STRATEGIA KONKURENCJI

• Plan osiągnięcia przewagi konkurencyjnej w danej dziedzinie aktywności strategicznej, układamy na podstawie wybranej bazy konkurowania i dostosowany do istniejących warunków konkurencji.

• Przewaga konkurencyjna jest oceniana przez odbiorców na podstawie 4 parametrów:

• jakości produktu,

• ceny,

• jakości systemu obsługi,

• renomy firm.

CZTERY CZYSTE STRATEGIE KONKURENCJI

• strategia najniższych cen

• strategia bazująca na jakości produktu

• strategia bazująca na jakości obsługi

• strategia bazująca na renomie firmy

BAZY KONKUTRENCJI

1. baza I - wiodąca pozycja pod względem kosztów całkowitych

Przywództwo kosztowe:

• chroni firmę przed wszystkimi pięcioma siłami konkurencji,

• lepsza pozycja wobec konkurentów ze względu na niskie ceny wyrobów (nadzwyczajne zyski przy cenach konkurencji)

• lepsza pozycja wobec nowo wchodzących inwestorów, ponieważ powoduje podwyższenie barier wejścia do sektora

• lepsza pozycja wobec producentów substytutów.

• Lepsza pozycja wobec dostawców, ponieważ przy dużej skali produkcyjnej można negocjować korzystne ceny zaopatrzeniowe

• Lepsza pozycja wobec nabywców, ponieważ czyni firmę bardziej elastyczną przy negocjacjach cenowych

IKEA

• NISKI POZIOM KOSZTÓW DZIĘKI NOWATORSKIEJ KONCEPCJI PRODUKCJI I SPRZEDAŻY MEBLI

• PRZERZUCANIE CZĘŚCI KOSZÓW PRODUKCJI I SPRZEDAŻY NA KLIENTA

• OGRANICZONY PERSONEL OBSŁUGI

• MEBLE DO SAMODZIELNEGO SKŁADANIA I INDYWIDUALNEGO ZESTAWIENIA

• PROSTE WZORY

• WŁASNY TRANSPORT

• LOKALIZACJA SKLEPÓW

2. baza II - zróżnicowanie (dyferencjacja) wyróżnienie się (cechy produktu, sprzedaż, serwis)

Różnicowanie - dyferencjacja:

• obniżenie kosztów użytkowania wyrobu, czyli tania eksploatacja (samochody, sprzęt AGD - Elektrolux)

• podwyższenie wartości użytkowej wyrobu np. unikalne wzornictwo, techniczna niezawodność, ekskluzywne i produkowane w niewielkich ilościach, unikalne recepturyi technologie oferowane razem i innymi komplementarnymi wyrobami (kserokopiarki Xerokxa, samochody Mercedes, zegarki Patek)

• bazując na snobistycznej motywacji klientów, ich lojalności i małej możliwości na cenę

• wymaga rezygnacji z dużego udziału w rynku

• wyższa niż przeciętna w sektorze cena

• osiąganie wysokiej stopy zysku

ZEGAREK PATEK

• PATEK PHILIPPE, POŁOWA XIX WIEKU

• ROCZNA PRODUKCJA - 15 TYSIĘCY SZTUK

• ŚREDNI CZAS PRODUKCJI 1 ZEGARKA TO 9 M-CY, Z TEGO 600 GODZIN=KONTROLA

• KAŻDA CZĘŚĆ ZEGARKA KONTROLOWANA ODDZIAŁEM I WŁASNORĘCZNIE SKŁADANY

3. baza III - koncentracja

Koncentracja:

• strategie zintegrowane maksymalizujące cele kosztowe i jakościowe

• dbałość o wysoką jakość i niskie koszty

• konieczność podnoszenia dużych nakładów na wszystkie dziedziny działania firmy

• rozwiązania tańsze dostępne dla mniej zasobnych firm - budowanie strategii zintegrowanej w ramach niszy rynkowej np. Toyota

TYPY STRATEGII KONKURENCJI

1. STRATEGIA KONFRONTACJI:

• Atak na konsumenta, aby go pokonać; unicestwienie rywala i przejęcie jego rynków

• Powstrzymanie ekspansji rywala i utrzymanie go na drugim planie

• Atak w słabe punkty rywala lub próba zniwelowania jego najmocniejszych stron

2. STRATEGIA WSPÓŁPRACY:

• Współpraca z rywalami

• Efekt synergii (zwiększenie indywidualnych korzyści o wyniki wspólnych przedsięwzięć)

• Nieformalne porozumienia, sformalizowane alianse strategiczne, fuzje kapitałowe

3. STRATEGIE UNIKU:

• Nie można pokonać konkurentów lub brak partnerów, z którymi chciałoby się nawiązać współpracę

