Halina Wojnarowska

ROZDZIAŁ 7

ZNACZENIE LOJALNOŚCI KLIENTÓW W KREOWANIU RYNKOWEJ WARTOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA

1. Relacje z klientami a wartość przedsiębiorstwa

Pogląd, iż wzrost przedsiębiorstwa wynikający ze skutecznych działań marketingowych jest istotą tworzenia jego wartości, w dzisiejszych realiach gospodarki rynkowej wydaje się być dominujący.

Wraz z dostrzeżeniem decydującego znaczenia zasobów, zdolności i kompetencji marketingowych przedsiębiorstwa w osiąganiu pożądanych przez nie celów, zmienia się sposób podejścia do marketingu a także na nowo określa się jego miejsce i rolę w tworzeniu wartości firmy (Tablica 7.1).

Takie podejście najdobitniej znajduje wyraz w próbach nowego definiowania i precyzowania istoty marketingu. Zdaniem Ph. Kotlera „współczesny marketing to sztuka zdobywania, utrzymywania i rozwijania klienta poprzez tworzenie, dawanie i komunikowanie mu wartości, które mają dla niego największe znaczenie. P. Doyle natomiast, w sformułowanej przez siebie definicji poszedł znacznie dalej i wskazał, iż „marketing jest procesem zarządczym ukierunkowanym na maksymalizację zwrotów dla udziałowców poprzez wdrażanie strategii mających na celu budowanie opartych na zaufaniu relacji z wartościowymi klientami oraz tworzeniu trwałej przewagi różnicującej".

Przyjęcie takiej definicji skutkuje zatem przeorientowaniem celu marketingowej działalności przedsiębiorstwa oraz leżących u jego podłoża strategii. Celem jest maksymalizacja zwrotów dla właścicieli mierzona długookresowymi strumieniami dywidend i wzrostem kapitału. Szczególna rola marketingu polega natomiast na formułowaniu strategii doboru właściwych klientów z punktu widzenia posiadanych i kontrolowanych przez przedsiębiorstwa zasobów i kompetencji, budowaniu z nimi relacji, więzi, a w konsekwencji partnerstwa opartego na zaufaniu, wzmacnianiu ich długookresowej lojalności głównie poprzez dostarczanie im wartości wyższych

niż konkurencja, a także, jeśli jest to zasadne i możliwe, poprzez specjalne programy.

Tablica 7.1. Zmieniająca się rola marketingu

	W przeszłości	W przyszłości
Cel marketingu	Tworzyć wartość dla klientów	Tworzyć wartość dla udziałowców
Strategia marketingowa	Zwiększyć udział w rynku	Tworzyć i zarządzać aktywami marketingowymi
Założenia	Skuteczne funkcjonowanie na rynku prowadzi do dobrych wyników finansowych	Strategie marketingowe należy weryfikować pod kątem wzrostu wartości
Wkład w know-how firmy	Wiedza o klientach, konkurencji i kanałach dystrybucji	Wiedza na temat tego jak wykorzystać marketing w celu zwiększania wartości dla udziałowców
Ukierunkowanie marketingu	Orientacja marketingowa	Ogólne zarządzanie
Umiejętności marketingowe	Specjalistyczne	Specjalistyczne +ogólne
Przesianie kreowane przez marketing odnośnie własnej funkcji	Znaczenie rozumienia klientów	Rola marketingu w tworzeniu wartości dla udziałowców
Koncepcja aktywów	Materialne	Niematerialne
Racja bytu	Marketing podnosi zyski	Marketing zwiększa wartość dla udziałowców
Miary skuteczności	Udział w rynku, zadowolenie, zwrot ze sprzedaży i inwestycji	Wartość dla udziałowców: zdyskontowane przepływy gotówkowe netto

Źródło: Doyle P., Yalue-Based Marketing. Marketing Strategies for Corporate Growth and Shareholder Value, John Wiley & Sons, Lid, England 2000, s. 29.

