Wykład 1 04.10.2007
Zarządzanie strategiczne

D Otoczenie - przekształcająco-oddziałujące Otoczenie - „burzliwe pole”

U Orientacja - rynkowa Orientacja - globalna

Ż Zarządzanie - marketingowe Zarządzanie - strategiczne

A Malejąca autonomia przedsiębiorstwa i coraz silniej Ograniczona autonomia przedsiębiorstwa, wyznaczana

ograniczona przez różniące się rynki w kraju i na świecie przez globalną konkurencję, państwo i społeczeństwo

Kierownik - generalia Superboss - generalista, specjalista

Lata 1930 - 1970 Lata 1970 - ?

Otocznie spokojne - zestruktulizowane Otocznie - spokojne, przypadkowe

Orientacja - produkcyjna Orientacja - przedsiębiorcza

Zarządzanie - funkcjonalne Zarządzanie - przez doświadczenie i intuicję kierowniczą

M Duża autonomia przedsiębiorstwa ograniczona Bardzo duża autonomia przedsiębiorstwa, które uważa się

A głównie konkurencją cenową za główny instrument postępu technicznego

Ł Kierownik - specjalista Przedsiębiorca - właściciel

A Lata 1880 - 1930 Lata 1820 - 1880

Wysoki STOPIEŃ ZESTRUKTULIZOWANIA REALCAZJI ORGANIZACJI OTOCZENIA Niski

Notatka: Normowanie, standaryzacja, ujednolicanie systemów postępowania, wykresy Gampa. W nurcie klasycznym zwrócenie uwagi na robotnika, który określa zasady oraz pracę kierowniczą. W nurcie technicznym Taylor, a w nurcie administracyjnym Fajor. W zarządzaniu kierowniczym określa się sztukę osiągnięcia celów przez innych ludzi przy wykorzystaniu wszystkich zasobów organizacji czyli zasobów ludzkich, środków i finansowych.

Funkcje kierownicze i zarządzania:

- planowanie

- organizowanie

- przewodniczenie (rozkazywanie), motywowanie i pobudzanie

- kontrolowanie

Fajol dodaje jeszcze Koordynowanie

Kierownik w Polsce od 1945 do 1989

- nie ma kadry

- realizator

- technik

- inżynier

- posłuszna realizacja odgórnie ustalonych celów, planów

- utrzymanie stabilności pracowników

- problem dominacji techniki nad ekonomią

- zanik granic - wolny rynek

- postępująca globalizacja - przedsiębiorstwo krajowe i światowe

Marketing - zmiana myślenie na systemowe. Człowiek jako homosocjalizm - człowiek społeczny nastawiony na potrzeby w procesie pracy, z wyższym stopniem kierownik = menadżer to generalista i specjalista od zarządzania

Współczesne zarządzanie jest turbulentne, nieprzewidywalne, sukces zależy od posiadania cech wizjonerskich oraz od przewidywania przyszłości.

Systemowe zarządzanie to wzajemne stosunki w związkach

Zarządzanie strategiczne - nastawienie na rozwój, inspirowanie zdarzeń. Twórcze zarządzanie możliwe jest przez rozwijanie ludzi. Marketing strategiczny, kontroling strategiczny.

Orientacje:

Przedsiębiorcza - jak wzmocnić siłę, jak być najbardziej ekspansywnym, wygrywa silniejszy i bardziej bezwzględny

Produkcyjna - jak być najskuteczniejszym na rynku, wygrywa wydajniejszy

Marketingowa - jak trafić do największej liczby odbiorców, wygrywa ten kto zaspokoi najlepiej oczekiwania potencjalnego klienta

Stabilna - jak uczynić postępowanie przedsiębiorstwa aby było najbardziej produkcyjne, wygra najbardziej przewidujący przyszłość i najbardziej umiejący się do niej przystosować

DEFINICJA: Zarządzanie strategiczne - to dysponowanie zasobami ludzkimi i kapitałowymi w celu zapewnienia organizacji istnienia i rozwoju w

długim horyzoncie czasu. (T. Pszczołowski)

Wykład 2 11.10.2007 Istota strategii

Strategia - „strategom” - przywództwo, sztuka walki, planowanie, świetny plan

- dotyczy długofalowych celów i sposobów ich osiągnięcia w pływających na system jako całość

- określenie głównych, kierunków działania oraz alokacji zasobów, które są konieczne do zrealizowania celów

- planowanie interaktywne lub plany opracowywane w obliczu planów konkurencji

- ciąg decyzji określających zachowanie w pewnym przedziale czasowym

Istota strategii mówi o cechach, sposobach ich realizacji oraz alokacji zasobów Integracja z otoczeniem (oddziaływanie) lub walka Ustalenie regół decyzyjnych

Cechy strategii:

- horyzont czasu - opis czynności w długim horyzoncie czasu

- efekty działań operacyjnych są widoczne za 2-3 godziny, 5-7 lat. Bardzo dokuczliwe w sensie pozytywnym i negatywnym

- układ decyzji - skupienie wysiłku na dość ograniczonej wiosce rynku wszystkich konkurencyjnych organizacji

- spokojny układ decyzji

- wszechobecność - w firmach wszyscy pracownicy muszą ja znać, rozumieć

Budowa strategii to triada : organizacja, nabywca i konkurent

W działalności gospodarczej trzeba:

