1

wiedza organizacyjna, zarządzanie wiedzą, architektura
wiedzy, przestrzeń wiedzy, organizacja oparta na wiedzy

Katarzyna MATERSKA
Instytut Informacji Naukowej i Studiów Bibliologicznych, UW

WIEDZA W ORGANIZACJACH.

PROLEGOMENA DO ZARZĄDZANIA WIEDZĄ

Większość organizacji opartych na wiedzy dostrzega swoją wartość rynkową w wiedzy.
Efektywna implementacja strategii zarządzania wiedzą wymaga zrozumienia czym zarządzamy.
Artykuł koncentruje się na problemach dotyczących natury wiedzy organizacyjnej - w kontekście
koncepcji zarządzania wiedzą.

1. TŁO ROZWAŻAŃ

W publikacjach z zakresu organizacji opartych na wiedzy oraz zarządzania wiedzą nadal

zbyt mało uwagi poświęca się fenomenowi wiedzy. Eksponuje się chętniej metody i narzędzia

(technologie) jej pozyskiwania, przetwarzania i udostępniania, praktyki zarządzania,

znaczenie wiedzy dla zarządzania itp. Być może, podejście takie jest odbiciem

ekonomicznego punktu widzenia, w którym wiedza definiowana jest w sposób praktyczny –

jako zdolność wykorzystywania danych i informacji do konkretnego działania. Tym samym,

z punktu widzenia organizacji, podstawowym problemem nie jest wiedza sama w sobie,

ale jej zastosowanie w praktyce (Drucker

, 1999; Kisielnicki, 2003).

Tymczasem, wydaje się, że pytanie o to: „czym zarządzamy?” staje się kluczowe

dla organizacji intensywnie wykorzystujących wiedzę. Z punktu widzenia organizacji

zainteresowanej efektywnym wykorzystaniem wiedzy (zarządzaniem wiedzą) niezbędne jest,

aby organizacja wiedziała:

- Jaką wiedzą aktualnie dysponuje (i jaka jest natura tej wiedzy)?

- Jakiej wiedzy potrzebuje (teraz i w przyszłości)?

- Gdzie (i u kogo) się ona znajduje?

Wiedza współczesna sprawdza się w działaniu. Obecnie wiedza to efektywne wykorzystanie informacji

w działaniu, to informacja skoncentrowana na wynikach. Wyniki są zewnętrzne wobec jednostki,
w społeczeństwie i gospodarce lub też w rozwijaniu samej wiedzy (Drucker, 1999, s.43).

- Dla kogo i na jakich zasadach jest dostępna?

- Jak specyficzna natura, określone cechy i własności wiedzy determinują wybór

przyjętych rozwiązań organizacyjnych?

- Jak mierzyć wiedzę – jak oceniać zmiany w jej zasobach?

- Którą wiedzą w organizacji zarządzać? Czy każdą?

itd.

Parafrazując powiedzenie węgierskiego filozofa M.Polanyi

można powiedzieć,

że organizacje wiedzą więcej niż mówią o tym ich kontrakty. A więc, analizowanie czym jest

współczesna organizacja, powinno być oparte na zrozumieniu tego, co organizacje wiedzą,

by działać. Wiedza organizacyjna stanowić może jednostkę analizy „zachowania się” firmy.

Dodatkowo należy sądzić, że wiedza o wiedzy tworzy dobry grunt do pogłębionych

rozważań na temat gospodarki opartej na wiedzy i społeczeństwa wiedzy, do którego

zmierzamy. Dlatego też wiedzy poświęcono niniejszy artykuł.

2. CZYM JEST I CZYM MOŻE BYĆ WIEDZA DLA ORGANIZACJI?

Wiele badań prowadzonych na świecie w ostatnich latach pokazuje, że menedżerowie

firm coraz bardziej doceniają znaczenie wiedzy jako elementu zarządzania biznesem

(werbalnie wiedzę stawia się na piedestale), ale jednocześnie prowadzone badania wskazują

na powszechnie występującą słabość w korzystaniu z wiedzy jako narzędzia zarządzania

organizacją w codziennej praktyce – praktycznie pozostaje ona ciągle dobrem niedostatecznie

zagospodarowanym lub wykorzystywanym fragmentarycznie, bez planu i świadomego celu.

Jak dowodzą J.Pfeffer i R.Sutton (2002) w praktyce istnieje duża rozbieżność między

posiadaną wiedzą i umiejętnością jej zastosowań. Powodem tego jest zapewne brak

sprawdzonych modeli i procedur, które mogłyby służyć firmom jako rodzaj przewodnika

(Zaliwski, 1999; Gierszewska, 2003). Ale są i inne przyczyny takiego stanu rzeczy, jak

choćby nieporozumienia w interpretacji samego pojęcia „wiedza”. Także pojęcie

„zarządzanie wiedzą”

często rozumie się w sposób intuicyjny, gdyż dość trudno jest określić,

co wchodzi w skład wiedzy organizacji

Jednym z pierwszych, który docenił znaczenie wiedzy w gospodarce był Peter Drucker.

To on na początku lat sześćdziesiątych wprowadził określenia „praca z wiedzą” (knowledge

Biorąc pod uwagę kryterium np. obiektywizmu wiedzy, wyraźnie widać, że wiedza skrajnie subiektywna

nie jest na tyle istotna, by nią zarządzać.

We can know more than we can tell - Wiemy więcej niż potrafimy powiedzieć (Polanyi, 1958).

Hasło „zarządzanie wiedzą” znaczy co innego dla różnych grup zawodowych, np.: dla informatyków –

gromadzenie i kodyfikacja wiedzy; dla finansistów – pomiar kapitału intelektualnego; dla strategów – wiedza
jako podstawowy zasób w procesie budowy przewagi konkurencyjnej; dla specjalistów od zarządzania ludźmi –
rozwijanie zasobów wiedzy; dla specjalistów od sztucznej inteligencji – reprezentacja wiedzy.

work) oraz „pracownik wiedzy” (knowledge worker)

. Drucker akcentował,

że w społeczeństwie wiedzy, w którym nadrzędnym zasobem jest wiedza i pracownicy

wiedzy, zasoby uważane dotąd za tradycyjne, tj. kapitał, ziemia czy praca tracą na znaczeniu

(Drucker, 1999). Innym z pionierów, którzy stwierdzali że usługi i produkty („inteligentne”)

świadczone przez firmę są pochodną ich wiedzy, była Edith Penrose (1959/ 1995).

Coraz więcej badaczy podziela opinię, iż wiedza staje się współcześnie genomem

organizacji – tak jak zapis DNA decyduje o cechach, osobowości i możliwościach człowieka,

tak też wiedza organizacji określa jej kształt w przyszłości (Mierzejewska, 2004). Wiedza

organizacyjna (wiedza korporacyjna), podobnie jak wiedza człowieka – każda jest

niepowtarzalna. Teoretycznie jednak trudno określić moment, od którego wiedza staje się

unikalna dla danej organizacji i wyróżniająca ją spośród innych.

Wiedza jest wyjątkowym połączeniem doświadczenia, idei, intuicji, wartości, sądów

i umiejętności jednostek, a także zespołów (grup) – tworząc ramy dla oceny, rozumienia

i przyswajania nowych doświadczeń i informacji. W organizacjach wiedza często znajduje

odzwierciedlenie nie tylko w dokumentach i repozytoriach, lecz również w zwyczajach,

procesach, praktykach i normach organizacji (Davenport i Prusak, 1998; Tiwana, 2003).

Szczególnie w organizacjach, w których procesy wytwórcze mają charakter masowy

(np.

produkcja samochodów, restauracje szybkiej obsługi) większość wiedzy

jest zgromadzona w procesach i procedurach. Problem powstaje wtedy, gdy nie można

wykorzystać procedury, bo zaistniała nowa sytuacja lub nowe elementy w starej znanej

sytuacji. Zatem wiedza to zdolność rozwiązywania problemów na podstawie posiadanych

informacji. Wartością dodaną z wiedzy i z zarządzania wiedzą jest pokonywanie

destrukcyjnego działania zmienności i czynienie z niej szansy na lepszą pracę organizacji

czy obsługę klientów, lub realizowanie jeszcze innego celu. Podczas gdy informacje mówią

o przeszłym lub obecnym stanie pewnych elementów, wiedza stanowi coś więcej – pozwala

przewidywać, kojarzyć fakty i podejmować decyzje.