Klienci, podejmując decyzje zakupowe, kierują się przekonaniem, iż produkty, które wybierają, dostarczą im najwyższą wartość, a więc zaspokoją ich potrzeby w sposób bardziej satysfakcjonujący niż konkurencja. Zatem cechy oferty przedsiębiorstwa muszą być przez klientów postrzegane jako istotne, znaczące a nawet wyjątkowe, nie mające substytutów. To przekonanie powinno przybierać raczej względnie trwały charakter, a więc przedsiębiorstwo powinno posiadać zdolność utrzymywania pozycji atrakcyjnego dostawcy produktów/usług/ zaspakajających pragnienia nabywców, by mogli oni być zainteresowani nawiązaniem długookresowych związków i by można było przekształcić ich w klientów wiernych i lojalnych. Precyzyjne określenie i identyfikacja co stanowi unikalną wartość dla nabywców, jaka grupa klientów jest zainteresowana takim rozwiązaniem, w jaki sposób bazując na zasobach i kompetencjach firma może sprostać wymaganiom klientów w sposób wyraźnie odróżniający ją od innych, decyduje o możliwościach konkurowania na rynkach, odnoszenia sukcesów, zwiększania rynkowej wartości przedsiębiorstwa a zarazem przyczynia się do wzrostu wartości dla udziałowców.

Wiele wskazuje na to, iż właśnie budowanie długookresowych, wzajemnie korzystnych związków/więzi, partnerskich relacji/ z najważniejszymi podmiotami może stać się kluczową umiejętnością przedsiębiorstwa XXI w. Ta właśnie umiejętność postrzegana jest dzisiaj jako najbardziej skuteczna w opanowywaniu złożoności i redukowaniu nieprzewidywalności dynamicznie zmieniającego się otoczenia, przyczynianiu się do osiągnięcia strategicznej przewagi konkurencyjnej, a w konsekwencji wzrostu rynkowej wartości przedsiębiorstwa. Świadczą o tym /w podejściu teoretycznym/ przytoczone wyżej definicje marketingu a także, może przede wszystkim, wysiłki przedsiębiorstw w zakresie wdrażania strategii zarządzania relacjami z klientami - CRM /Customer relationship Management/, których celem głównym jest przeniesienie ciężaru działań marketingowych z pozyskiwania wciąż nowych nabywców, na utrzymywanie i rozwijanie dotychczasowych, rentownych klientów.

Pojawienie się koncepcji zarządzania relacjami z kluczowymi klientami uznawane jest za najważniejsze wydarzenie w ewolucji marketingu od początku lat 60. XX w.⁴ Jest wynikiem m.in.: istnienia tzw. „gospodarki przesytu", w której konsumpcja jest zbyt mała w stosunku do możliwości wytwórczych producentów i usługodawców, dynamicznego rozwoju nauki i technologii, która umożliwia wprowadzanie na rynek innowacji produktowych, nasila konkurencję produktami substytucyjnymi, skraca cykle życia produktów, prowadzi do rewolucji jakościowej, rozwoju nowoczesnych form komunikacji, dystrybucji, Internetu, jest także skutkiem niezwykle silnej pozycji i wzrastającego indywidualizmu klientów i zapewne wielu jeszcze innych przyczyn.

