Dlaczego 

studiować 

teorię 

organizacji?

1. Dają trwały punkt odniesienia

2. Pozwalają na skuteczne porozumiewanie się 

i  wchodzenie  w  relacje,  układy  z  innymi 
ludźmi

3. Umożliwiają, 

a 

wręcz 

zmuszają 

do 

nieustannego poznawania naszego świata.

!

SZKOŁA NAUKOWEJ ORGANIZACJI PRACY

 Frederick W. Taylor.

Cztery zasady Taylora

1. opracowanie  prawdziwej  nauki  zarządzania, 

aby  można  było  ustalić  najlepszą  metodę 
wykonania każdego zadania

2. naukowy  dobór  robotników,  aby  powierzyć  im 

zadania, 
do których najlepiej się nadają

3. naukowe wyszkolenie i doskonalenie robotnika

4. bezpośrednia,  przyjazna  współpraca  między 

kierownictwem a robotnikami

 

 

!

Henry L. Gantt

Odrzucił 

system 

różnicowych 

stawek 

akordowych. 

Zaproponował  by  każdy  robotnik  wykonujący  dzienną  normę 
otrzymał  50  centów  premii,  każdy  brygadzista  premię  za 
każdego  pracownika  wykonującego  normę,  a  specjalna,  gdy 
normę wykona cały zespół. Wyniki prezentowano na specjalnych 
wykresach  słupkowych  (na  czarno  –  norma  wykonana,  na 
czerwono  –  niewykonana)  .  Ponadto  Gantt  opracował  system 
graficznego przedstawiania programów produkcji – tzw. Wykres 
Gantta.  Posłużył  on  do  opracowania  dwóch  technik 
sporządzania  wykresów:  metody  ścieżki  krytycznej  (CPM)  i 
metody  PERT  (technika  oceny  i  kontroli  programów).  Arkusz 
kalkulacyjny  Lotus  1-2-3  jest  także  twórczym  zastosowaniem 
wykresu Gantta

Frank i Lilian Gilbrethowie

Prowadzili  badania  nad  zmęczeniem  i  ruchami  robotników. 
Skupili  uwage  na  metodach  poprawy  ich  bytu.  Według  nich 
celem  naukowej  organizacji  pracy  jest  pomoc  robotnikom  w 
osiągnięciu  przez  nich  pełni  możliwości  jako  istot  ludzkich. 
Według nich wyeliminowanie z procesu produkcyjnego każdego 
zbędnego ruchu zmniejsza zmęczenie, zwiększając zadowolenie 
pracownika  z  warunków  pracy  i  zwiększając  wydajność. 
Wykorzystali w swych badaniach kamerę filmową.

!

SZKOŁA KLASYCZNEJ TEORII ORGANIZACJI

 
Henry Fayol
Czternaście zasad skutecznego zarządzania, 

1. Podział pracy
2. Autorytet
3. Dyscyplina
4. Jedność rozkazodawstwa
5. Jednolitość kierowania
6. Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu
7. Wynagrodzenie
8. Właściwy stopień centralizacji / decentralizacji
9. Hierarchia
10. Ład
11. Odpowiednie traktowanie pracowników
12. Stabilność personelu
13. Inicjatywa
14. Esprit de corps – poczucie przynależności do zespołu

!

Max Weber

Według  niego  każda  organizacja  wymaga  tego  by  być 
przewidywalna. Wymaga ścisłej regulacji swojej działalności. Służyć 
temu  ma  ścisła  hierarchia,  ściśle  sformalizowane  przepisy  i  jasny 
model  –  linie  podporządkowania.  Za  idealną  organizację  uznawał 
biurokrację,  która  spełnia  te  warunki,  jest  przewidywalna  i 
stabilna..  Według  Webera  podstawą  oceny  pracowników  ma  być 
wyłącznie ich efektywność. 

Mary Perker Follett

Stała  na  stanowisku,  że  pełnię  człowieczeństwa  można  osiągnąć 
tylko  w  grupie,  poprzez  uczestniczenie  w  strukturze  organizacji. 
Określiła 

zarządzanie 

jako 

sztukę 

osiągania 

celów 

za 

pośrednictwem  innych  ludzi.  Przeciwstawiała  się  twardemu, 
sztucznemu jej zdaniem podziałowi na kierowników i podwładnych. 
Uważała,  że  zaciemnia  to  ideę  wspólnego  celu.  Wierzyła  w  moc 
grupy.  Zaproponowany  przez  Follett  model  kontroli  uwzględniał 
takie  czynniki  jak  ekonomia,  polityka,  biologia.  Wykraczał  daleko 
poza  sztywne  ramy  organizacji,  podkreślając,  że  nie  działa  ona  w 
próżni  i  istotny  wpływ  wywiera  na  swoje  otoczenie,  a  to  z  kolei  na 
organizację.

 

!

Chester I. Barnard 

Według  Barnarda  ludzie  zrzeszają  się  w  organizacjach,  by  osiągnąć 
to,  czego  nie  zdołaliby  zdobyć  w  pojedynkę.  Dlatego  też  sprawnie 
funkcjonować  i  przetrwać  może  tylko  to  przedsiębiorstwo,  które 
potrafi  pogodzić  realizację  swoich  celów  z  realizacją  celów 
poszczególnych  członków  organizacji.  Musi  tu  występować  stan 
równowagi.  Ludzie  mogą  pracować  przez  dłuższy  czas  tylko  w 
stabilnych  i  wzajemnie  korzystnych  warunkach.  Barnard  podkreślił 
znaczenie  nieformalnych  struktur  w  organizacji  –  klik,  które  firma 
musi wykorzystywać w realizacji swoich celów i z których interesem 
musi się liczyć. Barnard i współpracujący z nim Simon twierdzili, że 
można utrzymać równowagę celów osobistych i organizacyjnych, o ile 
kierownictwo zna strefę obojętności, sferę akceptacji pracownika 
czyli  wie  co  pracownik  zrobi  bez  kwestionowania  autorytetu 
kierownika.    Im  większa  strefa  obojętności,  tym  organizacja 
funkcjonuje sprawniej.