- zdobyć zasoby

- przetworzyć je w produkty lub usługi

- sprzedać

Istotą strategii jest:

- właściwe i wyraźne określenie tożsamości firmy

- skuteczna strategia, która daje firmie odmienności:

* firma postrzegana jest przez otoczenie inaczej niż pozostałe firmy w branży

* poczucie odmienności muszą odczuwać wszyscy pracownicy razem z szefem

- w gospodarce firmy mogą korzystać i budować swoją indywidualność przez stawanie się dla siebie

Strategia konkurencyjna - stworzenie własnej odrębności w zatłoczonym otoczeniu rynku i konkurencyjnej walce z innymi

Trzy klucze rynkowego sukcesu (Rodzaje konkurencyjnej strategii):

1. Sposób dostarczania produktu - to zbudowanie przewagi przez dostępność, szybkość obsługi, sposób obsługi, jakość obsługi. Gdzie usługa powstaje na styku firma - klient, nie można jej wyprodukować, zmagazynować i sprzedać. Trzeba usługę stworzyć w interakcji z klientem i dlatego ważne jest to jak klient ocenia proces jej powstawania i dostarczenia

2. Sposób konkurencyjnej ceny - wyróżniamy tu 2 metody obniżki kosztów:

1. zwiększenie wolumu, standaryzacja

2. stałe obniżanie globalnych kosztów materialnych

Oferując produkt lub usługę o porównywalnej jakości z większością wyrobów konkurencyjnych, firma oferuje jednocześnie wybór po istotnie niższej cenie. Klient postrzega cenę i odnosi ją do tego co kupuje. Ważne jest aby firma była przekonana, że cena jest niska i że klient jest o tym przeświadczony. Koszty w sposób istotny muszą być niżesz od kosztów konkurencji.

3. Jakość oferowanych usług lub produktów - klient cechuje się snobizmem, luksusem i przynależy do pewnej grupy. Jakość jest to zaoferowanie produktu lub usługi, których jakość przewyższa ofertę konkurentów. Jakość nie oznacza jednak tylko wykonania wyboru według wygórowanych warunków. Jakość to pojęcie szersze jeśli punktem odniesienia jest ocena kupującego, Anie technologia warsztatowego czy szefa działu jakości. Jakość dla konsumenta to cecha użyteczności, wyglądu, sposób opakowania, sposób obsługi, niezawodność, marka wyrobu itp.

MIX ujęć strategii = 5Π

1Π PLAN - rodzaj świadomego, zamierzonego działania

2Π MODEL - utożsamiany ze sformalizowanym, ustruktulizowanym działaniem

3Π STEROWANIE - działanie zmierzające do realizacji określonego celu

4Π POZYCJA - szukanie korzystnej pozycji w otoczeniu pozwalającej sprostać konkurencji

5Π PERSPEKTYWA - poszczekanie swojej przyszłości w przyszłości

5Π to uniwersalność pojęcia strategii. Powinny być monitorowane. Strategie te porównuje się stopniowo. Dzięki własnemu monitorowaniu pomaga to w usytuowaniu przedsiębiorstwa na rynku jako wygrywającego.

Zarządzanie strategiczne jako poziom zarządzania (wyróżnia się 2 zasadnicze elementy):

1. poziom w hierarchizacji struktury organizacji : kierowniczy

- najwyższy - operacyjny, wykonawczy, brygadzista, szef lub kierownik

- średni - zarządzanie taktyczno-operacyjne obejmuje sposoby realizacji celów, wyznacza szczegółowe metody i środki celów

- najwyższy - najszerszy obejmujący wszystkie obszary firmy, dokąd poprowadzić organizację by z rynku nie zniknęła i co zrobić oraz jak zapewnić ludziom lojalność i zaangażowanie w organizację, jak zulifikatować środki i metody realizacji celów

2. horyzont czasu, którego dotyczą decyzje czyli:

- planowanie na poziomie zarządzania strategicznego minimum 5 lat

- planowanie taktyczne od 2-5 lat

- planowanie operatywne 1 rok lub mnie

Wykład 3 18.10.2007 Model strategii / elementy strategii

Domena - gdzie i komu firma zamierza sprzedawać swoje usługi. Firma bez rynku i klientów nie jest tożsama. Określając domeny trzeba na stałe znaleźć wiernego klienta. Dążyć do stabilnej pozycji na rynku dostawców materiałów.

Strategiczna przewaga - aby wybrana domena była bardziej atrakcyjnym partnerem niż inne firmy. Zdobyć ją można przez lokalizację, ludzi, produkt, markę czy zasoby naturalne. Trzeba ją mieć i utrzymać. Buduje się ja przez wiele lat.