• Poszukiwanie nisz rynkowych (rynki lokalne - nisza geograficzna lub wąskie specjalizacje wtórne)

• Zagrożeniem jest zanikanie nisz rynkowych

PLANOWANIE W PROCESIE PLANOWANIA

• Istota i cele planowania

PLANOWANIE:

• Charakter zjawiska w 70-tych latach (wkradła się niepewność do procesów gospodarczych, brak ciągłości, dynamiki) podważają zasadność wszechstronnego stosowania metody ekstrapolacji w planowaniu

• Pojawił się przyrost wiedzy w dziedzinie planowania oraz zmiany sposobu myślenia o czynnikach sukcesu przedsiębiorstwa w długim przedziale czasu

• Jest sposobem (sformalizowany) określenia pożądanego stanu przyszłego i terminu jego osiągnięcia oraz ustalenie działań niezbędnych do osiągnięcia tego stanu

ZADANIA PLANOWANIA:

• trwałe zapewnienie powodzenia

• rozpoznanie ryzyka

• podwyższenie kompleksowości

• wykorzystanie potencjałów synergicznych

• Narzędzia planowania:

- prognozowanie (opracowanie scenariuszy)

ZAŁOŻENIE:

• przyszłość nie jest prostym przedłużeniem przeszłości; przyszłość nie jest zdeterminowana przez przeszłość: istnieje zbiór przyszłych możliwości a ich urzeczywistnienie zależy od świadomej działalności członków organizacji

• należy identyfikować: różnorodne możliwe strony przyszłości a następnie formułować plan strategiczny

- prognoza bazuje na wprowadzaniu scenariuszy:

• scenariusze opisują stany przeszłości oraz drogi przejścia od teraźniejszości do przyszłości

• scenariusze wymagają określenia:

• czynników niezmiennych (słabości)

• istotnych tendencji (ewolucja)

• źródeł zmian (czynniki przyszłości=nie ciągłość)

- przewidywanie (ekstrapolacja i korelacja)

ZAŁOŻENIE: - przyszłość jest przedłużeniem przeszłości,

- podstawowa metoda stosowana w planowaniu operacyjnym i budżetowym .

Przewidywanie :

• ilościowe (ekstrapolacja, korelacja)

• ewolucyjne

• kontynuacyjne.

EKSTRAPOLACJA - przenoszenie tendencji zaobserwowanych w przeszłości na przyszłość (np. stopa zwrotu sprzedaży 8% rocznie)

• założenie o regularności ewolucji

• niebezpiecznie zwodzi, gdy ujawniają się niespodziewane zmiany zakładające rytm ewolucji

• brak jakiegokolwiek wyjaśnienia opisywanych zjawisk

KORELACJA - wyjaśnia opisywane zjawiska

• zmienna wyjaśniająca np. ewolucję wielkości zysku w przedsiębiorstwie

• zmienna wyjaśniająca np. ewolucję wielkości sprzedaży w przedsiębiorstwie

• brak jakichkolwiek korelacji i jego związków między dwoma zjawiskami lub dla lepszego ich wzajemnego przystosowania

METODY JAKOŚCIOWE:

• oceny ekspertów

• badania panelowe

• badania rynku

System planowania

• system planów

• proces planowania

• organizacja planowania

SYSTEM PLANÓW:

Kryterium czasu:

• długookresowe

• średniookresowe

• krótkookresowe

Kryterium treści:

• periodyczny

• projekt

• program

Kryterium obszaru:

• marketingowy

• produkcji

• zatrudnienia

• finansów

PLANY DŁUGOOKRESOWE

• obejmują przedział czasu, w którym uruchamiany potencjał produkcyjny będzie w pełni wykorzystywany do wytwarzania produktów nowej generacji

• taki sam przedział czasu jak cykl życia nowej generacji produktów

• zależne od branży 5 do 20 lat

PLANY ŚREDNIOOKRESOWE

• obejmuje przedział czasu, w którym możliwe jest dokonywanie zasadniczych przekształceń potencjału produkcyjnego niezbędnych do wytworzenia nowych produktów

• ulokowanie na rynku nowej generacji wymaga instalacji odpowiednich urządzeń, dostosowania struktury kapitałowej

• od 2 do 5 lat

PLANY KRÓTKOOKRESOWE

• obejmują przedział czasu, w którym wykorzystuje się istniejący kapitał produkcyjny, czyli istniejące produkty, rynki, urządzenia i środki finansowe

• z reguły identyczne z planowaniem rocznym

PLANY PERIODYCZNE

• odnoszą się do określonych normą okresów , dla których planuje się funkcjonowanie całego przedsiębiorstwa lub jego części

