożliwić  jego  dostosowanie  do  zmieniających  się
warunków zewnętrznych i oczekiwań pracowników.
Istotę  programów  praca  -  życie  można  sprowadzić  do  dążenia  do  zrównania
wartości  wyznawanych  przez  pracowników  z  wartościami,  którymi  kieruje  się
całe  przedsiębiorstwo.  Bowiem  zgodność  między  tymi  wartościami  sprzyja
osiąganiu  równowagi  między  życiem  zawodowym  i  osobistym,  a  przez  co
prowadzi do skutecznego działania całej organizacji (zob. Rys. 2.) [20, s. 222].

Wartości pracowników niezgodne z

wartościami pracodawcy

Konflikty praca - życie

Negatywne skutki dla

pracowników

Negatywne skutki dla

organizacji

PROGRAM

PRACA - ŻYCIE

Wartości pracowników zgodne

z wartościami pracodawcy

Efektywność i równowaga

Rys. 2. Wpływ programów praca - życie na efektywność działania organizacji.

Źródło: [20, s. 222]

4.2. Elastyczne formy zatrudnienia

Polskie przedsiębiorstwa mają do dyspozycji liczne narzędzia, dzięki którym

mogą korzystnie wpływać na stan równowagi praca - życie swych pracowników.
Pomimo  sztywnych  regulacji  prawnych,  wynikających  z  członkostwa  w  Unii
Europejskiej,  właściciele  firm  mają  do  wykorzystania  cały  pakiet  rozwiązań.
Jednym  z nich jest zastosowanie elastycznych form zatrudnienia (nietypowych,
atypowych  form  zatrudnienia).  Intensywny  rozwój  atypowego  zatrudnienia
szacuje  się  na  25  -  30  ostatnich  lat  i  uznaje  jego  decydującą  rolę  w
uelastycznianiu rynku pracy [19, s. 56]. Pojęcie to stosowane jest do określenia
zatrudnienia w formie innej niż tradycyjna [24, s. 94]. Podmiotami elastycznego
zatrudnienia są osoby przyjęte do pracy na czas określony lub do wykonywania
konkretnej

pracy,

także

osoby

pracujące

poza

siedzibą

firmy

(np. w domu) [37, s. 125]. A. Chobot pojmuje takie formy zatrudnienia jako „ …
sposób  wykorzystania  ludzkiej  aktywności  w  procesie  pracy,  stwarzający  obu
stronom (pracodawcy i pracownikowi) możliwość uregulowania formy stosunku
pracy  (…)  odrębnego  od  obowiązującego  powszechnie,  w  sposób  ułatwiający
godzenie  obowiązków  związanych  z  zatrudnieniem  i  uzasadnionych  interesów
indywidualnych osób wykonujących pracę” [10, s. 53].

Z uwagi na pewne ograniczenia Polskiego Kodeksu Pracy, prawo nie

reguluje  w pełni wszystkich znanych i możliwych do zastosowania rozwiązań.
Wśród  nietypowych  form  zatrudnienia,  których  stosowanie  jest  w  Polsce
dozwolone, wymienić  można [36, s. 23]:
1.

formy najbardziej przyjazne pracownikom i ich rodzinom,

formy najczęściej wykorzystywane w małych i średnich przedsiębiorstwach.

Do  pierwszej  grupy  zaliczają  się:  praca  w  niepełnym  wymiarze  czasu  pracy,
dzielenie  pracy,  praca  na  zastępstwo,  telepraca.  Druga  grupa  obejmuje
natomiast: umowy cywilnoprawne,  pracę na czas określony, pracę na wezwanie,
praca tymczasowa, samozatrudnienie.

