Zarządzanie zasobami ludzkimi

EWOLUCJA PRAKTYKI I TEORII ZARZĄDZANIA PERSONELEM

DEFINICJA:

ZZL traktuje ludzi jako podstawowy zasób organizacji.

Najważniejsze zagadnienia:

• dobre porozumiewanie z pracownikami,

• włącznie ich w bieżące problemy przedsiębiorstwa,

• dbałość o ich utożsamianie się z organizacją i lojalność w stosunku do niej.

Znaczny nacisk położony jest na strategiczne podejście związane z :

• pozyskiwaniem ludzi,

• motywowaniem ich,

• kierowania nimi.

Zarządzanie personelem pomaga w kierowaniu pracownikami danej organizacji. Dotyczy skonstruowania, utrzymania i rozwoju systemów, które stanowią ramy zatrudnienia. Procedury te funkcjonują w czasie kiedy pracownik jest związany z firmą, począwszy od działań wstępnych (rekrutacji i selekcji), poprzez kierowanie relacjami w trakcie trwania zatrudniania (wynagrodzenie, ocena pracy, rozwój osobisty, stosunki między pracodawcami a pracownikami, skargi i dyscyplina), a skończywszy na wygaśnięciu stosunku pracy (emerytura, rezygnacja, zwolnienie, usunięcie z pracy). W procesie zarządzania podkreśla się efektywność i równość szans.

ZARYS HISTORYCZNY

• II połowa XIX w. do II wojny światowej - koncepcja personelu dobrobytu: zagwarantowanie świadczeń pracowniczych (zasiłek dla bezrobotnych, zasiłek chorobowy, zapomogi mieszkaniowe), potem świadczenia socjalne np. stołówki, wycieczki, żłobki;

- okres międzywojenny - administrowanie personelem (rekrutacja, dyscyplina pracownicza, system płac, szkoleń, przechowywanie akt personalnych);

• od II wojny światowej do lat 50-tych - włączenie administrowania płacami, podstawowe szkolenia i porady dotyczące stosunków między pracodawcami a pracownikami (raczej taktyka niż strategia)

nowy zawód: specjalista ds. stosunków między pracodawcami a pracownikami;

• lata 60 i 70: rekrutacja, selekcja, szkolenia i system płac

nasilenie ruchu związkowego (Anglia) to spowodowało zaangażowanie działu personalnego w sprawy stosunków pracodawca a pracownik (rozwój umiejętności negocjacji , potrzeba umiejętności stosowania różnych systemów wynagrodzeń);

• lata 80. zarządzanie personelem wkroczyło w fazę przedsiębiorczości i przystosowało się do gospodarki rynkowej oraz kultury przedsiębiorstwa, skoncentrowanie się na rozwiązywaniu problemów związanych z otoczeniem, naśladowanie japońskich praktyk związanych z zarządzaniem;

• lata 90. od kluczowych dla organizacji osób oczekuje się dużego zaangażowania, elastycznych godzin pracy, wykonywania pracy ponad określony zakres, płace odzwierciedlają wartość rynkową pracy, a nie wynik rozmów ze związkami zawodowymi.

Nacisk na strategiczne podejście do ZZL

„Fazy rozwoju funkcji zarządzania zasobami ludzkimi w firmie w XX wieku”

na podstawie „Strategia personalna firmy” red. Marta Juchnowicz

• FAZA I OPERACYJNA (1900 - 1945) funkcja personalna pełniła w organizacji rolę pomocniczą. Zadania działu personalnego ograniczały się do sporządzania umów o pracę, prowadzenia ewidencji personalnej i obliczania wysokości wynagrodzeń.

• FAZA II TAKTYCZNA (1945 - 1980) zwana menedżerską. Dział personalny umieszczony centralnie w ramach organizacji pełnił funkcję sztabową czyli doradczą dla kierowników liniowych. Funkcje działu personalnego: utrzymywanie stosunków z otoczeniem i rynkiem pracy, administrowanie sprawami osobowymi, przeprowadzanie rekrutacji, organizowanie szkoleń dla personelu, zwalnianie pracowników, planowanie, analiza danych, zestawień statystyk potrzebnych do formułowania planów.

• FAZA III STRATEGICZNA (od początku lat 80-ych) - przekształcenie działu personalnego w komórkę liniową, odpowiedzialny jest nie tylko za opracowywanie strategii personalnej, ale również aktywnie uczestniczy w tworzeniu ogólnej strategii firmy. Kierownicy liniowi ściśle współpracują z kierownikami personalnymi w obszarze zarządzania zasobami pracy i innych dziedzinach kluczowych dla funkcjonowania firmy.

