WSPÓŁUDZIAŁ W SUKCESIE
Czy zadowolenie pracowników i zysk firmy mogą iść ze sobą w parze?
Stoły do ping-ponga w zakładzie pracy? To przecież nie jest nic niezwykłego. Zazwyczaj można je znaleźć „na tyłach” danego zakładu głęboko schowane w szatniach lub specjalnych salach sportowych.
W Unimerco, duńskiej firmie produkcyjnej z siedzibą w Sunds - małym mieście w środkowej Danii, pracownicy mogą zrobić sobie przerwę i skorzystać z 10 stołów ping-pongowych znajdujących się pomiędzy (uwaga!) biurkami i maszynami.
Przedsiębiorstwo może zostać uznane za modelowy przykład tzw. stakeholder company do analizy przez czołowych ludzi świata biznesu i polityków. Jest to firma oparta w głównej mierze na angloamerykańskiej zasadzie maksymalizacji wartości akcji. Zasadnicza różnica polega na tym, że wzrost wartości akcji nie może się odbywać kosztem pracowników.
W Unimerco teoria zdaje się działać nadzwyczaj skutecznie. Firma osiąga bardzo dobre wyniki finansowe, podwoiła wartość swojej sprzedaży w ciągu ostatnich pięciu lat i jest na dobrej drodze aby dokonać tego po raz drugi w ciągu następnych pięciu. Jest to możliwe głównie dzięki ekspansji za granicę. Przedsiębiorstwo jest własnością tylko i wyłącznie swoich pracowników, którzy otrzymują udział w zyskach każdego miesiąca i zgodnie ze statutem firmy są zmuszeni do odsprzedaży akcji, jeśli opuszczą firmę.
Oprócz stołów do tenisa w siedzibie firmy w Sunds znajduje się także bardzo dobra stołówka zatrudniająca czterech kucharzy i piekarnia pracująca przez 24 godziny na dobę, piekąca pieczywo na potrzeby 390 zatrudnionych.
Wszyscy pracownicy posiadają klucze do fabryki i mogą nawet przenocować tam swoich gości (na ostatnim piętrze siedziby znajduje się 19 sypialni wyposażonych niemalże jak luksusowy apartament).
Kenneth Iverson (dyrektor zarządzający w Unimerco) jest głównym architektem tych nowych zasad zarządzania. Jego zdaniem, podstawowym warunkiem osiągania przez firmę tak znakomitych wyników jest zaangażowanie pracowników.
„Jeśli zapewnimy pracownikom przyjazne otoczenie, zaczną pracować wydajniej i będą bardziej pomysłowi” - twierdzi.
Innym ciekawym rozwiązaniem organizacyjnym jest to, że przestrzeń administracyjno-biurowa i produkcyjna są oddzielone od siebie wyłącznie linią pomalowana na podłodze. Pracownicy mogą swobodnie poruszać się pomiędzy różnymi częściami zakładu. Hałas maszyn w części produkcyjnej tłumiony jest przez specjalną warstwę okładzin izolacyjnych. Również same maszyny są pomalowane na biało zamiast tradycyjnego granatowego koloru, aby stwarzać bardziej pogodne warunki pracy.
Firma zatrudnia 500 osób na całym świecie i jest zarówno firmą produkcyjną jak i usługową: produkuje wyspecjalizowane narzędzia dla maszyn produkcyjnych i świadczy usługi serwisowe.
Poza zwiększonymi korzyściami dla zatrudnionych firma niczym nie różni się od innych prywatnych przedsiębiorstw i „absolutnie nie ma nic wspólnego z socjalizmem” twierdzi
K. Iverson. Jest on największym udziałowcem firmy i posiada 33 proc. akcji. Kolejna jedna trzecia wszystkich udziałów jest w posiadaniu wyższego kierownictwa, na barkach którego spoczywa główna odpowiedzialność za kierowanie firma. Składają oni pracownikom raporty miesięczne dotyczące sprzedaży oraz zbierają opinie i nowe pomysły od pracowników.
W ciągu 10 lat Unimerco otworzyło swoje biura oraz małe zakłady produkcyjne w USA, Norwegii, Szwecji a także w Wielkiej Brytanii. Sprzedaż poza granicami Danii stanowi 40 proc. przychodów, a zysk przed opodatkowaniem wzrósł prawie dwukrotnie w ciągu dwóch lat (2004-2005). Przewiduje się spadek udziału przychodów z działalności krajowej do 30 proc. do roku 2008.
Zdaniem Iversona, który kieruje firmą od 1980 roku, struktura właścicielska zachęca pracowników do myślenia i zachowywania się jakby każdy z nich z osobna był właścicielem firmy.
Nowe zasady i filozofia działania zostały przedstawione przez K. Iversona w 1987 r. i są oparte na sposobie, w jaki funkcjonują tradycyjne przedsiębiorstwa rybackie, gdzie kuter jest własnością nie tylko kapitana, ale i załogi. Oprócz systemu miesięcznego podziału zysku 80 proc. załogi, która posiada akcje, otrzymuje roczną dywidendę. Przeciętny pracownik posiada pakiet akcji o wartości nominalnej około 30 tys. euro, ale wartość rynkowa tych akcji osiągnęłaby znacznie wyższy poziom, gdyby były one dostępne na rynku giełdowym.
Paul Rahbek, operator maszyn pracujący w Unimerco przez 11 lat, twierdzi, że możliwości swobodnego poruszania się między częścią produkcyjną i biurową bardzo ułatwia pracę, np. kiedy chce się sprawdzić szczegóły realizacji zamówienia dla klienta. Tom Kjalder (inny operator) maszyn uważa, że atmosfera w zakładzie jest tu największą zaleta, której nie posiadają inne zakłady pracy. Otwarty system organizacji powoduje, ze pomiedzy poszczególnymi działami firmy jest bardzo dobry przepływ informacji.
Ta dobra atmosfera ma jednak swoją cenę. Unimerco w ciągu tylko dwóch lat zainwestowało ponad 14 mln euro na siedzibę w Sunds, m.in. sale konferencyjna, która służy także jako miejsce do oglądania meczy piłki nożnej na olbrzymim szerokokątnym ekranie, który po naciśnięciu przycisku chowa się, zamiast niego ukazuje się przepiękny widok na rozległe jezioro znajdujące się obok budynku. Zdaniem dyrektora jest to jeszcze jeden element, który powoduje, ze Unimerco jest szczególnym miejscem pracy, a logika stojąca za tym jest prosta: „nie chciałbym być menedżerem firmy, w której tylko ja byłbym zadowolony”.
Zadanie:
Na podstawie znanych Ci teorii motywacyjnych uzasadnij, dlaczego firma Unimerco odnosi sukcesy.
Jakie okoliczności mogłyby zagrozić skuteczności stosowanych narzędzi motywacyjnych?
Źródło: Maj M., Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Katedra Teorii Zarządzania, , Warszawa 2008, na podstawie
A share in corporate success [w:] Financial Times, styczeń 2000;
www.wikipedia.com
Motywowanie jako funkcja zarządzania
Podstawy zarządzania ćwiczenia PWSZ KONIN 2011