!

SZKOŁA BEHAWIORALNA

Grupa  naukowców  zajmujących  się  dziedziną 
zarządzania, 

posiadających 

wykształcenie 

z 

zakresu 

psychologii, 

socjologii 

i  nauk  pokrewnych,  korzystająca  ze  swojej 
wszechstronnej 

wiedzy 

do 

przedstawienia 

skutecznych  sposobów  kierowania  ludźmi  w 
organizacjach.  Przyczyną  powstania  tej  szkoły  był 
fakt, że kierownicy przy zastosowaniu klasycznych 
metod  zarządzania  nie  byli  w  stanie  zwiększyć 
produkcji  i  wprowadzić  przyjaznej  atmosfery  w 
środowisku pracy.

!

1.  Eksperymenty  Hawthorne,  efekt  Hawthorne 
(1924 – 1933)

2. Hierarchia potrzeb wg Abrahama Maslowa:

Potrzeby samorealizacji

Potrzeby uznania

Potrzeby przynależności

Potrzeby bezpieczeństwa

Potrzeby fizjologiczne

 

3. Douglas McGregor i model zasobów ludzkich 
( teoria X i Y) 

!

SZKOŁA ILOŚCIOWA

Stosowanie  metod  matematycznych  do  budowania 
modeli, 

analizy 

i 

rozwiązywania 

problemów 

zarządzania  (  tzw  badania  operacyjne  lub 
ilościowa 

teoria 

zarządzania). 

Początkowo 

badania  operacyjne  zastosowali  w  czasie  II  wojny 
światowej  Anglicy,  później  Amerykanie.  Ich  rozkwit 
wiąże 

się 

z 

pojawieniem 

pierwszych 

komputerów 

i 

możliwością 

łączenia 

ich 

w 

sieci 

oraz 

z 

komputeryzacją  i  nowym  modelem  zarządzania 
wprowadzonym w Ford Motor Co przez McNamarę i 
jego „cudownych chłopców”. Dzięki szkole ilościowej 
menadżerowie  mogli  na  podstawie  teraźniejszości  i 
przeszłości 

tworzyć 

prognozy 

na 

przyszłość 

wprowadzając różne zmienne. 

Zarzuca  się  szkole  ilościowej,  że  pomija  rzeczy 
niemierzalne 
tj. stosunki międzyludzkie w organizacji. 

!

KIERUNEK SYSTEMOWY

!

Podstawowe pojęcia:

Podsystemy  –  części,  z  których  składa  się  cały  system.  Każdy  system 
można traktować jako podsystem większej całości np. wydział – zakładu, 
zakład – przedsiębiorstwa, przedsiębiorstwo – korporacji, konglomeratu, 
sektora,  sektor  –  gospodarki  narodowej,  gospodarka  narodowa  – 
gospodarki światowej.

Synergia  –  całość  większa  od  zwykłej  sumy  jej  poszczególnych 
składników. Współpraca działów jest bardziej efektywna niż ich działanie 
w oderwaniu od siebie.

System  otwarty  –  występuje  w  nim  wzajemne  oddziaływanie  z 
otoczeniem 
w odróżnieniu od systemu zamkniętego. Zakład naprawy samochodów 
jest systemem bardziej otwartym niż klasztor, czy więzienie.

Granice  systemu  –  każdy  system  ma  granice,  które  oddzielają  go  od 
otoczenia. 
W systemie otwartym granice te są elastyczne, w zamkniętym – sztywne.

Przepływ  –  w  systemie  następuje  przepływ  informacji,  materiałów  i 
energii, w tym energii ludzkiej. 

Sprzężenie  zwrotne  –  klucz  do  kontroli  systemów.  W  miarę  postępu 
operacji  w  systemie  następuje  sprzężenie  zwrotne  informacji  o  ich 
przebiegu do poszczególnych osób, bądź komputera.

Nakłady

Zasoby na 

wejściu

Ludzkie

Kapitałowe

Technologia

informacja

 
 

Procesy 

transformacji

, 

przetwarzani

a

 

Wyniki:

Towary

Usługi

Inne

 

Sprzężenie 

zwrotne

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

 

 

 

 

Otoczenie

KIERUNEK SYTUACYJNY

!

Pogląd, 

że 

technika 

kierownicza, 

najlepiej 

przyczyniająca 

się 

do  osiągnięcia  celów  organizacji  może  być  różna  w 
rozmaitych sytuacjach, czy warunkach.

Charles 

Kindleberger 

– 

światowej 

sławy 

ekonomista  zwykł  mawiać,  że  najciekawsze  pytanie 
w  ekonomii  ma  zawsze  odpowiedź  „to  zależy”. 
Przedstawiciele  kierunku  sytuacyjnego  badają 
dlaczego  metody  klasyczne,  sprawdzone  w  jednej 
firmie  nie  przynoszą  tych  samych  efektów  przy 
zastosowaniu 

ich 

w drugiej

Kierunek  sytuacyjny  zajmuje  się  konkretnym 
zbiorem 

zależności 

organizacyjnych, 

w 

szczególnych  warunkach,  w  których  zbiór  ten 
występuje.