Najczęściej lansuje się dzisiaj tezę, że wiedza staje się najbardziej dynamicznym

i rozstrzygającym czynnikiem otoczenia gospodarczego. Przedsiębiorstwa odkrywają jej

znaczenie jako narzędzia odnoszenia sukcesów na rynku. Rośnie rola wiedzy jako najbardziej

doskonałego (bo odnawialnego i pomnażalnego w procesie zużywania) zasobu wytwórczego,

który w coraz wyższym stopniu zastępuje inne tradycyjne zasoby. (zob. więcej Materska,

2005). Dotyczy to również wiedzy w funkcji towaru. Komercjalizacja wiedzy następuje

zarówno w formie skodyfikowanej (sprzedaż licencji i patentów, franchizing), jak i w formie

W polskim wydaniu książki Druckera (1999) użyto terminów: „wykwalifikowana praca”

i „wykwalifikowany pracownik”.

wiedzy eksperckiej – spersonalizowanej (kontrakty menedżerskie, doradztwo, konsultacje).

Trzeba jednak zauważyć, że w gospodarce opartej na wiedzy, działania wielu przedsiębiorstw

nie polegają na tworzeniu wiedzy per se, lecz na jej dystrybucji, konfiguracji, czyli innymi

słowy – budowie kontekstu (Fazlagić, 2003).

Wymiar organizacyjny wiedzy przejawia się nie tylko w jej rosnącej unikalności

na wysokich szczeblach zarządzania, lecz nade wszystko w jej zdolnościach integracyjnych

sprzyjających budowaniu spójnej kultury organizacyjnej.

Odpowiednio przygotowana i udostępniona na zewnątrz wiedza jest narzędziem:

przyciągania i utrzymania klientów, budowania satysfakcji klientów, dostawców i innych

interesariuszy, przyciągania potencjalnych partnerów, tworzenia wizerunku przedsiębiorstwa

i umacniania marki, przyciągania utalentowanych pracowników o wysoko rozbudowanych

potrzebach osiągnięć i samorealizacji, przyspieszania rozwoju wiedzy.

Wiele firm traktuje dziś wiedzę jako główne źródło przewagi konkurencyjnej

przedsiębiorstwa

, inne pojmują ją jako uzupełniające źródło przewagi konkurencyjnej,

jednak dla części organizacji wiedza to tylko dekoracja użyteczna w prezentacji modnego

oblicza przedsiębiorstwa. W każdym z tych przypadków mamy do czynienia z inaczej

kształtowaną przestrzenią wiedzy organizacyjnej.

3. ARCHITEKTURA WIEDZY ORGANIZACYJNEJ

Konfigurowanie przestrzeni wiedzy organizacyjnej

wymaga należytego jej

zdefiniowania i zwymiarowania, świadomości elementów niezbędnych i „dekoracyjnych”,

uzmysłowienia dynamiki relacji i zmian zachodzących w przestrzeni itp.

U podstaw teorii organizacji opartej na wiedzy leży podział wiedzy organizacyjnej

na dwie kategorie: informację

oraz know-how – co ściśle koresponduje z podziałem

stosowanym w obszarze sztucznej inteligencji na wiedzę deklaratywną i wiedzę proceduralną

(Kogut i Zander, 1992). Przez informację rozumie się w tym przypadku wiedzę, która może

być transmitowana bez straty swej integralności, gdyż reguły syntaktyczne wymagane

do jej odkodowania są znane. Know-how postrzegane jest jako zakumulowane umiejętności

praktyczne oraz doświadczenie, które pozwalają wykonywać coś gładko (bez przeszkód)

i efektywnie. Kluczowym słowem w tej definicji jest „zakumulowane”, co implikuje,

Wiedza to niematerialne zasoby organizacji związane z ludzkim działaniem, których zastosowanie może być

podstawą przewagi konkurencyjnej organizacji (Kisielnicki, 2003, s. 17).

Przestrzeń wiedzy organizacyjnej to metafora obszaru, w którym dokonuje się wymiana, tworzenie

i wykorzystywanie wiedzy.

U Lundvall’a i Johnson’a (1994) jest to wiedza typu „wiedzieć-co” (know-what) - wiedza o faktach,

produktach i ich właściwościach.

że know-how musi być zdobywane podczas uczenia się lub innej formy nabywania wiedzy.

Wiedza jako informacja zakłada, że wiemy c o dana rzecz oznacza. Know-how zakłada,

że wiemy j a k coś wykonać (np. dla firmy ważne jest nie tylko ustalenie cen na właściwym

poziomie -wiedzieć co? - lecz także uczenie się jak organizować rynek i działania firmy

by być efektywnym - wiedzieć jak?). Know-how, jako wiedza proceduralna, jest opisem tego

co stanowi bieżącą praktykę wewnątrz firmy. Praktyki mogą odnosić się do tego

jak organizować firmę, przepływ gotówki, jakie ustanawiać podziały funkcjonalne itp.

Wiedza ujawniana w organizacyjnych zapisach np. w projektach, planach (wiedzieć co)

jest ograniczona do dostarczania informacji np. na temat osób i odpowiedzialności formalnej.

Know-how jest zrozumieniem jak organizować firmę zgodnie z formalnymi i nieformalnymi

podziałami.

Podział wiedzy zaproponowany w 1994 przez Lundvalla i Johnsona uzupełnia powyższą

propozycję o następujące typy wiedzy:

„wiedzieć-dlaczego” (know-why) - wiedza o prawach i zasadach działania natury,

społeczeństwa, techniki itd.,

„wiedzieć-kto” (know-who) - wiedza „kto o czym wie” (who knows what) i „kto wie jak

coś zrobić” (who knows how). „Wiedzieć-kto” staje się obecnie coraz bardziej istotną

kategorią wiedzy.

W publikacji S. Tama (1999) znajdujemy kolejne kategorie budujące architekturę wiedzy

organizacyjnej:

„wiedzieć-kiedy” (know-when), np. k i e d y najlepiej sprzedawać, kupować,

wprowadzać zmiany;

„wiedzieć-który(e)” - (know-which), np. na k t ó r e funkcje organizacji zwrócić

szczególną uwagę;

„znać relacje” (know-between), np. jakie są zależności p o m i ę d z y poszczególnymi

funkcjami organizacji czy rynkami, na których ona działa;

„wiedzieć-gdzie” (know-where), np. g d z i e szukać nowych rynków zbytu, nowych

idei, innowacji;

Ponadto w literaturze wymienia się kategorie:

„wiedzieć-czy” (know-whether), np. c z y kontynuować badania nad technologiami

o potencjalnie niebezpiecznych skutkach ubocznych;

„wiedzieć-czy i jeśli” (know-if), np. c z y zwalniać badaczy w przypadku zaprzestania

badań, a j e ś l i zwalniać, to na jakich warunkach

(Dziuba, 2000, s. 56-57).

4. WYMIAR EPISTEMOLOGICZNY I ONTOLOGICZNY TWORZENIA

WIEDZY ORGANIZACYJNEJ

W literaturze kreśli się przede wszystkim dwa wymiary tworzenia wiedzy:

epistemologiczny, dotykający źródeł poznania (wiedza jawna/formalna i wiedza ukryta/cicha)

oraz ontologiczny (relacje pomiędzy wiedzą indywidualną, grupową, organizacyjną,

międzyorganizacyjną)

Istnieje bogata literatura na temat tego czym jest wiedza formalna i wiedza cicha, dlatego

poniższe informacje ograniczają się jedynie do niezbędnego minimum, potrzebnego

do zrozumienia idei niniejszego artykułu. Przytoczony poniżej podział ma daleko idące

konsekwencje dla sfery tworzenia i rozpowszechniania wiedzy w organizacjach, a więc

naczelnych zadań zarządzania wiedzą.

5. WIEDZA CICHA (TACIT KNOWLEDGE, IMPLICIT KNOWLEDGE)

Debata na temat wiedzy cichej

zwykle zaczyna się od pracy M.Polanyi (1958), który

opisał ukryty (tacit) wymiar wiedzy, sugerując, że wiemy więcej niż jesteśmy w stanie

powiedzieć. Jeden z prawdopodobnie najbardziej znanych przykładów wiedzy cichej tegoż

autora odwołuje się do sytuacji rozpoznawania ludzkiej twarzy pomiędzy milionami innych,

gdy nie jesteśmy w stanie opisać w jaki sposób tę twarz rozpoznajemy. Umiemy powiedzieć

co wiemy o danej twarzy (what we know), ale nie potrafimy powiedzieć w jaki sposób

zachodzą procesy wykorzystywane w rozpoznawaniu (how we know), umożliwiające

odróżnienie jej od pozostałych.