Praca w niepełnym wymiarze czasu pracy jest najstarszą formą

uelastyczniania  zatrudnienia  [17,  s.  90],  która  dotyczy  pracowników,  których
czas  pracy  w  tygodniu  lub  średnim  okresie  rozliczeniowym  jest  niższy  niż
normalny czas pracy [36, s. 26]. W jej zakresie mieści się zarówno praca na 7/8,
jak  i  na  1/2,  1/4  oraz  1/8  etatu  [19,  s.  81].  Pracownicy  zatrudnieni  w  takim
systemie  mają  takie  same  prawa  jak  etatowi  [24,  s.  95].  Szczególnym
zainteresowaniem  forma  ta  cieszy  się  wśród  kobiet  wychowujących  dzieci
i  osób  starszych  [2,  s.  20].  Zatrudnienie  w  częściowym  wymiarze  pozwala  na
dostosowanie  czasu  pracy  pracowników  do  aktualnych  potrzeb  firmy,

aktywizacją zawodową osób, które z różnych przyczyn nie mogą podjąć pracy w
pełnym wymiarze [14, s. 53].

Dzielenie pracy może występować w dwóch formach. Pierwsza to work -

sharing,  czyli  dzielenie  etatów  lub  dzielenie  się  pracą.  Polega  ona  na
zatrudnieniu  dwóch  lub  większej  liczby  osób  na  stanowisku  pracy
przewidzianym  dla  jednego  pracownika  [14,  s.  37].  Grupa  pracowników  godzi
się  na  redukcję  godzin  pracy  w  celu  uniknięcia  zwolnień,  jest  to  tak  zwana
okresowa redukcja czasu pracy pracowników. Jej wykorzystywanie to sposób na
dostosowanie się przedsiębiorstwa do warunków dekoniunktury i realiów rynku
pracy w razie trudności gospodarczych [2, s.  71]. Pracownikom daje szansę na
utrzymanie  aktywności  zawodowej,  zwłaszcza  rodzicom  małych  dzieci  czy
opiekunom  osób  niepełnosprawnych  i  starszych.  Jednak  wiąże  się  to  z:
ograniczoną  możliwością  awansu,  niższymi  zarobkami,  spadkiem  motywacji  i
swoistym rozmyciem odpowiedzialności [14, s. 51].
Drugą  odmianą  dzielenia  pracy  jest  job  -  sharing  -  tak  zwany  system  pracy
dzielonej.  Polega  on  na  podziale  miejsca  pracy  w  pełnym  wymiarze  pomiędzy
dwóch (lub więcej) pracowników [2, s. 69]. Każdy z nich wykonuje najczęściej
swe  obowiązki  tylko      w  niektóre  dni  tygodnia.  Wynagrodzenie  i  inne
ś

wiadczenia są dzielone proporcjonalnie. Forma ta jest dużą szansą dla kobiet

wychowujących  dzieci  [36,  s.  29],  gdyż  daje  sposobność  do  przeznaczania
większej  ilości  czasu  na  obowiązki  rodzinne.  Dodatkowo  pozwala  na  stałe
utrzymywanie,  a  nawet  podnoszenia  kwalifikacji  dzięki  stałemu  miejscu  na
rynku    pracy.  Niestety  wiąże  się  także    z  niższym  wynagrodzeniem  i
ś

wiadczeniami [14, s. 52].

Praca na zastępstwo wykonywana jest przez innego pracownika na czas

długotrwałej i usprawiedliwionej nieobecności pracownika [14, s. 36]

zatrudnionego  na  danym  stanowisku  pracy.    Umożliwia  tym  samym  sprawne
funkcjonowanie firmy podczas dłuższej absencji personelu, która może wynikać
z choroby, przebywania na urlopie macierzyńskim bądź wychowawczym lub na
szkoleniu  [36,  s.  30].  Umowa  zostaje  zerwana  w  momencie  powrotu
nieobecnego pracownika.

Telepraca jest jedną z najnowszych form wykonywania pracy. W Polsce

prawne  regulacje  dotyczące  telepracy  weszły  w  życie  dopiero  z  dniem
01.01.2008 roku [22].  Ten rodzaj zatrudnienia polega na wykonywaniu pracy na
odległość  za  pośrednictwem  komputera  i  łączy  telefonicznych.  Innymi  słowy,
jest  to  wykonywanie  obowiązków  zawodowych  za  pomocą  nowoczesnych
technik  informatycznych  i  telekomunikacyjnych,    w  dowolnej  odległości    od
siedziby  firmy.    W  związku  z  równowagą  praca  -  życie,  największe  znaczenia
dla  pracowników  odgrywa  praca  w  domu.  Daje  im  możliwość  takiego
rozplanowania  czasu  pracy,  by  mogli  pogodzić  ją  z  obowiązkami  domowymi.
Dodatkowo minimalizuje koszty i czas dojazdu do miejsca pracy [26, s. 148]. Co
więcej, pozwala na stworzenie indywidualnie pożądanych warunków pracy [27].