Cele strategiczne - co firma chce osiągnąć w kolejnych okresach. Cele pozwalają kontrolować i planować jedno i drugie. Łączenie funkcji planowania i kontrolowanie musi wyróżnić firmę z innych branży przez udział w rynku, osiągnięcie zysku, osiągnięcie pewnej wielkości sprzedaży i eksport. Z tym wiąże się system premiowania kadry kierowniczej, który musi być powyżej 100%

Funkcjonalne programy działania - podstawą realizacji strategii są wzrosty. Przełożenie koncepcji strategii na konkretne działania oraz na wszystkie działania w firmie

3 kryteria i aspekty funkcjonowania programów działania, które muszą być monitorowane:

1) określają bardzo dokładnie co kto i kiedy będzie robił i jak działania każdego stanowiska łączą się z realizacją strategii przedsiębiorstwa oraz z globalną realizacją przedsiębiorstwa. To ścisły związek między zarządzaniem bieżącym a przyszłością

2) zakładają konieczność ciągłej poprawy i usprawnień. Ze strategicznego punktu widzenia nie ma stanów doskonałych, sytuacji zadawalającej i zawsze można coś zmienić. Menadżerowie o twórczym niepokoju stwarzają coraz lepszą sytuację firmy

3) obejmują swoim zasięgiem całość funkcjonowania firmy. Wszystkie komórki organizacyjne określają okres ewakuacji (zmian), horyzont czasowy, budżet realizacji - bez tego nawet najlepsza strategia skazana jest na nie powodzenie

Zarządzanie strategiczne. Proces zarządzania strategicznego:

Analiza strategiczna	- analiza otoczenia - analiza firmy - ocena pozycji strategicznej firmy w otoczeniu
Planowanie strategiczne	- rozwiązywanie opcji strategicznej - wybór celów i sposobów realizacji strategicznej - opracowanie planu strategicznego
Realizacja strategiczna	- dostosowanie struktury organizacyjnej i procedur do strategii - procesy informacyjno-decyzyjne - kontrola strategiczna

Planowanie od planowania strategicznego różni się:

• poziomem

• decyzyjnym procesem

Planowanie - jest cyklem zrealizowanym przez człowieka. Celem nie jest wykazanie precyzji w przewidzeniu przyszłości lecz odkrycie tego co będzie w przyszłości.

Niepewność to nie możliwość w skutek prowadzeń prawdopodobieństwa przebiegu zdarzeń mających miejsce w przyszłości

W ryzyku przewidujemy naszą niepewność, która z żadnym prawdopodobieństwem nie przewidzi przyszłości firmy.

Pewność to precyzyjne określenie co zdarzy się w przyszłości badanej horyzontem czasu.

Planowanie strategiczne dotyczy sytuacji ryzyka i niepewności

Etapy planowania strategicznego:

1.Wizja firmy - z łac. wizjo = widzenie, przewidzenie jakie miejsce i rolę firma będzie mieć w przyszłości w otaczającym ją świecie. Np. Mc Donalds jest to dominacja w światowej gastronomi. Dominacja oznacza wyznaczanie standardów, zaspokajających potrzeby nabywców, przy jednoczesnym zwiększeniu udziału w rynku i rentowności w efekcie realizacji ich strategii, wygody, wartości dla potrzeb nabywcy i wykonania

2.Misja - według Ruch i Holland - to najwyższy poziom organizacji wyjaśnienia dlaczego organizacja istnieje i co organizacja odróżnia od innych w kategoriach produktu i rynku. Np. serwowanie określonego menu - gorących smacznych dań w czystej przyjaznej klientowi restauracji w przystępnych cenach dla konsumentów na całym świecie.

W misji zawieramy:

* po co istniejemy

* dla kogo istniejemy

* czym się wyróżniamy

Funkcją jest wyraźne określenie pozycji firmy na rynku oraz adresata, do kogo kierujemy misję. Szczególny powód istnienia firmy. Określamy domenę firmy, klienta, produkty, zasięg geograficzny oraz główne kompetencje wyróżniające firmę z pośród innych działających na rynku.

3.Cele i zadania strategiczne określają:

* co przedsiębiorstwo osiągnie w przyszłości i w jak odległej

* jakie przedsięwzięcia kompleksowe należy podjąć aby te cele osiągnąć

4.Strategia działania to określenie w jaki sposób firma chce realizować cle i zadania strategiczne oraz co czynić i jakie drogi wybierać

NIŻSZE ETAPY PLANOWANIA

5.Cele i zadania taktyczne dzielimy na:

* zadania, na przedsięwzięcia etapowe. Należy także podzielić realizację celów strategicznych i odpowiedzieć na pytania w jakim czasie należy je zrealizować, jakie środki są niezbędne na realizację tych celów.

* cele operacyjne mówiące firmie ile i czego chce wykonać w danym dniu

Wykład 4 25.10.2007 Analizy strategiczne

SWOT przykład: Absolwent L.O. z rodziny o tradycji kupieckiej zawsze marzył o prowadzeniu własnego sklepu. Jego młoda żona popierała dążenia męża, oferując mu swoją pomoc. Mimo dużych ambicji wiedział, że muszą zaczynać skromnie. Mały sklepik w dzielnicy robotniczej. Kredyt jest bardzo drogi. Własne środki pozwalają na drobną działalność. Młodzi nie byli zachwyceni położeniem sklepu wokół tylko 1 budka z piwem i piekarnia. Widok z okna na dymiące pobliskie fabryki. Mieszkańcy żyli z dnia na dzień. Większość z nich to rodziny wielodzietne.

1.Przeprowadz analizę SWOT

2.Określ strategie wynikające z analizy.

Ad. 1.