Od czasu prac M. Polanyi koncepcja wiedzy cichej została wykorzystana przykładowo w

badaniach nad innowacyjnością i kluczowymi kompetencjami (Leonard-Barton, 1995),

tworzeniem wiedzy w organizacjach (Nonaka i Takeuchi, 1995) i zarządzaniem wiedzą

(Davenport i Prusak, 1998). Wysokie zainteresowanie problematyką wiedzy cichej w latach

dziewięćdziesiątych XX wieku obserwujemy w wielu teoriach objaśniających

epistemologiczne i ontologiczne aspekty omawianej koncepcji, np. w teorii zasobowej ceni

się przede wszystkim niemożność imitowania wiedzy, teoria organizacyjnego uczenia się

bada jak wiedza cicha „steruje” uczeniem się pracowników i całych organizacji, ekonomiści

zainteresowani są coraz bardziej efektywnymi metodami kodyfikacji wiedzy cichej, gdyż jej

formalizacja i przekazywanie innym osobom wciąż nastręcza poważnych trudności.

Głównie za: Nonaka, Takeuchi (1995).

Inne określenia spotykane w języku polskim: wiedza niejawna, wiedz ukryta.

Japończycy uważają, iż zachodni menedżerowie powinni przestać myśleć o wiedzy jako

o czymś podlegającym przyswojeniu, wyuczeniu i opanowaniu dzięki poradnikom,

podręcznikom czy wykładom. W korporacjach japońskich uważa się, że „wiedza wyrażona

w słowach i liczbach stanowi zaledwie wierzchołek góry lodowej. Wiedzę ujmują przede

wszystkim jako „ukrytą” - coś, co nie jest łatwo dostrzegalne i wyrażalne. Wiedza ukryta jest

wysoce indywidualna i trudna do sformalizowania, co sprawia, że trudno ją komunikować

czy podzielać z innymi. Do tej kategorii wiedzy zaliczane są subiektywny wgląd, intuicja

i przeczucia. Ponadto wiedza ukryta jest głęboko zakorzeniona zarówno w indywidualnym

działaniu i doświadczeniu, jak i w jednostkowych ideałach, wartościach czy emocjach”

(Nonaka i Takeuchi, 2000, s. 25).

W badaniach przeprowadzonych w 2000 r. przez A.Rajana z Centre for Research

in Employment and Technology in Europe w 6000 przedsiębiorstw z różnych krajów,

respondenci podkreślali, że kluczowym czynnikiem w zarządzaniu wiedzą jest wykorzystanie

owych „ukrytych”, trudno uchwytnych informacji i umiejętności opierających się na intuicji

oraz osobistych doświadczeniach.

6. WIEDZA JAWNA (EXPLICIT KNOWLEDGE)

Uwaga większości menedżerów zachodnich skupiona jest na wiedzy jawnej (explicit

knowledge), sformalizowanej i uporządkowanej, łatwej do zakomunikowania, wyrażonej

w języku formalnym, w formułach matematycznych, zestawieniach itp. Stąd też organizacja

traktowana jest tu jako swego rodzaju mechanizm „przetwarzania informacji” potrzebnych

dla osiągnięcia celów firmy.

Tę wiedzę, zwaną też uzewnętrznioną – jasno sprecyzowaną

i usystematyzowaną można przedstawić w sposób formalny przy pomocy słów, liczb, znaków

i symboli – stanowią głównie dokumenty, bazy danych i inne rodzaje zapisanych informacji

mające na celu wspomożenie podjęcia właściwych decyzji.

To, co dobre w wiedzy formalnej, to możliwość jej zapisu w materialnej postaci,

na nośniku, który można przemieszczać bez względu na miejsce, odległość i czas. Niestety,

pojawiają się i przeszkody by ją w pełni wykorzystać - informacje znajdują się w wielu

miejscach, w różnych postaciach i formatach; nie zawsze oczywiste jest, gdzie daną

informację (skodyfikowaną wiedzę) można znaleźć; często nie jest wiadomo, jak różne

Knowledge Management – what does it mean? Financial Times 15 January 2001 – podaję

za Gierszewska, 2003, s. 65

Dostrzeżenie wagi ukrytej umożliwia całkowicie odmienne widzenie organizacji – nie jako maszyny

do przetwarzania informacji, ale jako żywego organizmu, w którym większe znaczenie od przetwarzania
obiektywnych danych ma podzielanie z innymi wizji, wartości itp.

dostępne informacje łączą się ze sobą, by stworzyć użyteczną wiedzę; dodatkowy problem

sprawia odseparowanie aktualnej wiedzy od tej, która jest już nieaktualna (Nonaka

i Takeuchi, 1995; Penny, 1998).

7. OBSZARY RÓŻNIC POMIĘDZY WIEDZĄ JAWNĄ I CICHĄ

Zasadnicze różnice pomiędzy wiedzą jawną i cichą (ukrytą) leżą w trzech obszarach:

1) Zdolność do kodyfikacji i mechanizmy transferu wiedzy.

Wiedza jawna może być kodyfikowana, streszczana i przechowywana w „obiektywnym

świecie”

. Może być także zrozumiała i przekazywana bez „podmiotu wiedzącego” (knowing

subject). Jej fundamentalną własnością jest łatwość komunikowania i transferu. Wiedza cicha

– w przeciwieństwie do jawnej – jest intuicyjna i nieartykułowalna

; nie może być

komunikowana, rozumiana i używana bez podmiotu wiedzącego.

Polanyi argumentuje, że duża część wiedzy ludzkiej jest cicha. Jest to szczególnie

widoczne w odniesieniu do umiejętności operacyjnych (operational skills) i wiedzy typu

know-how zdobywanej podczas doświadczeń praktycznych. Wiedza tego typu jest

zorientowana na działanie i ma wymiar indywidualny, który sprawia że jest trudna

do sformalizowania i komunikowania. W odróżnieniu od wiedzy jawnej, która może być

wypowiadana, kondensowana i przekazywana w czasie i przestrzeni niezależnie od podmiotu

posiadającego wiedzę, transfer wiedzy cichej wymaga ścisłej interakcji podmiotów

w dzieleniu się wiedzą.

Istnieją spory co do podatności wiedzy ukrytej do jej transferu i publicznego charakteru

wiedzy. Założyć należy, że im bardziej wiedza jest ukryta, tym trudniejszy jest dla ludzi i firm

publiczny dostęp do niej. Wiedza taka nie może być przesyłana za pomocą mechanizmów

rynkowych i należy zastosować inne sposoby jej przesyłania. Tradycyjnie wiedza cicha jest

przekazywana poprzez wspólne doświadczenia

. Stosunki mentor – protegowany są często

najlepszym sposobem dzielenia się wiedzą cichą. Również małe zespoły i grupy robocze

Należy ona do „trzeciego świata” wiedzy K.Poppera (1972).

Rezyduje ona w „drugim świecie” K. Poppera.

Anatol Rapoport zilustrował ogólny problem komunikowania się osób, których nie łączy wspólne

doświadczenie, za pomocą następującej anegdoty: „Ślepiec poprosił, aby wyjaśniono mu co oznacza „biały”.

Biały to jeden z kolorów – powiedziano mu. – Na przykład jak biały śnieg.

Rozumiem – odrzekł ślepiec. – To jest zimny i mokry kolor.

Nie, nie musi on być zimny i mokry. Zapomnij o śniegu. Papier, na przykład, też jest biały.

Ach, więc on szeleści? - zapytał ślepiec.

Nie musi szeleścić. Przypomina też futro królika albinosa.

Miękki, puszysty kolor? – dopytywał się ślepiec.

Nie musi być wcale miękki. Porcelana też jest biała.

Może w takim razie ten kolor jest kruchy? – zapytał ślepiec.”

- Podaję za: Frankfort-Nachmias Ch., Nachmias D. (2001).

mogą dosyć efektywnie dzielić się tym rodzajem wiedzy. Jednak wraz ze wzrostem

organizacji ten sposób przekazywania wiedzy staje się coraz bardziej nieefektywny.

2) Podstawowe metody nabywania i gromadzenia.

Podstawowe metody nabywania i gromadzenia tych dwóch postaci wiedzy różnią się.

Wiedza jawna może być generowana poprzez logiczną dedukcję i zdobywana poprzez

formalną naukę. Wiedza cicha – może być nabywana jedynie w drodze doświadczenia

praktycznego w odpowiednim kontekście, tj. w trakcie tzw. learning by doing. Różnorodność

doświadczeń i indywidualne „wniknięcie w kontekst” są decydującymi czynnikami

określającymi jej generowanie i gromadzenie.