Biorąc pod uwagę kolejne ogniwa ewolucji , filozofie zarządzania czynnikiem ludzkim w organizacjach możemy ująć w następujące typologie:

• Filozofia kierowania ludźmi (najwcześniejsza)

• Filozofia zarządzania personelem

• Filozofia strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi (zasobów ludzkich)

• Filozofia potencjału społecznego w organizacji (najnowsza, jeszcze niezbyt dobrze zdefiniowana, niektórzy twierdzą, że tożsama z ZZL tylko nazwa poprawniej brzmi w języku polskim)

FUNKCJE KIEROWNICTWA DS. PERSONELU

1. Planowanie zasobów ludzkich (popyt organizacji na odpowiednia liczbę i jakość pracowników w stosunku do istniejącej podaży).

2. Rekrutacja (wcześniej analiza stanowiska pracy) cel: przyciągnąć osoby najbardziej przydatne dla O.

3. Selekcja - wybór najlepszego kandydata.

4. Ocena pracy - ustalone kryteria oceny, wynik oceny powinien być analizowany (podwyżka , szkolenia, zwolnienie).

5. Szkolenie - jakie są potrzebne i kto powinien w nich uczestniczyć, potrzeby O. powinny pokrywać się z rozwojem indywidualnym pracownika.

6. Wynagrodzenia (stawki, wynagrodzenia poza finansowe, świadczenia socjalne).

7. Stosunki między pracodawcami a pracownikami (zbiorowe układy pracy, procedury związane ze skargami, ustawodawstwo dotyczące zatrudnienia).

8. Kontaktowanie się z pracownikami i współuczestnictwo załogi w zarządzaniu (podejmowanie tych decyzji, które wpływają na pracę prac.)

9. Dane personalne (najczęściej skomputeryzowane i mogą być wykorzystane w procesie planowania zasobów ludzkich.

ZARZĄDZANIE PERSONELEM A ZZL

Różnice:

• ZP tendencja do zachowań opiekuńczych, walczył o wywieranie wpływu na kierowników liniowych, zaś ZZL jest wpisany w rolę kierowników liniowych, z silną proaktywną postawą i nastawieniem na biznes.

• ZP nacisk na kontrolę biurokratyczną (w sensie reaktywnym - kontrola siły roboczej i systemu kierowania ludźmi).

• ZZL kładzie nacisk na stworzenie zintegrowanego mechanizmu, łączącego problemy oraz cele ludzi z zadaniami organizacji.

• ZP rozwiązywanie różnych aspektów relacji pracownika z organizacją (jednostka , zespół są nadrzędne), ZZL uwzględnia ZP+ działalność ekonomiczna.

FILOZOFIA ZZL

Kluczowe zagadnienia filozofii ZZL (Beer i Spector):

• Ludzie powinni być traktowani jako społeczny kapitał, który można rozwijać.

• Uczestnictwo w podejmowaniu decyzji ma swoją wartość, a wybór pewnych opcji czy rozwiązań przez ludzi powinien opierać się na rzetelnych osądach.

• Władza powinna być podzielona w ramach całej organizacji niż scentralizowana, po to, aby istniały zaufanie i współpraca pomiędzy ludźmi, których ceni się za realistyczne wyczucie sposobów działania i intuicję przy podejmowaniu decyzji.

• Interesy wszystkich stron, które mają udziały w organizacji (pracownicy, akcjonariusz, dostawcy, klienci) powinny być zharmonizowane.

2 modele ZZL (w kontekście rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji): Storey

1. Problem twardy - ma jasną definicję i uzgodnioną metodę rozwiązywania, i jest ono ostateczne (2+2=4). Dotyczy to kosztów i liczby zatrudnionych, np. wskaźnik fluktuacji:

liczba osób zwolnionych w ciągu roku

przeciętna liczba prac. na stanowiskach x 100

organizacyjnych w ciągu roku

2. Problem miękki - nie są jednoznacznie zdefiniowane, istnieją alternatywne metody radzenia sobie z nimi oraz różne potencjalne warianty.

Szkoła Harwardzka ZZL:

• potrzeby indywidualnych osób nie zawsze są zgodne z potrzebami O. (O. dąży do zrównoważenia tych potrzeb)

• unikatowy charakter ZL, ludzie mają uczucia i emocje.

