ZARZĄDANIE JAKOŚCIĄ
wykład 1
Zarządzanie jest jednym z podstawowych lub najważniejszym czynnikiem rozwoju gospodarczego.
Peter Drucker nazwał zarządzanie „nową społeczną technologią zachodu” przypisując jej znaczenie
podstawowego czynnika rozwoju, zwłaszcza tych krajów, którym udało się dogonid światowych
liderów.
Według M. Portera współczesną konkurencję cechuje przede wszystkim:
» przyspieszenie zmian technologicznych i coraz krótsze cykle życia wyrobów
» dostępnośd czynników wytwórczych o zbliżonej jakości i cenie
» rozwijająca się globalizacja coraz to nowych przemysłów.
(Twórca koncepcji „5sił” – metoda analizy i oceny natężenia sił konkurencyjnych w sektorze
ekonomicznym lub segmencie rynkowym.)
„Wytwarzanie w klasie światowej” (Richard Schonberger „World Class Manufacturing”)
oznacza zastosowanie:
» nowoczesnej technologii
» wyposażenia
» i organizacji produkcji gwarantującej:
.
jakośd
.
koszt
.
tempo wytwarzania wymagane przez światowy rynek.
Przedsiębiorstwa muszą byd bardziej kompatybilne wobec globalnych partnerów i spełniad wymogi
konkurencji określone na światowym rynku, co oznacza przede wszystkim wysokie wymogi.
Przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwa te zdobędą z pomocą następujących źródeł:
» szybkośd tworzenia i rozwoju nowych i/lub ulepszonych produktów o globalnym zasięgu
» wytwarzaniu w klasie światowej tych produktów połączone ze zdolnością natychmiastowych
dostosowao wielkości i struktury podaży do wielkości popytu.
» globalny marketing umożliwiający z jednej strony sprawne wprowadzenie produktu na wszystkie
najważniejsze rynki, z drugiej zaś maksymalizację satysfakcji nabywcy
» zdolnośd do wysokiej akumulacji finansowej umożliwiającej mobilizację środków niezbędnych dla
tworzenia i skutecznej sprzedaży kolejnych generacji produktów oraz koncentrację na działaniach o
najwyższej wartości dodatniej.
„Bez materii nie ma nic, bez energii wszystko jest nieruchome, bez informacji jest chaos”.
Informacja jest podstawą funkcjonowania i zarządzania każdą organizacją.
Tu powinien byd rys historyczny, ale go sobie daruję. Pytania o zarządzanie przy budowie piramid
byłoby równie absurdalne, co okrutne
Jakośd jako kategoria pojawiła się po raz pierwszy w filozofii życia.
Platon ( poiotes) wprowadzenia pojęcia jakości dotyczyło faktu, że nie wszystko można było
zmierzyd, a orzeczenia oparte na kryteriach wymiernych nie mogą w pełni opisad rzeczywistych
rzeczy czy zjawisk.
Arystoteles stawia jakośd obok innych kategorii jak: ilości, relacji, miejsca, czasu, położenia.
Cyceron – łacioskie qualitas –Q
Eli Whitney (1765 – 1825) amerykaoski wynalazca i przedsiębiorca. Wytwarzanie muszkietów z ok. 50
podstawowych części – usprawnienie polegało na produkcji identycznych części. Był pierwszym, który
mówił o zmienności w procesie produkcyjnym. W roku 1789 dostał zamówienie na dostawę 15
tysięcy karabinów dla Armii Stanów Zjednoczonych. Przed XVIII wiekiem pistolety były wykonywane
przez rusznikarzy * jako unikalne pojedyncze egzemplarze. Jeżeli pojedyncza cześd składowa broni
wymagała zastąpienia, cała broo była wysyłana do naprawy albo zastępowana przez inną broo. Eli
Whitney wykonał 10 pistoletów, wszystkie z takich samych mechanizmów, rozmontował je przed
kongresem, pomieszał części, a następnie wszystkie ponownie złożył. Uważany jest za głównego w
skali światowej pioniera produkcji części zamiennych na skalę przemysłową. Wtedy pierwszy raz
pojawił się termin normalizacja – mniej więcej od roku 1800 Whitney produkował dla rządu USA
znormalizowane strzelby. Jako pierwszy prowadził zasadę podziału pracy, rozdzielając wykonanie
poszczególnych operacji obróbki na różnych wykonawców. W1818 skonstruował pierwszą frezarkę
(wspornikową).
Henri Fayol przedstawił pięd etapów zarządzania:
» przewidywanie
» organizacja
» decydowanie
» koordynacja
» kontrola (Kontrolowanie prowadzi do orzekania o ewentualnych odchyleniach co umożliwia
podjęcie odpowiednich działao korygujących, które pomagają zminimalizowad wykryte odchylenia.)
W zakładach Forda w Ameryce zastosowanie zasady opracowane przed Fryderyka Taylora, które
pozwoliły na seryjną produkcję samochodów przez niewykwalifikowanych robotników.) w 1910
oddzielono tam funkcję kontroli od funkcji produkcji. Model Forda T składał się z ~5000 części.
Jako moment przełomowy w podejściu do jakości uznaje się rok 1920. Wtedy firma Western Electric
przy instalacji nowego typu centrali telefonicznej o bardzo skomplikowanej budowie wykorzystała
pierwsze zalecenia dotyczące organizacji jakości podane przez Jonesa. Utworzono dział jakości,
oddzielono kontrolę jakości od produkcji i przyporządkowano ją bezpośrednio kierownictwu,
zwracając uwagę na szczególną rolę w wydziałach badao i rozwoju, Zastosowane zostały statyczne
metody kontroli.
14 Zasad Deminga - zaangażowanie wszystkich pracowników w proces transformacji. Żaden system
zarządzania nie będzie działał bez zaangażowania całej załogi przedsiębiorstwa. Zdarzają się zawsze
tzw. „niereformowalni” pracownicy, których nie da się przekonad do nowych zasad, dlatego też
ważne jest umiejętne wytłumaczenie idei i sensu wprowadzanych zmian.
Joseph Juran: planowanie jakości, kontrola jakości, doskonalenie jakości
Vilfredo Pareto zdefiniował zasadę stosunku 20:80 mówiącą, że aż 20% przyczyn wywołuje aż 80%
skutków. Oznacza to, że jeśli uda nam się zidentyfikowad podstawowe przyczyny problemów, to ich
usunięcie da efekt w postaci 80% poprawy. Zasada Pareto jest zasadą czysto empiryczną i sprawdza
się w szerokim obszarze działalności. W oparciu o tę zasadę powstała metoda analizy Pareto Lorenza.