3) Potencjał do skupiania (agregacji) i sposobów przywłaszczania wiedzy.

Obydwie formy wiedzy różnią się w potencjale do skupiania (agregacji) wiedzy

i sposobów przywłaszczania jej sobie. Wiedza jawna może zostać skupiona w jednym

miejscu, przechowywana w obiektywnej formie i przyswajana (przywłaszczana) bez udziału

podmiotów, które są twórcami tej wiedzy. Wiedza cicha, w odróżnieniu, jest indywidualna

i kontekstualna. Nie może być łatwo skupiona, bo przynależy do różnych osób i przemieszcza

się wraz z nimi. Realizacja jej pełnego potencjału wymaga ścisłego zaangażowania

i kooperacji ze strony podmiotów posiadających wiedzę.

Tab.1. Różnice pomiędzy wiedzą ukrytą a jawną

Cecha Wiedza

ukryta

Wiedza

jawna

Charakter Osobista,

zależna od kontekstu

Można ją kodyfikować i objaśniać

Formalizacja Trudna do sformalizowania,

zapisania, zakodowania czy
wyrażenia

Można ją kodyfikować i przekazywać w
systematycznym i formalnym języku

Proces
tworzenia

Poprzez praktyczne
doświadczenie, na drodze prób i
błędów

Poprzez objaśnienie wiedzy ukrytej i
interpretację informacji

Lokalizacja Ludzkie umysły

Dokumenty, bazy danych, witryny
internetowe, poczta elektroniczna,
wykresy, etc.

Proces
konwersji

Przekształcana w wiedzę jawną
poprzez uzewnętrznienie
(eksternalizację) bazujące często
na metaforach i analogiach

Przekształcana z powrotem w wiedzę
ukrytą poprzez zrozumienie
i przyswajanie

Wsparcie IT Trudna do zarządzania,

udostępniania i wspierania za
pomocą technologii
informatycznej

Do posługiwania się nią doskonale
nadaje się dostępna technologia
informatyczna

Wymagane
medium

Wymaga bogatego medium
komunikacyjnego

Można ją przekazywać przez
konwencjonalne kanały elektroniczne

Żródło: Tiwana, 2003, p. 65

Chociaż konceptualnie możliwe jest rozróżnienie pomiędzy wiedzą jawną i cichą,

w praktyce nie są one wyodrębnione i oddzielone. Nonaka i Takeuchi (1995) dowodzą,

że nowa wiedza w organizacjach jest generowana poprzez dynamiczną interakcję i połączenie

tych dwóch typów wiedzy

. Mimo wskazanych wcześniej różnic obydwie formy wiedzy

są komplementarne względem siebie.

8. ONTOLOGICZNY WYMIAR TWORZENIA WIEDZY: WIEDZA

INDYWIDUALNA VS. WIEDZA KOLEKTYWNA (GRUPOWA)

Na gruncie ontologicznym przyjmuje się, że wiedza w organizacji znajduje się

na poziomie osób indywidualnych (nowa wiedza wychodzi zawsze od jednostki) oraz

że może być przekazywana pomiędzy członkami organizacji (przechodząc z poziomu

indywidualnego do poziomu grupowego, organizacyjnego i międzyorganizacyjnego) (Nonaka

i Takeuchi, 1995).

Wiedza indywidualna rezyduje w umysłach i umiejętnościach jednostek. Przyjmując

kognitywne ograniczenia w przechowywaniu i przetwarzaniu informacji wiedza jednostkowa

jest specjalistyczna i zakresowo ograniczona. Cechą charakterystyczną jest autonomia

jednostek w jej stosowaniu. Wiedza indywidualna jest przekazywana przemieszczając się

razem z dana osobą, powodując problemy zatrzymania i akumulacji wiedzy. Zdarza się,

iż cała wiedza, jaką dysponuje organizacja, to wiedza kilku jej kluczowych pracowników.

Opuszczenie firmy przez któregoś z nich powoduje powstanie luki trudnej do wypełnienia.

Z punktu widzenia pracodawcy (organizacji) niekorzystne jest, aby pracownicy posiadali

wiedzę, która nie jest udokumentowana czy opisana, i która „zniknie” wraz z odejściem

pracownika z danego stanowiska (Dziuba, 2000, s.58).

Powodzenie wielu projektów uzależnione jest jednak nie tylko od wiedzy i umiejętności

jednostek, ale również od tego, czy potrafią one ze sobą współpracować i efektywnie

wykorzystywać potencjał intelektualny, jakim dysponuje firma.

Wiedza grupowa (zbiorowa) odnosi się do sposobów, którymi wiedza

jest dystrybuowana i dzielona pomiędzy członkami organizacji. Jest to wiedza zakumulowana

w regułach, procedurach, zwykłym porządku i przyjętych normach dla rozwiązywania

problemów w organizacji i wzorów współdziałania jej członków. Wiedza grupowa

Na założeniu, że wiedza ludzka jest tworzona i upowszechniana w społecznych interakcjach pomiędzy

wiedzą jawną i ukrytą Nonaka i Takeuchi (1995) stworzyli tzw. dynamiczny model wiedzy. Zachodzące
interakcje nazwali konwersją wiedzy. Są to: socjalizacja (od wiedzy ukrytej do ukrytej); eksternalizacja
(od wiedzy ukrytej do dostępnej); kombinacja (od wiedzy dostępnej do dostępnej) oraz internalizacja (od wiedzy
dostępnej do ukrytej). Od angielskich nazw tych procesów model ten nazywany jest także modelem SECI.

przypomina „pamięć” lub „kolektywny umysł” organizacji. Może być kapitałem

przechowywanym podobnie jak dane na dysku twardym lub być w stanie ciągłego przepływu

powstającego z interakcji. Wiedza grupowa istnieje raczej pomiędzy osobami niż w nich.

Może być czymś więcej

, lub czymś mniej niż suma wiedzy indywidualnych osób,

w zależności od mechanizmów translacji wiedzy indywidualnej w grupową.

Jest doprecyzowywana poprzez dialog, dyskusję, wspólne doświadczenia i obserwację.

Wiedza, którą dzielą się pracownicy, z rozproszonej staje się jednym spójnym zasobem,

trudnym do imitacji/naśladownictwa, przez co jest trudna do rozpoznania dla konkurencji.

9. PRZECIĘCIE OSI EPISTEMOLOGICZNEJ I ONTOLOGICZNEJ

WIEDZY W ORGANIZACJI.

Interesujące dla teorii i praktyki wydaje się przecięcie osi epistemologicznej

i ontologicznej wiedzy w organizacji opisane przez A. Lam (2000). Przecięcie wymiarów

wiedzy: jawny – ukryty oraz indywidualny – grupowy prowadzi do powstania czterech

kategorii wiedzy: embrained, embodied, encoded i embedded. Prezentowana tu typologia

łączy kognitywne i organizacyjne wymiary wiedzy. Charakterystyki wiedzy odnoszą się

jej specyficznego ucieleśnienia (uosobienia), łącząc proces powstawania

i wykorzystywania wiedzy z jej kognitywnym wymiarem.

Wiedza indywidualna – jawna (embrained knowledge)

Zależna jest od umiejętności konceptualnych i kognitywnych zdolności jednostki. Jest to

wiedza formalna, abstrakcyjna, teoretyczna, wiedza naukowa, która koncentruje się

na zrozumieniu i poznaniu uniwersalnych zasad i praw natury. Ten rodzaj wiedzy cieszy się

uprzywilejowaną pozycją w kulturze zachodniej.

Wiedza indywidualna – niejawna (embodied knowledge)

Jest to wiedza zorientowana na działanie, a więc wiedza praktyczna i indywidualna,

o której pisał M.Polanyi. Budowana jest w trakcie praktycznych doświadczeń, robienia

czegoś. Jej tworzenie i stosowanie nie musi wpasowywać się we wcześniej założone

schematy podejmowania decyzji. Jest to wiedza kontekstowa, która staje się relewantna

w praktyce tylko dla rozwiązania danego problemu. Jej powstawanie nie może zostać

oddzielone od jej stosowania.

Niektórzy autorzy (np. Probst i in., 2002, s.33) twierdzą, iż wiedza zbiorowa jest znacznie szersza od sumy

wiedzy jednostek.