W obliczu tych zjawisk przedsiębiorstwa upatrują szansy przetrwania i rozwoju w nawiązywaniu, utrzymywaniu i rozwijaniu szczególnego rodzaju relacji z klientami, które umożliwią im precyzyjne identyfikowanie ich potrzeb i oczekiwań, a w ślad za tym dostosowanie oferty do indywidualnych preferencji. Poprzez szczególnego rodzaju relacje przedsiębiorstwa mogą pójść dalej - kreować potrzeby klientów, zmieniać ich przyzwyczajenia, modyfikować zachowania nabywcze, które w efekcie pozwolą przeistoczyć klientów w partnerów, dla których przedsiębiorstwo występuje w roli podmiotu rozwiązującego, w sposób kompleksowy, ich problemy, a nie tylko sprzedającego produkty. Działania takie są korzystne dla obu stron. Wymagają także obustronnego zaangażowania: zarówno ze strony przedsiębiorstw, jak i wybranych przez nich klientów. Klienci uzyskują korzyści natury organizacyjnej w postaci całościowej obsługi, także emocjonalnej - pewność, rzetelność, empatię, prestiż, zaufanie. Dla przedsiębiorstw natomiast relacje takie oznaczają szansę zaspakajania większości potrzeb klientów, a w efekcie prawdopodobieństwo wzrostu sprzedaży, zwiększania wartości transakcji, także w miarę wzrostu reputacji firmy, szansę pozyskiwania nowych nabywców dzięki rekomendacji dotychczas obsługiwanych klientów. Jak można zauważyć działania te można postrzegać w kategoriach źródeł wzrostu rynkowej wartości przedsiębiorstwa.

Przedsiębiorstwo skupiając zasadniczą uwagę na kształtowaniu pożądanych relacji z wyselekcjonowanymi /kluczowymi/, rentownymi klientami /lub ich grupami/ w zasadzie nie może tego czynić bez konieczności zwiększania i zacieśniania współpracy z innymi partnerami, z którymi wchodzi w interakcje na drodze realizacji swego celu. Zmuszone jest zatem do tworzenia unikalnego systemu partnerstwa, łańcucha wzajemnych powiązań. Składa się on m.in. z zewnętrznych partnerów: dostawców, pośredników handlowych, instytucji finansowych, usługowych /agencji reklamowych, consultingowych/ i innych. W rezultacie tworzy się sieć wzajemnych powiązań wielu partnerów, z których każdy ma swoją specyfikę, odmienne preferencje, potrzeby i cele działania. Wszyscy jednak winni współpracować ze sobą w realizacji celu nadrzędnego, jakim jest 'zwiększanie wartości dla finalnego nabywcy, gdyż to właśnie ona jest głównym atutem w walce konkurencyjnej. W myśl koncepcji CRM przewagę konkurencyjną mogą osiągnąć te firmy, którym udaje się utworzyć najbardziej efektywną sieć powiązań między partnerami, co w oczywisty sposób skutkuje wzrostem ich rynkowej wartości.

Najistotniejsza dla przedsiębiorstwa jest jednak wiedza o klientach, ich potrzebach, pragnieniach, aspiracjach, motywacjach, zachowaniach nabywczych, czerpana z każdego wzajemnego kontaktu. Tę wiedzę należy zdobyć, usystematyzować, a na jej podstawie opracować spójny, bogaty w szczegóły profil /wizerunek/ klienta, który stanowić będzie podstawę do stworzenia indywidualnego, trwałego, obustronnie korzystnego związku, zmierzającego do utrzymania i rozwoju długotrwałych, opartych na lojalności, satysfakcjonujących kontaktów handlowych. To właśnie lojalność klientów

postrzegana jest jako najistotniejszy czynnik wzrostu przedsiębiorstwa w długim okresie.

Podstawą strategii marketingowych opartych na kształtowaniu przywiązania klientów do firmy musi być wiedza o istocie lojalności, jej wyznacznikach, determinantach, wzajemnych relacjach pomiędzy czynnikami ją określającymi czy warunkującymi. Wciąż bowiem nie jest ona wystarczająca. Jest to z pewnością jeden z powodów, dla których wiele firm pragnących budować swoje koncepcje biznesu w oparciu lojalność nadal ponosi porażkę, a ich działania nie przyczyniają się do kreowania unikalnych wartości dla klientów, nie stają się zatem źródłem wzrostu ich wartości.