Lata 20-te, pojawiła się koncepcja AQL (Acceptable Quality Level) akceptowalny poziom jakości,
powszechnie stosowana w latach 40-tych i 50-tych. Metoda ta jednak wciąż ograniczała się do
inspekcji koocowej podzespołów i wyrobów. Był to system kosztowny, nie przyczyniający się do
poprawy jakości wyrobów. W metodzie AQL przebieg procesu uważa się za dobry, dopóki nagle nie
stanie się zły (tzn. nie spełniający ustalonego poziomu AQL). W metodzie nie ma stanów
przejściowych, które by ostrzegały o początkach nieprawidłowości.
Walter A. Shewhart – statystyczna kontrola jakości SPC; karty kontrolne, procedury odbiorcze
W Polsce: Jan Oderfeld, Jan Obalski – statystyczna kontrola jakości
Rozwój systemów zarządzania jakością
1950
1960
1970
1980
1990
2000 lata
Poziom systemu
zapewniania jakości
Kontrola jakości
tylko w fazie wytwarzania
Sterowanie jakością:
-kontrola umów
-sterowanie
projektowaniem,
wytwarzaniem,
powstawaniem wad
-SPC
-szkolenia i kursy
Zapewnianie jakości:
-odpowiedzialnośd
kierownictwa
-systemy zapewniające
jakośd
Zarządzanie jakością:
-dążenie do zaspokajania
oczekiwao klienta
-jakośd totalna
Wykład 2
Dbałośd o jakoś procesów przekłada się na jakośd wyrobu/usługi. Podejmowanie działania:
zapobieganie problemom, unikanie błędów, redukcja zmienności, doskonalenie procesów.
Jakośd – zdatnośd do zaspokojenia celu, zdatnośd do użytku (subiektywizm w postrzeganiu jakości);
jakośd jest określona przez użytkownika, to zgodnośd z wymaganiami. Jakośd:niska, dobra, doskonała.
Inherentny – istniejący sam w sobie, nieodłączny, stała właściwośd.
Jakośd produktu:
»jakośd projektowania
»jakośd konstrukcji
»jakośd produkcji
»jakośd użytkowania.
Rola inżyniera w kreowaniu jakości:
» specyfikacja właściwości wyrobu – etap projektowania
» projektowanie w tym optymalizacja cech konstrukcyjnych np. dobór cech i właściwości materiałów
» technologie – nowoczesnośd, ekonomia, wydajnośd, efektywnośd
PROCES = uzyskanie wymaganej jakości -> odpowiednie właściwości = parametry
Technologia
parametry procesu ustala technolog w oparciu o wiedzę o procesie i własne doświadczenia. W celu
optymalizacji parametrów procesu korzysta się z opartych na statystyce metod planowania
eksperymentów. W toczeniu parametrami są:
» grubośd wióra
»prędkośd obrotowa wrzeciona
» posuw noża
»sposób mocowania przedmiotu
» geometria noża
» wielkośd tokarki
» sposób chłodzenia
Tolerancja parametrów wynika z : »norm międzynarodowych
»norm krajowych
» wymagao klientów
Elementy techniczno -
technologiczne
Elementy prawno -
organizacyjne
Elementy
ekonomiczne
Elementy społeczne
Rachunek kosztów
System wynagradzania i
motywowania
Strategia
finansowania
Strukt organizacyjna
Wymagania ogólne
Specyfikacja technol
Aparatura kontrolno
pomiarowa
WYJŚCIE
WEJŚCIE
ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ – skoordynowane działania dotyczące kierowania organizacją i jej
nadzorowania w odniesieniu do jakości.
.
Struktura zarządzania przez jakośd
KONCEPCJE ZARZĄDZANIA
» zarządzanie oparte na przepisach (np. organizacje wojskowe, o dużym stopniu ryzyka,
najważniejsze jest zapewnienie poprawnych i identycznych sposób postępowania w przypadku
powtarzalnych operacji)
»
zarządzanie zorientowane na zadania ( ustalenie zadao w określonej perspektywie czasowej, pomiar
stopnia realizacji celów i zadao w razie stwierdzenia odchyleo wdrożenie działao korygujących)
» zarządzanie zorientowane na doskonalenie ( jak powyżej, z uwzględnieniem doskonalenia wyników)
» zarządzanie zorientowane na wartości ( o zamierzeniach i celach decyduje głównie wartośd i
motywy etyczne).
Systemy zarządzania jakością: system zarządzania do kierowania organizacją i jej nadzorowania w
odniesieniu do jakości.
wymaganie: potrzeba lub oczekiwanie, które zostało ustalone, przyjęte zwyczajowo lub jest
obowiązkowe. Przyjęte zwyczajowo oznacza, że istnieje zwyczaj lub powszechna praktyka organizacji,
jej klientów i innych stron zainteresowanych, ze rozpatrywana potrzeba lub oczekiwanie jest przyjęte.
Można stosowad kwalifikator do wskazania specyficznego rodzaju wymagania.
Zadowolenie klienta - postrzeganie ze strony klienta, w jakim stopniu jego wymagania zostały
spełnione.
ZARZĄDZANIE
JAKOŚCIĄ
POLITYKA
JAKOŚCI
PLANOWANIE
JAKOŚCI
STEROWANIE
JAKOŚCIĄ
ZAPEWNIENIE
JAKOŚCI
DOSKONALENIE
JAKOŚCI
• PRODUKT (wymagania
jakościowe, specyfikacja)
• PROCES (parametry
jakościowe, plan)
•STEROWANIE
PROCESEM
• BADANIA
JAKOŚCI
•PRZEGLĄDY
• DOKUMENTACJA
DOWODOWA
• DANE O JAKOŚCI
• DECYZJE JAKOŚCIOWE
WŁAŚCIWOŚCI : Cecha wyróżniająca; może byd ilościowa lub jakościowa.
Klasy właściwości:
» fizyczne
» dotyczące zmysłów
»behawioralne
» czasowe
» ergonomiczne
» funkcjonalne
• W przypadku umowy potrzeby są określone, w pozostałych przypadkach należy je identyfikowad i
określad.
• Potrzeby są zmienne w czasie i wymagają aktualizacji specyfikacji.
• Potrzeba wyrażana jest przez podanie wymagao. Wymagania mogą dotyczyd: użytkowania,
bezpieczeostwa, gotowości, niezawodności, aspektów ekonomicznych, aspektów środowiskowych.
