1. Czym jest, w istocie rzeczy, wdrażanie marketingu (koncepcji marketingowej)? Jakiego rodzaju umiejętności ono wymaga – proszę je określić i krótko wyjaśnić ich sens.

Wdrażanie marketingu – proces, który przemienia strategie i plany marketingowe w działania zmierzające do osiągnięcia strategicznych celów marketingowych. Odpowiedź na pytania: kto?, gdzie?, kiedy? i jak?

Elementy skutecznego wdrożenia strategii marketingowej:

1. program działania – pokazują co należy zrobić, kto to zrobi i w jaki sposób decyzje i działania będą skoordynowane.

2. struktury formalne – (proste, elastyczne) pozwalające na szybką adaptacje do zmieniających się warunków, warunków ich relacje mają raczej charakter nieformalny.

3. system decyzyjno – motywacyjny – formalne i nieformalne procedury operacyjne kierujące planowaniem, sporządzaniem budżetu, wynagradzaniem i innymi działaniami.

4. planowanie – firma musi na wszelkich poziomach obsadzić swe struktury i systemy ludźmi o odpowiednich umiejętnościach, motywacjach i cechach osobowości.

5. kultura firmy – która może sprzyjać lub Szkodzić wdrożeniu. Kultura ta wpływa na zachowanie ludzi w firmie. Od silnej, wyraźnie zdefiniowanej kultury zależy pomyślność wdrożenia wybranej strategii.

2. Proszę scharakteryzować (ewolucyjny) proces charakterystyczny dla rozwoju działu marketingu (od „prostego działu sprzedaży” do „właściciela i/lub współuczestnika kluczowych procesów biznesowych”).

Pięć etapów ewolucji działu marketingu (to znalazłem w Kotlerze):

1. Prosty dział sprzedaży – Rozpoczęto od 5 prostych funkcji: kapitał(finanse),ludzie(personel),wytwarzanie produktu bądź usługi (bieżąca działalność), sprzedaż i księgowość. Funkcja sprzedaży prowadzona jest przez v-ce prezesa do spraw sprzedaży, który kieruje działem sprzedaży. W przypadku badań marketingowych lub reklamy v-ce prezes do spraw sprzedaży kieruje także tymi funkcjami.

2. Dział sprzedaży z pomocniczymi funkcjami marketingu – w przypadku rozwoju przedsiębiorstwa w kierunku obsługi nowych kategorii klientów lub nowych obszarów geograficznych. Wzmocnienie innych niż sprzedaż funkcji marketingu. v-ce prezes ds. sprzedaży może zatrudnić dyrektora ds. sprzedaży.

3. Samodzielny dział marketingu – wprowadzany w przypadku ciągłego rozwoju przedsiębiorstwa. Inwestycje w badania marketingowe, rozwój nowych produktów, reklamę i promocję, obsługę serwisową klienta. Sprzedaż i marketing stanowią oddzielne funkcje w przedsiębiorstwie, od których oczekuje się ścisłej współpracy.

4. Nowoczesny dział marketingu – w przypadku zbyt dużej dysharmonii pomiędzy sprzedażą i marketingiem prezes firmy może podporządkować działania marketingowe v-ce prezesowi ds. sprzedaży lub uczynić v-ce prezesa odpowiedzialnym za wszystko (= nowoczesny dział marketingu wg Kotlera)

5. Nowoczesna firma marketingowa – wszystkie działy pracują dla klienta. Każdy wciągnięty jest w działania marketingowe. Marketing jest filozofią firmy.

3. Na czym polegają typowe rozwiązania organizacyjne na linii centrala firmy – jednostki biznesu (od „braku działu marketingu na szczeblu centrali” do „silnego działu marketingu na szczeblu centrali”). Jakie zasadnicze czynniki wpływają na zastosowanie każdego z nich?

• Brak działu marketingu na szczeblu centrali,

Dział marketingu nie istnieje. W przypadku potrzeby badań marketingowych lub reklamy, funkcjami tymi kieruje Wiceprezes ds. sprzedaży.

• Jest dział marketingu w centrali ale spełnia ograniczone funkcje,

Gdy przedsiębiorstwo rozwija się w kierunku obsługi nowej kategorii klientów lub nowych obszarów geograficznych, staje przed koniecznością wzmocnienie pewnych funkcji marketingu, innych niż sprzedaż. Wtedy konieczne jest zatrudnienie specjalistów oraz dyrektora ds. marketingu. Jednak wiceprezes ds. sprzedaży poświęca dużo więcej czasu i środków zagadnieniom zbytu.

