ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

Prawidłowo sformułowana strategia realizacji celów organizacyjnych powinna sprzyjać maksymalnemu wykorzystaniu szans i silnych stron organizacji, przy jednoczesnej minimalizacji wpływu zagrożeń, a także likwidacji jej słabych stron. Opracowanie i realizacja takiej strategii stanowi główny cel zarządzania strategicznego.

Zarządzanie strategiczne związane jest z realizacją trzech podstawowych zadań:

− stała identyfikacja i analiza trendów i zmian w otoczeniu stanowiących dla organizacji szansę albo zagrożenia,

− stałe prowadzenie analizy silnych i słabych stron organizacji, czyli permanentna diagnoza struktury organizacyjnej i procesów organizacyjnych,

− wybór i realizacja strategii organizacyjnej.

Metoda zarządzania strategicznego obejmuje:

• analizę pozycji wyjściowej przedsiębiorstwa i perspektywy jego rozwoju,

• identyfikacje celów przedsiębiorstwa oraz określenie, na ile obecne produkty i rynki pozwalają je osiągnąć,

• szczegółowe określenie (oszacowanie) możliwości (kompetencji) przedsiębiorstwa, ustalenie jego słabych i mocnych stron oraz tzw. siły kreatywnej (strategicznych czynników sukcesu),

• budowę wariantów rozwoju przedsiębiorstwa oraz ich przydatność z punktu widzenia celów i możliwości, jakie stwarza posiadany przez przedsiębiorstwo potencjał ludzki, rzeczowy i finansowy,

• sformułowanie optymalnego wariantu strategii, którą można określić jako proces ustalania długofalowych celów i zamierzeń przedsiębiorstw, kierunków i reguł działania oraz alokacji zasobów niezbędnych dla zapewnienia sukcesu na rynku i korzystnej pozycji względem otoczenia,

• opracowanie planu strategicznego i planów szczegółowych przedsięwzięć,

• uaktywnienie systemów: zarządzania, planowania, kontroli, rachunkowości i informacji w celu aktywnego wspierania realizacji strategii,

• kształtowanie organizacji i kultury (strategicznej) przedsiębiorstwa wspierającej realizację strategii,

• prowadzenie kontroli strategicznej na zasadzie controllingu.

Pięć poziomów rozstrzygnięć strategicznych

1. Określenie założeń wielkiej strategii działalności gospodarczej.

2. Przyjęcie kryteriów przełożenia ustaleń strategii generalnej na założenia względem strategii dziedzinowych.

3. Sformułowanie założeń dziedzinowych strategii poszczególnych wewnętrznych jednostek organizacyjnych.

4. Określenie założeń strategii funkcjonalnej.

5. Rozstrzygnięcie sposobu dostosowania organizacyjnego działalności przedsiębiorstwa stosownie do wymagań wypływających z treści sformułowanej strategii.

Wielka strategia rozwoju przedsiębiorstwa

Wielka strategia definiuje sposoby pozwalające przedsiębiorstwu dążyć do głównych celów strategicznych w jak najlepszych warunkach, gwarantowanych przez podwójną harmonię: wewnętrzną, związaną z rytmicznym rozwojem społeczno-ekonomicznym oraz zewnętrzną, polegającą na zapewnieniu integracji z obecnym i przyszłym otoczeniem.

Możliwe koncepcje wyboru potencjalnych strategii przedsiębiorstwa uzależnionych od zajmowanej pozycji strategicznej przedstawiono na rysunku.

PRZEDSIĘBIORSTWO		Otoczenie
			Szanse (okazje)	Zagrożenia
		Siły (mocne strony)	STRATEGIA AGRESYWNA	STRATEGIA KONSERWATYWNA
		Słabości (słabe strony)	STRATEGIA KONKURENCYJNA	STRATEGIA DEFENSYWNA

Możliwe strategie generalne

Strategia defensywna oznacza:

− stopniowe wycofywanie się,

− redukcję kosztów,

− zmniejszenie zdolności produkcyjnej,

− zatrzymanie procesu inwestycyjnego.

Strategia konkurencyjna oznacza:

− powiększenie zasobów finansowych,

− powiększanie zasobów handlowych,

− ulepszanie linii produktów,

− zwiększanie produktywności,

− redukcję kosztów,

− utrzymanie przewagi konkurencyjnej.

Strategia agresywna oznacza:

− wychwytywanie okazji,

− wzmacnianie pozycji na rynku,

− przejmowanie firm o tym samym profilu,

− koncentrację zasobów na konkurencyjnych produktach.

Strategia konserwatywna oznacza:

− selekcję produktów,

− segmentację rynków,

− redukcję kosztów,

− ulepszanie produktów konkurencyjnych,

− rozwijanie nowych produktów,

− poszukiwanie nowych rynków.

Strategie wobec dziedzin aktywności gospodarczej

Strategie gospodarcze forsujące wzrost skoncentrowany wywodzą się z koncepcji opracowanej przez H. I. Ansoffa.