S - SILNE STRONY	W - SŁABE STRONY
- tradycja	-brak doświadczenia -małe środki finansowe -lokalizacja -drogi kredyt
O - MOŻLIWOŚCI	T - ZAGROŻENIA
-ograniczona konkurencja	- ograniczony popyt -biedny klient

Ad. 2. Strategią wynikającą z przeprowadzonej analizy SWOT jest model sytuacji strategicznej WT czyli mini - mini.

Analiza SWOT - jest to analiza silnych i słabych stron przedsiębiorstwa w odniesieniu do szans i zagrożeń z otoczenia (bliższego i dalszego).

SILNE i SŁABE to zasoby firmy takie jak:

- personel, jego kwalifikacje, rekrutacja, szkolenia

- finanse, poziom obrotów, płynność finansowa, źródła finansowania

- marketing, asortyment usług, jakość produktów, dystrybucja, marka firmy

- produkcja lub usługa

MOŻLIWOŚCI i ZAGROŻENIA

* są niezależne, wywoływane przez otoczenie, wyróżniamy tu:

- demografię, podatki, prawo, trendy rynkowe

- krajowe i zagraniczne wpływy działania

- nowe technologie

* są zależne wyróżniamy tu:

- konkurencję, klienta

- podaż, popyt, dostawców

- istniejące porozumienia krajowe i zagraniczne akrobacje

4 modele sytuacyjne strategiczne:

1.Jeśli występuje przewaga SO - maxi - maxi, to firma ma możliwość:

- agresywnego działania

- ekspansywnego inwestowania (czyli rozbudowy i przewidzenia konkurentów)

- ekspansji międzynarodowej

- agresywnej penetracji rynku

Silne strony to możliwość polegająca na wykorzystaniu szans pojawiających się w otoczeniu.

2.WO - mini - maxi - konkurencyjna, przezwyciężenie słabości firmy lub likwidacji, bazuje na szansach pojawiających się w otoczeniu przez:

- zwiększenie produktywności

- obniżenie kosztów

- zakup licencji

- alianse strategiczne

3.ST - maxi - mini - konserwatywna. Polega na tym, że firma ma dużo silnych stron do wykorzystania i realizacji, ale także ma dużo zagrożeń, które się pojawiają w otoczeniu dlatego wykorzystuje:

- obniżenie kosztów

- wprowadzenie innowacji

- wyszukuje nowych rynków zbytu, zysku lub nowych segmentów rynku

4.WT - mini - mini - unikanie zagrożeń oraz redukcja defensywna słabości, to wariant:

- pesymistyczny - likwidacja firmy

- optymistyczny - przetrwanie, restrukturyzacja, fuzja z silną organizacją, obniżenie kosztów

Klasyfikacja przedsięwzięć gospodarczych:

* ze względu na poziom szans i zagrożeń:

Zagrożenia / szanse	duże	małe
małe	Idealne okazje	Przedsięwzięcia stabilne
duże	Przedsięwzięcia specjalizacyjne	Przedsięwzięcia kłopotliwe

* ze względu na poziom atutów i słabości

Słabości / atuty	duże	małe
małe	Bezwzględna przewaga	Pozycja przeciętna
duże	Częściowa przewaga	Słaba pozycja

Wykład 5 08.11.2007

MAKROOTOCZENIE - zespół czynników/ warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa wynikający z tego, że działa ono w określonej strefie klimatycznej, politycznej, prawnej, systemowej itd. Cechą charakterystyczną jest otoczenie bardzo silnie oddziałujące na przedsiębiorstwo, a przedsiębiorstwo to otoczenie nie ma wpływu. Przez co każda firma musi je znać i śledzić.

Otoczenie ekonomiczne - oddziałujące ze względu na stan i kierunek makropozycji. Wypływa na pojemność i chłonność rynku, kursy walut i wartość pieniądza

Otoczenie polityczno-prawne - tworzą ustawy, nakazy, zakazy oraz ograniczenia prawne

Otoczenie techniczne - oddziałujące na zmianę i jakość produktu, środowisko i sposoby komunikowania się

Otoczenie międzynarodowe - kieruje szanse ekspansji zagrożeń dla przedsiębiorstwa, działa na rynkach wewnętrznych z czego wynikają szanse lub restrykcje ze strony innych państw np. UE tworzy szanse, a Rosja tworzy restrykcje

MIKROOTOCZENIE - analiza 5-ciu sił Potera, czynników oddziałujących na konkurencję.

W skład otoczenia konkurencyjnego przedsiębiorstwa wchodzą:

- powiązania kooperatywne

- powiązania konkurencyjne: dostawcy, nabywcy i potencjalni konkurenci

Analiza MIKROOTOCZENIA:

Porter stworzył 5-cio czynnikową analizę strukturalną sektora nazywana analizą 5-ciu sił Portera. Wychodzi ona z założenia, że kluczowym elementem jest sektor, w którym działa firma. To on wywiera presję na konkurencyjne działania.

Natężenie konkurencji w sektorze(warunki) określa w jaki sposób przyjdzie funkcjonować przedsiębiorstwu. Co zależy od 5-iu podstawowych sił konkurencyjnych. Siły te wyznaczają nie tylko natężenie konkurencji w danym sektorze ale również jego rentowność.