Zatrudnienie w oparciu o umowy cywilnoprawne daje pracownikom

możliwość  takiego  manipulowania  czasem  pracy,  by  mogli  poświęcić  się
rodzinie,  hobby  czy  przyjaciołom,  przy  jednoczesnym  terminowym  wykonaniu
zadania. Wyróżnić można dwa rodzaje umów cywilnoprawnych:
- umowę o dzieło - której przedmiotem jest wykonanie dzieła materialnego lub
niematerialnego,
-  umowę  zlecenia  -  umowę  starannego  działania  na  rzecz  osiągnięcia
pożądanego rezultatu [37, s. 135].

Praca na wezwanie polega na tym, że pracodawca może wezwać tak

zatrudnionego pracownika w każdym momencie [24, s. 97]. Wymaga ona pełnej
dyspozycyjności, ale sprzyja godzeniu pracy z życiem osobistym.

Praca tymczasowa, zwana inaczej dorywczą, pozwala przedsiębiorcy na

dopasowanie liczby zatrudnionych do aktualnych potrzeb bez konieczności
tradycyjnego zatrudniania czy zwalniania pracowników [14, s. 34]. Polega ona
na wykonywaniu na rzecz pracodawcy zadań:

−

o charakterze sezonowym, okresowym lub doraźnym,

−

których terminowe wykonanie przez aktualnych pracowników jest
niemożliwe,

−

których wykonanie leżało w gestii nieobecnego pracownika [36, s. 30].

Obie  powyższe  formy  zatrudnienia  dają  możliwość  opiekunom  osób  zależnych
skorzystania  z  należnego  urlopu,  bez  obawy  o  reakcję  pracodawcy.  Ma  on
bowiem  prawną  możliwość  zatrudnienia  nowej  osoby  na  czas  nieobecności
stałego  pracownika.  A  pracownikowi  gwarantuje  tym  samym  powrót  do  pracy
[44, s. 126].

Stosunkowo najlepszym rozwiązaniem dla osób chcących zachować

równowagę praca - życie jest samozatrudnienie. Polega ono na wykonywaniu
przez osoby pracujące na własny rachunek wydzielonych z firmy prac prostych
bądź wysoko specjalistycznych. Niestety forma ta wiąże się z utratą ochrony ze
strony systemu pracy [44, s. 126].

Wachlarz możliwych rozwiązań w zakresie elastycznego zatrudnienia jest

szeroki.  Tylko  od  chęci  i  świadomości  pracodawców  zależy  poziom  ich
wykorzystania. Nie bez znaczenia jest także zaangażowanie i wola pracowników
co do korzystania z oferty właścicieli firm. Jednakże w Polsce pracownicy wciąż
postrzegają  zatrudnienie  w  nietypowych  formach  jako  swoisty  „  haracz  ”  na
rzecz  pracodawcy.  Nie  traktują  takiej  możliwości  pracy  jako  źródła  przyszłych
korzyści dla siebie i swych rodzin [40].

4.3. Elastyczne formy organizacji czasu pracy

Elastyczne formy organizacji czasu pracy pozwalają na jednoczesne

wykonywanie  pracy  zawodowej  i  wypełnianie  osobistych  zobowiązań  i
zamierzeń,  co  wpływa  bezpośrednio  na  zadowolenie  i  zaangażowanie
pracowników.  Dodatkowo  praca  w  elastycznym  systemie  czasu  pozwala
pracownikom na nabywanie różnorodnych doświadczeń, a to służy podniesieniu
ich osobistego potencjału i poziomu kompetencji [21, s. 127].

Polski Kodeks Pracy (Dział VI, Rozdział IV - Systemy i rozkłady czasu

pracy) reguluje następujące formy elastycznej organizacji czasu pracy [22]:
zadaniowy czas pracy (Art. 140), równoważny czas pracy (Art. 135),
przerywany czas pracy (Art. 139), indywidualny rozkład czasu pracy (Art. 142),
system skróconego tygodnia pracy (Art. 143), praca weekendowa (Art. 144).