TERMIN
TERMIN
CENA
KOSZTY
WYMAGANIA / OCZEKIWANIA
WŁAŚCIWOŚCI
DOSTAWCA
WYRÓB O OKRESLONEJ KLASIE JAKOŚCI
KLIENT
CECHY
ZAKRES SZCZEGÓŁOWOŚCI PROBLEMU
POZIOM SZCZEGÓŁOWOŚCI
PROBLEMU
UOGÓLNIONY MODEL SYSTEMU PRODUKCYJNEGO:
ZASILANIE MATERIAŁOWE, ENERGETYCZNE I INFORMACYJNE
OTOCZENIE ZEWNĘTRZNE I WEWNĘTRZNE JAKOŚCI
WEJŚCIE X
-materiały
-wyposażenie
- energia
-personel
- informacja
- kapitał
WYJŚCIE Y
-wyroby
przemysłowe
- usługi
przemysłowe
-odpady
produkcyjne
PROCES PRZETWARZANIA T
-operacje technologiczne,
kontrolne, transportowe,
magazynowe
- operacje usługowe
ZARZĄDZANIE
ZASILANIE MATERIAŁOWE, ENERGETYCZNE I INFORMACYJNE
DECYZJE PRESONEL ZARZĄDZAJĄCEGO
SPRZĘŻENIA ZWROTNE INFORMACYJNE
JAKOŚD
JAKOŚD
SZJ
PROCESY
KOSZTY
WYRÓB
KLIENT
CENA
.
KONCEPCJE ZWIĄZANE Z JAKOŚCIĄ
STEROWANIE
JAKOŚCIĄ (QC)
ZAPEWNIENIE
JAKOŚCI (QA)
ZARZĄDZANIE
JAKOŚCIĄ (QM)
GLOBALNE ZARZĄDZANIE
JAKOŚCIĄ (TQM)
Spełnienie
wymagao i
specyfikacji
-kontrola
ostateczna
-badania
-certyfikacja
wyrobu
Spełnienie potrzeb
klienta:
- zapobieganie
- wykrywanie
-poprawianie
-zaufanie
-certyfikacja systemu
Spełnienie potrzeb
użytkowników firmy:
-motywacja
-ekonomia
-doskonalenie
-czynnik ludzki
-ciągłe doskonalenie
-globalny zakres
-współudział wszystkich
-klienci zewn i wewn
-siedem narzędzi
STADIUM
CECHY
QI (1910) inspekcja jakości
Odzyskiwanie, sortowanie, działania korygujące,
identyfikacja źródeł niezgodności
QC (1924) kontrola jakości
Księga jakości, dane działalności, samokontrola,
badania wyrobów, planowanie jakości,
stosowanie statystyki, kontrola dokumentacji
QA (1950) zapewnienie jakości
Certyfikaty III strony, audyty systemu,
planowanie jakości, księgi jakości, analiza
kosztów jakości, kontrola nad procesami, analiza
postaci i skutków uszkodzeo (FMEA), operacje
pozaprodukcyjne
TQM (1980) kompleksowe zarządzanie jakością
Zogniskowana wizja, ciągłe doskonalenie,
wewnętrzni klienci, miary działalności,
zapobieganie, stosowanie w przekroju całej
firmy, zniesienie barier między działami,
przywództwo w kierowaniu
Prof. Noraki Kano z Uniwersytetu w Tokio
Rozszerzone wg niego pojęcie jakości, przedstawione w 1984r zawiera 5 następujących jakości:
#1. Oczekiwana lub konieczna
#2. Proporcjonalna
#3. Wartości dodatkowej (zaskakująca lub rozczarowująca?)
#4. Neutralna
#5. Odwrotna
MODEL KANO
A. Hamrol: zarządzanie jakością
Jakośd cyklu życia produktu –łaocuch jakości
Bardzo zadowolony
Całkowicie niezadowolony
Właściwości związane z
atrakcyjnością
Właściwości podstawowe
Własności związane z
osiągami
Stopieo spełnienia zadowolenia
Stopieo zaspokojenia
potrzeb
Jakośd
projektowa
produktu
Jakośd
projektowa
procesów
realizacji
Jakośd
wykonania
Jakośd
eksploatacyjna i
użytkowa
Jakośd
serwisowa
•wymagania
klienta
•wymagania
przepisów
•konkurencja
•możliwości
NAGRODY JAKOŚCI:
1. Nagroda Deminga, wprowadzona w Japonii w 1951r
2. Nagroda Malcolma Baldridge’a, wprowadzona w USA w 1988 r.
3. Europejska Nagroda Jakości, wprowadzona w 1992r.
4. Australijska Nagroda Jakości, wprowadzona w 1988r
Koncepcje zarządzania wspierające zarządzanie jakością:
• Lean management
• outsourcing
• Just In time/KANBAN
• benchmarking
• reenergering
• Total Preventive Maintenance TPM
Wykład 4
MEGATRENDY NASBITTA:
Przedsiębiorstwo, technologia, społeczeostwo podlegają zmianom. Zmiany stwarzają nowe wyzwania
dla kreowania systemów zarządzania. Atrybuty współczesnego zarządzania:
» różnorodnośd
» elastycznośd
» adaptatywnośd (raczej zdolnośd adaptacji?)
» zdolnośd reagowania na głos otoczenia
R.H Hall The Soul of Enterprise creating a Dynamic vision American Manufacturing
» pierwszy priorytet - satysfakcja klienta, pełnienie jego oczekiwao
» zysk
» aktywami są ludzie
» szczupła produkcja/ zarządzanie
» aktywa to zasoby rzeczowe i finansowe
» masowa produkcja. Zarządzanie i wytwarzanie
» ważna ekonomia czasu TQM
» pomiary funkcjonowania zdominowane względami finansowymi
» ważna ekonomi skali
» doskonalenie –pomiar produktywności nowoczesności, jakości
Dualny charakter jakości produktu:
Jakośd
produktu
Jakośd techniczna
Jakośd marketingowa
Jakośd typu
Jakośd wykonania
JAKOŚD PROCESU I JEGO EFEKTY:
Dbałośd o jakośd procesów przekłada się na jakoś wyrobu/usługi. Podejmowanie działania:
zapobieganie problemom, unikanie błędów, redukcja zmienności, doskonalenie procesów.
