4. ANALIZOWANIE SYTUACJI MARKETINGOWEJ
CELE
Rozumieć istotę strategicznego planowania marketingowego na poziomie całości przedsiębiorstwa
Rozumieć logikę i strukturę procesu planowania marketingowego
Znać istotę, rolę i główne składowe analizy sytuacji marketingowej
1. Rozumieć czym jest „strategiczne” planowanie marketingowe
Skuteczne zarządzanie i planowanie marketingowe jest uwarunkowane rozumieniem i umiejętnością planowania strategicznego…
2. Strategiczne planowanie marketingowe na poziomie przedsiębiorstwa
Definiowanie misji przedsiębiorstwa i jego celów
Ustanowienie strategicznych jednostek biznesu (SJB)
Określanie celów i alokacja zasobów dla istniejących SJB
Planowanie nowych SJB w reakcji na lukę strategiczną oraz zmniejszanie zaangażowania w słabe SJB (lub ich usuwanie)
3. Biznes (zakres działania, działalność)
Biznes to proces satysfakcjonowania klienta (nie produkcji dóbr).
Definiują go trzy wymiary:
Grupy klientów
Potrzeby klientów
Technologia.
4. Strategiczna Jednostka Biznesu (SJB)
Ma odrębne kierownictwo odpowiedzialne za planowanie strategiczne i wyniki finansowe
Jeden lub więcej powiązanych biznesów
Ma swój odrębny zbiór konkurentów
5. Określanie celów marketingowych oraz podejmowanie decyzji dotyczących alokacji zasobów - z zastosowaniem metod portfelowych
6. Cele marketingowe dla składników portfela biznesów (lub produktów)
Typowe cele marketingowe dla składników portfela biznesów (lub produktów)
Znak zapytania - poprawa posiadanego względnego udziału w rynku
Gwiazda - Utrzymanie posiadanego względnego udziału w rynku
Generator gotówki - Maksymalizacja salda gotówkowego (z ewentualną obroną posiadanego względnego udziału w rynku)
Pies - usunięcie z portfela (lub utrzymywanie dodatniego salda albo określonej wielkości ujemnego salda gotówkowego)
7. Typowe saldo gotówkowe oraz skala wpływów i wypływów gotówkowych dla składników portfela przedsiębiorstwa złożonego z wielu SJB*
* podobnie dla portfela wielu produktów oferowanych w ramach danej SJB
8. Równowaga portfela SJB (lub produktów) - dwie (komplementarne) zasady
zasada równowagi gotówkowej (finansowej) - w horyzoncie długookresowym saldo gotówkowe portfela powinno być nieujemne
zasada równowagi strukturalnej - w horyzoncie długookresowym portfel powinien składać się nie tylko z generatorów gotówki, ale również z odpowiedniej liczby gwiazd i znaków, aby mogła zostać spełniona zasada równowagi gotówkowej (finansowej).
9. Metoda portfelowa GE
10. “Luka strategiczna” w długookresowym planowaniu marketingowym
11. Trzy strategie intensywnego wzrostu: siatka ekspansji produkt/rynek Ansoff'a
12. Struktura (fazy) procesu planowania marketingowego (w ujęciu praktycznym):
Analiza sytuacji marketingowej
Określenie celów marketingowych oraz opracowanie strategii marketingowej
Opracowanie taktyk i programów działań marketingowych
Wdrożenie i kontrola zaplanowanych działań marketingowych
13. Analiza sytuacji marketingowej (I)
I.A Audyt marketingowy
I.B Analiza strategiczna
I.C Analiza rynku
14. Audyt marketingowy (I.A)
audyt strategii marketingowej
audyt organizacji marketingu
audyt systemów marketingowych
audyt wydajności marketingu
audyt środowiska marketingowego
audyt funkcji marketingu
15. Typowe błędy, których należy unikać w przeprowadzaniu audytu marketingowego (I.A)
dobór audytorów o niewłaściwych cechach
zbyt wiele analizowanych informacji mniej istotnych
zbyt niskie motywacje osób udzielających informacji audytorom marketingowym - a w konsekwencji otrzymywanie od nich informacji fragmentarycznych i/lub mało istotnych (czasami nawet mylnych)
nie dotrzymywanie terminów określonych w harmonogramie audytu
16. Proces analizy strategicznej (I.B) w analizie sytuacji marketingowej
I.B.I Metoda SWOT
I.B.II Metoda BCG
I.B.III Metoda McKinseya
17. Typowe błędy, których należy unikać w przeprowadzaniu analizy strategicznej (I.B)
brak umiejętności oddzielania zagadnień strategicznych od taktycznych
dawanie priorytetu sprawom pilnym zamiast sprawom ważnym
zbytnie ukierunkowywanie uwagi własnej i innych na zagadnienia operacyjne (tracenie z pola widzenia kwestii strategicznych i/lub taktycznych)
zbytni subiektywizm
unikanie odpowiedzialności (np. odkładanie lub wręcz unikanie podejmowania decyzji)
18. Przebieg analizy rynku (I.C) w analizie sytuacji marketingowej
19. Identyfikacja rynku i prognoza jego wielkości
oraz wielkości sprzedaży (I.C.I)
20. Typowe błędy, których należy unikać w przeprowadzaniu analizy rynku (I.C)
analizowane dane są już (co najmniej częściowo) nieaktualne
analizowane dane są nieadekwatne do celów analizy rynku
użycie niewłaściwych metod
użycie metody analitycznych w niewłaściwych sposób
użycie zbyt wielu danych w stosunku do możliwości (np. z uwagi na ograniczenia percepcyjne lub dostępny czas) ich analizy
zbytni pośpiech w analizie
zbyt mało dostępnego czasu
zbyt mały budżet przeznaczony na analizę rynku (np. na badania marketingowe)
przyjmowanie zbyt optymistycznych założeń (np. w prognozowaniu sprzedaży)
Jako warianty nr 1, ostateczny cel główny powinien jednak wynikać z przeprowadzonej analizy sytuacji marketingowej na poziomie SJB (lub produktu) z uwzględnieniem dodatkowych, istotnych przesłanek (np. związanych z synergicznymi związkami pomiędzy biznesami lub oceną kompetencji menedżerów).
Do konkretnej wartości w konkretnym okresie czasu
W konkretnym okresie czasu (np. w ciągu dwóch lat)
j/w
W okresie ataku rynkowego konkurencji
W konkretnym okresie czasu (np. w ciągu dwóch lat)
Jeśli istnieją przesłanki za utrzymaniem w portfelu biznesów lub produktów.
tj. w istotnym stopniu użytecznym dla praktyki zarządzania marketingowego w firmie (por. [2]). Jednocześnie to praktyczne ujęcie planowania marketingowego może być dobrym odniesieniem dla rozwijania i pogłębiania wiedzy oraz umiejętności z zakresu zarządzania marketingowego.
Zarządzanie marketingowe (wykład, temat nr 4)
- materiały dla studentów do studiowania i pracy własnej
IZ, kier.: Zarządzanie, LIC. dz. IIr. dz., spec. ZP
rok akademicki 2009/2010, semestr letni Dr inż. M. W. Nowak s. 1
Wyszukiwarka