A) Potencjalni wchodzący - możliwość pojawienia się konkurencji co powoduje obniżenie cen, podwyższenie jakości, obniżenie zyskowności, techniki barier wejścia i łączenie się w sieci. Bariery wejścia:

• ekonomia skali - polega na jednostkowym obniżaniu kosztu produkcji

• zróżnicowanie wyrobu - istniejące firmy mają wyrobiona markę i swoich klientów

• dostępność kanałów dystrybucji - przedsiębiorstwo je posiada a inna firma nie ma takich możliwości

B) Substytuty - zagrożenie ze strony nowych technologii i ich rozwoju.

* substytucja - zasada zastąpienia dotychczasowych dóbr i usług innymi potencjalnymi oraz spełniającymi taką samą lub podobną funkcję usługami

* rola menadżera to systematyczne śledzenie postępu w technologii. Poznanie użyteczności danej usługi przez co można ją wzbogacić

C) Siła przetargowa nabywców - nabywcy konkurują ze sobą w sektorze, wyznaczają obniżone ceny, targują się o jakość, zakres usług, przeciwstawiają się konkurentom

D) Siła przetargowa dostawców - wykorzystują oni siłę przetargową wobec nabywców, grożąc przeniesieniem cech przez konkurencję obniżonych cen i usług

E) Poziom rywalizacji konkurencyjnej w sektorze - uzyskanie jak najlepszej pozycji, wojna reklamowa przez niską cenę, wprowadzanie nowych produktów i usług, zwiększenie zakresu usług i przedłużanie czasu gwarancji

Reasumując: po przeprowadzeniu tej analizy wpływającej na konkurencję w sektorze, firma jest wstanie zidentyfikować swoje silne mocne strony w porównaniu z całym sektorem. Jak również firma może określić atrakcyjność sektora. Ze strategicznego punktu widzenia najważniejsza jest sytuacja przedsiębiorstwa wobec każdej siły konkurencyjnej, czyli skuteczna strategia konkurencji przewiduje działania zaczepne, obronne, aby stworzyć pozycję możliwą do obrony przed tymi wszystkimi 5-ioma siłami.

Podstawy, prawdy skutecznego kierowania:

- siła nie daje władzy, ale zdobycie władzy daje siłę

- zwycięstwo daje pewność i siłę

- w miarę zwycięstwa rośnie wola walki i siła

- zadziorność wspomaga zwycięstwo

- nie najsilniejszy zwycięży tylko zwycięsca staje się najsilniejszy

Szef musi:

-być lubiany przez wszystkich

-utrzymać i jednoczyć wszystkich

-negocjować

Wykład 6 15.11.2007 Analizy portfelowe

Analiza portfelowa - to diagnoza w ujęciu statystycznym oraz prognoza sytuacji strategicznej przedsiębiorstwa Wychodzi z założenia czy punktem wyjścia jest założenie, iż firmę można potraktować jako zbiór strategicznych jednostek gospodarczych (SJG), które działają w różnych sektorach. Te SJG są to firmy stanowiące przedmiot produkcji lub usług i każdy z nich stanowi portfel dla tych usług. Przedstawiamy go w formie macierzy.

Opis analizy portfelowej trzeba zacząć od krzywej życia produktu. Każdy produkt wprowadzony na rynek ma swój cykl (wprowadzenie, wzrost, dojrzałość, spadek).

Macierz BCG - jest, stanowi narzędzie identyfikacji miejsca i roli poszczególnych produktów danej firmy w jej obecnych i przyszłych dochodach (gwiazdy, znaki zapytania, dojne krowy, psy)

	Względny udział w rynku wysoki - niski
wysoki wzrost rynku niski	Gwiazdy wysoka rentowność duże potrzeby finansowe	Znaki zapytania słaba rentowność duże potrzeby finansowe
		Dojne krowy wysoka rentowność małe potrzeby finansowe	Psy słaba rentowność małe potrzeby finansowe

2 podstawowe założenia na:

- konkurencje w branżach o szybkim tempie wzrostu, wymaga to znacznych nakładów pieniężnych

- produkty wykazujące większą zdolność do generowania nadwyżki finansowej gdy większy jest udział w rynku

Właściwe wymiary OX (udział w rynku) i OY (wzrost rynku)

OX - stosunek wielkości sprzedaży w danym przedsiębiorstwie do wielkości sprzedaży do głównego konkurenta

- stosunek wielkości sprzedaży w danym przedsiębiorstwie do ogólnej sprzedaży na rynku

- stosunek wielkości sprzedaży w danym przedsiębiorstwie do sumarycznej sprzedaży u trzech największych konkurentów

OY - mierzone jest tempo wzrostu branży. Wyrażone realną stopą wzrostu obniżoną jako przeciętna dla 5 kolejnych lat w przewidywanej życia produktu

- przeciętny roczny wzrost branży obliczony dla 5 lat poprzedzających punkt wyjścia i uzupełniony prognozą tempa wzrostu na następne 10 lat

BCG:

Znaki zapytania - produkty wymagające znacznych nakładów inwestycyjnych, będące w sferze badań i rozwoju

Gwiazdy - cechuje duże tempo wzrostu oraz wysoka pozycja cenowa

Dojne krowy - idealna sytuacja, wysoka względnie pozycja rynkowa i niskie tempo wzrostu branży, dzięki temu mniejsze nakłady finansowe - główne źródło finansowania firmy

Psy - niskie tempo wzrostu i niska pozycja rynkowa

Główne atrybuty

	Orientacja	Zyskowność	Inwestycja	Pozycja firmy
Gwiazdy	utrzymanie/zwiększenie	duża	znaczna	ujemna/0
Dojne krowy	utrzymanie	duża	niewielka	dodatnia
Znaki zapytania	zwiększenie/wyciąganie korzyści	0/niska	znaczna	ujemna/dodatnia
Psy	wyciąganie korzyści/wycofanie się	niewielka	niewielka	dodatnia

Podsumowując: macierz BCG: wyniki tej analizy służą do planowania przepływu środków finansowych w ramach istniejącego asortymentu oraz do szacowania ryzyka związanego ze strukturą asortymentową danego produktu.