CECHY I SPOSÓB ODDZIAŁYWANIA NA JAKOŚD
PRZYKŁADY
ZASADY
Określają stosunek przedsiębiorstwa i jego
pracowników do ogólnie rozumianych
problemów jakości. Określają strategię
przedsiębiorstwa. Nie dają wytycznych
operacyjnych
•zasady Deminga
• zasada ciągłego doskonalenia
procesów (Kaizen)
• zasada „zero defektów”
• zasada pracy zespołowej
METODY
Charakteryzują się planowym, powtarzalnym i
opartym na naukowych podstawach sposobem
postępowania przy realizacji zadao związanych
z zarządzaniem jakością.
•QFD
• FMEA
• SKO
• SPC
• DOE
NARZĘDZIA
Służą do zbierania i przetwarzania danych
związanych z różnymi aspektami zarządzania
jakością. Mają charakter krótkotrwały
(operacyjny).
• schemat blokowy
• diagram Ishikwy
• Diagram Pareto
• histogram
• arkusze kontrolne
• wykresy korelacji
• karta kontrolna
• „nowe” narzędzia
NARZĘDZIA JAKOŚCI
Cechy:
• zbieranie i przetwarzanie danych • wizualizacja danych • odkrywanie danych • są instrumentami
monitorowania i diagnozowania procesów • umożliwiają podejmowanie decyzji • umożliwiają
analizowanie rezultatów podjętych działao • ułatwiają doskonalenie produktów/ usług/ procesów.
EFEKTYWNOŚD
(koszty, czas)
ELASTYCZNOŚD
(zdolnośd do zmian)
???NOŚD
(jakośd produktu)
JAKOŚD
PRODUKTU
Wielkośd kosztów wad powstałych na kolejnych etapach produkcji.
• stosowanie do gromadzenia danych z jednoczesnym ich porządkowaniem
•dotyczą najczęściej wad, zdarzeo, dat
• karty projektuje się indywidualnie dla problemów
•powinniśmy określid co chcemy wiedzied i jak będziemy zbierad dane
Licznośd próbki
n
Ilośd przedziałów
k
30 ÷ 50
6 ÷ 10
51 ÷ 100
7 ÷ 11
101 ÷ 200
8 ÷ 12
201 ÷ 500
9 ÷15
»szerokośd przedziałów powinna byd „naturalna” (np. co 0.02 mm zamiast 0.0167mm)
» klasy muszą się wykluczad (np. 1.25<x≤1.3 albo 1.25≤x<1.3)
»można podad granice tolerancji
»unikad przedziałów pustych
1x
10x
100x
1000x
planowanie
konstrukcja
produkcja
Gotowy wyrób
Wykład 5
Agenda:
I Wdrażanie systemów zarządzania –po co nam systemy zarządzania?
II Certyfikacja systemów zarządzania- certyfikacja: dlaczego warto?
III Integracja systemów zarządzania – jeżeli integracja to tylko we dwoje!
IV Audytowanie systemów zarządzania – czy audyt to kontrola?
SERIA NORM ISO
I wdrażanie systemów zarządzania
Po co są systemy zarządzania?
Celem międzynarodowej standaryzacji systemów jakości jest skonstruowanie systemu zapewnienia
jakości o zasięgu globalnym pozwalającego racjonalizowad równego rodzaju procedury stosowane w
obrocie towarowym szczególnie w kontaktach między dostawcami i odbiorcami dużych partii
towarów.
badania odbiorcze → skracanie czasu → poręczenie dostawcy
Powyższe stanowi warunek konieczny, ale niewystarczający. Należy w ramach nadzoru nad
stosowaniem powołanych norm dotyczących systemów jakości określenie praktycznych zasad
certyfikacji i akredytacji.
Wdrażanie systemów zarządzania:
1. Analiza biznesowa, wybór standardów i podjęcie decyzji o zakresie systemów i wdrożeniu
2. Identyfikacja dokumentów i zapisów, którymi posługują się jednostki organizacyjne
3. Weryfikacja przydatności zbioru dokumentów i ich aktualizacja
4. Powołanie przedstawicielstwa kierownictwa i zespołów wdrożeniowych
5. Ustanowienie i opis zasad nadzoru nad dokumentami i zapisami
Od czego zacząd?
• przeszkolenie pracowników w zakresie świadomości jakościowej
• opracowanie wymagao procedur i instrukcji
•opracowanie księgi systemu
• wybór i przeszkolenie audytorów wewnętrznych
• szkolenie pracowników z zasad funkcjonowania systemu
• realizacja audytów wewnętrznych pokrywających cały zakres systemu
• podjęcie działao korygujących, korekcyjnych i zapobiegawczych
• podjęcie decyzji dotyczącej gotowości systemu do certyfikacji
• wybór jednostki certyfikującej
• zgłoszenie gotowości systemu do certyfikacji w jednostce certyfikującej
• uzgodnienie terminu audytu certyfikującego
Spotykane błędy w sztuce zarządzania:
1. Zarządzanie palcem
2. Przydzielanie zadao bez ich rozliczenia
3. Brak zaangażowania właścicieli procesów i działao
4. Słaba optymalizacja procesów
5. Podsumowanie działao tylko w przypadku reklamacji sformalizowanych
6. Brak parametrów badania zadowolenia klientów tylko na podstawie ankiet
7. Kierownictwo jako skrzynka problemowa
8. Słaba współpraca bezpośrednia na tych samych szczeblach zarządzania
9. Patrzenie na działania główne przez pryzmat interesów własnego pionu
10. Raportowanie wszystkich wyników w systemie lejka
11. Nietransparentna ocena wyników osiąganych przez pracowników
12. Jednostronna lub niesystematyczna ocena pracowników
Cel wdrożenia: potrzeba wykazania zdolności do ciągłego dostarczania wyrobu spełniającego
wymagania. Dążenie do zwiększenia zadowolenia klienta.
II Certyfikacja systemów zarządzania
Korzyści z posiadania certyfikatu ISO 9001:
» zwiększenie konkurencyjności
» większe zaufanie klientów wobec firmy
» wzrost prestiżu firmy
» gwarancja wysokiego poziomu usług/produktów oferowanych przez firmę
» wykwalifikowana kadra pracownicza
» mniejsza ilośd inwestorów oraz kontrahentów
» usprawnienie funkcjonowania całej firmy
» możliwośd wejścia na nowe rynki
» możliwośd przystępowania do przetargów, gdzie wymogiem jest posiadanie certyfikatu ISO
Co rozumiemy przez zintegrowany system wytwarzania?