PLANY PROJEKTÓW LUB PLANY DZIAŁAŃ

• zorientowanie na obiekt - zamierają jedno konkretne przedsięwzięcie

• innowacyjny charakter

• plany projektów: długookresowe planowanie przedsięwzięć o charakterze inwestycyjnym np. rozszerzenie zdolności produkcyjnych

• plan działań: krótkookresowe planowanie przedsięwzięć

PROGRAMY

• zorientowane na obiekt, zawierają jedno konkretne przedsięwzięcie

• typowe zadania rutynowe

• np. rutynowe sterowanie procesami zaopatrzenia, gospodarowanie płynnymi źródłami

ORGANIZACJA PLANOWANIA - DECENTRALIZACJA CZYNNOŚCI PLANISTYCZNYCH -większą część czynności planistycznych realizują kierownicy szczebla operatywnego

ZALETY:

• założenia planistyczne opracowują osoby codziennie

• konfrontowanie z bieżącymi problemami

• duże doświadczenie

• kierownicy szczebla operatywnego są bezpośrednio odpowiedzialni za osiągnięcie w ujętych planach celów krótko, średnio i długo są zainteresowani współpracą przy ustalaniu tych celów

WADY:

• spychanie czynności planistycznych na plan dalszy z uwagi na znaczne obciążenie codzienną rutynową działalnością

• trudności w koordynacji i uzgadnianiu poszczególnych planów cząstkowych

CENTRALIZOWANIE CZYNNOŚCI PLANISTYCZNYCH - główną część czynności planistycznych wykonywana jest przez zespół planistyczny, który podlega z reguły kierownictwu przedsiębiorstwa

ZALETY:

• ujednolicenie procesu planowania

• uproszczony tryb uzgadniania poszczególnych planów

• sporządzanie planu ogólnego

• podwyższenie jakości opracowywanych planów

WADY:

• niebezpieczeństwo powstania swoistej biurokracji planistycznej planowanie jako „sztuka dla sztuki”

• plany są przygotowywane nie przez tych, którzy później odpowiadają za realizację zadań zawartych w tych planach

PLANOWANIE OPERATYWNE

• przekształcenie planów strategicznych w zbiór konkretnych działań

• plan strategiczny: zapewnienie przedsiębiorstwu przetrwania, zagwarantowanie dochodowości w dużym przedziale czasu

• plan operatywny: osiągnięcie określonych wyników w ramach istniejącego potencjału przedsiębiorstwa

• podział celów na mierzalne i podlegające ocenie zadane cele techniczno - ekonomiczne

• planow. operatyw. Są z reguły identyczne z planami poszczególnych obszarów funkcjonalnych

• zawiera odpowiedź na pytanie: w jai sposób uczestniczą te obszary w osiąganiu nadrzędnych celów przedsiębiorstwa

WYMAGANIA DLA PLANU OPERATYWNEGO

• wskazanie odpowiedzialności - kto?

• Ustalenie miejsca - gdzie?

• Przyjęcie kalendarza - kiedy?

• Wskazanie środków - ile?

• Ustalenie wyniku - co?

PLANOWANIE POERATYWNE:

• współzależność poszczególnych planów operatywnych

• punkt wyjścia: planowanie zbytu i następnie produkcji

• planowanie środków finansowych i opracowanie planu przedsięwzięć

• zatwierdzenie planu ogólnego

BIZNES PLAN

• 3 do 5 lat

• narzędzie dla właścicieli i menedżerów

• dwie funkcje:

• wewnętrzna (dokument ukierunkowujący wysiłki ogółu pracowników)

• zewnętrzna (atrakcyjny obraz przedsiębiorstwa dla potencjalnych inwestorów i kredytodawców)

BIZNES PLAN ZAWIERA:

• plany przedsiębiorstwa

• udokumentowanie, że plany są możliwe do osiągnięcia

• udowodnienie, że spodziewane wyniki będą zaskakujące dla znawców kapitału

BIZNES PLAN - STRUKTURA TREŚCI

• krótka prezentacja organizacji - 5%

• analiza bliższego i dalszego otoczenia 15%

• analiza wewnętrzna organizacji 15%

• opis przyjętej generalnej strat działaln. - 30%

• funkcjonalne plany operatywne - 30%

• ogólne konkluzje i rekomendacje - 5%

BIZNES PLAN - ZAKRES

• zakres problemowy:

• stan i prognozy cech przedsiębiorstwa oraz tendencji w jego otoczeniu wraz z wynikającymi z tego wnioskami

• zakres obiektowy:

• bardzo szczegółowe przedsiębiorstwo

• ogólniej jego otoczenie bliższe

• najogólniej jego otoczenie dalsze

• zakres przestrzenny:

• obszar aktywności gospodarczej przedsiębiorstwa

• zakres czasowy:

• od 3 do 5 lat