Tradycyjne, bazujące głównie na satysfakcji nabywców poglądy, w zakresie budowania wierności klientów, nie zawsze wydają się być wystarczające dla realizacji strategii wzrostu przedsiębiorstwa. Chociaż głównym celem działania każdego przedsiębiorstwa powinno być dążenie do osiągnięcia najwyższego, uwzględniającego również działania konkurencji, poziomu zadowolenia swoich klientów, gdyż to oni są źródłem długofalowych strumieni gotówkowych, to jednak dążenie do usatysfakcjonowania klientów ponad wszystko, nie przekłada się zawsze i w sposób bezpośredni na wzrost wartości dla udziałowców. Jest niekiedy przyczyną wzrastających kosztów i obniżających się zysków, jeżeli klienci nie będą w stanie zapłacić wyższej ceny za starania firmy w tym obszarze. W zasadzie przedsiębiorstwo zawsze ma możliwość zwiększania poziomu satysfakcji swoich klientów np. wzbogacając zakres ich obsługi lub choćby, obniżając ceny na swoje produkty. Ale konsekwencją takich działań może stać się naruszenie interesów innych partnerów przedsiębiorstwa np. dostawców, pośredników, pracowników czy akcjonariuszy. Oczywiście trudno sobie wyobrazić aby klient był zainteresowany długookresową współpracą z firmą, nie będąc zadowolonym z jakości jej produktów czy poziomu obsługi. Jednakże praktyka aż nadto dowodzi, iż klienci w pełni usatysfakcjonowani, a nawet zachwyceni z produktów/usług/ firmy są skłonni zmienić swojego dostawcę nawet bez wahania. Tak więc decyzje w zakresie osiągania jak najwyższego poziomu satysfakcji klientów mają sens dla wzrostu przedsiębiorstwa tylko wówczas, jeśli jednocześnie potrafi ono zadbać o najwyższy poziom satysfakcji innych swych interesariuszy.

Sama satysfakcja, bez koniecznego wsparcia ze strony innych czynników, nie jest także wystarczająca dla kreowania lojalności klientów, ponieważ zadowolony klient wcale nie musi wychodzić ponad ten stan. Nowe koncepcje w zakresie tworzenia i utrzymywania lojalności, nieco odmienne ,od dotychczasowych poglądów, rzucają nowe światło na czynniki powodzenia /sukcesu/ strategii kreowania wierności klientów. Za szczególnie ważne uważa się takie kwestie jak: postrzeganą przez klientów przewagę produktu /marki/, firmy, miejsca zakupu nad innymi, względem nich konkurencyjnymi, osobistą determinację klientów nabywania produktów danej firmy /wybranych marek, miejsc zakupu/, społeczne wsparcie ze strony osób, instytucji podzielających te same wartości i zachowania konsumpcyjne, identyfikowane poprzez przynależność do swoistej „społeczności konsumpcyjnej" oraz synergiczne

efekty występujące między wymienionymi czynnikami. Jeśli dla przedsiębiorstw warunki te nie są osiągalne, potencjalna lojalność maleje, a zatem wdrażanie strategii budujących przywiązanie klienta do firmy /marki, produktu, miejsca zakupu/ może okazać się mało skuteczne lub nawet niemożliwe.

W literaturze przedmiotu istotę lojalności ujmuje się w kategorii postaw lub/i zachowań nabywców. Lojalność pojmowana jako postawa określa subiektywne odczucia klientów, które powodują ich indywidualne przywiązanie do poszczególnych produktów /marek, firm, miejsc zakupu/. Taka postawa pełnej akceptacji krystalizuje się poprzez doznania emocjonalne i stan świadomości. Lojalność rozumiana jako zachowanie przejawia się w powtarzaniu zakupu określonych dóbr i usług, zwiększaniu wielkości zamówień, udzielaniu rekomendacji innym potencjalnym nabywcom. Najważniejszymi cechami lojalności są zatem: emocjonalna postawa klienta /akceptacja i zaufanie/ w stosunku do produktu /marki, miejsca zakupu/; powtarzalność zakupów w dłuższym horyzoncie czasu; planowany, a nie przypadkowy ich charakter; świadomy wybór konkretnych produktów /marek, miejsc zakupu/ mimo istnienia alternatywnych ofert.