Istota zadaniowego czasu pracy polega na samodzielnym kształtowaniu

rozkładu  czasu  pracy  przez  pracownika.  W  systemie  tym  pracownik  (z  reguły)
sam  decyduje  o  swoim  rozkładzie  czasu  pracy,  a  pracodawca  może  jedynie,  w
zakresie posiadanych uprawnień kierowniczych, wyznaczyć granice czasowe,  w
których  praca  powinna  być  wykonywana  [15,  s.  128-129].  Daje  mu  to
możliwość swobodnego pracowania w dowolnej i dogodnej dla niego porze [36,
s. 32] i realizacji funkcji pozazawodowych.

System równoważnego czasu pracy pozwala na przedłużenie dobowej

normy wymiaru czasu pracy w niektórych dniach do 12 godzin. Jednak musi to
zostać  zrekompensowane  skróceniem  tej  normy  w  innych  dniach  lub  dniami
wolnymi,  tak  by  w  ustalonym  okresie  rozliczeniowym  norma  tygodniowa  nie
przekroczyła  40  godzin  [19,  s.  92].  Pracownik  ma  zatem  możliwość  takiego
manipulowania czasem pracy, by pogodzić obowiązki zawodowe z pozostałymi.
Jednak system taki może się wiązać  ze zmęczeniem i niższą efektywnością [14,
s. 50].

Przerywany czas pracy polega na ustaleniu rozkładu czasu pracy w ten

sposób,  że  praca  w  danym  dniu  podzielona  jest  na  dwa  okresy,  pomiędzy
którymi występuje przerwa  [  37, s. 136] Przerwa ta nie jest wliczana do czasu
pracy  i  nie  może  być  dłuższa  niż    5  godzin.  Jednak  za  czas  jej  trwania
przysługuje  pracownikowi  prawo  do  wynagrodzenia    w  wysokości  połowy
wynagrodzenia  należnego  za  czas  przestoju  [14,  s.  37].  Rozwiązanie  to  może
być bardzo korzystne, zwłaszcza dla rodziców małych dzieci. W trakcie trwania

takiej przerwy mogą oni odebrać je ze szkoły czy przedszkola lub wypełnić inne
obowiązki.

Indywidualny rozkład czasu pracy stosuje się gdy wykonywanie

obowiązków  zawodowych  w  dotychczasowych  godzinach  staje  się  dla
pracownika  niemożliwe.  Ustalany  jest  na  jego  wniosek  i  ma  na  celu
dostosowanie  do  jego  potrzeb  godziny  rozpoczęcia  i  zakończenia  pracy  [14,  s.
41].  Daje  to  duże  możliwości  osobom,  które  poza  zawodowymi,  spełniają    w
swym życiu jeszcze inne ważne dla nich obowiązki.

Wykonywanie pracy przez pracownika przez mniej niż pięć dni w tygodniu,

przy jednoczesnym wydłużeniu dobowego wymiaru czasu pracy ( maksymalnie
do 12 godzin ) jest charakterystyczne dla systemu skróconego tygodnia pracy.
System ten ustalany jest na wniosek pracownika [36, s. 33] i daje mu sposobność
do zaplanowania dnia / dni wolnych od pracy w dowolny sposób.

Praca weekendowa oznacza wykonywanie pracy tylko w piątki, soboty i

niedziele oraz święta. Dobowy wymiar czasu pracy może zostać wydłużony do
maksymalnie 12 godzin. System ten jest również stosowany na wniosek
pracownika. Sprzyja on równowadze praca – rodzina [14, s. 53]. Daje
możliwość pracy i realizowania się matce czy ojcu, na co dzień zajmującemu się
opieką nad dziećmi.

Poza wymienionymi istnieją też inne sposoby elastycznego planowania

pracy.  Można  tu  wymienić  ruchomy  czas  pracy.    Ta  forma  organizacji  czasu
pracy  polega  na  ustaleniu  obowiązującego  w  danym  zakładzie  rozkładu  czasu
pracy  [14,  s.  34].  Innymi  słowy,  pracodawca  wyznacza  precyzyjnie  godziny
pracy  całego  przedsiębiorstwa.  Pracownik  może  zaś  wybrać  dowolne  godziny
swej pracy, tak aby wypełnić zawartą w umowie dobową normę czasu pracy.