Zmiany w organizacji strategicznej:

-metoda diagnozy organizacyjnej

-benchmarking

-outsourcing

* kapitałowy

* kontraktowy

-reengineering - metoda BPR

Podstawową metodą zmiany jest metoda DIAGNOSTYCZNA

Cykl procesu zmiany - cykl działania ludzkiego

Określenie potrzeby zmiany

Preparacja prac projektowych

Opracowania projektu zmiany

Przygotowanie do wdrożenia

Rozruch

Kontrola

Monitoring

Potrzeba zmiany w zarządzaniu statystycznym - BCG pokazuje, że jesteśmy na końcu sektora, że nie wykorzystujemy szans i mamy potrzebę zmiany przez sugestie z analizy.

Preparacja prac projektowych - jeśli dokonujemy zmiany to opracowujemy różne warianty, opracowujemy projekt i opracowania oceny wariantów, z których wybieramy ten, który chcemy.

Warunkiem powodzenia jakiejkolwiek zmiany jest faza I. od niej zależy efekt naszych działań (rysunek): Faza wstępna: Aspekty doprowadzające do zmiany: techniczny, ekonomiczny i psycho-fizjologiczny. Badanie orientacyjne -remanent. Przez metody wywiadu bezpośredniego i pośredniego (ankieta), obserwacje bezpośrednią i pośrednią, materiały źródłowe np. istniejąca dokumentacja.

Faza podstawowa: Analiza zebranych materiałów, a wynikiem jest diagnoza (udoskonalenie remanent, wymiana lub zmiana osoby, zmiana miejsca, zmiana konkurencji, eliminacja, łącznie i dzielenie firmy). Projektowanie wariantów i wybór projektu optymalnego - określenie korzyści wynikających z przeprowadzonego projektu.

Faza końcowa: Realizacja projektu w praktyce, kontrola realizacji

Zalety metody:

- prosta

- wymaga uczciwości, pracowitości, rejestracji stanu na etapie remanentu

- opiera się na tym co usprawni firmę

Metoda PROGNOZUJĄZA - jest metodą prognostyczną, która różni się od poprzedniej jedynie fazą podstawową

Konkretyzacja celu

Gromadzenie informacji

Budowa wzorcowego systemu

Identyfikacja ograniczeń

Projektowanie wariantów systemu możliwego go wdrożenia

Wybór optymalnego projektu organizacji

Metoda prognozująca dotyczy zmian organizacyjnych, projektowych, do których gromadzimy informacje w oparciu o najnowsze rozwiązania techniki i informacji (specjaliści systemowi).

Budowa wzorcowego systemu kompleksowa, całościowa w związkach pomiędzy jednostkami, do której stwarzamy sztucznie wyodrębniony twór do badań. Cal badania każdy system gospodarczy musi jednak określić sam.

WEJŚCIE ------------ PROCES --------------WYJŚCIE

-materiały -gotowe produkty

- surowce -usługi

Proces - ciąg czynności lub zdarzeń pozwalający przetworzyć składniki z wejścia w produkty wyjścia, każdy proces odbywa się w środowisku, doborze grup roboczych, zbiorze elementów. Budując wzór idealny analizy systemowej wyżej wymienionych elementów budujemy spójny zbiór elementów pozostających we wzajemnych związkach (interakcji).

Wykład 7 12.11.2007

Wspomagającym elementem w metodzie prognostycznej jest tkz. trójkąt. Gdzie rozpiętość między ramionami obrazuje system obecny ale nie zadania. Jego rynek równa się 0.

Projekt systemu idealnego:

Teoretyczny system idealny

Prospektywna systemu

Realizowane technologie systemu idealnego

System ulepszony diagnostycznie

Sytuacja aktualna

Koszt jednostkowy

Metoda prognostyczna a diagnostyczna

-wyższy poziom

-sprawność funkcjonowania rynku

Metoda prognostyczna służy do:

• projektowania nowych organizacji lub części tych organizacji

• metoda ta opiera się na najnowszych osiągnięciach techniki, technologii, wiedzy

• polega na gromadzeniu informacji jako metoda nowatorska

• metoda służy kompleksowemu usprawnianiu organizacji

Systemowo - to badanie problemowe wszystkich elementów we wzajemnych związkach

Zalety:

• powodzenie przy zatrudnianiu specjalistów i fachowców, którzy muszą posługiwać się wspólnym systemem

• nowatorskie rozwiązania

Beachmarketing (najlepszy w swojej klasie)

Filozofia: „Nie istnieje człowiek - ani organizacja, która znalazła optymalny sposób na dokonywanie wszystkich czynności. W związku z tym pojawia się potrzeba realizacji ciągłego procesu porównywania się i uczenia od innych w celu wyróżnienia powstałych różnic”.