• Zintegrowany – oznacza połączenie wszystkich wewnętrznych praktyk w zakresie zarządzania w
jeden system, ale nie jako oddzielne składniki (zasada synergii)
• Dla systemów składowych stanowiących integralną częśd systemu zarządzania organizacją muszą
istnied powiązania gwarantujące, ze granice między procesami są płynne (ale muszą byd
zdefiniowane)
• Zintegrowanego systemu zarządzania (IMS) jest system zarządzania, który integruje wszystkie
komponenty organizacji w jeden spójny system, tak aby umożliwid realizację jego celów i misji
Akredytacje BSI:
- międzynarodowe uznanie
- międzynarodowa rozpoznawalnośd
-międzynarodowa certyfikacja
Bogata oferta szkoleo:
•zrozumienie i interpretacja
•wdrożenie
•audytor wewnętrzny
•warsztaty
• audytor wiodący
•ocena ryzyka •zarządzanie procesami
•szkolenia miękkie
•szkolenia otwarte/zamknięte
Droga do certyfikacji:
Zapoznanie
z normą
szkolenia
wdrożenie
Audyt
certyfikujący
certyfikat
Ciągłe
doskonale
nie
Analiza
luk
audyt
wstępny
Wykład 6:
III integracja systemów zarządzania
Podejście holistyczne – zaproponowane przez van Beralanffy’ego, biologa amerykaoskiego, w latach
30-tych XX wieku, polegająca na ujęciu całości rozpatrywanego zjawiska w kontekście jego związków
tak z otaczającym go światem, jak i z jego wewnętrzną budową.
Opiera się ono na generalnym stwierdzeniu, że właściwości i sposoby działania na wyższych
poziomach organizacji nie dają się objaśnid przez sumowanie właściwości i sposobów działania jej
części składowych, badanych oddzielnie.
Jednak gdy znamy zbiór części składowych i zachodzące między nimi relacje (współzależności), to
wyższe poziomy organizacji dają się objaśnid przez jej składniki. Tak rozumianą organizację nazwał
van Bertalanffy systemem, zaś metodę jej badania metodą systemową.
Model zarządzanie zintegrowane i holistyczne:
Schemat z kółkiem
Jakośd zarządzania marketingowego, finansami, produkcją, zasobami ludzkimi itd. jest tak naprawdę
określona poprzez jakoś wzajemnej integracji zarządzania holistycznego. Także może dotyczyd
zarządzania w sferze środowiskowej, bezpieczeostwa itd.
Dlaczego systemy zarządzania są zintegrowane?
» zwiększenie spójności w zarządzaniu organizacją
» poprawa komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej
» uniknięcie dublowania i uzyskania oszczędności
» zmniejszenie ryzyka sprzecznych celów
» identyfikacja i reorganizacja w zakresie sprzecznych obowiązków i relacji
» formalizacja nieformalnych systemów
» harmonizacja i optymalizacja praktyk
» identyfikacja i ułatwienie szkolenia pracowników i ich rozwoju
SYSTEM ZARZĄDZANIA
System w celu ustalenia polityki i celów do osiągnięcia tych celów.
sześd elementów wspólnych (ISO guide):
• polityka
•planowanie
•wdrożenie i funkcjonowanie
•ocena wyników
•poprawa/ ciągłe doskonalenie
•przegląd zarządzania
Nie istnieją krajowe i międzynarodowe normy dla zintegrowanych systemów wytwarzania.
Publicznie dostępna specyfikacja (PAS) 99
» PAS 99 to specyfikacja dotycząca wspólnych wymagao dla systemów zarządzania, można ją
wykorzystad jako ramy dla zintegrowanego zarządzania.
» Organizacje z więcej niż jednym systemem zarządzania może wykorzystad PAS 99 jako pomoc do
. osiągnięcia jednolitego systemu zarządzania- holistycznego.
» PAS 99 uwzględnia sześd wspólnych wymogów/ wytycznych dla systemów zarządzania opisanych w
przewodniku ISO 72.
Typowy zintegrowany system zarządzania może obejmowad następujące normy:
- ISO 9001 zarządzanie jakością
- ISO 14001 zarządzanie środowiskowe
- OHSAS bezpieczeostwo i higiena pracy
- ISO / IEC 27001 bezpieczeostwo informacji
- ISO 22000 bezpieczeostwo żywności
- ISO / IEC 20000 zarządzanie usługami informatycznymi
Cel integracji systemów zarządzania:
» Lepsza koordynacja działao – poprawa komunikacji
» Zmniejszenie kosztów (wdrażanie, eksploatacja, certyfikacja)
» Wprowadzenie jednolitego sposobu dokumentowania (optymalizacja liczby dokumentów)
» Lepsze wykorzystanie personelu – ograniczenie liczby personelu
» Możliwośd prowadzenia wspólnych audytów wewnętrznych oraz działao korygujących i
zapobiegawczych
» Możliwośd przeprowadzania przeglądów zarządzania przez najwyższe kierownictwo dla wszystkich
systemów jednocześnie
Uniknięcie powielania procedur 41%
Zmniejszenie wymagao w zakresie zasobów 22%,
Redukcja konfliktów w procedurach 25%
inne 12%
Planowanie / wdrażanie systemu zintegrowanego
• należy zapewnid w pełni spełnienie wszystkich norm cząstkowych i systemów zarządzania w
organizacji. Można to osiągnąd jedynie przez staranną rzetelną ocenę funkcjonujących systemów
• Wdrażanie zintegrowanego systemu zarządzania musi uwzględniad następujące elementy:
- wymagania w zakresie Zintegrowanego Systemu Zarządzania
- wymagania norm (cząstkowych) i wymagao używanych mających na celu ich utrzymanie
- obszary objęte systemem
• zintegrowany system zarządzania poddawany jest tak samo jak inne systemy cyklowi audytu co 3
lata
BSI value propositions for Integrated Management Certification
• Standard PAS 99 nie jest ograniczony do określonych sektorów przemysłu. Korzyści i trudności
związane z implementacją wymagao PAS 99 ze względu na specyfikę sektora przemysłu trudne są do
jednoznacznego określenia. Efekty z wdrożenia wymagao PAS 99 w organizacjach zależą od ich
poziomu dojrzałości w zakresie utrzymywania systemów zarządzania i ich gotowości do integracji.
• Ważne: trudności i korzyści związane z wdrażaniem i utrzymaniem systemu zintegrowanego
dotyczą wprost organizacji aniżeli klientów organizacji.
• Optymalizacja wewnętrznych i zewnętrznych audytów
• Redukcja powielania
• Redukcja kosztów
• Oszczędnośd czasu
• Holistyczne podejście do zarządzania ryzykiem w działalności biznesowej
• Lepsza komunikacja
• Lepsza koncentracja działalności
AUDYT – systematyczny, niezależny i udokumentowany proces uzyskiwania dowodu audytu oraz jego
obiektywnej oceny w celu określenia stopnia spełniania kryteriów audytu.