• Strategia penetracji rynku polega na produkcji stale tych samych wyrobów, lecz przy równoczesnym zwiększeniu udziału w rynku. Strategia ta to wysiłek na płaszczyźnie marketingowej, zacieśnienie systemu dystrybucji, opanowanie sprzedaży detalicznej itp.

• Strategie forsujące wzrost przez integrację służą poprawie struktury kosztów lub zagwarantowaniu ciągłości i rytmiczności zaopatrzenia albo zbytu. Strategia ta ma na celu obniżenie kosztów, podniesienie jakości, trwałe zagwarantowanie dostaw materiałów zaopatrzeniowych albo odbioru własnych produktów.

Integracja wsteczna jest wtedy gdy, wzrost przedsiębiorstwa związany jest z przejmowanie kontroli nad pozyskiwaniem surowców oraz wytwarzaniem półproduktów lub podzespołów.

Integracja przednia związana jest z poddawaniem kontroli następnych faz transformacji albo późniejszych faz dystrybucyjno-sprzedażnych.

• Strategie forsujące wzrost przez dywersyfikację mogą przyjmować postać pionową, poziomą albo konglomeratową.

Dywersyfikacja pionowa wiąże się z próbą opanowania względem przedsiębiorstwa poprzedzających lub następujących faz tworzenia wartości dodanej. Jest to strategia bardzo podobna do integracji pionowej, różni się tym, iż dywersyfikacja pionowa jest podejmowana w celu opanowania nowych technologii i produktów, aby je zaoferować na rynek.

Dywersyfikacja pozioma jest związana jest z poszukiwaniem nowych domen w podobnej fazie tworzenia wartości, na ogół pozostających w związku z rynkiem, który przedsiębiorstwo obsługuje.

Dywersyfikacja konglomeratowa oznacza opanowanie kolejnych domen działalności nie związanych ze sobą ani technologicznie ani rynkowo.

• Strategie forsujące dezinwestycje obejmują: hamowanie, likwidację i żniwowanie.

Strategia hamowania oznacza świadome traktowanie pewnych domen działalności jako „dawców kapitału” dla innych domen, wymagających z pewnych powodów dofinansowania.

Strategia likwidacji wiąże się z natychmiastowym zaprzestaniem jakiejś działalności, nawet jeśli oznacza to niepełne wykorzystanie uprzednich inwestycji.

Strategia żniwna zasadza się na założeniu, że dana dziedzina aktywności strategicznej nie rokuje powodzenia w przyszłości i dlatego można dopuścić do dekapitalizacji zasobów jakie użytkuje, a działalność marketingowa jest nastawiona na kreację możliwie największego przypływu gotówki.

Potencjalne strategie dziedzin aktywności gospodarczej

Nazwa strategii	Odmiany strategii
Strategie forsujące wzrost skoncentrowany	strategia penetracji rynku
Strategie forsujące wzrost przez integrację	strategia integracji wstecznej strategia integracji przedniej
Strategie forsujące wzrost przez dywersyfikację	strategia dywersyfikacji pionowej strategia dywersyfikacji poziomej strategia dywersyfikacji konglomeratowej
Strategie forsujące dezinwestycje	strategia uwolnienia strategia żniwowania strategia likwidacji

Dywesyfikacja − rozgałęzienie, urozmaicenie produkcji, rozszerzanie jej na różnorakie, odległe od siebie dziedziny, po to aby straty poniesione w jednej branży wyrównać w innej.

Strategie dziedzinowe

Na poziomie strategii dziedzinowych głównym zadaniem jest ustalenie sposobu konkurowania w wybranym segmencie rynku. Punktem odniesienia pozostają najistotniejsi konkurenci i możliwości reagowania na ich posunięcia rynkowe. Wypracowanie strategii dziedzinowych można sprowadzić do udzielenia odpowiedzi na trzy pytanie:

1. Gdzie należy konkurować? (miejsce konkurenci).

2. Według jakich reguł należy konkurować? (reguły konkurencji).

3. W jakim kierunku należy konkurować? (punkt ciężkości konkurencji).

Pierwsze pytanie dotyczy różnych możliwości pokrycia zapotrzebowania. Chodzi o decyzję, czy miejscem konkurowania ma być cały rynek czy jego określona część.

Drugie pytanie odnosi się do struktury obsługiwanych rynków. Konserwatywna strategia traktuje tę strukturę jako daną i szuka na nim optymalnego umiejscowienia przedsiębiorstwa. Może to się odbywać:

− z pozycji siły przejmując konkurentów,

− zawieranie sojuszów strategicznych,

− rewizję reguł konkurencji.

Trzecie pytanie wymaga rozstrzygnięcia, czy punktem ciężkości w walce konkurencyjnej uczynić korzystne kształtowanie kosztów czy też wyróżnianie świadczeń. Strategia kosztowa polega na uzyskaniu przewagi konkurencyjnej przez obniżkę kosztów jednostkowych. Strategia wyróżniania świadczeń może odbywać się przez obniżenie kosztów użytkowania albo podwyższenie wartości użytkowej.