• Silny dział marketingu na szczeblu centrali.

W końcu prezes firmy dostrzeże korzyści płynące ze stworzenia osobnego działu marketingu. Na czele tego działu staje wiceprezes ds. marketingu, który podobnie jak wiceprezes ds. sprzedaży podlega bezpośrednio prezesowi lub wiceprezesowi wykonawczemu. Na tym etapie sprzedaż i marketing stanowią oddzielne funkcje w przedsiębiorstwie, od których oczekuje się ścisłej współpracy.

4. Proszę krótko scharakteryzować sens i przesłanki wyboru typowych rozwiązań organizacyjnych wewnątrz działu marketingu (od „organizacji funkcjonalnej” do „organizacji zorientowanej na zarządzanie procesami biznesowymi”).

Organizacja funkcjonalna – bezpośrednie podporządkowanie specjalistów v-ce prezesowi ds. marketingu. Cechuje się prostotą administracyjną. Traci skuteczność w przypadku rozszerzenia działalności na nowe produkty i rynki. Rywalizacja między grupami funkcjonalnymi, brak właściwego planowania produktu i rynku ponieważ nikt nie ponosi za nie pełnej odpowiedzialności.

Organizacja geograficzna – sprzedaż na rynku ogólnokrajowym. Stosowana w przypadku dużej rozpiętości kierowania (dyrektorzy regionalni itp.). Jest uzasadniona kiedy sprzedaż jest skomplikowana, pracownicy działu handlowego dobrze opłacani, a wpływ pracowników działu handlowego jest znaczna.

Organizacja zarządzania produktem i marką towaru – w przypadku wytwarzania różnych produktów i towarów tworzy się do zarządzania nimi odrębną strukturę. Nie zastępuje ona zarządzania funkcjonalnego, lecz stanowi kolejną warstwę zarządzania. Pojawiają się stanowiska jak: kierownik produktu itp. Ma sens w przypadku odmiennych produktów lub liczba produktów przekracza możliwości marketingu funkcjonalnego.

Organizacja zarządzania rynkiem – stosowana kiedy klienci mają odmienne preferencje i procedury kupna. Działania marketingowe organizowane są, aby zaspokoić potrzeby różnych grup klientów, a nie koncentrować się na funkcja marketingu, regionach samych przez się.

Organizacja zarządzania produktem/rynkiem – wytwarzanie wielu produktów na wiele rynków. Rozwiązanie organizacji macierzowej (prowadzi do konfliktów i bardzo kosztowna).

5. Na czym polega (jako proces) zarządzanie personelem sprzedaży (od „rekrutacji i selekcji” do „oceniania”)?

Rekrutacja i selekcja sprzedawców

Szkolenie sprzedawców

Nadzór nad personelem sprzedaży

Ocena sprzedawców

Rekrutacja i selekcja:

Niewłaściwy dobór personelu może spowodować kosztowną fluktuacje kadr. Dobrego sprzedawcę cechuje:

- entuzjazm,

- wytrwałość,

- inicjatywa,

- pewność siebie i zaangażowanie

Procedury rekrutacyjne i selekcja kandydatów.

Dział kadr poszukuje kandydatów drogą kontaktów z obecnymi sprzedawcami, korzystają z agencji zatrudnienia lub publikują z ogłoszenia. Procedura selekcji może być różna- od indywidualnych rozmów po testy i rozmowy kwalifikacyjne.

Szkolenie personelu:

Zapoznanie nowych sprzedawców z ofertą przedsiębiorstwa a także jego konkurencją i klientami, itp.

Nadzór nad personelem sprzedaży:

1. kierowanie sprzedawcami

- opracowanie kategorii klientów klientów norm wizyt handlowych,

- wydajne wykorzystanie norm pracy,

b) motywowanie sprzedawców

- klimat organizacyjny

- normy sprzedaży

- pozytywne bodźce,

Ocena sprzedawców:

Wymaga sprzężenia zwrotnego czyli informacje o sprzedawcach umożliwiających ocenę ich wydajności.