Wiedza grupowa – jawna (encoded knowledge)

Czasami odnoszona jest do informacji. Jest przenoszona przez sygnały i symbole –

skodyfikowana i przechowywana w postaci projektów, planów, zaleceń, spisanych zasad

i procedur. Jej zadaniem jest tworzenie zunifikowanego i przewidywalnego wzorca zachowań

i wyników organizacji. Sprowadzenie indywidualnych doświadczeń i wiedzy pracowników

do tej postaci ułatwia centralizację i kontrolę wiedzy w organizacji. Nie unika się tu jednak

oczywistych uproszczeń i selekcji tych fragmentów wiedzy, które nie poddają się kodyfikacji.

Wiedza grupowa – niejawna/ ukryta (embedded knowledge) jest zbiorową formą wiedzy

ukrytej (tacit) rezydującą w procedurach i podzielanych normach, wierzeniach, wartościach,

które sprawiają, że efektywna komunikacja w firmie jest możliwa. Wiedza ta jest

zakorzeniona we wspólnotach praktyków (commumities of practices), w których funkcjonuje

interaktywne uczenie się. Jest to rozproszona wiedza, której specyfika tkwi w relacjach

i kontekstach. Jest wiedzą organiczną i dynamiczną (Lam, 1998; Davenport i Prusak, 1998,

s.83).

Każda firma potencjalnie dysponuje mieszanką różnych typów wiedzy, których stopień

ważności różni się między sobą.

10. INNE WYMIARY PRZESTRZENI WIEDZY ORGANIZACYJNEJ

Nieco inaczej wymiary przestrzeni wiedzy przedsiębiorstwa (którą nazywa przestrzenią

informacji) ujmuje Max H.Boisot (1998). Zwraca on uwagę na trzy aspekty:

- stopień skodyfikowania wiedzy, czyli jej systematycznego sformalizowania (od braku

kodyfikacji do pełnej kodyfikacji)

- stopień abstrakcji, czyli ogólności wiedzy i możliwości jej wykorzystania w wielu

sytuacjach, stopień konkretyzacji (od informacji specyficznej i konkretnej do ogólnej,

abstrakcyjnej)

- zakres rozpowszechnienia (dyfuzji) wiedzy, który kształtuje dostępność wiedzy

dla ludzi pragnących z niej skorzystać (od niepodlegającej dyfuzji do pełnego

rozpowszechnienia).

W swojej teorii Boisot przyjmuje hipotezę o wzajemnym uwarunkowaniu i dodatkowym

sprzężeniu między kodyfikacją wiedzy a stopniem jej abstrakcji (uogólnienia). Wyższy

stopień abstrakcji (wiedza uniwersytecka) ułatwia kodyfikację wiedzy, niższy zaś daje

mniejsze możliwości i potrzebę jej kodyfikacji. Rezultatem kodyfikacji i uogólnienia

jest użyteczność wiedzy. Jednakże skodyfikowana i uogólniona wiedza jest łatwa

do rozpowszechniania i przez to właśnie staje się dobrem mniej rzadkim. Jest bowiem

paradoksem, że w miarę wzrostu użyteczności wiedzy, coraz trudniej jest utrzymać jej status

jako dobra rzadkiego, dającego organizacji przewagę konkurencyjną.

Z przytoczonych wyżej koncepcji wyraźnie widać, że przekonania dotyczące natury

i wyrażalności wiedzy są kluczowe dla zarządzania wiedzą. Akceptacja tezy

o niewyrażalności wiedzy (niemożności kodyfikacji przy użyciu określonej konwencji) –

przyjęta przez takich autorów, jak np. K.E.Sveiby, Davenport i Prusak, Nonaka i Takeuchi –

przyczyniła się do powstania różnych podejść, pozwalających poradzić sobie z tą niezręczną

cechą wiedzy jako przedmiotu zarządzania.

Dwie najbardziej znane strategie zarządzania

wiedzą – oparte na biegunowo różnych założeniach co do wyrażalności wiedzy – to strategia

kodyfikacji i personalizacji (Hansen, Nohria, Tierney, 1999).

Wiele problemów zarządzania wiedzą wiąże się ze świadomością, a częściej z jej

brakiem, jaką wiedzę firma posiada, jaką jest zainteresowana, jaka wiedza jest jej niezbędna,

jaką chciałaby mieć, jakiej wiedzy jej brakuje itp

. Z tego punktu widzenia można wyróżnić

cztery typy wiedzy biznesowej:

1) Wiedza o tym, co wiemy;

2) Wiedza o tym, czego nie wiemy;

3) Niewiedza o tym, co wiemy;

4) Niewiedza o tym, czego nie wiemy (Drew 1999).

Najwięcej programów zarządzania wiedzą koncentruje się na pierwszym typie wiedzy.

Skupiają się wtedy na dzieleniu i dystrybucji istniejącej wiedzy w organizacjach włączając

takie metody jak: benchmarking, identyfikacja najlepszych praktyk oraz tworzenie zespołów

praktyków (communities of practice). Dla drugiego typu wiedzy działania zarządzania wiedzą

koncentrują się na poszukiwaniu i tworzeniu wiedzy poprzez skupianie się na wywiadzie

gospodarczym, poprzez badania i rozwój (B&R) oraz badania rynku. Trzeci typ (nie)wiedzy

wymaga włączenia takich narzędzi, które pozwolą uzyskać dostęp do istniejącej, lecz ukrytej

wiedzy, a więc np. audyt wiedzy, mapy wiedzy, szkolenia, rozwój sieci powiązań.

Ze strategicznego punktu widzenia czwarty typ wiedzy stwarza najwięcej

niebezpieczeństw (i możliwości) dla funkcjonowania organizacji. Wymaga odkrywania

kluczowych zagrożeń, jak najszybszego ujawniania niespodziewanych sytuacji, np. powstania

Podejścia określane w literaturze jako: metaforyczne, procesowe, uniwersalistyczne, przedsiębiorcze,

technologiczne – prezentują różny stopień akceptacji tezy o niemożności wyrażenia wiedzy. (Panasiewicz,
2004).

Różnica między tym „co firma wie, a tym co musi wiedzieć” nazywana jest luką wiedzy (knowledge gap).

Luka wiedzy istotnie wpływa na tzw. lukę strategiczną (strategic gap) – rozumianą jako różnica między tym,
co przedsiębiorstwo robi (może robić) a tym, co musi robić. (Zack, 1999).

Lew Platt – CEO (Chief Executive Officer) w firmie Hewlett-Packard dobrze scharakteryzował problem

związany z tym typem wiedzy: If HP knew what HP knows, we would be three times as profitable (podaję
za Davenport i Prusak, 1998, s. XII).

nowych technologii, substytutów produktów, pojawienia się nowych konkurentów.

W zarządzaniu tego typu wiedzą pomocne mogą być np.: tworzenie alternatyw, audyty

wiedzy

. Dążeniem menedżerów powinna być stopniowa transformacja wiedzy typu 4 –

najpierw w wiedzę typu 3, a następnie w wiedzę typu 1.

Sama świadomość istniejącej już w organizacji oraz nowej (pożądanej) wiedzy

jest niewystarczająca. Niezbędne jest sprawne lokalizowanie wiedzy w celu

jej wykorzystania. Dlatego kluczowe jest tu danie odpowiedzi na pytanie: gdzie, u kogo

wiedza się znajduje?

Mówiąc o wiedzy organizacyjnej mamy na myśli zarówno wiedzę tworzoną i rozwijaną

przez przedsiębiorstwo (obiegającą wewnątrz firmy oraz kierowaną na zewnątrz),

jak i wiedzę czerpaną przez przedsiębiorstwo z zewnątrz (z otoczenia firmy, także z sieci).

Nawet najbardziej kreatywni pracownicy w przedsiębiorstwie nie są w stanie sami

zapewnić sobie ciągłego dostępu do nowych pomysłów i inspiracji. Trzeba ułatwić im

pozyskiwanie i dostęp do wiedzy, której potrzebują (pożądanej) ze źródeł zewnętrznych.

Czasami wiadomo gdzie szukać wiedzy pożądanej, a czasami nie wiemy jak ją zdobyć.

Zbyt duża rozbieżność pomiędzy stanem wiedzy dostępnej i pożądanej może prowadzić

do spadku motywacji zdobywania czy też uzupełniania wiedzy.

Warto zauważyć, że nie wszystkie obszary wiedzy organizacyjnej są dostępne

dla każdego pracownika, klienta czy kontrahenta. Wykorzystując dorobek nauk

o komunikowaniu

J. Kisielnicki proponuje klasyfikację podstawowych typów wiedzy

z punktu widzenia jej znajomości (dostępności) – tak w firmie, jak i w otoczeniu organizacji.