• Strategia lidera oznacza zajęcie dominującej pozycji w danym segmencie rynku. Może być ona realizowana w formie strategii innowacyjnej, fortyfikacyjnej, konfrontacyjnej i nękającej.

Strategia innowacyjna wiąże się z ciągłym proponowaniem klientom pożytecznych i nowych zmian charakteryzujących produkt i sposób jego sprzedaży.

Strategia fortyfikacyjna oznacza budowę albo utrzymanie barier utrudniających, albo uniemożliwiających rozwój konkurentom.

Strategia konfrontacji to podjecie bezpośredniej walki konkurencyjnej z głównymi rywalami na rynku.

Strategia nękania jest nastawiona na szkodzenie konkurentom, głównie poprzez zniechęcanie klientów do korzystania z ich oferty.

• Strategia pretendenta rynkowego jest realizowana przez te domeny działalności przedsiębiorstwa, które dysponując relatywnie dużym potencjałem materialnym i sporym udziałem w rynku nie zajmują na nim jednak pozycji dominującej. Są możliwe trzy odmiany strategicznego zachowania: strategia frontalnego ataku, wojny partyzanckiej i sojuszu.

Strategia frontalnego ataku wiąże się z bezpośrednią konfrontacją z liderem wszelkimi możliwymi środkami.

Strategia wojny partyzanckiej zasadza się na ataku na słabe punkty lidera, na ogół wykorzystuje się rozproszenie wysiłków lidera i atak kieruje się na wybrane grupy liderów, regiony geograficzne czy też cechy produktów.

Strategia sojuszu oznacza rezygnację z walki z liderem rynkowym i połączenie się z nim, co oczywiście jest możliwe wyłącznie, gdy prowadzi do ujawnienia się nadzwyczajnych korzyści synergetycznych.

• Strategia naśladowcy jest to strategia, która dotyczy domen przedsiębiorstwa, które nie posiadają ambicji zajęcia czołowej pozycji na rynkach swego działania. Ambicją naśladowcy jest zwykle dążenie do zwiększenia rentowności, niż udziału w rynku.

• Strategia opanowania niszy rynkowej jest to strategia, która również dotyczy przedsiębiorstw, które nie posiadają ambicji zajęcia czołowej pozycji na rynkach. Strategia opanowania niszy rynkowej polega głównie na dążeniu do specjalizacji. Specjalizacja ta wiąże się z wejściem mniejszych przedsiębiorstw w „szczelinę” nie opanowaną przez duże przedsiębiorstwa ze względu na niewielki popyt, wymagania klientów itp.

Potencjalne dziedzinowe strategie przedsiębiorstwa

Nazwa strategii	Odmiany strategii
Strategie lidera rynkowego	strategia innowacyjna strategia fortyfikacji strategia konfrontacji strategia nękania
Strategie pretendenta rynkowego	strategia frontalnego ataku strategia wojny partyzanckiej strategia sojuszu
Strategie naśladowcy rynkowego	strategia naśladownictwa
Strategie opanowania niszy rynkowej	strategia specjalizacji

Według M. Portera występują trzy główne bazy, na których przedsiębiorstwa opierają swe dążenia do wyższej konkurencyjności:

1. baza najniższych kosztów w sektorze,

2. baza wyróżnienia się wśród konkurentów,

3. baza skoncentrowania działalności na niszy rynkowej.

Strategie funkcjonalne

Strategia funkcjonalna definiuje ogólne ramy działania poszczególnych komórek organizacyjnych, tworzących konkretne funkcjonalne obszary działalności przedsiębiorstwa. W swej istocie strategie funkcjonalne powinny wskazywać rezultaty i metody działalności poszczególnych komórek organizacyjnych, aby uprawdopodobnić ujawnienie się możliwie najwyższego efektu synergetycznego przedsiębiorstwa jako całości, w jego dążeniu do swych podstawowych celów.

Potencjalne funkcjonalne strategie przedsiębiorstwa

Nazwa strategii	Odmiany strategii
Strategie kształtowania potencjału marketingowego	strategia produktowa strategia cenowa strategia dystrybucyjna strategia komunikacji
Strategie kształtowania potencjału materialnego	strategia badań i rozwoju strategia rozwoju zdolności wytwórczych strategia eksploatacji i utrzymania zdolności wytwórczych strategia zaopatrzenia i logistyki
Strategie kształtowania potencjału kadr i personelu	strategia pozyskania i rozwoju personelu wykonawczego strategia pozyskania i rozwoju kadr kierowniczych strategia motywacji kadr i personelu strategia wobec związków zawodowych
Strategie kształtowania potencjału kapitałowo-finansowego	strategia alokacji zasobów finansowych strategia kształtowania struktury kapitałowej strategia kształtowania kapitału pracującego strategia podatkowa strategia kształtowania wypłat dywidend

Strategie funkcjonalne obejmują cztery kluczowe obszary działalności każdego przedsiębiorstwa”

− kadry i personel,

− finanse,

− marketing i sprzedaż,

− potencjał materialny.