Formalna ocena pracy:

- porównywanie wydajności sprzedawców,

- porównywanie obecnej sprzedaży z wcześniejszą,

- porównywanie wydajności sprzedawców

- ocena jakościowa sprzedawców

6. W jaki konkretny sposób można zbudować w przedsiębiorstwie program utrzymywania więzi z klientami? Proszę krótko scharakteryzować typowe funkcje systemów CRM.

Sposób budowania programu utrzymania więzi z klientem:

• Określenie kluczowych klientów (KK)

• Dla każdego KK wyznaczenie osoby odpowiedzialnej za więzi z nim

• Jasne określenie zakresu obowiązków dla każdej z tych osób

• Powołanie menedżera nadzorującego pracę tych osób

• Ciągłe opracowywanie i wdrażanie długofalowych oraz rocznych planów współpracy z KK

CRM - narzędzie wspomagające wdrażanie koncepcji marketingu relacji; przynosi efekty tylko gdy są wdrożone relacje z klientem. Jego typowe funkcje to:

• Integracja oraz synchronizacja danych o klientach, ich obsłudze i kontaktach z nimi

• Analizowanie danych i raportowanie

• Zarządzanie kampaniami marketingowymi

• Udostępnianie użytkownikom informacji istotnej dla utrzymywania relacji z klientami

7. Jakie typy struktur zespołowych rozróżniamy w zarządzaniu produktem? (od „pionowego układu zespołu” do „układu poziomego zespołu”)? Na czym konkretnie polega każde z tych rozwiązań?

Jeden ze sposobów uczynienia systemu zarządzania produktem sprawniejszym, to przeniesienie odpowiedzialności za produkt z kierownika na cały zespół. W rzeczywistości występują 3 typy struktur zespołowych w zarządzaniu produktem:

• pionowy układ zespołu – kierownik produktu jest liderem i zajmuje się przede wszystkim zapewnianiem dobrej współpracy z innymi kierownikami. W tych zadaniach towarzyszy mu zastępca, który pomaga przy pracy papierkowej. Najwięcej roboty papierkowej i rutynowej analizy wykonuje asystent produktu

• układ trójkątny zespołu – składa się on z kierownika produktu i dwóch wyspecjalizowanych asystentów, jeden zajmuje się (na przykład) badaniami marketingowymi, a drugi komunikacją marketingową

• układ poziomy zespołu – składa się on z kierownika produktu i podlegających jemu przedstawicieli działów firmy o kluczowym znaczeniu (np. specjalisty ds. badań marketingowych, specjalisty ds. komunikacji marketingowej, kierownika sprzedaży, specjalisty ds. dystrybucji, specjalisty finansowego, specjalisty ds. technicznych). Kierownik produktu nie ponosi tu całej odpowiedzialności za planowanie produktu, ale dzieli ją z przedstawicielami działów firmy o kluczowym znaczeniu dla jej funkcjonowania. Ich wkład w proces planowania marketingowego jest bardzo istotny, i co więcej, każdy członek zespołu może mieć wpływ na wydarzenia w swoim własnym dziale.

8. Spodziewana ewolucja rozwiązań organizacyjnych i ról marketingowych wskazuje m.in. na dwie nowe organizacyjne role marketingowe: „integratorów” (menedżerów d/s procesów) oraz „specjalistów” w firmach zorientowanych na zarządzanie zespołami i procesami. Na czym konkretnie te dwie role (zadania, odpowiedzialność) mają polegać? Kim są, w tej koncepcji, „integratorzy konsumentów”, „integratorzy klientów” oraz „integratorzy procesu”?

Organizacje marketingowe przyszłości będą tworzone wokół dwóch ról:

• integratorzy (lub menedżerowie do spraw procesów) będą odgrywać główną role, kierując działaniami wzdłuż całego łańcucha wartości firmy, identyfikując segmenty rynkowe, na których będą mogli konkurować i uruchamiać dźwignie długofalowej maksymalizacji zysków. Integratorzy będą odpowiedzialni za:

  • rozwijanie strategii marketingowej skierowanej do określonego segmentu końcowych użytkowników (integratorzy konsumentów)

  • rozwijanie strategii marketingowej skierowanej do specyficznej grupy klientów biznesowych (integratorzy klientów)

  • proces (integratorzy procesu)

specjaliści będą zapewniali umiejętności techniczne i specjalistyczne potrzebne do udanej realizacji strategii marketingowej w różnych dyscyplinach, jak np. badaniach marketingowych, wywiadzie gospodarczym, promocji. Zaznaczy się też trend zlecania specjalistom z zewnątrz takich działalności marketingowych, jak badania i analizy rynkowe, zarządzanie bazami danych, a nawet wykonywanie niektórych operacyjnych zadań marketingowych.

