PLANOWANIE ZASOBÓW

LUDZKICH

• 3. Podstawowe zagadnienia dotyczące

strategicznego planowania zasobów ludzkich
- istota planowania zasobów ludzkich, czynniki

analizowane podczas planowania zasobów ludzkich

• 4. Analiza popytu i podaży zasobów ludzkich

- współczynniki zwolnień, przemieszczeń i stabilności

personelu, krzywa przetrwania, macierz przemieszczeń

pracowników, narzędzia oceny cech zasobów ludzkich,

metody prognozowania popytu i podaży zasobów

ludzkich

• 5. Działania mające na celu zrównanie podaży

personelu z popytem na personel
- plan rekrutacji i selekcji kandydatów do pracy, plan

szkolenia pracowników, plan wynagradzania

pracowników, plan przeniesień pracowników, plan

odejść, cechy dobrego planu, korzyści wynikające z

planowania zasobów ludzkich

Zagadnienia:
1.

Istota planowania zasobów ludzkich

2.

Czynniki analizowane podczas

planowania zasobów ludzkich

3.

Prognoza popytu na zasoby ludzkie

4.

Prognoza podaży zasobów ludzkich

5.

Plany działań w obrębie zarządzania

zasobami ludzkimi pozwalające

zrównać popyt z podażą

Planowanie zasobów ludzkich

polega

na

ustaleniu działań

, jakie należy podjąć,

aby dana organizacja

w

przyszłości

posiadała

zasoby ludzkie

niezbędne do

osiągnięcia założonych

celów

strategicznych

.

Sprowadza się ono do określenia

niezbędnego stanu organizacji pod
względem zasobów ludzkich

w przyszłości

oraz

przedsięwzięć

, jakie należy

zrealizować, aby wymagany stan osiągnąć.

Cele planowania

• zmniejszenie ryzyka błędnych decyzji
• wytworzenie przestrzeni działania w celu

zapobieżenia przypadkom tzw. przymusu
rzeczowego i czasowego

• stabilizacja sposobów działania

Planowanie zatrudnienia

ma na

celu

zapewnienie organizacji:

• właściwej

liczby pracowników,

• o właściwych

cechach

,

• na właściwych

stanowiskach pracy

,

• w odpowiednim

czasie

i

• w ramach określonych

środków

finansowych

.

Dzięki planowemu podejściu

do zasobów

ludzkich

możliwe są racjonalne działania

w

zakresie

:

• pozyskania

właściwej liczby pracowników o

odpowiednich cechach;

• utrzymania

właściwej liczby pracowników o

odpowiednich cechach;

• wykorzystania

posiadanych zasobów ludzkich;

• rozwijania

pracowników stosownie do

potrzeb;

• zwolnienia

pracowników nieprzydatnych do

realizacji celów organizacji.

Czynniki analizowane podczas

planowania

zasobów ludzkich

Czynniki

związane z firmą

:

• wizja, misja i cele

działalności firmy

• plany

produkcji i logistyki, rozwoju technologii,

marketingu i finansów

• struktura organizacyjna

przedsiębiorstwa

• finansowa kondycja

przedsiębiorstwa

• wielkość i struktura

posiadanych

zasobów

ludzkich

• wydajność

pracy

• pracochłonność

produkcji

• stosowana

technika i technologia

• czas

pracy

Czynniki wynikające z

otoczenia

:

• sytuacja na rynku pracy

-

liczebność i

struktura

zawodowa osób

czynnych

zawodowo

,

dostępność

odpowiednich

kandydatów

do pracy w danym regionie

kraju,

mobilność

społeczeństwa, poziom

bezrobocia

• dostępność i aktualność informacji

dotyczących wolnych miejsc pracy;

• koniunktura

gospodarcza;

• pozycja

firmy na rynku, jej

wiarygodność

• konkurencja

innych organizacji, w tym

wysokością oferowanych

płac

oraz

możliwościami

rozwoju

kariery zawodowej

• szybkość i kierunki rozwoju

wykorzystywanych

technologii

oraz ich

wpływ na pracochłonność

produkcji, a także

produkowane wyroby

• obowiązujące przepisy

prawa

, które

zawierają

minimalne normy i obowiązki

pracodawcy

w zakresie zatrudniania ludzi, a

także

polityczne uwarunkowania

mogące

doprowadzić do zmiany obecnie
stosowanych rozwiązań

• rozwój

szkolnictwa i oświaty

warunkujący

jakość

dostępnych zasobów pracy

• siła i przekonania

związków zawodowych

Prace związane z planowaniem

zasobów ludzkich polegają na

przygotowaniu:

• prognozy popytu

na zasoby ludzkie

• prognozy podaży

zasobów ludzkich

• planów działań

w obrębie

zarządzania zasobami ludzkimi
pozwalających

zrównać

popyt z

podażą

Zakres prac
związanych z
planowaniem
zasobów ludzkich

Cele

organizacji

Plan produkcji

i logistyki

Plan rozwoju
technologii

Plan

marketingowy

Plan

finansowy

Prognoza

popytu

na ZL

Prognoza

podaży

ZL

- wewnętrznej

- zewnętrznej

Analiza

posiadanych

ZL

Analiza

zewnętrzneg

o

rynku pracy

Zestawienie

popytu i

podaży

ZL

Plan

rekrutacji i

selekcji

kandydató

w

do pracy

Plan

szkolenia

pracownikó

w

Plan

wynagra-

dzania

pracownikó

w

Plan

przeniesie

ń

pracownikó

w

Plan

odejść

pracownikó

w

Prognoza popytu na zasoby ludzkie

określa przewidywaną,

niezbędną liczbę

osób

, jaką należy zatrudnić w ramach

wyodrębnionych grup stanowisk pracy
dla zrealizowania planów organizacji
(

zapotrzebowanie

na zasoby ludzkie).

Do oszacowania

można wykorzystać dane

dotyczące:

• pracochłonności

poszczególnych zadań

bądź jednostek produkcji;

• wydajności

pracy;

• czasu pracy

zatrudnionych osób.

Czas pracy

osób zatrudnionych na

podstawie

umowy o pracę

jest

regulowany powszechnie obowiązującymi
przepisami

prawa pracy

.

Norma czasu pracy wynosi

8 godzin na

dobę

i przeciętnie

40 godzin

w

przeciętnie pięciodniowym

tygodniu

pracy.

Kalendarzowy

czas pracy

Czas

wolny

od

pracy

Czas pracy w godzinach

nadliczbowych

Nominalny

czas

pracy

Czas

nieobecności

w pracy

Czas

obecności

w

pracy

Czas

usprawiedliwionej

nieobecności w

pracy

Czas

zwolnienia

od

pracy

Czas

nie

usprawiedliwionej

nieobecności w pracy

Czas

nieobecności

spowodowanej

zdarzeniami

i okolicznościami określonymi

powszechnie

obowiązującymi

przepisami

prawa pracy

Czas nieobecności

spowodowanej

zdarzeniami

i okolicznościami określonymi

zakładowymi przepisami prawa pracy

Czas nieobecności spowodowanej innymi

zdarzeniami i okolicznościami

wskazanymi przez pracownika i

uznanymi

przez pracodawcę

Niedziele

Ustawowe święta

Dni wolne od pracy z
tytułu pięciodniowego
tygodnia pracy

Czas

przygotowawczo-

zakończeniowy

Czas

wykonania

Czas

obsługi

stanowiska

Czas

uzasadnionych

przerw

Czas

nieuzasadnionych

przerw

Czas

realizacji

zadań

Czas

przerw

Straty czasu

z

przycz.

organizacyjno-
techn.

Straty czasu

z

winy
pracownika

Czas

normowany

Dni ustawowo wolne od pracy

1.

Nowy Rok

(1 stycznia)

2.

Pierwszy dzień Wielkanocy

(tj. Niedziela Wielkanocna, święto

ruchome)

3.

Drugi dzień Wielkanocy

(tj. Poniedziałek Wielkanocny, święto

ruchome)

4.

Święto Państwowe

(1 maja)

5.

Święto Narodowe Trzeciego Maja

- w rocznicę uchwalenia

Konstytucji w 1791 r. (3 maja)

6.

Pierwszy dzień Zielonych Świątek

- liturgiczne Zesłanie

Ducha Świętego, święto ruchome) - niedziela

7.

Dzień Bożego Ciała

- liturgiczna uroczystość Najświętszego

Ciała i Krwi Pańskiej, święto ruchome)

8.

Wniebowzięcie Najświętszej Maryi Panny / Święto Wojska

Polskiego

) (15 sierpnia)

9.