Na poziomie strategicznym podział przedsiębiorstwa ma pewną liczbę strategicznych dziedzin aktywności gospodarczej oraz określony sposób działania tych dziedzin a wskazanie pożądanych rezultatów w ramach strategii funkcjonalnych powinno znaleźć swe odzwierciedlenie w strukturze organizacyjnej firmy.

Metody portfelowe (podstawą zarządzania strategicznego)

Podstawowym założeniem metod portfelowych jest to, że strukturę asortymentową aktywności organizacji można przedstawić w postaci portfela wyrobów. Analiza tego portfela pozwala ocenić trafność wybranych i realizowanych kierunków rozwoju strategicznego organizacji, a także dokonywać modyfikacji tych kierunków.

Graficznym obrazem portfela wyrobów jest dwuwymiarowa macierz, w której jeden wymiar charakteryzuje organizację, drugi zaś jest ilustracją zmiennych opisujących otoczenie.

Podstawowymi koncepcjami leżącymi u podstaw analizy portfelowej są:

− krzywa życia produktu,

− efekt kosztowy wzrostu produktu,

− efekt cenowy wzrostu produkcji.

Krzywa życia produktu

Krzywa (cykl) życia produktu jest ilustracją krzywej rozwoju dochodów ze sprzedaży tego produktu. Wskazuje ona na istnienie:

− etapu wprowadzania (rozwoju),

− etapu wzrostu,

− etapu dojrzałości,

− etapu nasycenia,

− etapu schyłku.

Krzywa życia produktu

Cykl życia produktu polega na stopniowym nabywaniu i utracie zdolności konkretnego wyrobu do zaspokojenia potrzeb konsumenta.

Etap wprowadzania (rozwoju) związany jest z wprowadzeniem produktu na rynek. Popyt na tę nowość nie jest jeszcze ukształtowany. Wielkość sprzedaży jest mała, a firma ponosi wysokie koszty tej operacji przy niewielkim zysku z czasem występują straty.

Etap wzrostu charakteryzuje się szybkim zwiększeniem sprzedaży. Popyt został już ukształtowany, nabywcy znają i akceptują produkt. Wysokie tempo wzrostu sprzedaży obniża koszty i podnosi zyski.

Etap dojrzałości to spowolnienie tempa wzrostu sprzedaży, rynek jest już dobrze i rytmicznie zaspokajany.

Etap nasycenia charakteryzuje się tym, że sprzedaż produktu osiąga maksimum, po czym tempo wzrostu zysku związanego z jego sprzedażą zaczyna maleć.

Etap schyłku to spadek sprzedaży produktu. Rosną koszty jednostkowe jego produkcji a w związku z tym spada zysk firmy, który może przerodzić się w straty co w konsekwencji prowadzi do wycofania produktu z rynku.

Poszczególne etapy cyklu życia produktu posiadają różne długości, które zależą od jakości produktu, strategii marketingowej, podatności koniunkturalnej (mody), postępu technicznego i technologicznego i podmiotów działających na rynku itp.

Efekt kosztowy wzrostu produkcji

Efekt kosztowy wzrostu produkcji jest związany ze zmniejszaniem się jednostkowych kosztów przy wzroście wielkości produkcji. Z analizy kosztów wynika, że każda operacja występująca w procesie produkcyjnym może być wykonana przy kosztach jednostkowych o około 20% niższych, jeżeli wielkość produkcji ulegnie podwojeniu.

Efekt cenowy wzrostu produkcji

Efekt cenowy wzrostu produkcji jest związany z kształtowanie się kosztów i cen w relacji do wielkości sprzedaży i charakteryzuje się czterema fazami:

1. Faza rozwoju (wprowadzenie produktu na rynek) − gdy koszty jednostkowe są wyższe od uzyskiwanych cen.

2. Faza parasola cen − gdy koszty jednostkowe maleją, a ceny kształtują się na wysokim poziomie, czyli „pod parasolem cen” konkurenci wchodzą na rynki.

3. Faza załamania − gdy na skutek przewagi zdolności produkcyjnych ponad efektywnym popytem wzmaga się konkurencja i wypadać zaczynają z rynku konkurenci najsłabsi (o małym udziale w rynku).

4. Faza stabilizacji − gdy ceny i koszty stabilizują się, a na rynku utrzymywane jest status quo.

Znajomość tych faz umożliwia wnioskowanie co do długookresowej rentowności produkcji, która jest tym większa, im większa jest produkcja i większy udział w rynku. Udział w rynku można obliczyć przez wyliczenie np. stosunku sprzedaży realizowanej przez analizowaną jednostkę gospodarczą do sprzedaży ogólnej na rynku.