Niezwykle trafnie, istotę lojalności precyzuje R. Olivier, który po wielu wcześniejszych modyfikacjach ostatecznie określił ją jako „głęboką potrzebę ponownego zakupu i ciągłego popierania ulubionego produktu /marki/ w przyszłości, prowadzącą do jego zakupu, mimo wpływów sytuacyjnych i marketingowego działania firm konkurencyjnych, skłaniającego do zmiany tego zachowania".

W wielu publikacjach podkreśla się istotę i znaczenie lojalności klientów dla wzrostu zyskowności przedsiębiorstw. Ogólnie przyjęte jest przekonanie, iż zysk przedsiębiorstw wzrasta w wyniku:

- ponawiania i zwiększania zakupów przez przywiązanych do produktu /marki, firmy/ klientów,

- możliwości podwyższania cen, gdyż lojalni klienci są mniej wrażliwi na ich zmiany,

- polecania produktów innym potencjalnym nabywcom.

Zwiększenie odsetka lojalnych klientów powoduje także redukcję kosztów:

- koszty marketingu obniżają się, gdyż koszt pozyskania nowego klienta jest wielokrotnie wyższy od utrzymania dotychczasowego,

- ograniczeniu ulegają koszty przeprowadzania transakcji, w wyniku skrócenia procesu dokonywania zakupu, negocjacji handlowych, jak również, malejącego odsetka utraconych klientów,

- redukcji ulegają koszty prowadzenia działań promocyjnych dzięki rekomendacjom wygłaszanym przez lojalnych klientów, ich zaufaniu i znajomości firmy.

Ponadto wzrasta wskaźnik powodzenia przedsięwzięć z innymi firmami (tzw. cross selling), a zatem zwiększa się wskaźnik udziału w wydatkach klienta oraz zmniejsza się odsetek osób zgłaszających skargi i zażalenia.

Niebagatelne wydaje się mieć także znaczenie lojalności klientów w zakresie pozyskiwania idei i pomysłów innowacji produktowych. Lojalni klienci chętnie bowiem występują w roli doradców i konsultantów firmy. Są także często podmiotem strategii kreowania pożądanego wizerunku przedsiębiorstwa w otoczeniu, wzmacniając w ten sposób jego pozycję konkurencyjną.

2. Pomiar i ocena wartości klientów

Nadanie tak istotnej wagi nawiązywaniu, utrzymaniu i rozwijaniu relacji z klientami rodzi konieczność właściwego ich doboru. Przedsiębiorstwa nie mogą bowiem koncentrować się na obsłudze wszystkich klientów, nawet wówczas gdy klienci są tym zainteresowani. Nie leży bowiem w interesie przedsiębiorstwa świadczenie usług dla klientów nie generujących zysków zarówno obecnie jak i w przyszłości. Stąd kształtowanie lojalności takich klientów nie jest dla przedsiębiorstwa korzystne. Powszechnie przyjmuje się, iż zasadne jest budowanie relacji jedynie z tymi, którzy reprezentują najwyższą dla nich wartość. Są zatem klientami ważnymi, dochodowymi, potencjalnie skłonnymi do lojalnych postaw i zachowań oraz o strategicznym znaczeniu".

Inaczej mówiąc klienci, z którymi warto budować długookresowe więzi odpowiadają merytorycznemu obszarowi działania przedsiębiorstwa, są klientami na tyle dużymi lub posiadającymi potencjał wzrostu, aby obecnie i w przyszłości stanowili o przychodach przedsiębiorstw, wykazują skłonność do lojalnych postaw i zachowań, a także są liderami opinii, dla innych, potencjalnych klientów.

Korzyści z takiego doboru klientów należy upatrywać w aspekcie niższego ryzyka ich obsługi, wynikającego z faktu długookresowej współpracy, a zatem lepszej znajomości potrzeb i większego zaufania, która w konsekwencji pozwala generować wyższe marże, ponosić niższe koszty działania, obniżać rotację klientów, zwiększać ich satysfakcję.

