Strategie
konkurencji

prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa

Sposoby rozumienia strategii

Strategia ma fundamentalny wpływ na sukces lub

porażkę firmy, ale jest pojęciem wieloznacznym

Strategia jest najczęściej definiowana za

H.Mintzbergiem na 5 sposobów, tzw. 5P, jako

1/ plan
2/ sposób pokonania konkurencji,
3/ wzorzec zachowań,
4/ pozycja na rynku
5/ perspektywa, trajektoria rozwoju
Istnieją powiązania między spojrzeniami na strategię i

definicjami strategii.

Głównymi przesłankami wzmożonego
zainteresowania strategiami i
zarządzaniem strategicznym jest
narastająca niepewność i ryzyko
wynikające z gwałtownych, radykalnych
zmian otoczenia i chęć właściwego
przystosowania się do nich

Strategiczna rola
menedżerów

Szczególna rola w zarządzaniu
strategicznym przypada
menedżerom.
Odpowiadają oni za
zastosowanie, wykorzystanie i
rozwój wiedzy.
Pożądane cechy:



Kompetencje,



Intuicja,



Wrażliwość strategiczna,



Odwaga

Dylematy osób zarządzających



Jak sprostać rosnącej niepewności otoczenia?



Jak radzić sobie z konkurencją?



Jak pogodzić wielość (niekiedy sprzecznych )
interesów share- i stakeholders?



Jak przetrwać i stworzyć warunki rozwoju?



Jak zbudować potencjał społeczny i zarządzać
wiedzą?



Jak wyzwolić przedsiębiorczość i zwiększyć
innowacyjność?



Jak zwiększyć wartość dodaną?

Zarządzanie przez wartość stanowi coraz
częściej punkt wyjścia do formułowania
strategii



Inwestorzy inwestują w firmy o dużym potencjale
wzrostu, wymagają od zarządów skutecznego
zarządzania zorientowanego na wzrost wartości akcji i
efektywnie uczestniczą w kształtowaniu strategii firmy i
jej realizacji;



Rady nadzorcze określają główne reguły zarządzania,
formułują założenia i cele strategiczne, wybierają
zarząd, sprawują nadzór właścicielski nad firmą;



Zarządy muszą realizować strategię VBM,
podporządkowywać jej zasady prowadzenia biznesu
oraz procesy i struktury zarządzania

Kreowanie wartości w zarządzaniu
strategicznym oznacza uwzględnienie
różnych grup interesu



Właścicieli, akcjonariuszy (shareholders)



Zewnętrznych i wewnętrznych grup interesu

(stakeholders)

Często interesy te mają charakter konfliktowy,

trudny do pogodzenia, niekiedy sprzeczny.

Czynią proces zarządzania strategicznego

procesem zorientowanym nie tylko na wynik,

ale także na porozumienie

Opracowanie strategii

Opracowanie skutecznej strategii wymaga

od przedsiębiorstwa:



umiejętnego jej zdefiniowania, tj.

określenia jej treści,



zastosowania określonej procedury jej

kształtowania, obejmującej formułowanie i

wybór strategii

Tworzenie strategii jest
procesem.

W szkole planistycznej strategii wyróżnia się 2 fazy:

planowania i implementacji;

W szkole ewolucyjnej, uczenia się wyróżnia się

strategie:



zamierzane (intendend),



rozważane (deliberate),



nie realizowane (unrealized),



wyłaniające się (emergent),



realizowane (realized),

a między procesami planowania i implementacji zacierają

się granice.

Proces kształtowania strategii

W procesie formułowania i wyboru strategii

konieczne jest określenie źródeł inspiracji do

tworzenia strategii. Wyróżnia się dwa

modelowe podejścia:



z zewnątrz do wewnątrz

– źródłem

inspiracji jest popyt i preferencje nabywców,



z wewnątrz do zewnątrz

– źródłem

inspiracji są zasoby i kompetencje

przedsiębiorstwa.

© Prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki

Proces kształtowania strategii –
podejście „od zewnątrz do wewnątrz”

W podejściu „od zewnątrz do wnętrza”

strategia przedsiębiorstwa uwzględnia wizję

rynku, jest nastawiona na zaspokojenie

potrzeb i preferencji klientów, na

„stworzenie klienta” o pożądanych

preferencjach oraz wykreowanie popytu.

W orientacji strategicznej
ukierunkowanej rynkowo można
wyróżnić 4 wizje rynku



Produkcyjną



Produktową



Sprzedażową



Marketingową

Wizja rynku określa cele strategiczne,

strategie, modele biznesowe, procesy i
struktury zarządzania

Proces kształtowania strategii –
podejście „od wewnątrz do
zewnątrz”

W podejściu „od wewnątrz do zewnątrz”

podstawą budowy strategii jest odmienność,

unikatowość zasobów przedsiębiorstwa,

zapewniające zdobycie i utrzymanie klientów

oraz przewag konkurencyjnych na rynku.