Portfel typu BCG

Macierz BCG jest najpopularniejszym modelem portfolio. Odnosi do firm zdyfersyfikowanych składających się z pewnej liczby jednostek strategicznych.

Macierz BCG budowana jest z uwzględnieniem dwóch kryteriów:

− kryterium określającego tempo wzrostu popytu na produkty (dobra i usługi) oferowane przez poszczególne jednostki,

− kryterium relatywnego udziału w rynku, czyli stosunku udziału w rynku badanej jednostki do udziału w rynku najważniejszego konkurenta.

Bada się działanie dwu zmiennych niezależnych − udział w rynku i wzrost rynku na równowagę przepływów pieniężnych w przedsiębiorstwie. Oczekuje się co najmniej dwóch skutków:

1. Zwiększenie udziału w rynku ma prowadzić do zwiększenia wielkości sprzedaży i obniżenia kosztów, a więc do wzrostu zysków i środków finansowych.

2. Spowodowanie wzrostu udziału w rynku wymaga inwestycji, czyli wydatkowania środków pieniężnych, tzn. znalezienia źródeł finansowania.

Stąd ogólne zalecenie, aby środki finansowe zdobyte przez dojne krowy oraz pozyskane przez likwidację znaków zapytania i biednych psów należy używać do finansowania gwiazd i wybranych znaków zapytania.

Ustalona pozycja rynkowa i przewidywany wzrost sprzedaży (dzięki krzywej życia produktu) pozwalają zakwalifikować produkty do jednej z następujących grup, tworzących tzw. portfel produktów:

− dylematy − produkty nowe o względnie małym udziale w rynku, ale wysokim tempie wzrostu sprzedaży na tym rynku,

− gwiazdy − produkty o wysokim względnym udziale w rynku i wysokim tempie wzrostu sprzedaży na tym rynku,

− dojne krowy − produkty o wysokim względnym udziale w rynku i niskim tempie wzrostu sprzedaży na tym rynku,

− kule u nogi − produkty o niskim względnym udziale w rynku i nieznacznym tempie wzrostu sprzedaży w tym rynku.

Ograniczoność środków finansowych przedsiębiorstwa zmusza do racjonalnej nimi gospodarowania. Oznacza to konieczność kształtowania właściwej struktury między poszczególnymi grupami produktów.

Podstawowym narzędziem decyzyjnym jest macierz służąca do pozycjonowania poszczególnych produktów (rodzaju działalności) i opowiadających im strategicznych jednostek biznesu.

Opracowana przez ekspertów BCG (Boston Consulting Group) − bostońską grupę konsultingowa metoda analizy portfela relatywnego udziału w rynku i chłonności tego rynku jest przykładem najczęściej wykorzystywanego instrumentu zarządzania strategicznego.

Macierz BCG

Dylematy to produkty nowe, wymagające inwestycji stymulujących wzrost ich udziału na rynku. Sprzedawane na chłonnym rynku, posiadające jednak w nim niewielki udział. Są wyrobami znajdującymi się w początkowych fazach swego cyklu życia. Ich egzystencja na rynku, a zwłaszcza uzyskanie przez nie większego w nim udziału, wymaga zwiększonych nakładów. Nie da się ich jednak pokryć gotówką uzyskaną ze sprzedaży „dylematów”.

Gwiazdy to takie wyroby, które posiadają utrwaloną i wiodącą pozycję na chłonnym rynku. Wysoka stopa wzrostu rynku wymaga znacznych nakładów finansowych, jednak dzięki dużemu udziałowi w rynku realizuje się zadawalający poziom zysku. „Gwiazdy” to produkty znajdujące się w fazie wzrostu, w której obroty i poziom zysku bardzo szybko się zwiększają.

Dojne krowy to grupa wyrobów sprzedawanych na względnie nasyconych rynkach na których organizacja posiada wiodąca pozycję. Są to produkty pozostające w fazie dojrzałości, charakteryzujące się stabilizacją wysokiego poziomu zysku oraz niskim poziomem nakładów finansowych, koniecznych do utrzymania się na rynku. „Dojne krowy” to wyroby, z których sprzedaży uzyskuje się znaczny dochód.

Kule u nogi obejmują wyroby zbywane na mało chłonnym rynku, w którym mają na dodatek niewielki udział. Znajdują się one w fazie nasycenia, poprzedzającej decyzję o stopniowym wycofywaniu się z ich produkcji. „Kule u nogi” wymagają znacznych nakładów dla utrzymania swej egzystencji na rynku. Przewyższają one znacznie uzyskiwane dochody ze sprzedaży.