Główną zaletą elastycznego czasu pracy jest znaczny wpływ pracowników

na  kształtowanie  czasu  pracy,  a  tym  samym  większa  swoboda  dysponowania
czasem  wolnym.  Oznacza  to  lepszą  możliwość  koordynacji  obowiązków  pracy
zawodowej      i  rodzinnych  oraz  chwil  odpoczynku.  Niemniej  jednak  polscy
pracownicy  nie  są  grupą  homogeniczną,  mają  różne  potrzeby  i  preferencje.
Wobec  tego  stosowane  rozwiązania  w  ramach  uelastyczniania  czasu  pracy
powinny  te  różnice  uwzględniać  [39,  s.  139].  Warunkiem  skutecznego
wykorzystania  elastycznych  rozwiązań  w  organizacji  pracy  i  rozkładów  czasu
pracy jest przede wszystkim odpowiedni sposób ich wprowadzania. Ze względu
na  zmieniającą  się  rolę  i  zadania  przedsiębiorstwa,  a  także  zmieniającą  się
ś

wiadomość, postawy i oczekiwania społeczne – niezbędne jest poszukiwanie

kompromisowych rozwiązań, możliwych do zaakceptowania.

4.4. Pozostałe narzędzia sprzyjające równowadze praca - życie

Poza zastosowaniem elastycznych form zatrudnienia i organizacji czasu

pracy, przedsiębiorca może zaoferować pracownikowi wiele korzystnych
działań i udogodnień, które pomogą mu znaleźć równowagę między pracą i
ż

yciem osobistym. Możliwe do zastosowania rozwiązania są różne, ale dotyczą

kilku głównych obszarów: świadczeń związanych z opieką nad dziećmi i innymi
osobami zależnymi, różnymi rodzajami urlopów, usługami informacyjnymi i
wspierającymi, zagadnień kultury organizacyjnej [36, s. 18].

Możliwe do zastosowania rozwiązania na rzecz godzenia życia zawodowego

i osobistego w małych i średnich przedsiębiorstwach dzielą się na: narzędzia
finansowe, rozwiązania instytucjonalne, inne narzędzia.
Grupa narzędzi finansowych możliwych do zastosowania w małych i średnich
przedsiębiorstwach obejmuje:

−

dofinansowanie studiów, szkoleń, kursów doskonalenia zawodowego,

−

częściowe pokrycie kosztów pobytu dziecka lub innej osoby zależnej w
placówce opieki,

−

bony lub paczki świąteczne [37, s. 78],

−

dofinansowanie nauki dzieci pracowników,

−

dofinansowanie lub organizowanie wypoczynku [7, s. 38-40],

−

dodatkowe zasiłki z tytułu urodzenia dziecka,

−

wiadczenia socjalne [6, s. 110],

−

ubezpieczenia zdrowotne dla rodziny pracownika [8, s. 51-55].

Rozwiązania instytucjonalne mogą obejmować:

−

wolne dni na załatwienie ważnych spraw,

−

możliwość wykonywania niektórych zadań w domu [32],

−

niezatrudnianie w godzinach nadliczbowych [37, s. 78],

−

oferowanie wydłużonego płatnego urlopu macierzyńskiego,

−

gwarancje powrotu po urlopie wychowawczym [6, s. 110],

−

w wakacje - zatrudnianie pracowników sezonowych.,

−

dostosowanie urlopu wypoczynkowego rodziców do roku szkolnego,

−

udział w szkoleniach osób przebywających na urlopach macierzyńskich lub
wychowawczych, przesyłanie im drogą mailową bieżących informacji o
najważniejszych wydarzeniach,

−

dostęp do narzędzi pracy podczas urlopu macierzyńskiego [7, s. 51-55].

Inne narzędzia sprzyjające równowadze praca - życie:

−

organizowanie spędzania wspólnego pracowników i ich rodzin czasu poza
pracą [37, s. 78],

−

możliwość zabierania dzieci do pracy od czasu do czasu,

−

możliwość zatrudnienia współmałżonka [6, s. 110],

−

kultura firmy wspierająca życie rodzinne pracowników,

−

wolne piątki dla studiujących,

−

banki czasu pracy,

−

karnety fitness, dopłaty do biletów do kina, teatru, itp. [31].