Cele audytu wg ISO 19011
» Stwierdzenie zgodności lub braku zgodności elementów systemu zarządzania z jakością z
określonymi wymaganiami
» Określenie skuteczności wdrożonego systemu zarządzania jakością z punktu widzenia realizacji
określonych celów jakości
» Stworzenie audytowanemu okazji do doskonalenia systemu zarządzania jakością.
CELEM AUDYTU JEST WYKAZANIE ZGODNOŚCI.
CELEM KONTROLI JEST ZNALEZIENIE BŁĘDÓW.
Przeprowadzenie audytu:
• ustalenie faktów
• zanotowanie faktów • ocena zgodności / skutecznośd
• wyróżnienie dobrych punktów
• klasyfikacja niezgodności :duże, małe
AUDYTOWANIE SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA:
AUDYT
AUDYT ZEWNĘTRZNY
AUDYT WEWNĘTRZNY
AUDYT DRUGIEJ STRONY
wykonywany przez klienta
lub u dostawcy
AUDYT TRZECIEJ STRONY
wykonywany przez jednostkę
niezależną
Wykład 7
SKJ
STATYSTYCZNA KONTROLA JAKOŚCI
Stosowanie metod SKJ nie zależy od technicznej specyfikacji organizacji, zależy o jej polityki w
dziedzinie jakości. Proces pozostaje pod kontrolą, gdy wpływ przypadkowych, związanych z procesem
zdarzeo na rezultat procesu został ograniczony do możliwie małych granic. W ramach tych granic
pozostaje on jedna poza kontrolą.
KONTROLA
KONTROLA - zmierzenie, zbadanie, oszacowanie lub sprawdzenie jednej lub kliku właściwości
obiektu oraz porównywanie wyników z wymaganiami, w celu stwierdzenia, czy w odniesieniu co
każdej z tych właściwości osiągnięto zgodnośd.
Na różnych etapach powstawania wyrobu tak rozumiana kontrola jakości przybiera odmienne formy:
- na etapie projektowania kontrola, a właściwie weryfikacja odnosi się do oceny zgodności stanu
uzyskanego z wymaganiami sformułowanymi przez użytkowników lub samych projektantów
- na etapie projektowania procesu technologicznego zadanie kontroli polega na sprawdzeniu, czy
przyjęte lub posiadane metody i środki produkcji pozwalają na uzyskanie jakości wykonania zgodnej z
jakością projektową
- na etapie produkcji kontrola służy do określenia zgodności uzyskanej jakości cząstkowej wyroby lub
jego części i podzespołów z wymaganiami zawartymi w dokumentacji konstrukcyjnej albo
technologicznej
Funkcje kontroli
ze względu na cel kontroli podział ogólny:
• funkcja ochronna kontroli (zapobiegawcza) – zabezpieczenie organizacji przed zmniejszeniem
sprawności działania wyrażającym się w stratach materialnych (np. zła jakośd wyrobów) i
pozamaterialnych (np. wadliwe wykorzystanie kadr)
• funkcja kreatywna (inspirująca) – pobudzanie i inicjowanie działao służących podnoszeniu
sprawności funkcjonowania organizacji
podział szczegółowy:
• funkcja informacyjna (sygnalizacyjna) – kontrola dostarcza zarządzającym informacji niezbędnych
do podejmowania prawidłowych decyzji, jak również zawiadamia kierownictwo o miejscach
powstawania nieprawidłowości i powodach odchyleo od założonych norm i celów
• funkcja instruktażowa – kontrola wskazuje jak likwidowad odchylenia i podpowiada rozwiązania
• funkcja pobudzająca – stosowanie środków stymulujących, które w konstruktywny sposób będą
wykorzystywane w usprawnianiu pracy i będą pobudzająco wpływad na kontrolowanych
• funkcja profilaktyczna – zapobieganie niekorzystnym zjawiskom, istnieją trzy elementy tej funkcji:
kontrola jako „straszak”; zapobieganie negatywnym skutkom podejmowania decyzji,
upowszechnianie wzorców skutecznego działania
• funkcja korygująca - przywracanie stanu pożądanego
• funkcja kreatywna – skłanianie do lepszych wyników
RODZAJE KONTROLI JAKOŚCI
Cel: zapobieganie powstawaniu wyrobów wadliwych
Pojęcia:
•Niezgodnośd – nie spełnianie wymagao
• Wada – nie spełnianie wymagao zapewniających możliwośd użytkowania zgodnie z przeznaczeniem
(rodzaje wad: zasadnicze, nieistotne, jawne, ukryte, wady starości)
• Specyfikacja - dokument opisujący wymagania, które wyrób lub usługa powinny spełniad
• Wartośd użytkowa towaru – zdolnośd towarów do zaspokajania potrzeb ludzkich
• Użytecznośd – stopieo akceptacji towaru przez użytkownika
ZADANIA I RODZJAE KONTROLI
Zadania:
» wykrywanie przyczyn powstawania wadliwych produktów
» znajdowanie środków zaradczych
» badania porównawcze i rozwojowe wyrobów
» czuwanie nad techniką pomiarową i kwalifikacjami pracowników
» kontrola prawidłowości technologii
» kontrola środków produkcji
» sprawdzanie surowców, materiałów, półfabrykatów
» kwalifikowanie wyrobów do odpowiednich klas jakości
» kontrola konserwacji opakowao i przechowywania
Kontrola czynna – działalnośd kładąca nacisk na profilaktykę, czyli na zapobieganie występowaniu
niezgodności i wad
Kontrola bierna – wyeliminowanie wyrobów wadliwych
Kontrola techniczna – kontrola jakości u producenta, podlegającą: surowce, materiały, półfabrykaty,
wyroby gotowe
Kontrola jakości – dotyczy zwykle produktów żywnościowych
Kontrola stuprocentowa
- największe gwarancje utrzymania odpowiedniej jakości towarów,
- kosztowna
Kontrola wyrywkowa
– nie ma technicznego i ekonomicznego stosowania kontroli stuprocentowej,
- sprawdzenie jakości produktu powoduje jego zniszczenie
Statystyczna kontrola jakości (SKJ)
- losowe pobieranie próbek i odniesienie wyników do całej partii
- metody statystyczne z założonym prawdopodobieostwem
- metoda najsprawniejsza i najtaosza
- zastosowanie SKJ: w procesach wytwarzania, odbioru jakościowego, eksploatacji
Formy kontroli ostatecznej wyrobu:
- badania odbiorcze
- analiza jakości na podstawie prób reprezentujących partie wyrobu gotowego (okresowe, ciągłe).
