4. REENGINEERING
Przyczyny sięgania do reengineeringu:
globalizacja globalna konkurencja potrzeba całkowitej ,,przebudowy” przedsiębiorstwa
Istota reengineeringu: organizacja procesu
REENGINEERING - nowa koncepcja modelu przedsiębiorstwa. Fundamentalne
przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w
firmie, w celu przełomowej poprawy osiąganych wyników (np. k-ty,
jakość, szybkość itp.)
Reengineering oznacza nie częściowe, lecz całkowite oderwanie się od przeszłości. Chodzi o nowe ukształtowanie przedsiębiorstwa, o zupełnie nowy proces, a nie ulepszenie czy modyfikację procesów istniejących.
Procesy a wydajność przedsiębiorstwie:
1 - subprocesy - ciągłe ulepszanie wydajności,zapewnienie określonego poziomu wydajności
2 - procesy główne - celowe ulepszanie wydajności, podnoszenie wydajności
3 - megaprocesy - radykalna reorganizacja procesu (reengineering)
Podstawowe zasady reengineeringu:
- miejsce komórek funkcjonalnych zajmują zespoły odpowiedzialne za proces (porzucenie
idei daleko idącego podziału pracy na rzecz pracy zespołowej)
- ograniczenie kontroli pracowników (pracownik przyjmując odpowiedzialność za proces
musi być upoważniony do samodzielnego podejmowania decyzji)
- pełne wyszkolenie pracownika i dalsze jego dokształcanie
- wynagrodzenie pracownika adekwatne do wyników jego pracy
- podstawą awansu pracownika są jego zdolności
- szef powinien być ,,trenerem” - nie jest w zespole ale jest blisko pracowników, nie
nadzoruje, lecz stwarza odpowiednie warunki
- jak najmniej szczebli kierowniczych płaska struktura
- przeświadczenie pracowników, że pracują dla klientów, a nie dla przełożonych
- skuteczność pracy zależy w większej mierze od nastawienia pracowników do pracy i troski
o nią, a nie od menedżerów funkcjonalnych, skupiających się wyłącznie na zadaniach
Główne postacie (współwykonawcy reengineeringu):
1 - LIDER - kierownik na najwyższym szczeblu zarządzania, z jego polecenia i inicjatywy
wprowadza się reengineering
2 - MENEDŻER - ponosi odpowiedzialność za wprowadzenie reengineeringu w życie
3 - ZESPÓŁ - diagnoza dotychczasowych procesów, zaprojektowanie nowych procesów i
wprowadzenie ich w życie
4 - KOMITET KIEROWNICZY - formułowanie i rozwijanie strategii reengineeringu
5 - KOMÓRKA SZTABOWA - pomoc kierownikowi i zespołowi oraz koordynacja prac
ETAPY WPROWADZANIA REENGINEERINGU:
Ustalenie Identyfikacja procesów Diagnoza i ocena Opracowanie Wprowadzanie
celu podlegających procesów, rozwijanie projektów w życie
przebudowie wizji nowych procesów
ZALETY REENGINEERINGU:
skrócenie czasu trwania procesów (produkcji, podejmowania decyzji itp.)
redukcja k-tów
poprawa jakości wyrobów i zadowolenia klientów
podniesienie rentowności
rozszerzenie udziału w rynku
wzrost wydajności
całościowe, ponadresortowe myślenie i działanie
WADY REENGINEERINGU:
autorytarny styl kierowania podczas wdrażania koncepcji
pomijanie pracowników w trakcie przygotowywania reorganizacji
wysokie k-ty wprowadzenia w życie
zaniedbywanie aspektów kulturowych niebezpieczeństwo powst. silnego oporu wobec zmian
Warunki, które musi spełnić przedsiębiorstwo, aby móc wprowadzić reengineering:
- posiadać określoną strategię
- posiadać silne fundamenty finansowe
- posiadać doskonałych menedżerów i kadrę o wysokich kwalifikacjach
- skutecznie konkurować swoimi produktami na rynkach świtowych