Właściciele małych i średnich firm w Polsce, mając do wyboru wiele

różnorodnych rozwiązań sprzyjających równowadze praca - życie, kierują się

zwykle ich kosztami  i obciążeniami jakie niosą one dla całego przedsiębiorstwa.
Wśród przedsiębiorstw sektora MŚP, pracodawcy kierują swą pomoc w zakresie
godzenia  życia  zawodowego  z  osobistym  do  określonych  grup  pracowników  –
osób  podnoszących  swoje  kwalifikacje  i  rodziców  małych  dzieci  [35,  s.  141-
149].  Jednak  nie  powinni  oni  zapominać  o  pozostałych  pracownikach.  Życie
pozazawodowe  nie  ogranicza  się  bowiem  tylko  do  nauki  i  opieki  nad  dziećmi.
Inne, ważne  w życiu człowieka sfery aktywności to: hobby, życie towarzyskie,
aktywność  społeczna,  samorealizacja,  itp.[12,  s.  17].  Stosowany  w  organizacji
zbiór  narzędzi  musi  być  dostosowany  do  potrzeb  i  oczekiwań  wszystkich
pracowników.  Tylko  wtedy  działania  pracodawcy  będą    w  pełni  efektywne  i
przyniosą  liczne  korzyści  jemu  i  pracownikom,  a  przez  co  całemu
przedsiębiorstwu.

Podsumowanie

Podejmowane przez pracodawców działania ułatwiającą pracownikom

godzenie  obowiązków  zawodowych  i  życia  prywatnego,  sprzyjają  poprawie
efektywności  i  konkurencyjności  przedsiębiorstwa  na  rynku  krajowym  i
Europejskim.    Podstawowym  wyzwaniem  przy  kreowaniu  inicjatyw  na  rzecz
równowagi  praca  –  życie,  zarówno  dla  pracodawców  jak  i  pracowników  –  jest
znajomość własnych potrzeb i oczekiwań.
Programy  na  rzecz  godzenia  życia  zawodowego  z  osobistym  stanowią
znakomite  narzędzie  wzmacniania  postaw  i  morale  pracowników  czy
zatrzymywania  wiedzy  w  organizacji.  W  dobie  globalizacji  i  rosnącej
konkurencji, dla właścicieli firm małych i średnich firm, znaczącym wyzwaniem
staje  się  zrozumienie,  że  programy  W-LB,  elastyczne  formy  zatrudnienia  i
organizacji czasu pracy stanowią ważny element strategii zarządzania ludźmi  w
organizacji.  W  czasach,  kiedy  dla  pracowników  życie  prywatne  staje  się
wartością,  a  dla  pracodawców  odejście  pracownika  -  utratą  wiedzy,  programy
WLB oferują obu stronom pozycje wygranych [37, s. 118-119].

Literatura

[1]

Armstrong M.: Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna,
Kraków.

[2]

Bąk E.: Elastyczne formy zatrudnienia, C.H. Beck, Warszawa 2006.

[3]

Bławat F.: Przetrwanie i rozwój małych i średnich przedsiębiorstw,
Scientific Publishing Group, Grańsk 2004.

[4]

Borkowska S.: O równowagę między pracą i życiem: Unia Europejska-
Polska, w: Borkowska S. (red.), „Programy praca - życie a efektywność
firm”, IPiSS, Warszawa 2003.

[5]

Borkowska S.:Praca a życie pozazawodowe, w: Borkowska S. (red.),

Przyszłość pracy w XXI wieku, IPiSS, Warszawa 2004.

[6]

Budrowska B.: Łączenie obowiązków zawodowych z rodzinnymi, w:
Lisowska E. (red.), „GENDER INDEKS - Monitorowanie równości kobiet
i mężczyzn w miejscu pracy”, EQUAL, UNDP, Warszawa 2008.