W orientacji strategicznej
ukierunkowanej zasobowo
najważniejsze staje się efektywne
wykorzystanie zasobów, wzmocnienie i
budowa potencjałów



Efektywne wykorzystanie zasobów
oznacza wzmocnienie orientacji kosztowej
w zarządzaniu



Wzmocnienie i budowa potencjałów to
skupienie uwagi na takich modelach
biznesowych i elementach łańcucha
wartości, które przyszłościowo tworzą
największa wartość dodaną

Poziomy i przedmiot
planowania strategicznego

Decyzja co do wizji,

przedmiotu i zakresu

działania firmy

oraz wzrostu jej

wartości

Decyzje o wyborze

rynków docelowych,

ofercie produktowej i

sposobach

konkurowania na

wybranych rynkach

Jakie strategie konkurencji
przedsiębiorstwo ma
stosować?



Odpowiedź na to pytanie wymaga
określenia możliwych obszarów
konkurowania, na których rynkach i
jakich segmentach rynku
przedsiębiorstwo powinno
skoncentrować wysiłki

Strategie produktowo-rynkowe według

Ansoffa

Źródło: Na podstawie H.I. Ansoff. Corporate Strategy

Rynki

DOTYCH-

CZASOWE

NOWE

DOTYCH-

CZASOWE

NOWE

Penetracja rynku

Rozszerzanie rynku

Innowacje

produktowe

Dywersyfikacja

• zajęcie niszy
rynkowej

• zwalczanie
konkurentów

•

współpraca z

konkurentami

•

internacjonalizacja

• segmentacja
rynku

•

pionowa

• pozioma

• równoległa

•

innowacje

produktowe

• modyfikacja,

wzbogacanie,

różnicowanie

produktów

Wybór segmentów produktowo-
rynkowych przez przedsiębiorstwo

R
1

R
2

R
3

R
1

R
2

R
3

R
1

R
2

R
3

P
1
P
2

P
3

P
1
P
2

P
3

P
1
P
2

P
3

R
1

R
2

R
3

P
1
P
2

P
3

R
1

R
2

R
3

P
1
P
2

P
3

Pełne pokrycie

produktowo-rynkowe

Specjalizacja

selektywna

Specjalizacja

rynkowa

Specjalizacja

produktowa

Koncentracja z jednym

produktem (P2) na 1

segmencie rynku (R1)

Cykl życia produktu a strategie
wynikające z macierzy Ansoffa

Czas

Wprow

dzanie

produk

Penetra

cja

rynku

Rozwój

produkt

Rozwój

rynku

Rozwój

nowego

produkt

Dywersy

fi-kacja

Czym jest strategia konkurencji?

Jest długofalową koncepcją polegającą na
wyborze :



możliwych i priorytetowych obszarów

konkurowania, rynków i segmentów rynku



zachowania się przedsiębiorstwa wobec

konkurentów



podstawy konkurowania



źródeł przewagi konkurencyjnej.

Podstawowe orientacje przy
budowaniu strategii
konkurencji

Orientacja rynkowa:

• klient,

• konkurent.

Orientacja zasobowa:

• własne zasoby,

• potencjały,

• kompetencje.

Narzędziami pomocnymi w
określaniu strategii
konkurencji przy orientacji
rynkowej są:



Model pięciu sił M.E. Portera,



Cykl migracji wartości,



Metody portfelowe,



Metoda kluczowych czynników
sukcesu,



Macierz strategii produktowo-
rynkowych H.I. Ansoffa,



Mapy percepcji w pozycjonowaniu
przedsiębiorstw i ich produktów

Narzędziami pomocnymi w
określaniu strategii
konkurencji przy orientacji
zasobowej są:



SWOT,



ścieżka ekonomiczna,



łańcuch wartości,



strategiczna karta wyników,



próg rentowności,



segmentowy rachunek zysków i
strat,



macierze kluczowych kompetencji i
oceny potencjałów rozwojowych

PODSTAWOWE RODZAJE STRATEGII
KONKURENCJI

PRZEWAGA STRATEGICZNA

Unikalność

postrzegania przez

klienta

W skali

segmen

W skali

sektora

ZRÓŻNICOWANI

WIODĄCA

POZYCJA

KOSZTOWA

K O N C E N T R A C J A

Pozycja

niskiego

kosztu

Źródło: M.E. Porter. Competitive Advantage

RELACJA UDZIAŁU W RYNKU
I RENTOWNOŚCI

ść

ży

ść

Wielkość sprzedaży

koszty stałe

strata

zysk

PR - Próg
rentowności
wyrażony
ilościowo,
wartościowo lub
jako stopień
wykorzystania
zdolności
produkcyjnej

koszty
całkowit
e

Wartość
sprzedaż
y

1.Pozytywna korelacja między udziałem w rynku a

rentownością:

sprzedaży,

majątku,

kapitału

własnego.

2.Podwojenie produkcji wyrobów daje potencjalną

możliwość obniżenia kosztów o stałą wielkość (~20 -

30%).