DETEKCJA
W Latach trzydziestych Dodge i Romig zaproponowali metodę wykorzystującą dwustanową ocenę
jakości (wyrób dobry lub zły, wada istnieje lub nie istnieje). Metoda ta, która szybko rozpowszechniła
się w kontaktach między dostawcą, a odbiorcą polegała między innymi na ustalaniu w umowach na
dostawy maksymalnego poziomu wadliwości. Aby ograniczyd potrzebne do zbadania aktualnego
poziomu jakości inspekcje zaczęto posługiwad się w tym celu statystycznie reprezentatywnymi
próbkami. Pojawiła się koncepcja AQL, powszechnie stosowana w latach czterdziestych i
pięddziesiątych. Metoda ta jednak wciąż ograniczała się do inspekcji koocowej podzespołów i
wyrobów. Był to system kosztowny, nie przyczyniający się do poprawy jakości wyrobów. W metodzie
AQL przebieg procesu uważa się za dobry, póki nagle nie stanie się zły.
PROCES
KONTROLA
PRODUKT DOBRY
PRODUKT ZŁY
ZAPOBIEGANIE:
STATYSTYCZNA METODA KONTROLI – ocena całości partii lub procesu technologicznego na
podstawie reprezentatywnej próbki wyrobów ze znajomością ryzyka popełnienia błędu.
Błąd I rodzaju – odrzucenie partii wyrobów zgodnej z wymaganiami
Błąd II rodzaju – przyjęcie partii wyrobów niezgodnej z wymaganiami
ZALETY SKJ:
• Dokładniejsza ocena jakości wyrobu
• Zwiększenie odpowiedzialności za jakośd produkowanych wyrobów
• Niższe koszty kontroli
• Mniej liczy personel kontrolny
• Krótszy czas trwania kontroli
• Możliwośd uzyskania wielu informacji o jakości wyrobów i zachowaniu się procesów
PROCES
PRODUKT
STATYSTYCZNA
KONROLA
ODBIORCZA
INFORMACJA (SPC)
KARTY KONROLNE
ZDOLNOŚD PROCESU
DOSKONALENIE PROCESU
INFORMACJA
DOBÓR I NADZOROWANIE
APARATURY KONTROLNO-
POMIAROWEJ
INFORMACJA (FMEA)
ANALIZA PARETO
ANALIZA SKUTKÓW
I PRZYCZYN WAD
ZMIENNOŚD
Każdy parametr procesu technologicznego charakteryzuje się pewną zmiennością. Zastosowana
metoda pomiaru może nie byd w stanie wykryd tej zmienności – ale zawsze ona jest.
ŹRÓDŁA ZMIENNOŚCI
• BŁĘDY PRZYPADKOWE
- wiele niezależnych czynników
- każdy z czynników wprowadza niewielką zmiennośd
- przypadkowa zmiennośd nie może byd w sposób ekonomiczny wyeliminowana z procesu
• BŁĘDY SYSTEMATYCZNE
- jeden lub kilka niezależnych czynników
– każdy systematyczny czynnik powoduje znaczną zmiennośd
- zmiennośd systematyczna może zostad wykryta i zwykle w sposób ekonomiczny skompensowana
lub usunięta
LUDZIE
MASZYNY
METODY
MATERIAŁ
SYSTEM
POMIAROWY
WARTOŚD
PARAMETRU
ELEMENTY PLANOWANIA JAKOŚCI:
DOKUMENTACJA PLANOWANIA JAKOŚCI
plan kontroli jakości
plan kontroli procesu
instrukcje robocze
ZDOLNOŚD PROCESU –SPC
wstępna Pp, Ppk
długoterminowa Cp, Cpk
FMEA
analiza przyczyny i skutków wad procesu/wyrobu
ANALIZA SYSTEMÓW POMIAROWYCH
SCHEMAT STEROWANIA PROCESEM
ANALIZA ZMIENNOŚCI
• Każda mierzona wartośd charakteryzuje się pewną zmiennością.
• Metoda pomiaru może nie byd w stanie wykryd tej zmienności
• Występowanie zmienności jest nieuniknione
• Zmiennośd w pewnym zakresie może okazad się wysokim kosztem.
Podejmowanie działao: redukcja zmienności
MATERIAŁY
PROCES
WYRÓB
STEROWANIE
Kontrola parametru wyrobu
Kontrola parametru procesu
Korekcja procesu
TYP ZMIENNOŚCI – „1”
Zmiennośd „własna” wynikająca z przyczyn losowych zwanych ogólnymi, które pełnią rolę „szumu”
stale obcego w procesie. Zawsze obecne, mogą ulec zmianie jedynie w przypadku zmiany procesu.
TYP ZMIENNOŚCI – „2”
Zmiennośd wynikająca z przyczyn wyznaczalnych, zwanych specjalnymi, które pełnią rolę sygnałów.
Występują sporadycznie. Wpływają na procesy w sposób niemożliwy do przewidzenia i zwiększają
zmiennośd.
Istota zmienności :
• wszystkie zbiory danych zawierają „szum”, niektóre zbiory danych zawierają również syg»nały
• kontrolowanie procesu to zdefiniowanie ogólnych i spec lanych przyczyn zmienności
• każdy z rodzajów zmienności wymaga innych sposobów zmniejszania zmienności
• dla przyczyn specjalnych, wyjście procesu nie jest stabilne w czasie i nie można określid jakiej
zmienności należy oczekiwad w przyszłości
• do chwili zidentyfikowania i usunięcia przyczyn specjalnych zmienności, wpływają one w
nieprzewidywalny sposób.
SYSTEM STABILNY – system z usuniętymi specjalnymi przyczynami zmienności, system w stanie
statystycznego uregulowania. System stabilny, to taki, którego zachowanie jest przewidywalne w
granicach wynikających z istnienia ogólnych przyczyn zmienności.
STABILNOŚD I ZMIENNOŚC PROCESU
Wahania wskutek zwykłych (typowych) przyczyn posiadają następujące cechy:
» mają niewielki wpływ na proces
» są naturalne dla procesu ze względu na:
.
- charakter (naturę) systemu wytwarzania
.
- sposób zarządzania systemem i jego organizację
» mogą byd usunięte jedynie przez:
.
- dokonanie modyfikacji procesu
.