[7]

Budrowska  B.:  Łączenie  obowiązków  zawodowych  z  rodzinnym  i
stosowane  rozwiązania  ,  w:  Lisowska  E.  (red.),  „GENDER  INDEKS  -
Firma  równych  szans  2007;  II  edycja  Konkursu.  Raport    z  badań”,
EQUAL, UNDP, Warszawa 2008.

[8]

Budrowska B.: Rozwiązania ułatwiające godzenie pracy z rodziną jako
instrument wyrównywania szans, w: Sadowska-Snarska C. (red.),
Równowaga praca - życie - rodzina, Wyd. WSE, Białystok 2008.

[9]

Business Performance and Family0Friendly Policies, w: „Journal of
Grneral Management”, nr 24(4)/1999.

[10]

Chobot A.: Nowe formy zatrudnienia. Kierunki rozwoju i nowelizacji,
Wydawnictwo Prawnicze, Warszawa 1997.

[11]

Clutterbuck D.: Równowaga między życiem zawodowym a osobistym,
Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005.

[12]

Cobaugh H. M., Schwerdtfeger S.: Work-Life Balance, Verlag Moderne
Industrie, München 2003.

[13]

Drucker P. F.: Praktyka zarządzania, Czytelnik, Wydawnictwo Akademii
Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 1998.

[14]

Elastyczne formy pracy w praktyce doradczej. Poradnik dla psychologów,
doradców zawodowych i personalnych, publikacja w ramach projektu
„Elastyczny Pracownik - Partnerska Rodzina, Wyd. WSE, Białystok 2007.

[15]

Elastyczne formy pracy - poradnik dla pracodawców, publikacja w ramach
programu Elastyczny Pracownik - Partnerska Rodzina, Wyd. WSE,
Białystok 2007.

[16]

Engelbrech

G.:Work-Life-Balance.

Konzepte,

Aktivitäten

und

Erfabrungen in der Praxis, „Fachbeiträge Personalführung”, nr 9/2004.

[17]

Firlit-Fesnak  G.:  Wpływ  elastycznych  form  zatrudnienia  na  sytuację
kobiet  na  rynku  pracy,  [w:]  Rymsza  M.  (red.),  Elastyczny  rynek  pracy  i
bezpieczeństwo  socjalne.  Flexicurity  po  Polsku?,  Instytut  Spraw
Publicznych, Warszawa 2005.

[18]

Gross-Głowacka E.: Równowaga praca życie jako element strategii
zarządzania zasobami ludzkimi, [w:] Sadowska-Snarska C. (red.),
Równowaga praca - życie - rodzina, Wyd. WSE, Białystok 2008.

[19]

Hajn Z.: Elastyczność popytu na pracę w Polsce. Aspekty prawne., [w:]
Kryńska E. (red.), Elastyczne formy zatrudnienia i organizacji pracy a
popyt na pracę w Polsce, IPiSS, Warszawa 2003.

[20]

Iwańczuk-Kicia M.: Programy praca - życie, [w:] Markiewicz K., Wawer
M. (red.), Problemy społeczne we współczesnych organizacjach,
Wydawnictwo Difin, Warszawa 2005.

[21]

.Juchnowicz M.: Możliwości elastycznego zatrudnienia oraz organizacji
czasu pracy i ich skutki, [w:] Sadowska-Snarska C. (red.), Kierunki działań
w Polsce na rzecz równowagi praca - życie - rodzina, Wyd. WSE,

Białystok 2008.

[22]

Kodeks Pracy 2011r., Rzeczpospolita Polska z dnia 04.01.2011.

[23]

Król H., Ludwiczyński A.: Zarządzanie kapitałem ludzkim a
konkurencyjność małych i średnich przedsiębiorstw, „Zarządzanie
Zasobami Ludzkimi”, nr 3-4/2007.

[24]

Kryńska E.: Dylematy polskiego rynku pracy, IPiSS, Warszawa 2001.

[25]

Ludwiczyński A.: Dylematy elastyczności zarządzania zasobami ludzkimi
w  małych  i  średnich  przedsiębiorstwach,  [w:]  Król.  H.,  Ludwiczyński  A.
(red.),  Najlepsze  praktyki  zarządzania  ludźmi  w  małych  i  średnich
przedsiębiorstwach,  Polska  Fundacja  Promocji  Kadr  –  Zarząd,  Warszawa
2004.