3.Zapewnienie sobie wysokiego udziału w rynku jest

podstawowym warunkiem wzrostu rentowności.

4.Skutki wzrostu udziału w rynku są uzależnione od

charakteru rynku, stopnia nasycenia, wzrostu

popytu, siły nabywczej.

5.Wzrost udziałów powinien następować głównie na

rynkach rosnących (w ich segmentacjach).

6.Im wyższa jest stopa wzrostu rynku, tym większe są

potrzeby kapitałowe, zasileniowe, niezbędne do

rozszerzenia potencjału.

7.Utrzymanie udziałów w rosnących rynkach wymaga

dysponowania nowymi mocami produkcyjnymi.

8.Środki rozwojowe powinny pochodzić z organizacji.
9.Konieczne jest wyodrębnienie SBU (strategicznych

jednostek organizacyjnych).

10.Zrównoważenie popytu na środki inwestycyjne i

podaży tych środków powinno następować w ramach

SBU.

Badania PIMS - wnioski

WYBÓR STRATEGII KONKURENCJI

ść

Udział w rynku

Przewodnic

two

kosztowe

Zróżnicowa

nie

Ugrzęźnięci

Źródło: M.E. Porter. Competitive Advantage

Najbardziej podziwiane firmy świata

w rankingu „Fortune 2009”

Lp. Firma

Branża

Apple Computer

Elektronika

Berkshire-Hathaway Finanse

Toyota Motor

Motoryzacja

Google

Informatyka

Johnson&Johnson

Kosmetyki

Procter & Gamble

FMCG

FedEx

Logistyka

Southwest Airlines

Transport
lotniczy

General Electric

Konglomerat

10. Wal/Mart Stores

Handel
detaliczny

Najbardziej podziwiane firmy
świata w rankingu „Fortune”

Apple Computer, Berkshire-Hathaway, Toyota Motor,
Google, Johnson&Johnson, Procter & Gamble, FedEx,
Southwest Airlines, General Electric, Wal/Mart Stores

Co wyróżnia te firmy?



Wielcy liderzy,



świetne produkty,



uznane marki,



innowacje w dziedzinie zarządzania

Najbardziej podziwiane
firmy świata – za co są
cenione?



Jakość kadry menedżerskiej



Innowacyjność



Jakość produktów i usług



Alokacja aktywów firmy



Wartość długookresowych inwestycji



Solidność finansowa



Umiejętność pozyskania, utrzymania i

rozwoju talentów



Odpowiedzialność społeczna firmy (CSR)



Prezencja międzynarodowa

Sukces rynkowy najbardziej
podziwiane firmy świata
zbudowały w oparciu o:



Zmianę tradycyjnych paradygmatów
dotyczących zarządzania



Wprowadzenie zasad organizacji uczącej
się



Rozwinięcie koncepcji zarządzania wiedzą
i potencjałem społecznym



Umocnienie roli orientacji marketingowej i
zarządzania strategicznego



Nowe modele biznesowe

SUKCES ORGANIZACJI ZALEŻY
OD:

Dobrze

rozwiniętych

kluczowych

kompetencji,

umożliwiających

wprowadzanie nowych produktów

2. Ciągłej poprawy łańcucha wartości
dodanej

obszarze

wszystkich

prowadzonych biznesów

3. Zdolności firmy do przetrwania i rozwoju
manifestującej

się

poprawą

proporcji

między

dotychczasowym

wachlarzem

asortymentu produktów a wachlarzem
nowych produktów

Czynniki te kształtowane są na podstawie
wiedzy, którą posiada i rozwija organizacja.

METODA „7-S” McKinsey’a

dostosowanie strategiczne przedsiębiorstwa do
otoczenia

Struktura

Systemy

Styl

Wspólne

wartości

Kadra

Umiejętności

Strategia

Źródło: Peters/Watermann. In Search of Excellence

Cel: Osiągnięcie maksymalnej skuteczności we wdrażaniu
strategii firmy.

4E W General Electric

Energy

– energia własna

Energize

– energetyzowanie innych

Edge

– zacięcie, determinacja

Execution

– skuteczność w realizacji

DROGA w mBanku
i MultiBanku

– Doskonałość

– Realizacja

– Odpowiedzialność

– Gotowość

– Angażowanie się

NOWA METODA „7-S”

1. Satysfakcja grup interesu.
2. Twórcze wizje przyszłości.
3. Szybkość działania.
4. Działanie z zaskoczenia.
5. Ustalanie zasad na rynku.
6. Wyróżnianie się.
7. Nieustanne ataki strategiczne na
konkurentów.

Źródło: R.D’Aveni. Hypercompetitive Rivalries

Cel: uzyskanie nieprzemijającej przewagi
konkurencyjnej – umiejętności tworzenia
nowych możliwości dla firmy poprzez zmianę
status-quo na rynku.

Przewaga konkurencyjna

Lepsze niż u konkurentów opanowanie

kluczowych kompetencji decydujących

o sukcesie przedsiębiorstwa w danej

dziedzinie działalności gospodarczej.