• ludzie są twórczy oraz odpowiedzialni i mogą czerpać korzyści z zaangażowania się w proces kierowania partycypacyjnego

• w O. ważny jest klimat zgody

• należy angażować prac. w proces podejmowania decyzji związanych ze strukturą O.

• współpraca kierownictwa ze związkami i organizacjami.

CELE ZZL (Amstrong)

Poniższa lista zawiera zbiór celów związanych z systemem ZZL (1992):

1. Cele organizacji mogą być osiągnięte dzięki jej najbardziej wartościowym zasobom - sile roboczej.

2. Poprawa wyników pracy organizacji, jak i poszczególnych osób, wymaga zaangażowania się ludzi na rzecz sukcesu or­ganizacji.

3. Spójna polityka personalna i zbiór procedur powiązane z efektywnym wykonywaniem działań przez organizację, jest warunkiem koniecznym do optymalnego wykorzystania zasobów w osiąganiu celów gospodarczych.

4. Powinno się dążyć do integracji polityki ZZL z celami działalności firmy.

5. Polityka ZZL musi wspierać kulturę organizacyjną tam, gdzie to możliwe lub zastępować ją lepszą tam, gdzie jest uważana za niedoskonałą.

6. Klimat organizacji powinien sprzyjać indywidualnej kreatywności i przedsiębiorczości. Zapewni to solidne podsta­wy dla pracy zespołowej, innowacji i globalnego zarządzania jakością.

7. System organizacyjny powinien być elastyczny, zdolny do reagowania i przystosowania się oraz pomagania firmie w osiąganiu celów w otoczeniu konkurencyjnym.

8. Powinno się zapewniać zwiększenie elastyczności jednostki w odniesieniu do jej czasu pracy i pełnionych funkcji.

9. Przydzielane zadania i stworzone odpowiednie warunki pracy powinny sprzyjać wykorzystaniu możliwości pracow­ników.

10. Podtrzymywanie i doskonalenie siły roboczej i produk­tów/usług powinno być dokonywane równolegle.

WARTOŚCI I KULTURA ORGANIZACYJNA

Kultura organizacji stanowi zbiór wartości, wierzeń, postaw i zachowań powszechnie uznawanych przez jej członków. Kulturę przyswaja się i umacnia poprzez interakcje. Kultura i kierownictwo są wyrazem ZZL. Pozycja strategiczna kierowników wyższego szczebla pozwala im na wprowadzanie swoich wartości w politykę i praktyki dotyczące ZL w całym zakresie działań (od selekcji do nagradzania).

Wnioski:

• Teoria ZZL zrodziła się z tradycyjnego zarządzania personelem

• ZZL większy nacisk kładzie na zagadnienia strategii i na sposób w jaki zasoby ludzkie przyczyniają się do osiągnięcia celów organizacji.

• ZZL podkreśla znaczenie elastyczności i zdolności do szybkiego reagowania i przystosowania się do zmian w otoczeniu przedsiębiorstwa.

• cel osiągnięcie przewagi nad konkurencją realizowany jest poprzez: kierownictwo na wysokim poziomie, jakość działań wysoka, jakość produktu też

• ZZL maksymalizacja efektów przy minimalizacji kosztów

• troska o dobro ludzi jest postrzegana jako wspaniały sposób motywowania i inspirowania załogi.

E.McKenna, N.Beech Zarządzanie zasobami ludzkimi s. 26 - 61

STRATEGIA I STRUKTURA

Strategiczne planowanie w biznesie ton wyznaczanie celów przedsiębiorstwa, a następnie podjęcie decyzji dotyczącej zrozumiałego toku działań (tj. strategii) do ich osiągnięcia.

Stosowana strategia zajmuje się efektywnym wykorzystaniem zasobów, jak również zapewnieniem ich mobilizacji.

Proces planowania strategicznego ma pięć podstawowych kroków (Walker):

1. Zdefiniowanie filozofii korporacji i określenie jej misji (system wartości przedsiębiorstwa i cele jego istnienia).

2. Przegląd warunków otoczenia (postęp technologiczny, zmiany gospodarcze, uwarunkowania polityczne, trendy demograficzne).

5 sił Portera: konkurenci w sektorze, nowi konkurenci, substytuty, dostawcy, nabywcy.

3. Ocena mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa.

4. Opracowanie celów i wytycznych (jakie są cele przedsiębiorstwa dotyczące wielkości sprzedaży, zysku i zwrotu kapitału, jak mierzyć pracę w takich sektorach jak obsługa klienta i rozwój pracowników).