Wszystkich Świętych

(1 listopada)

10. Narodowe Święto Niepodległości

- rocznica odzyskania

niepodległości w 1918 r. (11 listopada)

11. pierwszy dzień Bożego Narodzenia

(25 grudnia)

12. drugi dzień Bożego Narodzenia

(26 grudnia)

13. niedziele

(wszystkie)

Zwolnienie od pracy

• Osobom należącym do

Kościoła Ewangelicko-

Reformowanego, Ewangelicko-Augsburskiego,

Ewangelicko-Metodystycznego i Kościoła Chrześcijan

Baptystów

przysługuje prawo

zwolnienia od nauki lub

pracy w Wielki Piątek oraz Święto Wniebowstąpienia

Art. 14 ustawy z dnia 13 maja 1994 r. o stosunku Państwa do Kościoła Ewangelicko-Reformowanego w Rzeczypospolitej Polskiej, art. 14 ustawy o

stosunku Państwa do Kościoła Ewangelicko-Augsburskiego w Rzeczypospolitej Polskiej , art. 11 ustawy o stosunku Państwa do Kościoła Chrześcijan

Baptystów w Rzeczypospolitej Polskiej, art. 12 ustawy o stosunku Państwa do Kościoła Zielonoświątkowego w Rzeczypospolitej Polskiej

• Luteranie

dodatkowo -

Święto Reformacji

(31

października)

• Zielonoświątkowcy

-

drugi dzień Pięćdziesiątnicy (

drugi

dzień Zielonych Świątek)

• Mariawici

-

pamiątka objawienia Dzieła Wielkiego

Miłosierdzia

(2 sierpnia) oraz w

Święto Krwi

Przenajdroższej Pana Jezusa i Ofiary Mateczki

(23

sierpnia)

Prognoza podaży

określa

przewidywaną wielkość i strukturę

dostępnych

zasobów ludzkich w

oznaczonym czasie w przyszłości.

Pracownicy niezbędni

organizacji do

realizacji jej celów

mogą pochodzić

z:

-

wewnętrznego

rynku pracy

-

zewnętrznego

rynku pracy

Tworząc

prognozę wewnętrznej podaży

zasobów ludzkich

należy oprzeć się o dane

uzyskane w trakcie

analizy posiadanych

zasobów

. Dotyczą one:

• liczby pracowników

w wyodrębnionych grupach

stanowisk pracy oraz

zmian wielkości

zatrudnienia

spowodowanych

zwolnieniami

z

inicjatywy przedsiębiorstwa lub pracowników,

emeryturami i rentami

, innymi obiektywnymi

przyczynami (takimi jak

śmierć

) i

przeniesieniami

pracowników.

• cech pracowników

w ramach wyodrębnionych

grup stanowisk pracy, takich jak:

płeć, wiek,

wykształcenie, doświadczenie, umiejętności,
wydajność

pracy czy

wyniki ocen okresowych

.

Przykład macierzy przemieszczeń pracowników

Do oceny cech zasobów ludzkich
organizacji można wykorzystać
następujące narzędzia:

• tabela obsad (manning table)
• księga kwalifikacji (skills inventory)
• księga kadry kierowniczej

(management inventory)

• schemat następstw kadry

kierowniczej (management
manpower replacement chart)

Tabela obsad

zestawienie wszystkich osób
zatrudnionych w firmie według

zajmowanych stanowisk pracy

Ujmuje się tu podstawowe cechy
pracowników:

wiek, płeć, wykształcenie

czy doświadczenie zawodowe

Księga kwalifikacji:

• dane

personalne

pracowników

• nazwy

zajmowanych przez nich stanowisk pracy

• daty

rozpoczęcia

pracy

• dane dotyczące przebiegu ich

edukacji

• odbyte

szkolenia

• informacje o ich

doświadczeniu

zawodowym

zdobytym wewnątrz i poza organizacją

•

umiejętności

• znajomość

języków

obcych

• zainteresowania

• najważniejsze

osiągnięcia

• wyniki oceny

pracy

• możliwości dalszego rozwoju

zawodowego

• stawiane sobie

cele

zawodowe

• stan

zdrowia

• poziomy uzyskiwanych

wynagrodzeń

Księga kadry kierowniczej - oddzielne księgi

kwalifikacji tworzone dla kadry kierowniczej.