9. Kto powinien mieć w przedsiębiorstwie nadrzędne uprawnienia do decydowania: kierownicy (menedżerowie) produktu czy kierownicy (menedżerowie) rynku? Dlaczego?

Wg Kotlera więcej władzy należy dać kierownikowi rynku. Ponieważ celem firmy powinno być przejęcie firmy „w posiadanie”. Produkt to coś więcej niż kwestia popytu, a kierownik produktu musi zrealizować potrzeby rynku zgodnie z interpretacją kierownika rynku. W wielu firmach kierownik rynku ma nawet prawo zaopatrywać się u innego dostawcy, jeśli oferuje on lepsze warunki niż system dostaw rodzimej firmy

10. W jaki sposób (np. w sferze motywowania, stawianych wymagań) doprowadzić w przedsiębiorstwie do stanu, w którym menedżerowie i specjaliści marketingowi (np. kierownicy marki, produktu, specjaliści ds. reklamy) będę brali pod uwagę również długofalowe skutki swoich decyzji?

- należy uwzględnić wydatki na badawczość, badania konsumentów oraz badania konkurencji np. niektóre firmy wymagają od swoich kierowników marki, by przeprowadzali co roku nowe badania konsumentów lub zmieniali opakowania produktu co trzy lata

- zwolnienie tempa awansu i przyznanie kierownikom nowych marek ponieważ np. kierownik, który zajmuje się marką przez 2 lata będzie starał się maksymalnie ją wykorzystać, nie myśląc o jej dalszych losach, inaczej będzie do niej podchodził jeśli będzie na nią skazany przez 5 lat

11. W oparciu o jakie kryteria przedsiębiorstwo powinno oceniać pracę kierownika (menedżera) segmentu rynku?

Zazwyczaj głównym kryterium jest wzrost udziałów firmy w danym segmencie rynku oraz wzrost zysków. Czasem zdarza się jednak, że kryteria te wzajemnie się wykluczają. Kierownik hotelu odpowiedzialny za zwiększenie liczby spotkań służbowych może tego dokonać obniżając cenę – w tym przypadku wzrosną udziały w segmencie rynku, spadną zyski. Jak widać firma musi określić znaczenie poszczególnych celów, tak by kierownik segmentu wiedział, czy ważniejszy jest rozwój czy dochodowość. Firma może więc wprowadzić dodatkowe kryteria oceny jego pracy, takie jak wskaźnik utrzymania klientów czy poziom ich zadowolenia.

12. Czy można ocenić wyłącznie pozytywnie fakt, iż to dział marketingu odgrywa kluczową rolę w formułowaniu strategii produktu oraz strategii rynkowej SJB? Jeśli są z tym związane również potencjalne zagrożenia – to na czym one polegają? Jak ich unikać?

Żaden pojedynczy dział nie może ponosić pełniej odpowiedzialności za przygotowanie strategii produktu i rynku. W procesie tym muszą uczestniczyć różne działy, gdyż będą musiały później realizować gotowe strategie. Jest jednak oczywiste, że dział marketingu lepiej potrafi rozpoznać nowe szanse rynkowe. Specjaliści ds. marketingu dysponują narzędziami umożliwiającymi zrozumienie potrzeb i zachowań nabywców oraz instrumentami oceny atrakcyjności różnych koncepcji produktu. Z tej przyczyny mogą odgrywać nieproporcjonalnie ważniejszą rolę podczas przygotowania strategii produktu i strategii rynkowej.

Dla formułowania strategii produktu oraz strategii rynkowej, najważniejsze jest to, aby działy (marketingu, b+r, zaopatrzenia, produkcji i finansów) pracowały bliżej siebie, by rozwiązywały konflikty i wspólnie szukały rozwiązań, które na dłuższą metę będą korzystne dla firmy.