5. Opracowanie strategii (jakie konkretne zmiany powinno wyznaczyć sobie przed., jakie nowe lub zmienione struktury organizacyjne, procesy, rozwój technologiczny powinno przyjąć przedsiębiorstwo, jakie przygotowania finansowe powinno poczynić i jaką politykę dotyczącą zasobów ludzkich przyjąć).

STRATEGICZNE ZZL

Podstawowe techniki, działania związane z ZL mogą odnosić się do strategii korporacji na trzech poziomach:

1. Strategiczny - na tym poziomie uwaga skierowana jest na wspólną przestrzeń między przedsiębiorstwem a otoczeniem, zaś priorytetową sferą zainteresowania jest przedsiębiorstwo jako całość. Kolejność działań:

• planowanie sukcesywne - zapewniające O. następne pokolenia kierowników

• planowanie zasobów ludzkich - liczba i rodzaj personelu w następnej dekadzie

• zarządzanie zadaniami - rodzaj wykonywanej pracy, systemy oceny, które stymulują do osiągnięcia lepszych wyników

• zarządzanie wynagrodzeniami - typy wynagrodzeń

• szkolenie i rozwój - ogólny plan rozwoju

2. Kierowniczy - polityka i plany perspektywiczne przełożone zostają na konkretne systemy, tj. obmyślanie procesu rekrutacji i selekcji czy pakietu nagród.

2. Operacyjny - przełożeni i podwładni są zaangażowani w pracę na pierwszej linii produkcji czy usług.

Przykład: bank opracował jasną strategię ekonomiczną wejścia w nietradycyjne usługi finansowe i konsultacje. Na poziomie strategicznym podjęto decyzję, aby określić system wynagrodzeń, który gwarantowałby wyższe profity personelowi pracującemu w nowym obszarze. W wyniku tego bank ustanowił politykę zróżnicowania systemu wynagrodzeń. Na poziomie zarządczym, kierownicy liniowi, wspomagani przez specjalistów ZL z doświadczeniem w dziedzinie wynagrodzeń, mieli ponosić odpowiedzialność za rozwój zróżnicowanych systemów nagradzania. Na poziomie operacyjnym, końcowy przebieg działań polegałby na przydzieleniu pracownikom wynagrodzeń.

STRUKTURA PRZEDSIĘBIORSTWA

Struktura przedsiębiorstwa jest wewnętrzną infrastrukturą firmy, w ramach której powstaje i jest wdrażana strategia.

Klasyczne zasady organizacji stosowane do analizy struktury organizacji:

1. Podział pracy - podział zadań i wyspecjalizowanie się pracowników w wąskiej dziedzinie.

2. Jedność poleceń - jeden przełożony, jedyne źródło poleceń i decyzji.

3. Władza i odpowiedzialność - władza to prawa ustanawiane przez pracownika na zajmowanym stanowisku, zaś odpowiedzialność to zobowiązania dotyczące pracy. W. i o. są równorzędne.

Władza jest liniowa, czyli taka jaką posiada każdy kierownik. Delegowana jest ona przez łańcuch poleceń. W dobie ZZL umocnienie roli kierownika liniowego z zaakceptowaniem stworzenia możliwości wykazania się inicjatywą w atmosferze pracy zespołowej. Władza jest częścią szerszego układu sił zarówno w organizacji, jak i poza nią.

4. Zakres kontroli - ilość podwładnych podlegających szefowi.

Czynniki wpływające na zakres kontroli:

• Złożoność pracy

• Fizyczna bliskość podwładnych

• Zakres sformalizowania i standaryzacji (im większy tym łatwiej kontrolować)

• Preferowane style kierowania.

• Segmentacja na działy (departamentacja)

Rodzaje segmentów :

• Funkcjonalne (podział według funkcji: np. finansowa, wytwórcza)

• Produkt/usługa

• Klient

• Proces

• Geograficzne

TRADYCYJNE STRUKTURY ORGANIZACYJNE

(J.Szczupaczyński „Podstawy zarządzania i kierowania ludźmi w organizacji”)

Stanowiska liniowe - realizacja podstawowych celów organizacji

Kierownik liniowy - kierownik danego działu

Stanowiska sztabowe - doradcy, świadczą usługi „linii”

STRUKTURA LINIOWA - zależności funkcji pokrywają się z podporządkowaniem służbowym.