Przewagę konkurencyjną charakteryzuje

wielkość i trwałość.

Przywództwo

jakościowe

Przywództwo

kosztowe

Brak strategii

Strategia

zintegrowana

Koncentracja na kosztach

Źródło: M. Romanowska. Strategie
rozwoju i konkurencji, CIM,
Warszawa 2000

Modele strategii konkurencji

Konkurencja

Źródła
przewagi
konkurencyjn
ej

Przewagi
konkurencyjn
e

Strategie
konkurencji

• architektura

• reputacja

• innowacje

• zasoby
strategiczne

• koszt

• jakość

• czas

• komple-
ksowość

• przywództwo
kosztowe

• zróżnicowanie

• strategia
zintegrowana

Źródło: M. Romanowska. Strategie rozwoju i konkurencji, CIM, Warszawa 2000

PRZEWAGI KONKURENCYJNE
PRZEDSIĘBIORSTWA

Orientacja na

jakość

1 2 3 4 5

2
3
4
5

Orientacja na

kompleksowo

ść

Orientacja na

koszty

Orientacja na

czas

Trwałe źródła przewagi
konkurencyjnej



Architektura



Reputacja



Innowacje



Zasoby strategiczne:



materialne



niematerialne



lokalizacja

STRATEGIE WIODĄCEJ

POZYCJI KOSZTOWEJ NA

PRZYKŁADACH

NAJBARDZIEJ

PODZIWIANYCH FIRM

Strategia konkurencji oparta na
wiodącej pozycji kosztowej i niskich
cenach



Oczekiwane korzyści:



oszczędność kosztów,



zdobycie klientów wrażliwych na cenę,



możliwość stosowania niższych cen i skutecznego
prowadzenia wojen cenowych.



Podstawowe warunki powodzenia strategii to:



wybór określonego segmentu rynku,



modelu biznesowego,



osiągnięcie dużej skali produkcji i sprzedaży (ekonomii
skali).

WALMART

„Każdy dolar zaoszczędzony na dostawcy zostanie

oddany klientowi Walmartu, każdy dolar

niepotrzebnych kosztów, to dolar ukradziony

klientowi” Sam Walton



Wybór atrakcyjnego segmentu rynku i grupy
docelowej



Nowatorski, niskokosztowy model biznesowy w handlu
detalicznym



Upowszechnienie modelu w wymiarze
międzynarodowym



Szczupły łańcuch dostaw

ALDI



zakupy od odpowiednich dostawców w tak dużych ilościach,
że narzucane są im wysokie standardy jakościowe produktów,
z gwarancją świeżości i korzystnych cen;



gwarancje wysokiej jakości sprzedawanych produktów
poprzez ciągłe jej monitorowanie i niezależne kontrole;



oszczędzanie na wszystkim, co nie jest niezbędne, a
zazwyczaj podnosi cenę;



dostarczanie tego, co się obiecuje, a więc produktów o
wysokiej jakości i świe4żości, na tak korzystnych warunkach,
jak może to uczynić tylko Aldi;



dumę z idei, zasad i możliwości ich urzeczywistniania
dla dobra klienta

Southwest Airlines

Southwest Airlines – wyzwaniem
nowatorskie zdefiniowanie rynku i
konkurencji



„naszą konkurencją jest samochód,

nie inne linie lotnicze. Musimy

oferować lepszą, bardziej wygodną

usługę po cenie przekonującej

klienta, że lepiej jest zostawić

samochód w garażu i lecieć

Southwest”

Efektywny model biznesowy

Strategia



Low Cost / Low Fares



Focus – niche



Pewność



Częstotliwość



Obsługa klienta



Fun

Wskaźniki
sukcesu



Produktywność



Efektywność



Low Cost



Szybki turnaround



Dobre relacje

pracownicze

Ludzie



TEAM



Uważnie dobrani



Cechy zespołowe



Elastyczni



Entuzjastyczni



Zaangażowani

Forma organizacji



Płaska



Oparta na zespole



Przepływ informacji



Posiadanie zapasów



Podział zysków



Kontakty towarzyskie

Wartości



Otwartość



Rodzina



Praca zespołowa



Równouprawnienie



Motywacja do

ciężkiej pracy

Przywództwo



Kelleher



Symboliczne

wzorce
zachowań



Jedność

zarządzania

Kultura Korporacyjna

Model LCC



Loty „z punktu do punktu” na krótkich i średnich trasach
europejskich



Jedna klasa rezerwacyjna, prosta i elastyczna struktura taryf,
bilety elektroniczne



Tanie formy dystrybucji: Internet oraz Call Centre, sieci
zewnętrzne (bez prowizji dla agentów)



Posiłki dostępne za opłatą



Ujednolicona flota



Pełne zaangażowanie ludzi i optymalne wykorzystanie
sprzętu



Płaska, „kadrowa” struktura organizacyjna



Niskokosztowa kultura korporacyjna

Wszechobecność strategii w
różnych branżach i
segmentach



IKEA



McDonald’s



Tele2



mBank



Amazon

STRATEGIE OPARTE NA

ZRÓŻNICOWANIU NA

PRZYKŁADACH

NAJBARDZIEJ

PODZIWIANYCH FIRM

Strategia konkurencji oparta na
zróżnicowaniu



Oczekiwane korzyści:



Większa sprzedaż



Wyższe ceny i rentowność



Rozłożenie i zmniejszenie ryzyka



Lepsze dostosowanie się do potrzeb i preferencji odbiorców



Podstawowe warunki powodzenia strategii to:



wybór określonego segmentu rynku,



wybór i realizacja modelu biznesowego opartego na
wyróżnieniu



osiągnięcie ekonomii zakresu i synergii

P & G



Wprowadzenie formalnych
procedur zarządzania marką



Kreowanie korzyści bazujących
na wartościach niematerialnych



Innowacje



Skupienie się na markach
strategicznych

Johnson & Johnson



Troska o klienta



Dywersyfikacja



Innowacje



Współpraca z uniwersytetami



Budowanie układów
kooperacyjnych

Toyota



Rozwój firmy oparty na intelekcie

pracowników



Innowacyjność



Kultura korporacyjna (Toyota Way)



Zdolność do ciągłego usprawniania procesów

(kaizen, TQM, JiT)



Doskonałość operacyjna



Szeroka kooperacja, budowanie układów

modułowych i sieciowych (keiretsu)



Firma jako wspólnota (Toyota Family)

STRATEGIE

ZINTEGROWANE NA

PRZYKŁADACH

NAJBARDZIEJ

PODZIWIANYCH FIRM

Apple



Wizjonerstwo, zrozumienie kierunku przemian
rynku, technologii



Wykorzystanie internetu



Komputery osobiste - Mac



I-Pod, iPhone – rozrywka



Platformy sprzedaży muzyki i oprogramowania –
iStore



Współpraca z twórcami oprogramowania –
appStore



Inwestycja w kapitał ludzki

Google



Innowacje



Nowe technologie informacyjne



Stworzenie wyszukiwarki internetowej



Nowe bardziej otwarte modele biznesowe



System operacyjny dla telefonów komórkowych
open source (Android)



Nowe modele osiągania zysku
wykorzystujące wyszukiwarkę internetową

Microsoft



Ustalenie reguł gry na rynku
oprogramowania



Innowacyjność



Kooperacja z LG i kooperencja z Google przy
tworzeniu i wprowadzenie systemu
Windows Mobile dla telefonów
komórkowych

STRATEGIE

ZINTEGROWANE

KONGLOMERATÓW I

INSTYTUCJI

FINANSOWYCH NA

PRZYKŁADACH

NAJBARDZIEJ

PODZIWIANYCH FIRM

General Electric



Budowanie wartości dodanej firmy.



Integracja orientacji rynków kapitałowych i

produktowych w ramach zarządzania strategicznego



Podkreślenie roli pozycji lidera i wyróżniania się



Prognozowanie zwrotu z nakładów kapitałowych



Opracowanie znormalizowanej metody porównywania

efektywności jednostek odpowiedzialnych za

poszczególne produkty



Analizy portfelowe



Rola przywództwa, kapitału społecznego, zarządzania

wiedzą



Jakość przywództwa



Wychowywanie wspaniałych liderów umiejących

budować twórcze i efektywne zespoły

Przeds
ię-
biorst
wo

Rynek

Strategie
konkurencji
Sposoby
oddziaływania

Strategie
działań
niezróżnic
o-wanych

Przeds
ię-
biorst
wo

Segmen
t 1

Segmen
t 2

Segmen
t 3

Strategie
konkurencji 1

Strategie
konkurencji 2

Strategie
konkurencji 3

Strategie
działań
zróżnico
wa-nych

Przeds
ię-
biorst
wo

Segmen
t 1

Strategie
konkurencji 1

Strategie
działań
skoncent
ro-
wanych

Strategie oparte na segmentacji
rynku

Przemawia za nim:
•

oszczędność kosztów

•

możliwość stosowania niższych cen

•

zdobywanie klientów wrażliwych na cenę

Kierunek działań:
•

ubiegać się o największe segmenty rynku, o największym rozmiarze,

potencjale, sile nabywczej

Sposoby działania:
•

skupiać się na tym, co jest wspólne, a nie tym co odmienne

•

stosować umiejętnie dystrybucję i promocję

•

nadać produktom poprzez markę niepowtarzalny wizerunek w umysłach

odbiorców

STRATEGIE DZIAŁAŃ

NIEZRÓŻNICOWANYCH

Motto: „Jeden produkt dla wszystkich oferowany na takich

samych zasadach”

Slogan: „Dam ci samochód w każdym kolorze, pod warunkiem, że

będzie to kolor czarny” - H. Ford

Przemawia za nim:

*większa sprzedaż

*wyższe ceny

*rozłożenie i zmniejszenie ryzyka

*lepsze dostosowanie się do potrzeb odbiorców

Zagrożenia:

*przesegmentowanie rynku
*kanibalizacja produktów

*wysokie koszty wynikające z konieczności stałej

modyfikacji

produktów, administracji, logistyki,

promocji

W strategii różnicowania

uwzględnić::

*koszt dla przedsiębiorstwa
*wartość dla odbiorcy

*opłacalność dla odbiorcy

Kierunek działań:

*dążyć do przekształcenia

niezróżnicowanego produktu w

zróżnicowaną

ofertę

Rozważyć:

*jak przedsiębiorstwo chce zróżnicować się od

konkurentów

STRATEGIE DZIAŁAŃ ZRÓŻNICOWANYCH

Motto: „Nie ma produktu, którego nie dałoby się zróżnicować”

Slogan: „Produkty na każdą kieszeń, okazję i dla każdej

osobowości”

Tworzyć różnicę, gdy jest ona:

*ważna - dostarcza znacznych korzyści dla dużej liczby

klientów
*wyróżniająca - nie jest oferowana przez innych lub

może być zaoferowana w sposób odmienny
*korzystniejsza
*komunikatywna - widoczna, zrozumiała dla nabywców
*bezpieczna - trudna do podrobienia przez konkurenta
*dostępna - nabywca jest w stanie za nią zapłacić
*zyskowna

RÓŻNICOWANIE - działanie zmierzające do

zaprojektowania znaczących różnić

pozwalających na wyróżnienie oferty

przedsiębiorstwa od ofert konkurentów

Źródło: Ph. Kotler. Marketing

Różnicowanie przez produkt:

*Nawet przy jednorodnych produktach istnieją możliwości

różnicowania przez markę,wielkość i rodzaj opakowań

*Przy produktach o dużych możliwościach różnicowania należy

ponadto zwrócić uwagę na:

1. Elementy wyposażenia produktu (od podstawowego do
ekskluzywnego)
2. Jakość
3. Utrzymanie norm i standardów
4. Trwałość i niezawodność
5. Łatwość naprawy
6. Wygląd

KONCEPCJE RÓŻNICOWANIA

WOBEC KONKURENTÓW

Źródło: Ph. Kotler. Marketing

Różnicowanie przez serwis:

1. Dostawa (terminowość, czas, troska,
niezawodność)

2. Instalacja

3. Kształcenie i pośrednictwo dla klientów

4. Gwarancje, wymiana, naprawa

5. Dodatkowe świadczenia

KONCEPCJE RÓŻNICOWANIA

WOBEC KONKURENTÓW

Różnicowanie przez pracowników:

1. Kompetencje

2. Uprzejmość

3. Wiarygodność

4. Niezawodność

5. Szybkość reakcji

6. Komunikatywność

KONCEPCJE RÓŻNICOWANIA

WOBEC KONKURENTÓW

Różnicowanie przez wizerunek przedsiębiorstwa lub produktów

1. Zbudować wizerunek przedsiębiorstwa przez:

* symbole
* atmosferę
* miejsce
* media
* zachowania pracowników
* wydarzenia
* sponsoring

2. Wykreować osobowość marki przez:

* USP - korzyści dla odbiorcy
* jednoznaczny odbiór marki
* pokazanie różnic wobec innych marek
* emocjonalne wsparcie

KONCEPCJE RÓŻNICOWANIA

WOBEC KONKURENTÓW

Szkoła Główna Handlowa

Best Global Brands 2009 - Interbrand

200

marka

Kraj

pochodzeni

Wartość

marki (mln

USD)

zmiana

wartośc

i do

2008

1 Coca-Cola USA

68,734

3 IBM

USA

60,211

2 Microsoft USA

56,647

-4%

4 GE

USA

47,777

-10%

5 Nokia

Finlandia 34,864

-3%

Mc
Donald’s

USA

32,275

10 Google

USA

31,980

25%

6 Toyota

Japonia

31,330

-8%

7 Intel

USA

30,636

-2%

9 Disney

USA

28,447

-3%

12 HP

USA

24,096

11 Mercedes Niemcy

23,867

-7%

14 Gillette

USA

22,841

17 Cisco

USA

22,030

13 BMW

Niemcy

21,671

-7%

Dylemat - Ile i które różnice promować na rynku docelowym?

4 błędy pozycjonowania:

zbyt słabe
nadmierne

*różnice

mylące
wątpliwe

4 opcje strategiczne:

*wzmocnienie dotychczasowej własnej pozycji w

świadomości

odbiorców

*poszukiwanie nowej nie zdobytej jeszcze pozycji

w świadomości

dużej liczby odbiorców i

przechwycenie jej

*depozycjonowanie lub repozycjonowanie

konkurentów

*wejście do ekskluzywnej grupy

POZYCJONOWANIE - działanie związane z

kształtowaniem oferty i wizerunku

przedsiębiorstwa, prowadzące do zajęcia

wyraźnego, znaczącego miejsca w pamięci

odbiorców docelowych (grupy docelowej)