Wśród najważniejszych kryteriów oceny atrakcyjności klientów wymienić zatem należy:

-skalę dokonywanych transakcji i możliwości ich rozwoju /wielkość, wartość, szansa osiągnięcia zysku/,

-stabilność finansową /możliwość utrzymania klientów w przyszłości, wywiązywanie się przez nich ze zobowiązań finansowych/,

-dostępność klienta /lokalizacja geograficzna, otwartość, możliwości komunikacji z klientem/,

-stopień /poziom/ rozwoju obecnych więzi,

-dopasowanie celów strategicznych dostawcy i klienta /zgodność obu stron w ocenie sytuacji, możliwość osiągnięcia celów klienta/,

-elastyczność klienta wobec pojawiających się innowacji produktowych /wysoka elastyczność oznacza zainteresowanie innowacjami, niska -akceptację klienta w zakresie sprawdzonych na rynku rozwiązań/,

-poziom konkurencji /im niższy tym bardziej atrakcyjny/,

-pozycję „rynkową" klienta /wiarygodność finansową, prestiż, wizerunek, możliwość uzyskania rekomendacji/,

-świadomość klienta w zakresie dostrzegania wyróżniających się kompetencji dostawcy na tle innych rynkowych rywali,

-stopień lojalności klienta względem produktów, marek czy przedsiębiorstwa.

Analityczne podejście do ustalania atrakcyjności poszczególnych klientów wydaje się być podstawą alokacji zasobów w przedsiębiorstwie. Uporządkowana pod względem stopnia ważności baza klientów staje się podstawą do podejmowania decyzji w zakresie inwestycji w związek z wyselekcjonowanymi klientami /bądź ich grupami/ w celu uzyskania wzajemnych korzyści lub/i poprawy swej pozycji dzięki inwestycji w klienta. Kolejnym, ważnym w tym postępowaniu krokiem, rzutującym na dalsze inwestycje w przyszłości, jest umiejętność oceny efektów zaangażowania

zasobów przedsiębiorstwa w konkretnych klientów, dokonywana poprzez analizę rentowności poszczególnych klientów.

Oczywiście przedsiębiorstwo musi zdawać sobie sprawę ze swej pozycji i siły względem klienta i umieć zidentyfikować jej wyznaczniki. Ich zbiór określony z punktu widzenia klienta może zawierać:

- cenę,

- poziom świadczonych usług /spełnienie stawianych wymagań/,

- jakość,

- szybkość reakcji na zgłaszane potrzeby,

- więzi i postawy,

- innowacje techniczne,

- wartość użyteczności produktów lub usług,

- długookresową stabilność współpracy,

- zaufanie, pewność, prestiż.

Znajomość, które z wymienionych wyżej, przykładowych kryteriów oceny dostawcy są istotne dla klienta, umożliwia przedsiębiorstwu właściwe dostosowanie i wprowadzenie zmian wymaganych przez potencjalnych ważnych /kluczowych/ klientów i stwarza szansę uzyskania statusu głównego dostawcy.

Skupienie się na zarządzaniu relacjami z kluczowymi klientami i kreowaniu ich wierności i przywiązania do firmy zaowocowało odmiennym paradygmatem podejmowania decyzji marketingowych. Do niedawna transakcje firmy z klientami traktowane były jako czynności dyskretne. Fakt, iż klient generuje dochody nie był szczególnie widoczny w procesie decyzyjnym firm. Seria transakcji z klientem rozłożona na określony czas nie miała większego wpływu na formułowanie strategii marketingowych. Dziś sytuacja zmieniła się. Przedsiębiorstwa nie tylko dostrzegają konieczność włączenia analizy cyklu życia klienta Icustomer life cyclel do obszaru istotnych decyzji, ale zaczyna on zajmować w nim znaczącą pozycję. Znajduje to wyraz w zarządzaniu cyklem życia klienta, analizą wartości transakcji między klientem a firmą w każdym stadium /fazie/ tego cyklu.