„Nikt nie robi wszystkiego najlepiej i dlatego należy się od innych uczyć”

Trzy zasady kierowania działaniami:

- znalezienie lepszego sposobu rozwiązywania problemu

- zróżnicowania istotnego problemu

- przeniesienie i wykorzystanie tego sposobu we własnym środowisku

Beachmarking - metoda poszukiwania wzorcowych sposobów postępowania umożliwiających osiągnięcie najlepszych wyników przez uczenie się od innych

- element procesu zarządzania firmy, porównanie się do konkurencji aby wiedzieć jak firma wygląda na tle wybranych liderów

- ciągły, systematyczny proces identyfikacji analizy, projektowań i w konsekwencji wdrażania lepszych rozwiązań

Atrybuty:

• systematyczność działania

• uczenie się

• poszukiwanie najlepszych możliwych rozwiązań

Klasyfikacja:

1. wewnętrzny - obejmuje analizę i porównanie metod i sposobów postępowania w obrębie własnej organizacji. Interesują nas przede wszystkim efekty i sposoby ich uzyskania (rentowność, płynność finansowa, koszty), procedury postępowania ( stopień technizacji, obiekt dokumentacji, struktura organizacji);

2. zewnętrzny - zorientowany na organizację o tym samym lub podobnym profilu działania. Analiza i porównanie sposobu działania stosowane są przez najlepsze wybrane organizacje zarządzające. Interesują nas przede wszystkim efekty i sposoby ich uzyskania (rentowność, płynność finansowa, koszty), procedury postępowania ( stopień technizacji, obiekt dokumentacji, struktura organizacji);

3. funkcjonalny - obejmuje prowadzenie analiz i porównań pracy , metoda realizacji funkcji oraz wszystkich innych działań organizacji wzorcowych poza naszym profilem działania (prowadzone są szkolenia w przedsiębiorstwach finansowych);

Reasumując: Profesjonalny beachmarking obejmuje następujące postępowania:

• analizę mocnych i słabych stron organizacji

• ustalenie najlepszych w danej dziedzinie - liderów

• określenie co robią lepsi, aby być najlepszym

• wdrożenie podpatrzonej częściowo zmiennej lub nie metody we własnej organizacji

• poszukiwanie nowych beachmarkingerów czyli najlepszych w swojej klasie

Business Process Reengineering - sugeruje zburzyć wszystko i zacząć budować od początku zamiast usprawniać istniejące w przedsiębiorstwie procesy i formy organizacji

Maksyma: Jeśli nie zmienisz działań 10% każdego roku. Rozwijające się otocznie zmieni to co robisz 100% co 5 lat.

Reengineering - to koncepcja polegająca na radykalnym przeprojektowaniu procesów przedsiębiorstwa w celu osiągnięcia znacznych usprawnień wiążących funkcjonowanie przy wykorzystaniu nowoczesnej technologii informacji. Koncepcja ta polega na przejściu od orientacji przedsiębiorstwa na funkcje do orientacji na procesy a następnie skupieniu się na najważniejszych procesach - szczególnie związanych z klientami oraz dostawcami zewnętrznymi.

Reengineering jest:

• uważną obserwacją konkurencji

• nastawieniem na klientów

• wykorzystaniem najlepszych technologii informacji

• zmianą myślenia o firmie

• tworzeniem przyzwyczajeń

• rozpoczęcie od nowa

• wymyśleniem lepszych sposobów wykorzystania wewnętrznych zasobów firmy i zaspokojenia potrzeb

• zmianą podstawowych działań firmy, struktur wewnętrznych, kompetencji i obowiązków pracowników

Podsumowanie: Trzy postawy:

1. wychodzić od potrzeb klienta

2. analizować procesy przedsiębiorstwa i identyfikować/ uwzględniać istniejące ograniczenia

3. myśleć inaczej tzn. nie standartowo, nie schematycznie, nie szukać wszystkiego w przepisach

Piramida reengineeringu:

Pozycjonowanie - to nasza pozycja na rynku, w jaki sposób możemy ją poprawić, wykorzystujemy tu beachmarketing, usprawnienie dla określenia szans i realne oszacowanie naszego działania

Reengineering - zmiany wprowadzane i ich kierunki, nowe pomysły, nowy wizerunek firmy, szcowane koszty i kożyści

Budowa infrastruktury - w efekcie tych zmian otrzymujemy lepszą i bardziej sprawny personel, infrastrukturę, niezbędny budżet i plan marketingowy

Wdrożenie i kontrola - czy osiągniemy zamierzony cel?, czy prowadzimy działalność gospodarczą z pełnym wykorzystaniem wszelkich zasobów organizacji?, czy pomysły zostały wdrożone?, czy rozwija się twórczo i idzie we właściwym kierunku?

Warunkiem koniecznym powodzenia jest bardzo dobrze wykształcony personel, który nie boi się wykonywać poleceń i wykonywać pracy bez stałych utartych reguł.

Outsourcing - metoda restrukturyzacji polegająca na wydzieleniu ze struktury zakładu realizowanych przez niego funkcji (działalności) i przekazanie ich do wykonywania przez podmioty zewnętrzne.