OBSZARY PERCEPCJI UŁATWIAJĄCE
POZYCJONOWANIE

Firma

Klienci

Konkurencja

Postrzeganie własnego
wizerunku przez firmę

Postrzeganie firmy
przez klientów

Postrzeganie
klientów
przez firmę

Postrzeganie
klientów przez
siebie samych

Postrzeganie
klientów przez
konkurencję

Postrzeganie przez
konkurencję jej
własnego wizerunku

Postrzeganie
konkurencji
przez klientów

Postrzeganie
firmy przez jej
konkurentów

Postrzega
nie
konkurenc
ji przez
firmę

Strategie konkurencji ze
względu na pozycję rynkową
przedsiębiorstw



Strategie liderów rynku



Strategie pretendentów rynkowych



Strategie naśladowców rynkowych



Strategie firm niszowych

Strategie liderów
rynkowych

Cel

Kierunki

działań

Utrzymać dominującą pozycję

Znaleźć sposób na zwiększenie
łącznego popytu rynkowego
(poszerzanie rynku)

Chronić swój obecny udział w
rynku

Zwiększyć swój udział w rynku
(nawet jeśli jego wielkość jest
stała)

Źródło: Ph. Kotler. Marketing

Strategie liderów rynkowych
i sposoby działań

Źródło: Ph. Kotler. Marketing

 nowi użytkownicy
 nowe sposoby wykorzystania
 zwiększenie zużycia
 określenie priorytetów
 dbałość o image
 stały rozwój innowacji
 poszerzanie segmentów, dywersyfikacja
 obniżka kosztów
 poprawa dystrybucji
 podejmowanie inicjatyw blokujących,
wyprzedzających

Strategie pretendentów
rynkowych

Cel

Kierunki

działań

Atak na

Zwiększyć udział w rynku, poprawić
dotychczasową pozycję

Atak na konkurenta

Lidera rynkowego

Firmy o podobnej skali

Małe lokalne i regionalne firmy

Źródło: Ph. Kotler. Marketing

Strategie ataku pretendentów
rynkowych - sposoby działań

Strategia obniżki ceny
Strategia tańszego produktu

Strategia dóbr prestiżowych

Strategia zróżnicowania produktu

Strategia innowacji produktu

Strategia polepszonych usług
Strategia innowacji w systemie dystrybucji
Strategia obniżki kosztów produkcji
Intensywna promocja

Źródło: Ph. Kotler. Marketing

Strategie naśladowców
rynkowych



Klon



Imitator



Usprawniacz

Strategie specjalistów
rynkowych

Specjalizacja skierowana na użytkownika finalnego

Specjalizacja pionowa

Specjalizacja według rozmiaru klienta

Specjalizacja nakierowana na obsługę
konkretnego klienta

Specjalizacja geograficzna

Specjalizacja produktów

Specjalizacja według kryterium cech produktów

Specjalizacja polegająca na wykonywaniu produktów
na zamówienie

Specjalizacja jakościowo-cenowa

Specjaliści usługowi

Specjaliści kanału dystrybucji

Źródło: Ph. Kotler. Marketing

Właściwości atrakcyjnej niszy
rynkowej

Posiada wystarczający rozmiar i siłę nabywczą, aby
stać się zyskowną.

Posiada perspektywy wzrostu.

Nie interesują się nią duże firmy.

Firma posiada odpowiednie
umiejętności i środki, aby doskonale obsługiwać
daną niszę.

Firma może bronić się przed atakami dużych
konkurentów dzięki dobrej reputacji u klientów.

Źródło: Ph. Kotler. Marketing

Strategie konkurencji w różnych
fazach rozwojowych rynku



strategie marketingowe wejścia na rynek,



strategie marketingowe na rynku

wzrostowym,



strategie marketingowe w fazie dojrzałości

rynku,



strategie marketingowe wyjścia z rynku.

Strategie wejścia na rynek

Dylemat wejścia: pionier czy naśladowca?

Czas wejścia

„first mover

advantage”

Strategie wejścia na rynek

Dylemat wejścia: pionier czy naśladowca?

„pionierzy

”

„wcześni

naśladowc

y”

„późni

naśladowc

y”

30 %

21 %

15 %

Przedsiębiorstwa, które przetrwały
do fazy dojrzałości rynku, zdobyły
różne udziały w rynku

Strategie wejścia na rynek –
PIONIER

Strategia pioniera – korzyści:



wybór atrakcyjnego segmentu i pozycji na rynku,



definiowanie reguł gry,



zdobycie pozycji lidera w świadomości klientów,



wykorzystanie w przyszłości uprzywilejowanej
pozycji w budowie relacji z klientami,



osiągnięcie efektów skali, doświadczeń, rentowności,



zabezpieczenie zasobów rzadkich, niezbędnych przy
produkcji, dystrybucji produktu.

Strategie wejścia na rynek –
PIONIER

Strategia pioniera – rodzaje:



strategia niszy rynkowej,



strategia penetracji rynku
masowego,



strategia zbierania śmietanki i
wycofywania się.