Pogrupowanie wyrobów wytwarzanych przez organizację oraz dokonanie analizy ich pozycji w zaprezentowanej macierzy pozwala na dokonanie oceny aktualnej struktury asortymentowe wyrobów i na podjęcie strategicznej decyzji o jej modyfikacji

Za pożądany stan równowagi uznaje się sytuację, gdy „dylematy” dostarczają 10% dochodów, 30% dochodów gwarantuje sprzedaż „gwiazd”, „dojne krowy” umożliwiają osiągnięcie 40−50% dochodów, a udział „kul u nogi” w całym dochodzie stanowi 10-20%.

Każde odchylenie od tego portfela równowagi staje się dla organizacji sygnałem o zagrożeniu jego bezpieczeństwa.

Aby zapewnić organizacji zrównoważony wzrost, należy maksymalizować dochody ze sprzedaży „dojnych krów” oraz eliminować z programu działalności wyroby niedochodowe, czyli „kule u nogi” i czasem „dylematy”. Zwolnione dzięki temu zasoby można przeznaczyć na poszukiwanie nowych „dylematów” i „gwiazd” oraz przekształcanie dylematów w gwiazdy, a następnie w dojne krowy.

Portfel McKinseya

Analiza portfelowa macierzy McKinseya przyjmuje dwie generalne zasady:

1. Podzielenie badanych zmiennych na zewnętrzne, w dużym stopniu niezależne od przedsiębiorstwa czynniki (wymiar otoczenia: ”atrakcyjność rynku”) i wewnętrzne, zależne od przedsiębiorstwa (wymiar przedsiębiorstwa: „przewaga konkurencyjna”).

2. Wypracowanie strategii normatywnych na podstawie strategicznego rozmieszczenia jednostek gospodarczych w macierzy.

Ocena atrakcyjności sektora dotyczy tych cech, które stwarzają firmie możliwości wzrostu i rozwoju. Jest to ocena potencjalnych możliwości wzrostu i rozwoju firmy w danym sektorze. Przeprowadzona ona zostaje przez zastosowanie parametrów przedstawionych w postaci tabeli.

Czynniki determinujące atrakcyjność sektora

L.p.	Wyszczególnienie	Waga	Ocena (1−5)	Razem
1	Wielkość rynku	2
2	Przewidywana stopa wzrostu	3
3	Stopień koncentracji sektora	2
4	Ostrość walki konkurencyjnej	3
5	Wysokość barier wejścia	3
6	Wysokość barier wyjścia	2
7	Groźba pojawienia się substytutów	2
8	Groźba pojawienia się nowych produktów	3
9	Pewność zaopatrzenia	1
10	Stabilność technologiczna	2
11	Możliwość różnicowania produktów	1
12	Elastyczność cenowa	1
13	Sezonowość	1
14	Kapitałochłonność sektora	3
15	Zagrożenie środowiska przyrodniczego	1

Legenda:

1. duża 5-4 pkt., średnia 3-2 pkt., niska 1 pkt.

2. <2% − 2 pkt., 2−8% − 2-3 pkt., >8% − ponad 3 pkt.

3. duża − 1-2 pkt., średnia − 2-3 pkt., mała − 4-5 pkt.

4. wojna cenowa − 1-2 pkt., średnie natężenie − 2-3 pkt., brak 4-5 pkt.

5. niskie − do 2 pkt., średnie − 2-3 pkt., wysokie − 4-5 pkt.

6. niskie − 4-5 pkt., średnie − 2-3 pkt., wysokie − 1-2 pkt.

7. wysoka − 1-2 pkt., średnia − 3-4 pkt., żadna − 5 pkt.

8. wysoka − 1-2 pkt., średnia − 3-4 pkt., żadna − 5 pkt.

9. wątpliwa − do 2 pkt., średnia − 2-3 pkt., całkowita − >3 pkt.

10. permanentne innowacje − do 2 pkt., cykl 5-letni − 2-3 pkt., cykl ponad 5-letni − 4-5 pkt.

11. duża 5-4 pkt., średnia − 3-2 pkt., niska − 2-1 pkt.

12. niska 5-4 pkt., stała − 3-2 pkt., wysoka − 2-1 pkt.

13. sprzedaż sezonowa − 1-2 pkt., sprzedaż niesezonowa − 3-5 pkt.

14. niska 5-4 pkt., średnia − 3-2 pkt., wysoka − 2-1 pkt.

15. niskie − 3-4 pkt., średnie − 2-3 pkt., wysokie − 1-2 pkt.

Syntetyczny wynik oceny atrakcyjności sektora otrzymuje się przez sumowanie ważonych ocen intensywności poszczególnych cech.

Ocenę pozycji konkurencyjnej firmy w danym sektorze też jest wielowymiarowa. Zestaw najczęściej stosowanych parametrów prezentuje tabela.

Czynniki determinujące pozycję konkurencyjna firmy w sektorze

L.p.	Wyszczególnienie	Waga	Ocena (1−5)	Razem
1	Udział w rynku	1,5
2	Umiejętności technologiczne	2,5
3	Jakość produktu	1,5
4	Obsługa posprzedażna	2,0
5	Konkurencyjność cenowa	0,5
6	Koszty operacyjne	1,0
7	Produktywność	1,0

Legenda:

Parametr na wysokim poziomie 4-5 pkt.