[26]

Machol-Zajda L.: Telepraca - nowa forma zatrudnienia, [w:] Frieske K.
(red.), Deregulacja polskiego rynku pracy, IPiSS, Warszawa 2003.

[27]

Maj M.: Telepraca - rozwiązanie dla rodziców, przyszłych rodziców i nie-
rodziców, Miesięcznik Parafialny Parafii Podwyższenia Krzyża Św. „Na
Górce”, nr 2/2008.

[28]

Mazurkiewicz A.: Kapitał ludzki we współczesnym przedsiębiorstwie, [w:]
Matejun M., Szczepańczyk M. (red.), Aktualne problemy zarządzania
małymi i średnimi przedsiębiorstwami, Wydawnictwo Politechniki
Łódzkiej, Łódź 2010.

[29]

Mc Ginnis A. L.: Sztuka życia, Vacatio, Warszawa 1998.

[30]

Negatywne konsekwencje braku równowagi między pracą i życiem
pozazawodowym pracowników. Wnioski z konferencji: „Programy praca-
ż

ycie a efektywność firm” pod patronatem J. Hausnera.

[31]

Nowak I.: Wyniki prac zespołu projektowego dotyczące równowagi praca
– życie w praktyce przedsiębiorstw Dolnego Śląska, www.zpds.com.pl, stan
na dzień: 17.12.2010.

[32]

Pocztowski A.: wykład: Problem równowagi między pracą a życiem
osobistym (WLB) na tle tendencji w zarządzaniu zasobami ludzkimi,
Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków 08.03.2007.

[33]

Podrażka M.: Kobiety w biznesie, Miesięcznik Studencki „Manko”, nr 2-
56/listopad 2003.

[34]

Richter G.: Teilzeit – Opptionen zur Arbeits – und Lebensgestaltung,
„Personalwirstschaft”, nr 6/2005.

[35]

Rogozińska-Pawełczyk  A.,  Kołodziejczyk-Olczak  I.:  Godzenie  życia
osobistego  z  pracą  zawodową  w  firmach  z  sektora  MŚP,  [w:]  Sadowska-
Snarska  C.  (red.),  Równowaga  praca  -  życie  -  rodzina,  Wyd.  WSE,
Białystok 2008.

[36]

Sadowska-Snarska C.: Elastyczne formy pracy jako instrument
ułatwiający godzenie życia zawodowego z rodzinnym, Wyd. WSE,
Białystok 2006.

[37]

Sadowska-Snarska C.: Równowaga praca - życie w aspekcie polskiego
rynku pracy, Wyd. WSE, Białystok 2005.

[38]

Społeczna odpowiedzialność biznesu w MŚP. Praktyczne przykłady
zwiększania konkurencyjności MŚP. Broszura informacyjna na podstawie

badania: CSR and Competitiveness European SMEs’ Good Practice,
www.csr-in-smes.eu, stan na dzień: 17,12,2010.

[39]

Strzemińska H.: Elastyczny czas pracy - funkcje gospodarcze, dochodowe,
socjalne na przykładzie Niemiec, Francji i Holandii, [w:] Frieske K. (red.),
Deregulacja polskiego rynku pracy, IPiSS, Warszawa 2003.

[40]

.Szaban J., Tugocka A.: Elastyczny nie tylko pracownik, „Personel i
Zarządzanie”, nr 4/2008.

[41]

The

Benefits

work-life

balance,

www.employersforwork-

lifebalance.com, stan na dzień: 02.07.2008.

[42]

Toffanin T.: Benefits of work-life balance measures in SMEs,
www.eurofound.europa.eu.

[43]

Wiesławska B.: Inwestycja w przyszłość, [w:] Borkowska S. (red.),
Programy praca - życie a efektywność firm, IPiSS, Warszawa 2003.

[44]

Wranty J.: Nietypowe formy zatrudnienia w perspektywie polskiego prawa
pracy, [w:] Frieske K. (red.), Deregulacja polskiego rynku pracy, IPiSS,
Warszawa 2003.

[45]

Yasbek P.: The business case for firm-level work-life balance policies: a
review of the literature, www.dol.govt.nz, stan na dzień: 03.01.2011.