- zmianę procesu na inny
» leżą w gestii wyższej kadry kierowniczej
KARTY KONTROLNE
Karty kontrolne to w rzeczywistości karty przebiegu procesu z granicami kontrolnymi – granicami
pokazującymi zakres losowej zmienności własnej, umieszczonymi trzy odchylenia standardowe ponad
i trzy poniżej wartości średniej.
Definicja i ogólne zasady tworzenia:
Karta kontrolna sporządzana jest wg następującej procedury:
• pobieranie próbek w regularnych odstępach czasu
• wykreślenie wybranego parametru statystycznego (lub miary jakości procesu) dla każdej próbki, w
funkcji jej kolejnego numeru np.:
.
- średniej
.
- rozstępu
.
-odchylenia standardowego
.
- liczby sztuk wadliwych itd.
• sprawdzenie (graficzne) czy proces jest stabilny statystycznie
PODZIAŁ KART KONTROLNYCH
KARTY KONTROLNE
OCENA ALTERNATYWNA
OCENA LICZBOWA
p
np
c
u
X -R
X- S
IX - MR
CUMSUM
Karty specjalne
GŁÓWNE RODZAJE KART KONTROLNYCH
Karty kontrolne mogą byd stosowane dla dwóch typów danych: liczbowych ciągłych i dyskretnych.
• Dane liczbowe ciągłe dotyczą szeroko rozumianych pomiarów (np. wymiarów, twardości, składu
chemicznego).
• Dane dyskretne mają charakter atrybutowy i zazwyczaj pochodzą z kontroli odbiorczej tj. opartej na
ocenach alternatywnych, w której wyroby klasyfikuje się jako dobre lub złe.
RODZAJE KART KONTROLNYCH DLA ZMIENNYCH DYSKRETNYCH (ATRYBUTOWYCH)
Najczęściej stosowane rodzaje kart kontrolnych dla danych dyskretnych (atrybutowych)
pochodzących z kontroli odbiorczej:
» udziału wadliwych wyrobów w próbce (karta p)
» liczby wyrobów wadliwych (karta np.)
» liczby wad (karta c)
Dane dyskretne (atrybutowe) są stosunkowo proste do zbierania, ale dostarczają mniej informacji o
procesie, niż dane ciągłe. Dla danych dyskretnych możliwe jest także stosowanie kart opartych o testy
sekwencyjne.
Miejsce na wykres krzywej Gaussa
Zmienna losowa –rozkład normalny jest reprezentowany przez krzywą Gaussa. Z rozkładem tym
związana jest reguła 3 sigm – 3 odchylenia standardowe, mówiąca, że w przedziałach
-X ± 3d mieści się 99.73% obserwacji
- X ± 2d mieści się 95.45% obserwacji
-X ± 1d mieści się 68.27% obserwacji
Często rozkłady charakteryzujące analizowane procesy odbiegają od wzorcowych krzywych Gaussa.
Może byd to wynikiem niereprezentatywności próbki, może także wskazywad na znaczne
rozregulowanie procesu. Istnieją także procesu, które generują strumieo wyrobów podlegających
innym rozkładom.
Odchylenia losowe są więc wbudowane w system, możemy je redukowad jedynie poprzez zmianę
technologii, narzędzi, parku maszynowego poprzez eliminację różnic, cech stosowanych surowców
itp.
Rozkład normalny: zasada 3 sigma
Najczęściej stosowana licznośd próbek zawiera się w granicach od 3 do 10. Najczęściej każda próbka
ma jednakową licznośd, chod możliwe jest stosowanie próbek o różnych liczebnościach.
ZASADY ZBIERANIA DANYCH
→ W przypadku kart kontrolnych dowolnego typu potrzeba około 25 wartości- wiarygodne granice
kontrolne
→ 6 lub mniej wartości = strzelanie na oślep
→ Niezbyt drastyczne odstępstwa od założenia niezależności oraz od założenia normalności rozkładu
nie mają wpływu na wiarygodnośd wnioskowania na podstawie kart kontrolnych.
INTERPRETACJA KARTY X –R
Typowe objawy rozregulowania procesu wykrywane na podstawie karty średniej Shewarta z
naniesionymi liniami kontrolnymi i ostrzegawczymi:
» punkt wykracza poza linię kontrolną
» 2 kolejne punkty leżą poza liniami ostrzegawczymi
» 7 lub więcej kolejnych punktów leży po jednej stronie średniej (wskazuje to na przesunięcie
średniej procesu)
» 5 lub 6 kolejnych punktów zmierza w tym samym kierunku ( wskazuje to trend w procesie)
» 14 kolejnych obserwacji na przemian w górę i w dół (na proces mają systematyczny wpływ dwie
przeciwstawne przyczyny np. monitorowane są na przemian dostawy z dwóch różnych źródeł).
PROCES= uzyskanie wymaganej jakości → odpowiednie właściwości = PARAMETRY PROCESU
TOLERANCJA
A-minimalna dopuszczalna wartośd parametru wyrobu.
B –maksymalna dopuszczalna wartośd wyrobu
Tolerancja to:
T = B – A
DLT – dolna granica tolerancji = A
GLT – górna granica tolerancji = B
Tolerancja parametrów wyrobu wynika z :
-norm międzynarodowych (np. napięcie prądu w sieci domowej U=230V ±10%, DLT=207V,
GLT=253V, T = 46V),
- norm krajowych
- wymagao klientów (zewnętrznych i wewnętrznych)
WSKAŹNIKI ZDOLNOŚCI JAKOŚCIOWEJ
Badad można zdolnośd całych procesów lub tylko poszczególnych maszyn.
Na podstawie wskaźnika, określid można m.in. wadliwośd produkcji jakiej należy się spodziewad przy
danym procesie lub maszynie.
GRANICE SPECYFIKACJI LSL, USL
Określenie przedziału dopuszczalnych (akceptowalnych) wartości.
Np. można określid dopuszczalne granice średnicy na poziomie 4.0 ± 0.2mm.
Dolna granica przedziału tolerancji (LSL) dla tego procesu wynosi 0.4 – 0.2 = 3.8
Górna granica przedziału tolerancji (USL) wynosi 4.0 +0.2= 4.2
Te dwie wartości wyznaczają przedział tolerancji, a różnica USL i LSL jest długością tego przedziału.
MOŻLWIOŚCI PROCESU A JEGO ZDOLNOŚD
Cp, Cpk – wymagania
-0.8 niektóre procesy związane z budownictwem
- 1.00 „przyzwoite” minimum (wadliwośd 0.27%)
-1.33 standard
- 1.67 motoryzacja
-2.00 elektronika