Autor rozszerza więc pole obserwacji – wychodząc poza ramy organizacji.

Z pewnością można polemizować ze stwierdzeniem: „to, że wiedza jest zasobem kluczowym nie oznacza,

że determinuje wszystko. Istnieje także zagadnienie niewiedzy – wtedy intuicja determinuje wszystko, w tym
strategię firmy”. (Stańczyk-Hugiet, 2004).

Jako konsekwencja rosnącej złożoności systemów (którymi się zarządza), chaotyczności

i nieprzewidywalności wielu procesów, a także zwiększonego często ryzyka podejmowanych decyzji i działań,
pojawiło się zapotrzebowanie na nowe typy wiedzy (np. ewaluacyjną i prognostyczną). Specyfika nowych
rodzajów wiedzy wymaga innego zarządzania – ich organizowania i instytucjonalizacji. (Zacher, 2003).

Podział wiedzy na wewnętrzną i zewnętrzną uchodzi za jednej z najbardziej podstawowych podziałów.

Niestety, wyrażenie „wiedza zewnętrzna” używane jest w literaturze w dwóch zupełnie odmiennych
znaczeniach. W pierwszym z nich jest to informacja (skodyfikowana wiedza) przygotowywana przez firmę
dla otoczenia zewnętrznego firmy. W tym układzie firma jest nadawcą i „producentem” informacji, a informacja
ta ma specyficzne właściwości ze względu na wymagania głównych grup odbiorców zewnętrznych. W drugim
znaczeniu określenie „zewnętrzna” wskazuje na pochodzenie wiedzy z zewnątrz, tj. spoza organizacji,
z otoczenia firmy. W tym przypadku to firma jest odbiorcą wiedzy. Dla praktyki zarządzających wiedzą w firmie
ścisłe zdefiniowanie o jaką wiedzę zewnętrzną chodzi jest nieodzowne.

Zob. Tab.4.1. Rozbieżność informacyjna i sfery aktywności – Flakiewicz, 2002, s.68.

Przedstawiona propozycja jest modyfikacją modelu tzw. okna Jehari (Jehari window). Model ten

jest stosowany do analizy systemu komunikacji interpersonalnej.

Tab. 2. Klasyfikacja podstawowych typów wiedzy z punktu widzenia jej znajomości [dostępności]

Wiedza otwarta, czyli wiedza dostępna
pracownikom organizacji oraz jej otoczeniu

Wiedza „ślepa”, czyli wiedza niedostępna
pracownikom organizacji, ale dostępna jej
otoczeniu

Wiedza ukryta, czyli wiedza dostępna
pracownikom organizacji a niedostępna jej
otoczeniu

Wiedza nieznana, czyli wiedza niedostępna
pracownikom organizacji i niedostępna jej
otoczeniu

Źródło: Kisielnicki, 2003, s.20

W pewnym sensie możemy tu mówić o asymetrii wiedzy, rozumianej jako różnica

w poziomie wiedzy między poszczególnymi osobami, działami organizacji, czy różnymi

elementami otoczenia gospodarczego.

Trzeba podkreślić, że wiedza niedostępna dla użytkownika w odpowiednim czasie,

miejscu i formie (mimo, iż z punktu widzenia treści jest potencjalnie użyteczna) nie jest

zasobem ekonomicznym (zob. Materska, 2005).

Interesujące pole do badań w zakresie sposobu i formy istnienia wiedzy w organizacji

wnoszą stosunkowo słabo jeszcze rozpoznane zmiany powodowane przez nowe technologie.

Przyjęcie tezy o możliwości zapisu, przechowywania i przetwarzania wiedzy na różnych

nowoczesnych nośnikach przyczyniło się do ukucia pojęcia „wiedza mobilna / migrująca”

(migratory knowledge), co oznacza, że wiedza może przemieszczać się wraz z jej

nośnikiem

. Wiedza mobilna jest niezależna od swego twórcy lub właściciela. Wiedza

migrująca musi mieć z samego założenia charakter wiedzy formalnej, skodyfikowanej

i poddającej się rozpowszechnieniu. Im większy stopień kodyfikacji wiedzy tym większa jest

jej mobilność. Mobilna wiedza może być przekazywana pomiędzy osobami lub organizacjami

bez utraty jej znaczenia i kontekstu (Tiwana 2000, s.67; Tiwana 2003, s. 373).

Kolejną zmianę charakteru wiedzy – wskutek sieciowego rozwoju organizacyjnego – już

na początku lat 90-tych sygnalizowali niektórzy badacze, tacy jak Freeman (1991) czy Arrow

(1994)

. Arrow twierdził, że tradycyjny podział na wiedzę publiczną i prywatną stopniowo

traci na znaczeniu – ważniejsze stają się jej hybrydowe formy – ani całkowicie publicznej,

ani prywatnej.

Być może najbardziej podstawową cechą obecnej fazy gospodarki wiedzy jest

powstawanie systemów opartych na sieciach wiedzy.

W przedsiębiorstwach zarządzanych

W przeciwieństwie do wiedzy stacjonarnej (situated), która rezyduje jedynie w organizacji.

Podaję za Lundvall, 2000.

Castells (2003) i Muraszkiewicz (2004) akcentują, iż tym co jest dziś istotne i jakościowo nowe jest

powszechna, wszechobecna, gęsta sieć wiążąca ludzi, sprawy i zdarzenia. Niektóre z tych sieci są lokalne (np.
ograniczone do jednej organizacji), inne wykraczają poza granice krajów. D.Tapscott i in. (2000) uważają, że
”zsieciowana” wiedza i relacje stanowią nowy kapitał w gospodarce elektronicznej. W odróżnieniu od marek
firm tradycyjnych, które budowano za pomocą kampanii medialnych, marki e-firm są funkcją kapitału relacji.
Marki takich firm, jak Amazon.com, eBay czy Buy.com posiadają wartość nie dlatego, że znamy je

wiedzą wartość powstaje nie w łańcuchu wartości, lecz w sieci wartości, czyli interakcjach

pomiędzy pracownikami, którzy występują w różnych rolach i relacjach (Gierszewska, 2003).

Dostęp do sieci (do wiedzy w sieci, do wiedzy usieciowionej) może być kluczowym

warunkiem powodzenia firm i zespołów badawczych. Wiedza przedsiębiorstw w coraz

większym stopniu powiązana w sieć z wiedzą innych podmiotów, stwarza korzystną sytuację

dla wszystkich włączonych w sieć organizacji, ponieważ będąc przedmiotem wymiany

w sieci jest znacznie potężniejsza niż wiedza skrywana czy wyizolowana. Nie oznacza

to jednak, że uczestnicy sieci mogą zapomnieć o bardzo starannym rozgraniczeniu między

wiedzą, którą można się dzielić w ramach współpracy, a wiedzą o znaczeniu strategicznym,

będącą źródłem przewagi konkurencyjnej (Lundvall, 2000, Tiwana 2003).

Rosnące znaczenie struktur sieciowych sugeruje, że fakt należenia czy nienależenia

do nich zaczyna mieć coraz większe znaczenie. Studiowanie zagadnień sieci ujawnia jednak,

że dostęp do takich grup i członkostwo w nich nie jest wcale swobodne, co wynika

np. z faktu, że sieci coraz częściej opracowują własne kody komunikowania nie stosujące się

do „obcych” spoza sieci. Umiejętności niezbędne do zrozumienia tych kodów i posługiwania

się nimi często są nabywane tylko przez tych, którym pozwolono dołączyć do sieci

i uczestniczyć w procesie interaktywnej nauki. Tym samym prowadzi to do wniosku,

że pojawiające się „oparte na wiedzy” sieci firm, grup badawczych i ekspertów można uznać

za dowód, że coraz większe znaczenie uzyskuje wiedza zapisana w lokalnych, a nie

uniwersalnych kodach. Można więc zaryzykować tezę, że pojawi się nowe rozumienie

dychotomii między wiedzą jawną i ukrytą (Lundvall, 2000).

Sieciowość wiedzy, dostępność w każdym czasie i miejscu stwarza nieosiągalną dotąd

potencję kształcenia i zaopatrywania organizacji w wiedzę, dobra i usługi.

W tym miejscu zasygnalizujemy jedynie, iż istnienie wiedzy organizacyjnej istniejącej

poza tradycyjnie rozumianą organizacją

stwarza nowe wyzwania dla teorii i praktyki

zarządzania wiedzą.