STRUKTURA FUNKCJONALNA - najważniejsza jest więź funkcjonalna, podwładni uzależnieni są nie tylko od bezpośrednich zwierzchników, lecz także od przełożonych funkcjonalnych.

STRUKTURA SZTABOWA - kompromis między liniową i sztabową, sztaby - grupy doradców

STRUKTURA MACIERZOWA - powstaje poprzez nałożenia na tradycyjny schemat przedsiębiorstwa układów poprzecznych, powiązanych czysto zadaniowo.

Występuje w organizacjach zatrudniających wysoko wykwalifikowanych specjalistów, pracujących nad projektami o dużym stopniu komplikacji.

STRUKTURA MACIERZOWA(E. McKenna, N. Beec)

Jest skonstruowana na zasadzie dwuwymiarowego grupowania: kolumny są odpowiednikami stałych powtarzalnych funkcji, a wiersze oznaczają nietypowe, zmieniające się okresowo zadania, produkty , projekty lub przedsięwzięcia. Jeżeli organizacja realizuje jednocześnie kilka lub kilkanaście odrębnych zadań, to zespoły wykonujące je działają niejako „w poprzek" tradycyjnej funkcji sztabowo liniowej, tworząc macierz zadań i funkcji. Każdy element macierzy - stanowisko lub jednostka organizacyjna - ma dwa ośrodki decyzyjne: kierownika funkcji i kierownika zadania. Oba układy krzyżują się, powodując przenikanie stałego podziału według funkcji, z podziałem zmiennym według konkretnych działań. Prowadzi to do przekazywania informacji i koordynacji prac w układzie poziomym i odciążenia zazwyczaj nadmiernie wykorzystywanych kanałów pionowych (hierarchicznych pionów wyróżnionych według funkcji).

TYPY STRUKTUR wg. Mintzberga

1. Struktura prosta - nowo otworzona organizacja, cała władza w rękach kierownika.

2. Biurokracja mechanistyczna - wiele cech biurokratycznej organizacji. Organizacja jest duża, istniejąca od dawna i działa w stosunkowo stałym niezmiennym otoczeniu.

3. Biurokracja profesjonalna - pozwala ona na profesjonalne ekspertyzy, gdzie dominuje autonomia i brak statutowych różnic (np. szpital, uczelnia). Istnieje tendencja do niewywierania zbytniego nacisku na praktyki biurokratyczne.

4. Struktura dywizjonalna - duże, dobrze ustabilizowane przedsiębiorstwo z wieloma różnymi rynkami.

5. Autokracją - organizacja działa w złożonym i dynamicznym otoczeniu. Pracownicy mają tendencję do przywiązywania się do grup wykonujących projekt, ukierunkowanych na rynek, posiadających ogromną władzę i wpływy.

6. Misjonarz - nie ma cech organizacji formalnej, nie ma wyraźnego podziału pracy i specjalizacji, ludzi łączą wspólne wartości.

KONFIGURACJA ORGANIZACJA - sposób uporządkowania wskazuje na poziom złożoności (Mintberg)

1. DYFERENCJA WERTYKALNA dotyczy poziomów, warstw. Informacja musi przepływać przez kilka warstw.

2. DYFERENCJACJA HORYZONTALNA - związana z podziałem pracy i specjalizacją.

3. DYFERENCJACJA PRZESTRZENNA - geograficzna

4. FORMALIZACJA - zakres zadań i obowiązków, dobrze zdefiniowane procedury.

5. CENTRALIZACJA/DECENTRALIZACJA.

Budowanie struktur organizacyjnych polega na takim zaprojektowaniu obowiązków poszczególnych członków organizacji i sposobu ich egzekwowania, aby zadania organizacji były sprawnie realizowane.

STRUKTURA ORGANIZACYJNA = ROLE ORGA NIZACYJNE I RELACJE POMIĘDZY NIMI

Wnioski:

Strategia i struktura są ze sobą wzajemnie powiązane i stanowią podstawę sukcesu

przedsiębiorstwa.

Określenie charakteru struktury przedsiębiorstwa jest ważną strategiczną decyzją.

W procesie tym naczelne kierownictwo odgrywa zasadniczą rolę.

W określaniu strategii i struktury odgrywają ważną rolę różne segmenty otoczenia.

Strategiczne ZZL powinno być proaktywne w rozwijaniu elastyczności i kreatywności przedsiębiorstwa, aby wykorzystać możliwość utrzymania przewagi konkurencyjnej.