Parametr na średnim poziomie 3 pkt.

Parametr na niskim poziomie 1-2 pkt.

Macierz McKinseya tworzą dwa wymiary:

− stopień atrakcyjności sektora,

− pozycja konkurencyjna jednostki w sektorze.

Ocena atrakcyjności sektora jest oceną prospektywną, a ocena pozycji konkurencyjnej jest oceną obecnej sytuacji firmy w sektorze.

Zalecane strategie w polach macierzy atrakcyjności sektorów są następujące:

I. Wysoka pozycja konkurencyjna i wysoki stopień atrakcyjności sektora

• wzrost,

• dążenie do dominacji,

• maksymalne inwestycje,

II. Wysoka pozycja konkurencyjna i średnia atrakcyjność sektora

• identyfikacja segmentów wzrostu,

• silne inwestowanie,

• utrzymanie pozycji,

III. Wysoka pozycja konkurencyjna i niska atrakcyjność sektora

• utrzymanie ogólnej pozycji,

• szukanie dochodów,

• inwestycje zapewniające utrzymanie udziału,

IV. Średnia pozycja konkurencyjna i wysoka atrakcyjność sektora

• ocena możliwości przywództwa przez segmentację,

• identyfikacja słabości,

• wykreowanie mocnych stron,

V. Średnia pozycja konkurencyjna i średnia atrakcyjność sektora

• identyfikacja segmentu wzrostu,

• specjalizacja,

• selektywne inwestowanie,

VI. Średnia pozycja konkurencyjna i niska atrakcyjność sektora

• zmniejszenie asortymentu,

• minimalne inwestycje,

• pozbycie się,

VII. Niska pozycja konkurencyjna i wysoki stopień atrakcyjności sektora

• specjalizacja,

• poszukiwanie nisz,

• rozważenie nabycia,

VIII. Niska pozycja konkurencyjna i średnia atrakcyjność sektora

• specjalizacja,

• poszukiwanie nisz,

• rozważenie wyjścia z sektora,

IX. Niska pozycja konkurencyjna i niska atrakcyjność sektora

• zaufanie pozycji lidera,

• przejęcie dochodów konkurentów,

• wyjście i pozbycie się.

Portfel Artura D. Little'a (ADL)

Metoda ta opiera się na założeniu, że kluczowym czynnikiem wyznaczającym pozycję strategiczną i pożądaną reakcję strategiczną przedsiębiorstwa jest faza cyklu życia, w jakiej znajduje się dana dziedzina aktywności strategicznej. Oznacza to, że koncepcja cyklu życia produktu zostaje uogólniona do cyklu życia dziedziny aktywności strategicznej.

Macierz ADL składa się z dwóch współrzędnych, z których pierwsza określa pozycję konkurencyjną danej dziedziny aktywności strategicznej, a druga stopień atrakcyjności sektora.

W macierzy ADL przyjmuje się:

Podział skali pozycji konkurencyjnej na 6 pól:

− dominującą,

− silną,

− korzystną,

− średnia,

− słabą,

− bardzo słabą.

Podział faz cyklu życia na 4:

− powstanie (wprowadzenie),

− wzrost,

− dojrzałość,

− schyłek.

W ten sposób otrzymuje się 24-polową macierz, do której przyporządkowuje się strategie według porządku przedstawionego w tabeli.

Reguła przyporządkowania strategii do pól portfela ADL

POWSTANIE	WZROT	DOJRZAŁOŚĆ	SCHYŁEK
Rozwój Nowe zaangażowanie	Rozwój Nowe zaangażowanie Hamowanie	Rozwój Nowe zaangażowanie Hamowanie	Rozwój Nowe zaangażowanie Hamowanie	DOMINUJĄCA
Rozwój Nowe zaangażowanie	Rozwój Nowe zaangażowanie	Rozwój Nowe zaangażowanie Hamowanie	????????????	SILNA
Rozwój Nowe zaangażowanie	Rozwój Nowe zaangażowanie	????????????	Podtrzymanie	KORZYSTNA
Rozwój Nowe zaangażowanie	????????????	Podtrzymanie	Podtrzymanie Uwolnienie	MIERNA
????????????	Podtrzymanie Rozwój	Podtrzymanie Uwolnienie	Uwolnienie	SŁABA
Uwolnienie	Podtrzymanie Uwolnienie	Podtrzymanie Uwolnienie	Uwolnienie	BARDZO SŁABA

W metodzie ADL wyróżnia się pięć pozycji konkurencyjnych firmy na rynku, a mianowicie:

− pozycja dominująca − zapewnia możliwość kontroli zachowania się konkurentów (w zakresie parametrów techniczno-ekonomicznych lub strategii),