13. Dlaczego dla udanego wdrażania koncepcji marketingowej tak ważne są relacje działu marketingu z innymi działami przedsiębiorstwa? Czego dotyczą, generalnie rzecz biorąc, typowe różnice zdań (oczekiwań) pomiędzy działem marketingu a innymi działami firmy (od „działu badawczo-rozwojowego” do „działu kredytowego”)?

W typowej organizacji, każdy dział ma wpływ poprzez swoje działania i decyzje na zadowolenie klienta. W koncepcji marketingowej, wszystkie działy musza myśleć o kliencie i współdziałać w celu zaspokojenia potrzeb i oczekiwań klienta. Dział marketingu musi o tym przekonywać inne działy.

Poniższa tabelka przedstawi podstawowe różnice między działem marketingu i innymi działami:

WYDZIAŁ	JEGO GŁÓWNA ORIENTACJA	ORIENTACJA MARKETINGOWA
B+R	Badania podstawowe Rzeczywista jakość Cechy funkcjonalne	Badania stosowane Jakość postrzegana Cechy ułatwiające sprzedaż
INŻYNIERYJNO- -KONSTRUKCYJNY	Długi czas projektowania Ograniczona ilość modeli Standardowe komponenty	Krótki czas między projektem a wprowadzeniem produktu na rynek Duża ilość modeli Zindywidualizowane komponenty
ZAOPATRZENIE	Wąska linia produktów Standardowe części Cena materiału Uzasadniona ekonomicznie wielkość dostaw Niezbyt częste zakupy	Szeroka linia produktów Niestandardowe produkty Jakość materiału Duże wielkości dostaw Natychmiastowe zakupy
PRODUKCJA	Długi czas produkcji Długie serie Unikanie zmian modeli Standardowe zamówienia Łatwość wytwarzania Przeciętna kontrola jakości	Krótki czas produkcji Krótkie serie Częste zmiany modeli Zamówienia zindywidualizowane Estetyczny wygląd Ścisła kontrola jakości
FINANSE	Rygorystyczne uzasadnienie wydatków „Twardy” budżet, krótki okres rozliczenia Ustalanie cen, aby pokryć koszty	Intuicyjne uzasadnienie wydatków Elastyczny budżet Ustalanie cen, aby stymulować rozwój rynku
KSIĘGOWOŚĆ	Transakcje standardowe Nieliczne sprawozdania	Specjalne warunki i rabaty Częste sprawozdania
KREDYTOWY	Pełna inf. o stendingu klientów Unikanie ryzyka kredytowego Twarde warunki udzielania kredytu Twarde procedury windykacji należności	Minimalna analiza sytuacji finansowej klienta Akceptacja pewnego ryzyka kredytowego Łagodne warunki kredytowe Łagodne procedury windykacji należności

14. W jaki sposób można realizować współpracę działu marketingu i działu B+R w taki sposób, aby sprzyjała ona udanym innowacjom (od „wspólnych seminariów” do „procedur rozwiązywania konfliktów przez wyższe kierownictwo”)?

Udane innowacje według Gupta, Raj, Wilemon warunkuje zrównoważona koordynacja działów badawczo – rozwojowego i marketingu. Współpraca tych działów może być realizowana na kilka sposobów:

• wspólne seminaria organizowane, aby osiągnąć wzajemne zrozumienie i szacunek dla celów, stylów pracy i problemów każdego z nich,

• każdy nowy projekt jest przypisany osobie z działu badawczo-rozwojowego i osobie z działu marketingu, które pracują wspólnie przez cały czas trwania projektu. Działy badawczo-rozwojowy i marketingu powinny wspólnie ustalać cele rozwoju i plan marketingowy we wstępnej fazie projektu,

• udział działu badawczo-rozwojowego trwa przez okres sprzedaży, wliczając w to prace przy przygotowaniu instrukcji obsługi, udział w wystawach handlowych, prowadzenie badań marketingowych wśród klientów po wprowadzeniu produktu, a nawet sprzedaż,

• konflikty są rozwiązywane przez wyższe kierownictwo, które postępuje według ściśle określonej procedury. W jednej z firm, dział badawczo-rozwojowy i dział marketingu, podlegają temu samemu wiceprezesowi.

15. Jakie zasadnicze cechy charakterystyczne powinny posiadać poszczególnie działy przedsiębiorstwa, aby uznać, iż są zorientowane na klienta (od „działu B+R” do „public relations” i „innego personelu obsługi”)?