Na zakończenie skrótowych, siłą rzeczy, rozważań o wiedzy w organizacjach nie sposób

nie odnieść się do ogromnego tempa dokonujących się przemian. Dobrą ilustracją zależności

pomiędzy czasem a omawianym zasobem organizacji z pozycji strategicznej jest

wprowadzony przez M.H. Zacka (1999) podział na trzy szerokie grupy: w i e d z ę

z całostronicowych reklam w gazetach, ale dlatego, że mają ogromną bazę klientów, którzy im ufają i kupują ich
dobra czy usługi (kapitał relacji).

Wiedza pochodząca z wielu źródeł - organizacji, jej otoczenia, sieci nazywana jest wieloźródłową. Tiwana

(2000) określa ją jako multilocational knowledge. Zdaniem autorki niniejszego artykułu wiedzę tę można
również nazwać „wiedzą rozproszoną”.

z a s a d n i c z ą (podstawową), w i e d z ę z a a w a n s o w a n ą oraz

i n n o w a c y j n ą.

Wiedza zasadnicza pozwala na „przystąpienie do gry” na rynku czy w sektorze.

Posiadają ją wszyscy gracze, nie może więc ona stanowić podstawy do zapewnienia firmie

konkurencyjności. Dopiero wiedza zaawansowana umożliwia organizacji bycie

konkurencyjną. Wiedza ta jest podstawą do różnicowania i tworzenia nowej wiedzy,

aby wiedzieć więcej niż rywale i zdobywać przewagę na rynku, w jego poszczególnych

segmentach itd. Wiedza innowacyjna zapewnia rolę lidera w sektorze i zdystansowanie

konkurencji (Gierszewska, 2003; Tiwana, 2003).

Tab.3. Wiedza podstawowa, zaawansowana i innowacyjna

Poziom Opis

Wiedza podstawowa

Podstawowa wiedza konieczna do zajmowania się daną
działalnością.
Wiedza, która tworzy barierę wejścia dla nowych
przedsiębiorstw.
Nie stanowi o przewadze konkurencyjnej.

Wiedza zaawansowana Zastosowanie jej odróżnia firmę od konkurencji.

Umożliwia bezpośrednią konkurencję z innymi firmami
na tym samym rynku, ponieważ dotyczy tej samej grupy
klientów.
Daje firmie możliwość skutecznej konkurencji.

Wiedza innowacyjna

Wyraźnie odróżnia firmę od konkurencji.
Daje firmie przodującą pozycję w branży.
Pozwala firmie zmienić reguły gry.

Źródło: Tiwana, 2003, s.125

Wiedza innowacyjna jest jednak unikatowa tylko do pewnego momentu. Jak zauważa A.

Tiwana (2003), wiedza ta, w miarę jak przyswajają ją konkurenci, staje się z czasem coraz

powszechniejsza. W procesie przyswajania spada najpierw do poziomu wiedzy

zaawansowanej, a później staje się już zaledwie wiedzą podstawową – wiedzą, którą nabył

każdy gracz na danym rynku. Powyższy przykład wyraźnie unaocznia, że wiedza jest

zasobem dynamicznym. Wiedza nie jest więc statyczna; to co jest dzisiaj wiedzą

innowacyjną, w niedalekiej przyszłości będzie wiedzą podstawową.

11. DLACZEGO ZARZĄDZAMY WIEDZĄ?

Istnieją dwa rodzaje czynników wymuszających wdrożenie systemu zarządzania wiedzą:

– czynniki o charakterze wewnętrznym (tkwiące w samej firmie);

– czynniki o charakterze zewnętrznym (tkwiące w otoczeniu).

C z y n n i k i w e w n ę t r z n e. Cechą wielu organizacji jest problem tzw. lepkości

wiedzy (sticky knowledge). Informacje, wiedza i kompetencje są ściśle związane z

konkretnymi działami przedsiębiorstwa, komórkami organizacyjnymi czy wręcz jednostkami,

a reszta organizacji nie ma pojęcia o ich istnieniu. W rezultacie marnowane są olbrzymie

nakłady czasu i pracy na zdobywanie wiedzy, która tak naprawdę jest dostępna na

wyciągnięcie ręki. Lepkość wiedzy ściśle wiąże się z problemem braku pamięci

organizacyjnej. Zamiast korzystać z raz zdobytych doświadczeń, firma za każdym razem

powtarza stare błędy. Nie ma bowiem formalnych rozwiązań pozwalających zapisywać,

gromadzić, uaktualniać i udostępniać informacje i wiedzę o realizowanych projektach czy

klientach. Zakłóca to proces organizacyjnego uczenia się i prowadzi do marnotrawstwa czasu,

zasobów ludzkich i finansowych.

Ponadto przedsiębiorstwa nie rozwinęły podstawowych mechanizmów

zabezpieczających je przed niekontrolowanym odpływem wiedzy z firmy (leaky knowledge).

Odejście kluczowego pracownika do konkurencji wiąże się z utratą nie tylko posiadanej przez

niego wiedzy i doświadczenia, ale nierzadko także kluczowych klientów. W przypadku

mniejszych firm może się to nawet zakończyć bankructwem.

C z y n n i k i z e w n ę t r z n e. Przesądzają o wdrożeniu systemów zarządzania

wiedzą, odgrywają jeszcze ważniejszą rolę, bo znajdują się poza kontrolą przedsiębiorstwa.

Należą do nich: globalizacja, postęp technologiczny, skrócenie cyklu życia produktów, wzrost

wymagań klientów, rewolucja internetowa i e-biznes. W rzeczywistości wszystkie one

są częścią szerszych przeobrażeń związanych z nadchodzącą erą wiedzy, która zastępuje

gospodarkę industrialną bazującą na wykorzystywaniu tradycyjnych czynników wytwórczych

(ziemia, praca, kapitał) równie szybko, jak sto lat temu rewolucja przemysłowa wyparła

epokę agrarną i zmieniła sposób życia całych społeczeństw (Grudzewski, Hejduk, 2004).

W koncepcji znanej od blisko trzydziestu lat jako ‘zarządzanie wiedzą’ (knowledge

management) nie brakuje paradoksów związanych przede wszystkim ze skomplikowaną

naturą wiedzy. Zaprezentowane w artykule rozważania prowokują do postawienia wielu

pytań, np.: jak zarządzać czymś co jest niewyrażalne, nienamacalne, ciche, niejawne, ukryte

(tacit, implicit) subiektywe, wewnętrzne, nieformalne, nieskodyfikowane (niekodyfikowalne)

itd. Czy można zarządzać czymś czego nie można zmierzyć, co jest dynamiczne, co podlega

nieustannym zmianom wynikającym z procesów uczenia się?

Z powodów niejasności wiedzy pojawiają się opinie, że termin ten jest nadużywany, wymyślony przez

konsultantów zainteresowanych wzrostem swoich dochodów, że nikt tak naprawdę nie wie, co znaczy
zarządzanie wiedzą, że stało się ono modnym hasłem, przejawem mody. Najbardziej dynamiczny wzrost
popularności zarządzania wiedzą obserwowano w latach 1995-1999 (roczne przyrosty od 113-350% publikacji).

Jak interpretować fenomen współczesnego, jakże zmaterializowanego i goniącego

za namacalnymi zyskami świata, w którym coraz częściej podkreśla się znaczenie wartości

niematerialnych, takich na przykład jak: wiedza, reputacja, marka, relacje.

Jak badać procesy komunikowania się ludzi (przekazywania informacji i wiedzy),

w których aż 65% stanowi komunikacja niewerbalna (Głodowski, 2001, s.152)?

Skomplikowana natura wiedzy niełatwo poddaje się prostym rozwiązaniom. Może

dlatego tak bardzo ciągle fascynuje ona badaczy różnych dyscyplin i obejmuje coraz to nowe

pola ich zainteresowań.

LITERATURA

Boisot, M.H.(1998). Knowledge Assets, Securing Competitive Advantage in the Information Economy.

New York, Oxford University Press.

Castells, M. (2003) Galaktyka Internetu. Refleksje nad Internetem, biznesem i społeczeństwem. Poznań, Dom

Wyd.: Rebis.

Davenport, T.H., Prusak, L. (1998). Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know.

Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts.

Drew, S. (1999). Building Knowledge Management into Strategy: Making Sense of a New Perspective. Long

Range Planning vol. 32, no. 1, pp. 130 –136.

Drucker, P.F. (1999). Społeczeństwo pokapitalistyczne. Warszawa, Wydaw. PWN.
Dziuba, D.T. (2000). Gospodarki nasycone informacją i wiedzą. Podstawy ekonomiki sektora informacyjnego.