Wykład 8 29.11.2007

Outsourcing

- zewnętrzne wykorzystanie zasobów

- koncepcja zarządzania wprowadzona do Polski w latach 90. Ta metoda zrewolucjonizowała sposób wykonywania funkcji przedsiębiorstw

- efekty przynoszące prowadzącym outsourcing dzięki czemu firmy:

* mogą osiągać wyraźną specjalizację działalności

* osiągają wzrost konkurencyjności firm

* osiągają poprawę warunków ekonomicznych, niższe koszty, lepszą jakość usług czy produktów

- sprawdza w praktyce transformacje dostosowania przedsiębiorstwa do warunków gospodarki rynkowej

Cele outsourcingu:

- zwiększenie skuteczności i efektywności prowadzącej działalność czyli realizacja podstawowych celów strategicznych polegających na skoncentrowaniu się zakładu macierzystego na jego działalności kluczowej. Koncentracja na działalności podstawowej przedsiębiorstwa to taka działalność firmy, która decyduje o jego pozycji konkurencyjnej i perspektywach rozwojowych

Podstawowe rodzaje outsourcingu

Zakład macierzysty

Firma Podmioty powiązane Podmioty niepowiązane

Istniejące podmioty powiązane

Nowotworzone podmioty powiązane

Istniejące niezwiązane podmioty gospodarcze

Nowotworzone niezależne podmioty gospodarcze

OUTSOURCING KAPITAŁOWY OUTSOURCING KONTRAKTOWY

Outsourcing kapitałowy - wydzielenie funkcji lub działalności ze struktury zakładu macierzystego i przekazanie jej do realizacji przez podmiot powiązany (spółka córka)

Outsourcing kontraktowy - wydzielenie funkcji lub działalności ze struktury zakładu macierzystego i przekazanie jej do realizacji przez niezależny podmiot gospodarczy (na zewnątrz)

Wybór rodzaju outsourcingu zależy od:

1. czy funkcja, czy działalność realizowana w ramach zakładu daje pożądany efekt, czy jest balastem danej firmy?

2. czy widzimy możliwość dofinansowania?

3. czy chcemy mieć kontrole?

Warianty przedsiębiorstw restruktury związanej z optymalizacją zakresu funkcji zakładu

Skuteczność i efektywność realizacji	Intensywna	Utrzymanie funkcji w strukturze - partneringu	Utrzymanie funkcji w strukturze lub wyłączenie funkcji poza zakład - insourcing
		Niska	Wydzielenie funkcji ze struktury zakładu i przeniesienie jej do realizacji niezależnej funkcji - outsourcing kontraktowy	Wydzielenie funkcji w postaci spółki podporządkowanej - outsourcing kapitałowy
			Niska	Wysoka

Partnering - chcemy utrzymać funkcję

Insoucrcing - chcemy funkcję włączyć do struktury zakładu

Outsourcing - wydzielenie funkcji z zakładu

Outsourcing kontraktowy - całkowita rezygnacja z funkcji wynikająca z analizy w zakładzie macierzystym i przekazanie jej do innego zakładu realizacje danej funkcji

Porównanie Outsourcingu kapitałowego i kontraktowego:

	Outsourcing Kapitałowy	Outsourcing kontraktowy
1. Funkcja	Wydzielenia i przekazania do spółki córki	Pozbycia się i przekazania do realizacji innemu zakładowi
2. Pracownicy	Przenoszeni do spółki córki	Zwalniani lub przenoszeni do innej działalności
3. Majątek	Zostaje i mamy nad nim kontrolę	Sprzedaż, likwidacja lub wykorzystanie do innej działalności, funkcja realizowana jest za pomocą majątku niezależnego podmiotu
4. Organizacja	Kontrola, powiązany podmiot z zakładem	Wewnętrzne i zewnętrzne zlikwidowanie niezależnego podmiotu, który stosuje własne rozwiązania
5. Uprawnienia i odpowiedzialność	Pełnia uprawnień	Uzyskanie pełni uprawnień tylko w ramach funkcji
6. Zalety	-unikanie zwolnień pracowników -szersze możliwości kontroli -możliwość uzyskania zainwestowanego kapitału -możliwość planowania strategicznego -większa swoboda kształtowania się zakładu -nie występuje niebezpieczeństwo niedopasowania kulturowego	-pełna swoboda wykonywanej działalności (efekt konkurencji) -ograniczenia związane z odpowiedzialnością -uproszczenie struktury, redukcja podmiotów -efekty specjalizacji
7. Wady	-ograniczone możliwości radykalnej zmiany swobody działania -odpowiedzialność właściciela za wyniki -ograniczona swoboda doboru wykonawców, ograniczenie konkurencji, nakłady związane z wydzieleniem spółki córki	-konieczność zwolnień pracowników -ewentualne straty z tytułu sprzedaży lub likwidacji majątku -ograniczenie możliwości planowania strategicznego działalności -możliwe niedopasowanie kulturowe

ZAGADNIENIA: na zaliczenie test otwarty :

1.Czym się różni zarządzanie strategiczne od zwykłego zarządzania?

2.Istots strategii

3.Rodzaje konkurencji strategicznej

4.Model, istota i domena strategii

5.Etapy planowania strategicznego

6.Metoda analizy strategicznej SWOT - dokładnie

7.BCG

8. 5 sił Portera

9.Metody zmian (wady , zalet i istota)

---