STRATEGIA

O.Lundy, A.Cowling „Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi”

Stratos (gr.) - armia, agein - powodzenie

Strategia - sztuka prowadzenia wojny, dowodzenia, zwłaszcza sztuka kierowania ruchami wojsk w taki sposób, by zapewnić najkorzystniejszą pozycję i połączenie sił.

5 podstawowych elementów strategii:

• Przywództwo

• Ustalanie pozycji

• Wykorzystanie zasobów

• Zapewnienie przewagi konkurencyjnej

• Sukces w środowisku otaczającym organizację.

Faulkner i Johnson: strategia wyznacza długoterminowy kierunek i zakres działania organizacji, w szczególności dotyczy pozycji zajmowanej przez O. w jej środowisku oraz w stosunku do konkurentów. Strategia zmierza do ustanowienie przewagi konkurencyjnej w perspektywie długoterminowej.

Quinn 4 wymiary formalnej strategii:

• Należy dysponować informacjami na temat celów, czynników kierujących działaniem, programów, które mają być realizowane

• Strategie trzeba rozwijać wokół paru podstawowych uderzeń, działania muszą być skoordynowane w taki sposób, by wspierały zamierzone uderzenia

• Konieczne jest wytworzenie postawy aktywnej, silnej i elastycznej, by O. mogła osiągnąć swoje cele pomimo oddziaływania sił zewnętrznych

• O. powinna dysponować hierarchią wzajemnie wspierających się strategii, każda z nich musi być pełna sama w sobie, lecz zarazem stanowić spójny element strategii kolejnego poziomu.

Strategia musi mieć skoordynowane i zaangażowane przywództwo.

Formułowanie strategii

1. STRATEGIE ŚWIADOME

Strategia jest formułowana w wyniku formalnego i racjonalnego procesu podejmowania decyzji. Mintzberg

Model kładzie szczególny nacisk na ocenę:

1. zagrożeń i szans stwarzanych przez środowisko zewnętrzne (co prowadzi do identyfikacji najważniejszych źródeł sukcesu;

2. silnych i słabych stron organizacji (co pozwala zidentyfikować szczególne kompetencje).

Analiza tych czynników prowadzi do sformułowania opcji, które ocenia się, by wybrać strategię i ją wdrożyć. Formułowanie strategii powinno być kontrolowanym i świadomym procesem myślowym. Ujęcie racjonalne odrzuca możliwości adaptacyjne

2. STRATEGIE WYŁANIAJĄCE SIĘ

Ujęcie inkrementalne - Mintzberg :koncepcja strategii „rzemieślniczej” - formułowanie strategii i jej wdrażanie łączą się w płynnym procesie uczenia się, z którego wyłaniają się twórcze strategie. Realizowana strategia może powstać w odpowiedzi na ewolucję sytuacji organizacji albo może zostać sformułowane świadomie. Strategie pojawiające się bez jednoznacznego zamiaru to strategie „wyłaniające się”.

Źródłowe ujęcie strategii:

1. Ujęcie klasyczne - racjonalny i świadomy proces oparty na analizie i kalkulacji. Głównym założeniem jest możliwość panowania nad środowiskiem zewnętrznym i wewnętrznym, a decyzje podejmowane w wyniku takiego racjonalnego procesu doprowadzają do długoterminowego sukcesu.

2. Ujęcie ewolucyjne - środowisko jest nieprzewidywalne, przetrwania w długich okresach nie można panować, przetrwają te organizacje, które przyjmują strategie maksymalizujące zysk. Przetrwają najlepiej dostosowane. Rola menedżera - muszą zadbać by strategie i środowisko były do siebie jak najefektywniej dostosowane.

3. Ujęcie procesualne - strategia wyłania się raczej w wyniku pragmatycznego procesu dopasowywania, uczenia się i kompromisu, niż racjonalnej strategii. Konkurenci też tak działają, a więc nie wiadomo co z tego wyjdzie.

4. Ujęcie systemowe - cele i praktyka strategii zależą od systemu społecznego, w którym przebiega formułowanie strategii. Możemy manipulować środowiskiem w celu osiągnięcia innych celów organizacji, przetrwają nie tylko organizacje maksymalizujące zysk.

STACEY zaleca proces stosowania zarówno zwykłego zarządu, kierującego organizacją w stronę porządku, kontroli i aktualnego paradygmatu, jak i zarządu nadzwyczajnego, zagrażającego aktualnemu paradygmatowi, lecz pozwalającego osiągnąć innowację i zmianę.

1

---