Niezmiernie ważne stało się zatem rozumienie tzw. „długookresowaej /życiowej/ wartości klienta" ICustomer Lifetime Yaluel. Jest to wartość kontaktów z klientem w ciągu przewidywanego czasu ich trwania. CLV określa zatem bieżącą wartość przyszłych zysków z klienta. Celowi temu służą różne modele CLV, które wykorzystuje się dla pomiaru i oceny relacji firmy z jej klientami, szczególnie do szacowania wartości klienta, identyfikowania, którzy klienci generują zyski, lub potencjalnie mogą je generować, którzy natomiast przynoszą straty. CLV służyć może zatem jako kluczowe kryterium segmentacji klientów, także do kreowania programów lojalnościowych, co w konsekwencji prowadzi do wzrostu ich efektywności oraz do analizy wpływu innych działań marketingowych na wzrost wartości klienta, a poprzez to na wartość firmy

W ostatnich latach zaobserwować można ogromny wzrost zainteresowania badaniami obejmującymi CLV. Są one wynikiem, co oczywiste, rosnącego zainteresowania przedsiębiorstw kreowaniem więzi z klientami, rozwojem Internetu jako źródła pozyskiwania wiarygodnych informacji o klientach, ich zachowaniach nabywczych oraz, na co również należy zwrócić uwagę, szerokiego spektrum niewiedzy w tym obszarze, wynikającego z niedostatecznych empirycznych dowodów potwierdzających użyteczność CLV dla podejmowania trafnych decyzji marketingowych. Konsekwencją tego będzie z pewnością niezwykły, dalszy rozkwit badań i analiz obejmujących te zagadnienia w najbliższym okresie.

Dotychczasowe badania wykazały bowiem, iż wszystkie modele służące do obliczania CLV mają pewne ograniczenia, dotyczące np. wielkości przepływu gotówki od klienta, określania czasu jej przepływu, typu biznesu, do którego można zastosować dany model, rodzaju potrzebnych danych, wpływu działań marketingowych /w tym np. programów lojalnościowych/ na zachowania nabywcze klientów, równoczesnego uwzględniania kosztów pozyskania i zatrzymania klientów i wielu innych.

Konieczne są dalsze badania, by wyjaśnić różnice w wynikach badań już przeprowadzonych. Znamienne jest bowiem, iż W. J. Reinartz i T. Kumar, badając zależność między stałością klientów a ich zyskownością, odrzucili wszystkie cztery powszechnie uznane stwierdzenia F. F. Reichhelda i T. Teala, że długoletni klienci przynoszą większe zyski, gdyż płacą wyższe ceny, pozyskują dla firmy nowych klientów, taniej są obsługiwani i więcej kupują.

Również efektywność programów lojalnościowych jest odrębnym obszarem interesujących i kontrowersyjnych badań. G. R. Dowling i M. Uncles wprowadzają wątpliwości w pewność, co do zysku z długotrwałych klientów. Konieczne jest zatem przeprowadzenie dogłębnych badań nie tylko nad zyskownością różnych rodzajów programów lojalnościowych, ale także ich efektów w konfrontacji z innymi działaniami przedsiębiorstw, prowadzonymi w ramach klasycznych instrumentów marketingowego oddziaływania, szczególnie: promocji sprzedaży, reklamy czy dystrybucji.

3. Obliczenia i analizy CLV

W literaturze przedmiotu można znaleźć wiele prac poświęconych CLV. Można je zgrupować w trzech głównych kierunkach.

Otto, J., Marketing relacji, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2001, s.7

Doyle P., Yalue-Based Marketing. Marketing Strategies for Corporate Growth and Shareholder Yalue, John Wiley & Sons, Ltd, England 2000, s. 84.

Szerzej na ten temat, Szymura-Tyc M., Zasoby i kompetencje marketingowe przedsiębiorstwa, „Marketing i Rynek" 2001, nr 5, s. 7.

⁴ Burnett K. Relacje z kluczowymi klientami. Analiza i zarządzanie, Oficyna Ekonomiczna, Kraków, 2002, s. 19-20.