Warszawa, Katedra Informatyki Gospodarczej i Analiz Ekonomicznych. Wydział Nauk Ekonomicznych.
Uniwersytet Warszawski (Studia Informatyki Gospodarczej).

Fazlagić, A. (2003). Konstrukcja strategii dla przedsiębiorstwa opartego na wiedzy. W: Zarządzanie wiedzą

w przedsiębiorstwie. Pr.

zb. Pod

red. B.

Wawrzyniaka. Warszawa, Wydaw. Wyższej Szkoły

Przedsiębiorczości i Zarządzania im. Leona Koźmińskiego, s. 79-92.

Flakiewicz, W. (2002). Systemy informacyjne w zarządzaniu (uwarunkowania, technologie, rodzaje). Warszawa,

Wydawnictwo C.H.Beck.

Frankfort-Nachmias, Ch., Nachmias, D. (2001) Metody badawcze w naukach społecznych. Poznań, Zysk i S-ka.
Gierszewska, G. (2003). Budowanie strategii zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwach. W: Kisielnicki J.

(red.nauk). Zarządzanie wiedzą we współczesnych organizacjach. Warszawa, Wyższa Szkoła Handlu i Prawa
im. R.Łazarskiego, (Monografie i Opracowania; 4), s. 62-88.

Głodowski, W. (2001). Komunikowanie interpersonalne. Wyd. 2 zm. i rozsz. Warszawa, Hansa Communication.
Grudzewski, W.M., Hejduk, I.K (2004). W jakim celu należy zarządzać wiedzą? Ekonomika i Organizacja

Przedsiębiorstwa nr 7 s.3-10.

Hansen, M. T., Nohria, N., Tierney, T. (1999). What’s your strategy for managing knowledge? Harvard

Business Review March-April pp.106-116.

Kisielnicki, J. (2003). System pozyskiwania i zarządzania wiedzą we współczesnych organizacjach.

W: Kisielnicki J. (red. nauk). Zarządzanie wiedzą we współczesnych organizacjach. Warszawa, Wyższa
Szkoła Handlu i Prawa im. R.Łazarskiego, 2003 (Monografie i Opracowania; 4), s. 15-42.

Klincewicz, K. (2004). Zarządzanie wiedzą jako przykład mody w zarządzaniu. Organizacja i Kierowanie nr 1,

s. 21-29.

Kogut, B., Zander, U. (1992). Knowledge of the firm, combinative capabilities, and the replication of

technology. Organization Science vol. 3, no. 3, p. 383-397.

Lam, A. (1998) The Social Embeddedness of Knowledge: Problems of Knowledge Sharing and Organizational

Learning in International High-Technology Ventures. DRUID (Danish Research Unit for Industrial
Dynamics) Working Paper no.98-7.

Lam, A. (2000). Tacit Knowledge, Organizational Learning and Societal Institutions: An Integrated Framework.

Organisation Studies, vol. 21 no 3, pp. 487-513.

Leonard-Barton, D. (1995). Wellsprings of Knowledge. Boston, Harvard Business School Press.

Od roku 2000 notuje się stopniowy spadek popularności tej koncepcji, głównie w Ameryce. W Polsce
popularność tematyki zarządzania wiedzą jest przesunięta w czasie. (Klincewicz, 2004).

Lundvall, B.A., Johnson, B. (1994). The learning economy. Journal of Industry Studies vol. 1 no.2 (December),

pp. 23-42.

Lundvall, B.A. (2000). Gospodarka ucząca się: Pewne implikacje dla bazy wiedzy o systemie ochrony zdrowia

i edukacji W: Zarządzanie wiedzą w społeczeństwie uczącym się/ Centrum Badań nad Edukacją i Innowacją,
OECD. Warszawa, Ministerstwo Gospodarki. Departament Strategii Gospodarczej, s. 117-133.

Materska, K. (2001). Procesy zarządzania wiedzą w organizacji – wstęp do problematyki. W: Informacja.

Wiedza. Gospodarka. Pod red. W. Pindlowej i D. Pietruch-Reizes. Warszawa 2001 (Polskie Towarzystwo
Informacji Naukowej; Prace PTIN nr 4), s. 141-148.

Materska, K. (2005). Rozwój koncepcji informacji i wiedzy jako zasobu organizacji. W: Od informacji naukowej

do technologii społeczeństwa informacyjnego. Miscellanea Informatologica Varsoviensia. Praca zb. pod red.
B.Sosińskiej-Kalaty i M. Przastek-Samokowej przy współpracy A. Skrzypczaka. Warszawa, Wydaw. SBP,
s. 199-216.

Mierzejewska, B. (2004). Zarządzanie wiedzą to jedynie przejściowa moda w zarządzaniu? E-mentor luty 2004,

s. 27-39; dostęp także: http://www.e-mentor.edu.pl/.

Muraszkiewicz, M. (2004) Społeczeństwo informacyjne i praca. W: Społeczeństwo informacyjne i jego

technologie. Pr. zbior. pod red. B.Sosińskiej–Kalaty, K.Materskiej, W.Glińskiego. Warszawa, Wydaw. SBP,
s. 13-25.

Nonaka, I., Takeuchi, H.(2000). Kreowanie wiedzy w organizacji: Jak spółki japońskie dynamizują procesy

innowacyjne. Warszawa, Poltext (Seria: Euromanagement) [wyd. w jęz. ang. 1995 r. – The Knowledge
Creating Company. Oxford University Press, Oxford].

Panasiewicz, L. (2004). Kontrowersje w sprawie zarządzania wiedzą. Ekonomika i Organizacja

Przedsiębiorstwa nr 7, s. 42-49.

Penny, P. (1998). Knowledge Management: Maximizing the Return on Your Intellectual Assets. DM Review

November. Dostęp także http://www.dmreview.com/.

Penrose, E. (1959/1995). The Theory of the Growth of the Firm. Oxford, Oxford University Press.
Pfeffer, J., Sutton, R.I. (2002). Wiedza a działanie. Przeszkody w wykorzystywaniu zasobów wiedzy w

organizacji. Kraków, Oficyna Ekonomiczna.

Polanyi, M. (1958). Personal knowledge. Towards a Post-Critical Philosophy. London, Routledge & Kegan

Paul Ltd.

Popper, K. (1972). Objective Knowledge: an Evolutionary Approach. Oxford, Clarendon Press.
Probst, G., Raub, S., Romhardt, K. (2002). Zarządzanie wiedzą w organizacji. Kraków, Oficyna Ekonomiczna.
Stańczyk-Hugiet, E. (2004). O istocie strategii wiedzy. Przegląd Organizacji nr 7-8, s.6-8.
Tam, S. (1999). Routes to Intellectual Capital Formation: The Genesis and Development of Wealth Creating

Knowledge in the Entrepreneurial Minds In: Kwiatkowski S. I Edvinsson L. (eds.) Knowledge café for
Intellectual Entrepreneurship. Leon Koźmiński Academy of Entrepreneurship and Management, Warszawa,
s. 113-127.

Tapscott, D., Ticolland, D., Lowy A. (2000). Digital Capital: Harnessing the Power of Business Webs. Boston,

Harvard Business School Press.

Tiwana, A. (2000). The Knowledge Management Toolkit: Practical Techniques for Building a Knowledge

Management System. Prentice Hall, Upper Saddle River.

Tiwana, A. (2003). Przewodnik po zarządzaniu wiedzą: e-biznes i zastosowania CRM. Warszawa, Placet.
Zacher, L.W. (2003) Społeczeństwo wiedzy in statu nascendi. Niektóre problemy i hipotezy. W: Kisielnicki J.

(red.nauk). Zarządzanie wiedzą we współczesnych organizacjach. Warszawa, Wyższa Szkoła Handlu i Prawa
im. R.Łazarskiego, 2003 (Monografie i Opracowania; 4), s. 43-61.

Zack, M.H. (1999). Developing a Knowledge Strategy. California Management Review vol. 41 no 3, pp. 125-

145.

Zaliwski, A. (1999). Zarządzanie wiedzą w organizacjach gospodarczych (1). Infoman nr 2/3, s. 22-25.

KNOWLEDGE IN ORGANIZATION.

PROLEGOMENA TO KNOWLEGDE MANAGEMENT

ABSTRACT

Most knowledge-based organizations realize that the largest part of their market value is their
knowledge. To be efficient in implementing knowledge management strategies it requires our
understanding of what we manage. The article focus on the nature of organizational knowledge
from the perspective of knowledge management concept.

Document Outline