Ich treść usystematyzowana według

1. nazwisk kierowników - zawiera podobne

informacje jak księga kwalifikacji, które mogą być

uzupełnione o wykaz

mocnych i słabych stron

poszczególnych kierowników oraz

ocenę ich

możliwości awansu

na wyższe hierarchicznie

stanowiska pracy.

2. nazw stanowisk pracy - nacisk kładzie się na te

informacje, które umożliwiają ocenę możliwości

awansu kierowników na konkretne stanowiska

pracy. Zestawia się dane dotyczące:

stanowisk

pracy aktualnie zajmowanych

przez poszczególne

osoby, ich

wykształcenia

,

stażu

pracy i

szkoleń

,

które są niezbędne, aby dana osoba mogła

awansować na określone stanowisko pracy.

Prognozę podaży zasobów ludzkich na

zewnętrznym rynku pracy można przygotować na

podstawie:

• wielkości i struktury zasobów pracy

występujących na

rynku pracy

• wielkości i struktury wykorzystanych zasobów pracy

(

zatrudnienia

)

• wielkości i struktury niewykorzystanych zasobów pracy

(

bezrobocia

)

• wielkości i struktury

absolwentów

kończących szkoły o

profilu zgodnym z dziedziną działalności i

wymaganiami przedsiębiorstwa

• wysokości

wynagrodzeń

oferowanych na rynku pracy;

• obowiązujących

rozwiązań prawnych

w zakresie

zatrudniania nowych pracowników, w tym

stosowanych

preferencji dla podmiotów tworzących

nowe miejsca pracy

Etapy prognozowania

– Określenie

zasięgu

czasowego

prognozy

– Zidentyfikowanie

czynników

wpływających na

prognozowaną wielkość

– Ustalenie

zależności

pomiędzy

zidentyfikowanymi czynnikami a prognozowaną
wielkością

– Zgromadzenie

odpowiednich

danych

dotyczących zidentyfikowanych czynników

– Wybór

właściwej

metody

prognozowania

– Sformułowanie

prognozy

– Ocena

sformułowanej prognozy

– Ewentualna

korekta

sformułowanej prognozy

Porównanie prognoz popytu i

podaży

• względna

równowaga

pomiędzy

popytem na pracę a podażą pracy

• popyt na pracę będzie

wyższy

od

podaży

• popyt na pracę będzie

niższy

od podaży

Niedobór pracowników można usunąć

poprzez:

-

zatrudnienie nowych

osób

-

ograniczenie płynności

zatrudnienia

-

szkolenie

pracowników

-

przenoszenie

przeszkolonych

pracowników

-

doskonalenie organizacji

pracy

- wprowadzenie nowych

technologii

-

zlecenie pracy

osobom spoza

przedsiębiorstwa

Nadwyżkę zasobów ludzkich można

zlikwidować poprzez:

-

zwalnianie

pracowników

-

blokowanie przyjęć nowych

pracowników

- tworzenie systemu

zachęt dobrowolnego

zwalniania się

pracowników

-

redukcję

wysokości

wynagrodzeń

-

degradację

pracowników

-

przenoszenie

pracowników na inne,

równorzędne stanowiska pracy

- tworzenie systemu

zachęt

do prowadzenia

działalności gospodarczej

przez pracowników

-

skracanie czasu pracy

Działania pozwalające

zrównoważyć popyt i

podaż

zasobów ludzkich ujmuje się w

następujących

planach działań w obrębie ZZL

:

• planie

rekrutacji i selekcji

kandydatów do

pracy

• planie

szkolenia

pracowników

• planie

wynagradzania

pracowników

• planie

przeniesień

pracowników

• planie

odejść

plan rekrutacji i selekcji

kandydatów do pracy

• przewidywana liczba i struktura

pracowników, których należy przyjąć
do pracy w oznaczonym czasie

• założenia dotyczące źródeł i

sposobów rekrutacji kandydatów do
pracy oraz stawiane im wymagania

plan szkolenia

pracowników

• liczba i struktura osób, które należy

poddać szkoleniu w oznaczonym
czasie

• zakres merytoryczny przyszłych

szkoleń

plan wynagradzania

pracowników

obejmuje podstawowe założenia
systemu wynagradzania
pracowników, takie jak:

• stosowane formy i składniki płac
• wielkość i zróżnicowanie

wynagrodzeń, które będą
motywować pracowników do działań
zgodnych z celami organizacji

plan przeniesień

pracowników

• dane

dotyczące

liczby i struktury

przewidywanych

awansów

,

przeniesień poziomych

oraz

ewentualnych

degradacji

niezbędnych do przeprowadzenia w
oznaczonym czasie

• założenia przyjęte do realizacji tych

działań

plan zwolnień

• liczba i struktura pracowników,

którzy powinni odejść z organizacji

Prognozowanie przy pomocy

metod jakościowych

wykorzystywanie

subiektywnych

sądów

(przewidywań) ludzi odnośnie

przyszłości kształtowanych w oparciu
o ich

wiedzę

i

zdolność rozumowania

• ocena menedżerska (managerial

judgement)

• metoda delficka

Ocena menedżerska

(opinia menedżerska, ocena
kierownicza lub metoda indukcyjna)
polega na

przewidywaniu przyszłości

przez osoby zatrudnione na

stanowiskach

kierowniczych

lub

specjalistycznych

w oparciu o

plany przedsiębiorstwa

i

posiadane

doświadczenie

.

Ocena menedżerska

„od dołu do góry”
Kierownicy najniższego szczebla

przygotowują prognozy dotyczące

kierowanych przez siebie komórek.
Prognozy te są analizowane,

weryfikowane i agregowane na wyższych

szczeblach zarządzania.
Kompletną prognozę przygotowuje się na

poziomie całej organizacji.

Za jej opracowanie zazwyczaj odpowiada

kierownik komórki organizacyjnej zajmującej

się zarządzaniem zasobami ludzkimi.

„od góry do dołu”
opracowanie prognozy dla całego
przedsiębiorstwa przez kierownictwo
najwyższego szczebla i specjalistów do spraw
zarządzania ludźmi.
Prognozę tą w dalszej kolejności przekazuje się
kierownikom niższych szczebli zarządzania,
którzy analizują zawarte w niej ustalenia.
W uzasadnionych przypadkach na ich wniosek
prognoza podlega korekcie.

Metoda delficka jest
ustrukturalizowanym procesem
zbierania anonimowych opinii
niezależnych ekspertów przy pomocy
badań ankietowych przeprowadzanych
w kilku rundach w celu uzgodnienia
wspólnej prognozy.

Prognozowanie przy pomocy
metod ilościowych

- wykorzystywanie danych
statystycznych odzwierciedlających

stan analizowanych zjawisk w
przeszłości

do formułowania

obiektywnych

sądów

dotyczących

przyszłości

.

Cechy dobrego planu

:

-

celowość -

ukierunkowanie na

realizację

postawionego celu

-

wykonalność -

przygotowany w taki sposób, aby

w określonych warunkach i przy pomocy

dostępnych środków była

możliwa

jego

realizacja

-

zgodność wewnętrzna –

nie powinien zawierać

wewnętrznych sprzeczności, a jedynie

elementy

,

które

nawzajem sobie nie przeszkadzają

-

operatywność -

przejrzysta i czytelna treść

planu, aby można go było

łatwo zastosować

w

działaniu

- giętkość,

elastyczność

, zwrotność - musi

uwzględniać możliwość

wprowadzenia zmian

w

trakcie realizacji

zaplanowanych działań

-

odpowiednia szczegółowość -

zbyt

szczegółowe

plany nadmiernie ograniczają

możliwość

działania

i są

nierealne

, a zbyt

ogólne

plany nie

mają praktycznego

znaczenia

-

odpowiednia długodystansowość

, czyli

obejmujący swym zasięgiem

najdłuższy możliwy

do przewidzenia okres czasu

-

terminowość -

podano w nim

terminy realizacji

poszczególnych elementów i całego planu

-

kompletność -

powinien uwzględniać

wszystko,

co jest konieczne

do osiągnięcia przyjętego celu

-

racjonalność

(ugruntowanie poznawcze) - oparty

na

rzetelnej wiedzy

Korzyści wynikające z planowania

zasobów ludzkich:

• posiadanie odpowiednio

wykwalifikowanych,

elastycznych pracowników

• większa

zdolność reagowania

na zmiany

• wyższa

stabilność

trzonu załogi pracowniczej

• mniejsze zapotrzebowanie na rekrutację

pracowników spoza organizacji

• lepsze

stosunki międzyludzkie

• wyższa

jakość

oferowanych produktów

• wyższa

wydajność

pracy

• niższe koszty

pracy