Planowanie zasobów ludzkich:
działanie określające potrzeby kadrowe organizacji, które powinny być zaspakajane w związku z realizowaną strategią
składa się z trzech etapów:
analiza i ocena istniejących zasobów ludzkich
projekt zmian dostosowawczych do strategii organizacji w sferze zatrudnienia
projekt operacyjny wdrażania zmian w sferze zatrudnienia
Ad. I ) Analiza i ocena istniejących zasobów ludzkich:
analiza i opis stanowisk pracy (stała weryfikacja i aktualizacja)
weryfikacja rzeczywistości z organizacją formalną (papierami)
PRZYKŁADOWY PROJEKT OPISU STANOWISKA PRACY
Pion /Dział
Nazwa stanowiska
Podległość służbowa:
stanowisko podlega....
stanowisku podlegają....
Zastępstwa:
aktywne (zastępuje....)
pasywne (jest zastępowane przez....)
Cel i funkcje stanowiska
Zadania
Szczególne uprawnienia
Udział w komisjach:
o charakterze stałym
o charakterze zmiennym
Odpowiedzialność za:
decyzje i rezultaty pracy
środki i przedmioty pracy
bezpieczeństwo innych osób
współpracę:
- z zew. podmiotami
- z wew. podmiotami
Warunki pracy:
warunki atmosferyczne, hałas, wibracje
wyposażenie stanowiska
charakter pracy
Kryteria oceny efektywności
Wymagane kwalifikacje:
wyszczególnienie |
niezbędne |
pożądane |
Wykształcenie |
|
|
Doświadczenie zawodowe |
|
|
Umiejętności |
|
|
Cechy osobowości |
|
|
PRZYKŁAD: opis stanowiska pracy - dyrektora ds. personalnych
pion - dyrektor generalny
nazwa stanowiska - dyrektor ds. personalnych
podległość służbowa - dyrektor generalny
zastępstwa: - zastępuje dyrektora generalnego
- zastępowany przez kierownika komisji personalnej
cel i funkcje stanowiska - realizowanie strategii personalnej organizacji (planowania + rekrutacji + selekcji = doboru)
zadania:
kreowanie polityki personalnej (dobór, adaptacja, rozwój, ocena, płace)
kierowanie pracą komisji org. Odpowiedzialnej za ww. kwestie
współpraca z dyrektorem generalnym (współuczestnictwo w tworzeniu strategii organizacji, integrowanie polityki personalnej z ekonomiczną strategią firmy)
współpraca z kierownikami liniowymi
szczególne uprawnienia - II z - ca dyrektora generalnego
udział w komisjach:
stała komisja do spraw racjonalizacji zatrudnienia
komisja do spraw zarządzania strategicznego
odpowiedzialność za: realizację polityki personalnej
warunki pracy - praca w nienormowanym czasie pracy
kryteria oceny efektywności - umiejętność kierowania, planowania, motywowania, organizacji
wymagania kwalifikacyjne:
wykształcenie - wyższe (pożądana specjalność: zarządzanie zasobami ludzkimi)
doświadczenie - praca w komórkach personalnych i w kierowaniu ludźmi
umiejętność - współpracy, prowadzenia negocjacji, interpersonalne, rozwiązywania konfliktów, motywowania innych.
cechy osobowości - energia, kreatywność, poczucie humoru, solidność, konsekwencja
ocena zasobów ludzkich
po tym etapie stwierdzamy np.: wśród kadry kierowniczej 10 osób - na wagę złota; 20 osób -możliwości podciągnięcia w kwalifikacjach i umiejętności (chętni i kreatywni); pozostałe 20 osób - ma zbyt wiele słabości i jest już zbyt przestarzała, im należy zaproponować: zwolnienie, zmianę stanowiska lub przeniesienie do innej instytucji;
wśród pozostałych pracowników: 250 osób - świetni, 100 osób - potrzebuje nowych kwalifikacji, 100 osób - niskie kwalifikacje i morale, stanowią ? dla firmy.
Otrzymujemy zestaw mocnych i słabych stron posiadanych zasobów ludzkich
propozycje zmian
120 osób - proponujemy szkolenia, aby zwiększyć ich wiedzę i umiejętności
120 osób - przeniesienie części na inne stanowiska; ale ok. 70 osób do zwolnienia (uwzględnienie sytuacji rodzinnej, lat do emerytury,...); potrzeba zatrudnienia nowych ludzi o wysokich kwalifikacjach.
W każdej firmie możemy wyróżnić przynajmniej 3 szczeble organizacyjne:
kierowniczy: kierownik naczelny, rada nadzorcza
dyrektorzy najważniejszych funkcji w organizacji (w tym dyrektor ds. personalnych)
kierownictwo pośrednie
kierownictwo bezpośrednie
stanowiska wykonawcze, nie posiadające podwładnych
Firma powinna prowadzić ocenę swojej kadry, w szczególności do tej jej części, do której istnieje szereg wątpliwości. Dzięki temu organizacja dysponuje pełniejszą wiedzą o swoich pracownikach, a ci z kolei wiedzą na „ czym stoją ” (np. znają podstawy awansu).
Realizacja strategii rozwoju (osiąganie najlepszego optymalnego rozwiązania) wymaga zdefiniowania, kogo nam brakuje oraz oceny i analizy wszystkich stanowisk, zarówno wykonawczych jak i/lub kierowniczych.
W tym celu potrzebne są informacje o wymaganych na danym stanowisku:
- kwalifikacjach
- umiejętnościach
doświadczeniu
oraz o ich odbiciu w rzeczywistości, tzn. odpowiedzi na pytania: jakie obowiązki/zadania wykonywane są na danym stanowisku, jakie możliwości decyzyjne i uprawnienia, jaki rozkład czasu pracy, jakie powiązania z innymi komórkami organizacyjnymi itd. - ma osoba na danym stanowisku. Te ostatnie informacje można uzyskać, np. dając pracownikom odpowiednie arkusze do wypełnienia.
Ad. II ) Projekt zmian
lepsze wykorzystanie istniejących zasobów ludzkich (nowe kwalifikacje i umiejętności)
pozyskanie nowych pracowników (wymagania )
redukcja zatrudnienia (zwolnienia naturalne, przygotowanie do podjęcia nowej pracy )
Ad. III ) Projekt operacyjny zmian w zatrudnieniu (wynika ze strategii)
rodzaje i koszt szkolenia pracowników zatrudnionych
- przeprowadza się je, aby zwiększyć świadomość pracowników o działaniach w firmie; aby dogonili zmiany techniczne, przyczynili się do zwiększenia efektywności org.; może mieć charakter technologiczny lub społeczno - psychologiczny
metody i koszt pozyskania nowych pracowników
trzeba sprecyzować, kogo firma potrzebuje, na jakie stanowisko, za jakim wynagrodzeniem; np.: stanowisko badacza rynku w randze kierownika, w pionie marketingu; ponadto trzeba określić wymagania (kwalifikacje zawodowe, fachowe) i zakres obowiązku, źródło pracowników, gdzie zostanie dane ogłoszenie, jak ma wyglądać oferta, kto ma się zająć rekrutacją i selekcją, w jakiej części itd.
przekwalifikowanie i koszt pracowników zwalnianych