− pozycja silna − umożliwia prowadzenie polityki w zakresie dokonanego wyboru bez narażenia swojej pozycji w dłuższym okresie,

− pozycja korzystna − daje duże szanse realizacji wybranej strategii i utrzymania swojej pozycji w dłuższym okresie,

− pozycja do obrony − uzasadnia konkurowanie działalności, gdyż wyniki są wystarczająco dobre, umożliwia korzystanie z ogólnej tolerancji (dobrowolnej lub nie) najsilniejszych konkurentów, a także stwarza średnie szanse (lub niższe niż średnie) na utrzymanie swojej pozycji w dłuższym okresie,

− pozycja marginalna − daje możliwość poprawy sytuacji mimo niezadowalających efektów, jednakże poprawa ta musi być znacząca, żeby mieć szansę na utrzymanie się na rynku w dłuższym okresie.

Macierz ADL służy do zidentyfikowania tych obszarów działania firmy, które należy poprzeć ze względu na ich dobrą pozycję technologiczną, a także tych, które są dla firm mało korzystne i z których powinna ona zrezygnować.

Stanowi to cenną wskazówkę dla kierownictwa firmy przy formułowaniu strategii, a zwłaszcza przy wytyczaniu kierunków rozwoju technologii w odniesieniu do poszczególnych obszarów swego działania.

Przy wyborze strategii wg J. L. Bowera należy kierować się następującymi względami:

• Czy dany wariant strategiczny wykorzystuje w pełni krajowe i międzynarodowe możliwości firmy,

• Czy dana strategia znajduje pokrycie w zasobach i umiejętnościach firmy obecnych i projektowanych,

• Czy prawdopodobny poziom ryzyka związanego z danym wariantem strategicznym mieści się granicach ryzyka dopuszczalnego z punktu widzenia realiów ekonomicznych i kadrowych firmy,

• Czy dana strategia odpowiada wartościom i aspiracjom kluczowych osobistości firmy,

• Czy odpowiada ona pożądanemu poziomowi świadczeń na rzecz społeczeństwa,

• Czy będzie dobrze pełnić rolę stymulatora odpowiednich postaw i działań wewnątrz firmy.

Wskaźniki określające stopień dojrzałości sektora przemysłowego

i ich ocena metodą ADL

Wyszczególnienie	Rozruch	Wzrost	Dojrzałość	Schyłek
Stopa wzrostu rynku	dużo szybszy niż DNB	szybszy niż DNB	równy lub niższy DNB	wzrost bardzo słaby, a nawet załamanie się wzrostu
Potencjał wzrostu	głównie niezadowalający, względnie nieznany	częściowo niezadowalający, względnie znany	ogólnie zadowalający, znany	niezadowalający
Gama wyrobów	wąska: mało urozmaicona	szeroka: pomnażająca się	szeroka: racjonalizacja	wąska: (wyrób bazowy) lub szeroka, jeżeli sektor rozpada się
Liczba konkurentów	brak reguły ogólnej, często wzrasta	maksymalna, obniżająca się	stała lub obniżająca się	minimalna lub powrót do fazy rzemieślniczej
Podział rynku	brak reguły ogólnej, często rozczłonkowany	koncentracja narastająca lub szybka	stabilny	skoncentrowany lub bardzo rozczłonkowany
Stabilność udziału na rynku	brak stabilności	narastająca stabilność	dość stały	stały
Stabilność klientów	brak stabilności	narastająca stabilność	stabilność	duża stabilność
Łatwość wejścia na rynek	łatwe	trudniejsze	bardzo trudne	mało ponętne
Technologia	szybka ewolucja, technologia nie znana	zmieniająca się	znana i dość łatwa	znana i łatwo dostępna

DNB − Dochód Narodowy Brutto

Stosowanie metod portfelowych wymaga dużo wiedzy i umiejętności. Świadome i celowe konstruowanie sukcesu wymaga rozgraniczenia i dość dokładnego scharakteryzowania jednostek strategicznych − strategicznie ważnych pól osiągania zysku. Trzeba precyzyjnie określić:

− jakie możliwości sukcesu zawarte są w danych polach działania przedsiębiorstwa (jednostkach strategicznych) i z jakim ryzykiem się wiążą,

− jakie środki są potrzebne dla stworzenia wewnętrznych warunków umożliwiających zapewnienie i realizację tych możliwości,

− w jaki sposób połączyć portfele poszczególnych jednostek strategicznych w spójny portfel całego przedsiębiorstwa.

1

IV-13

etap

nasycenia

etap

dojrzałości

etap wzrostu

etap wprowadzania

sprzedaż produktu [jednostki naturalne]

etap schyłku

czas

stopa

wzrostu

w rynku

(sprzedaży)

20% ―

10% ―

5% ―

niski 1 wysoki relatywny udział

w rynku

DOJNE KROWY

KULE U NOGI

GWIAZDY

DYLEAMATY

Fazy cyklu życia

Pozycja konkurencyjna

---