B+R

- spotykają się z klientami i wysłuchują ich problemów;

• z zadowoleniem przyjmują zaangażowanie marketingu, produkcji i innych działów w prace nad nowymi projektami;

• biorą za punkt wyjścia produkty konkurencji szukają najlepszych rozwiązań;

• proszą o sugestie i badają reakcje klientów podczas prac projektowych;

• stale ulepszają produkt w oparciu o reakcje rynku.

ZAOPATRZENIE

• aktywnie szukają najlepszych dostawców;

• budują trwałe związki z kilkoma najbardziej niezawodnymi dostawcami;

• nie zgadzają się na obniżanie jakości w zamian za niższe ceny.

PRODUKCJA

• zapraszają klientów do składania wizyt i zwiedzania zakładów;

• wizytują zakłady klientów (aby sprawdzić jak są używane produkty ich firmy);

• chętnie pracują po godzinach (kiedy jest to niezbędne);

• stale poszukują sposobów szybszego i tańszego wytwarzania produktów;

• stale podwyższają jakość produktów;

• spełniają żądania indywidualizacji produktów, gdy jest to ekonomicznie uzasadnione.

MARKETING

• badają potrzeby i pragnienia klientów (w ramach dobrze zdefiniowanych segmentów rynku);

• rozkładają wysiłek marketingowy (zgodnie z długookresowym potencjałem zysku poszczególnych segmentów docelowych);

• tworzą zapewniającą sukces ofertę;

• systematycznie zbierają i oceniają pomysły na nowe produkty oraz ulepszenia produktów i usług;

• Wpływają na wszystkie działy aby zorientować je na potrzeby klientów.

SPRZEDAŻ

• posiadają specjalistyczną wiedzę o gałęzi, dla której sprzedają;

• starają się dać klientom „najlepsze rozwiązanie”;

• obiecują tylko tyle, ile mogą dotrzymać;

• obsługują tych samych klientów przez dłuższy czas;

• przekazują uwagi na temat potrzeb klientów do odpowiednich osób.

LOGISTYKA

• ustalają wysoki standard usług w zakresie terminowości;

• prowadzą kompetentny wydział usług konsumenckich.

KSIĘGOWOŚĆ

• przygotowują okresowe raporty rentowności (dla poszczególnych produktów, segmentów rynkowych, obszarów geograficznych, wielkości zamówień);

FINANSE

• przygotowują faktury;

• rozumieją znaczenie i popierają wydatki marketingowe;

• formułują pakiet warunków finansowych;

• szybko podejmują decyzje co do zdolności kredytowej klientów.

PUBLIC RELATION

• upowszechniają korzystne informacje o firmie;

• działają jako „wewnętrzny klient” oraz adwokat lepszego działania i polityki firmy

INNY PERSONEL OBSŁUGI

- są kompetentni, uprzejmi, pogodni, wiarygodni, niezawodni i elastyczni w działaniu.

16. Czym się generalnie kierować przy wdrażaniu koncepcji marketingowej, aby uzyskać wysoki poziom orientacji na rynek (na klienta) (od „przekonania członków kierownictwa firmy o konieczności wdrożenia koncepcji marketingowej” do „wprowadzania rozwiązań organizacyjnych o rynkowym charakterze”)?

Obecnie duża liczba firm jest nastawiona na sprzedaż, produkt i technologię. Te przedsiębiorstwa wcześniej lub później doświadczą pewnego szoku rynkowego; mogą stracić główne rynki, przeżywać powolny wzrost lub niską rentowność albo stanąć w obliczu potężnej konkurencji. W związku z tym będą one musiały „przeorientować się na rynek”, a mimo to nie odniosą sukcesu. Dzieje się tak dlatego, że prezesi nie rozumieją w rzeczywistości, czym jest marketing i mylą go z promocją.

Działania, jakie powinno podjąć przedsiębiorstwo, aby rozwinąć kulturę marketingową:

• Przekonaj innych członków kierownictwa o konieczności zmiany orientacji na klienta – przywództwo i zaangażowanie prezesa jest sprawą zasadniczą. Musi on przekonać kierownictwo firmy, że potrzebny jest lepszy marketing. Prezes musi stale przekonywać pracowników, dostawców, dystrybutorów o znaczeniu dostarczanej klientom jakości i wartości. Prezes musi osobiście dawać przykład silnego zaangażowania wobec klienta i nagradzać tych w organizacji, którzy działają w podobny sposób.