Wojnarowska, H., Aclamska, I., Proces kształtowania lojalności klientów indywidualnych. Marketing i Rynek, 2001, nr 12.

Olivier R., Whence Consumer Loyalty?, "Journal of Marketing", Vol. 63 (Special Issue), 33-44

Reichheld F.F., Sasser W.E., Jr.,Źero Defections:Quality Comes to Service, "Harvard Business Review", 1990, No. 9-10; Reichheld F.F., Loyalty Based Management, "Harvard Business Review", 1993, March-April.

Z punktu widzenia przedsiębiorstwa badanie zjawiska lojalności wymaga zwrócenia szczególnej uwagi na dwa problemy: długookresowego utrzymania klientów oraz wartości realizowanych przez nich transakcji. Ich pomiar umożliwiają dwa syntetyczne wskaźniki: wskaźnik retencji /customer retention ratę/ oraz wskaźnik udziału w wydatkach klienta /share of customer rate/.[3.] Wskaźnik retencji to procent klientów, którzy zrealizowali określoną liczbę transakcji w pewnym, przyjętym do analizy okresie /np. roku/. Nie należy utożsamiać go jednak bezpośrednio z lojalnością ponieważ klienci mogą dokonywać wielokrotnych zakupów w danej firmie, a jednocześnie zaopatrywać się dodatkowo u konkurencji. Ważne zatem jest jednoczesne uwzględnianie także i drugiego wskaźnika - udziału w wydatkach klienta. Określa on bowiem część budżetu nabywcy wydatkowaną w danym przedsiębiorstwie sprzedawcy do całości wydatków przeznaczonych w samym czasie na określony asortyment produktów.

Reichheld, F. F., Teal T., The Loyalty Effect, Harward Business School Press, Boston 1996

Liczne badania potwierdziły zasadność relacji (Pareto 80/20), iż 20 klientów generuje 80% zysków. R. Cooper i R. Kapłan twierdzą nawet, iż relacja ta jest jeszcze bardziej zadziwiająca. W oparciu o tzw. metodę ABC (metodę kalkulacji kosztów w rozbiciu na poszczególne elementy procesu wytwórczego) doszli do wniosku, iż obsługa 80% klientów firm jest nieopłacalna. Zaproponowali regułę 20:225, wg której 20% klientów firm generuje 225% zysków, co jednocześnie oznacza, iż pozostałe 80% klientów przynosi straty w wysokości 125% zysków. Cooper R., Kapłan R. S., Measure costs Right: Mąkę the Right Decisions, "Harvard Business Review", 1988 nr 66.

Obserwacje prowadzone przez badaczy wskazują także na fakt, iż jeżeli przedsiębiorstwo widzi szansę przekształcenia klientów znajdujących się na progu rentowności, czy nawet poniżej tego progu, w klientów zyskownych, to może to uczynić, zmieniając wobec nich strategię działania. Wymaga to jednak więcej wysiłku, kreatywności niż pozbycie się niewygodnych klientów. McCormick J. M., Rosę E., Forget the 80-20 Rule, Journal ot' Retail Banking. 1994, vol.I6. nr 2, s. 5.

Cheverton P., Zarządzanie kluczowymi klientami, Kraków 2001, Oficyna Ekonomiczna, s. 21.4-216.

Bazarnik J., Wartość życiowa klienta. LTV, „Modern Marketing", 2001, marzec.

Wiele firm obecnych na stronach internetowych nie posiada wysoko cenionych aktywów fizycznych. Wartość bazy klientów jest ich najcenniejszym wirtualnym aktywem, stąd rozumienie CLV przyczynia się do bardziej precyzyjnej wyceny potencjału takiej firmy.

Reinartz W. J., Kumar T, On the Profitability of Long Lifetime Customers: Ań Empirical Inyestigation and Implications for Marketing, "Journal of Marketing", 2000, nr 64, s. 17-35.

Dowling, G.R., Uncles M., Do Customer Loyalty Programs Really Work?, Sloan Management Review, 1997, Summer, s. 71-82.

92

---