• Wyznacz członka naczelnego kierownictwa odpowiedzialnego za marketing oraz marketingowy zespół zadaniowy – firma powinna zatrudnić osobę odpowiedzialną za całokształt działalności marketingowej oraz stworzyć marketingowy zespół zadaniowy na wysokim szczeblu, którego zadaniem byłaby budowa programów wnoszących nowoczesne praktyki marketingowe do przedsiębiorstw. W skład grupy zadaniowej powinni wchodzić prezes, wiceprezesi ds. sprzedaży, ds. badań i rozwoju, ds. zaopatrzenia, ds. produkcji, ds. finansów, ds. osobowych i kilka innych osób pełniących kluczowe funkcje.

• Skorzystaj z pomocy i konsultacji z zewnątrz – marketingowa grupa zadaniowa odniosłaby korzyści z pomocy konsultingowej z zewnątrz. Firmy konsultingowe dysponują doświadczeniem w pomocy firmom przy przestawianiu się na orientację marketingową.

• Zmień struktury nagradzania w przedsiębiorstwie – firma, jeżeli oczekuje zmiany zachowań, musi zmienić działowe struktury nagradzania. Jak długo działom zaopatrzenia i produkcji będą przyznawane nagrody za to, że obniżają koszty, tak długo nie będą one skłonne do zwiększenia kosztów, nawet jeśli miałoby to poprawić obsługę klienta. Jak długo dział finansów będzie się koncentrował na krótkookresowych wynikach w zakresie zysku, tak długo będzie przeciwny dużym inwestycjom marketingowym, mających na celu wychowanie sobie bardziej lojalnych i zadowolonych klientów.

• Zatrudnij w dziale marketingu wybitne jednostki – firma powinna zatrudnienie dobrze przeszkolonej osoby do marketingu z poza firmy, najlepiej z czołowych firm marketingowych. Firma potrzebuje silnego wiceprezesa ds. marketingu, który nie tylko kieruje działem marketingu, lecz zdobędzie również szacunek i wpływ innych wiceprezesów. Firma wielodziałowa odniosłaby korzyść z ustanowienia silnego działu marketingu w korporacji, który by konsultował i wzmacniał programy marketingowe w oddziałach.

• Energicznie rozwijaj wewnętrzne programy szkoleń marketingowych – firma powinna opracować marketingowe programy szkolenia dla najwyższego kierownictwa firmy, szefów oddziałów, personelu działu marketingu i działu sprzedaży, personelu działu produkcji, badawczo-rozwojowego itd. Programy te powinny dostarczyć wiedzy z zakresu marketingu kierownikom i innym pracownikom firmy.

• Wprowadź nowoczesne systemy planowania marketingowego – dobrym sposobem wpojenia kierownikom myślenia marketingowego jest wprowadzenie nowoczesnego systemu planowania marketingowego, System ten będzie wymagał od kierowników myślenia przede wszystkim o otoczeniu rynkowym, pojawiających się możliwościach, trendach konkurencyjnych i innych siłach zewnętrznych. Wówczas dopiero strategie marketingowe i prognozy sprzedaży mogą być rozwijane, w oparciu o solidną marketingową bazę danych.

• Stwórz doroczny program wyróżniania wybitnych osiągnięć w zakresie marketingu – firma powinna zachęcać swoje jednostki, aby przedstawiły swe plany oraz rezultaty ich wdrożenia, jeśli sądzą one, że stanowią przykład wyróżniających się działań marketingowych. Plany te byłyby przeglądane i oceniane przez specjalny komitet, a najlepsze z nich nagradzane podczas uroczystej ceremonii. Ponadto byłyby udostępniane innym jednostkom i rekomendowane jako „modele myślenia marketingowego’.

• Rozważ reorganizację firmy z orientacji na produkt na orientację na rynek – wiele firm składa się z wydziałów produktowych, które sprzedają swe wyroby na różne rynki. Orientacja na rynek oznacza stworzenie organizacji, która koncentrowałaby się na potrzebach poszczególnych gałęzi i koordynowałaby planowanie i dostawy dla niej różnych produktów.