Strategie konkurencji na rynku
wzrostowym



liderzy



pretendenci

Strategie konkurencji w fazie
dojrzałości rynku

Strategie utrzymania udziału w rynku

bez zmiany jego wielkości:



utrzymanie i zabezpieczenie udziału
w rynku,



stymulowanie dodatkowego wzrostu
sprzedaży.

Strategie konkurencji w fazie
wyjścia z rynku



strategia zbierania żniw,



strategia utrzymania udziałów w
rynku,



strategia korzystnego przetrwania,



strategia niszy rynkowej.

Wybór strategicznego sposobu
postępowania rynkowego



Kształtując strategię konkurencji

przedsiębiorstwo musi podjąć

decyzję co do sposobu postępowania

na wybranym rynku docelowym.



Może przyjąć dwa sposoby:



defensywny lub



ofensywny.

Wybór strategicznego sposobu
postępowania rynkowego



Ofensywny – w ramach wybranego rynku

docelowego (rozpoznanie potrzeb i preferencji

nabywców, by wiedzieć jak je kształtować oraz

kreować nowe potrzeby oraz jak różnić się od

konkurentów)



Defensywny – w ramach wybranego rynku

docelowego (dostosowywanie działalności

przedsiębiorstwa i jego oferty do istniejących

preferencji i potrzeb nabywców oraz działanie,

by postrzegali oni produkt jako nie gorszy od

konkurentów).

Postępowanie defensywne vs.
ofensywne

Wybór uzależniony od:



określenia charakteru i fazy rozwojowej rynku

docelowego,



stopnia zróżnicowania oczekiwań nabywców,



zmian w strukturze rynku i postępowania

konkurentów na rynku docelowym,



pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa na rynku

docelowym,



źródeł przewagi konkurencyjnej, którymi dysponuje

przedsiębiorstwo,



celów i wartości przedsiębiorstwa.

Strategie obronne

Polegają na obronie przez przedsiębiorstwo

osiągniętej pozycji rynkowej.

Strategie obronne są preferowane przez

przedsiębiorstwa, które mają najwięcej do

stracenia

Strategie agresywne (ataku)

Związane są ze zdobyciem udziałów w

rynku, poprawą pozycji rynkowej

względem konkurentów.

Strategie wobec konkurentów –
inne podziały

Rodzaje strategii:



frontalna konfrontacja (konkurencja

czołowa),



selektywne oddziaływanie,



omijanie konkurentów,



strategie kooperacji,



strategie kooperencji,



unikania konkurencji (wycofania się)

TO WARTO PRZECZYTAĆ

Cardona P., Rey C. Zarządzanie poprzez misję. Wolters Kluwer Kraków 2009

Dworzecki Z. (red.) Przedsiębiorstwo kooperujące. Euroexpert Warszawa 2002

Dworzecki Z., Romanowska M., Przedsiębiorstwo w otoczeniu globalnym. SGH, Warszawa

2008

Fung V.K. Fung W.K. Wind Y. Konkurowanie w płaskim świecie. Wyd. Akademickie i

Profesjonalne Warszawa 2008

Hamel G. Prahalad C.K. Przewaga konkurencyjna jutra. Business Press Warszawa 1999

Gierszewska G. Romanowska M. Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, wyd. 3. PWE

Warszawa 2007

Historia Ikea. Ingvar Kamprad rozmawia z B. Torekullem. W&Media. Kraków 2005

Kay J., Podstawy sukcesu firmy. PWE, Warszawa 1996

Kim W.Ch., Mauborne R. Strategia błękitnego oceanu. MT Biznes, Warszawa 2006

Kotler Ph. Caslione J.A. Chaos. Zarządzanie i marketing w erze turbulencji. MT Biznes

Warszawa 2009

Obłój K. Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej. PWE

Warszawa 2001

Pierścionek Z. Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa. PWN Warszawa 2003

Porter M.E. Porter o konkurencji. Warszawa 2001

Ries A. Koncentruj się. Strategiczny klucz do przyszłości Twojej firmy. Prószyński i S-ka

Warszawa 1999

Romanowska M. Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie. PWE Warszawa 2008

Slater R. Dekada Wal-Marta. Difin Warszawa 2009

Slywotzky A.J. Morrison D.J. Andelman B. Strefa zysku. PWE Warszawa 2000

Szablewski A. Tuzimek R. (red.) Wycena i zarządzanie wartością firmy. Poltext Warszawa

2005

Trout J., Rivkin S., Wyróżnij się lub zgiń, Wyd II. IFC Press, Kraków 2001

Welch J., Welch S.. Winning – znaczy zwyciężać. EMKA Warszawa 2005

Wrzosek W. (red) Strategie marketingowe, PWE, Warszawa 2005

Document Outline

Slide 1
Slide 2
Slide 3
Slide 4
Slide 5
Slide 6
Slide 7
Slide 8
Slide 9
Slide 10
Slide 11
Slide 12
Slide 13
Slide 14
Slide 15
Slide 16
Slide 17
Slide 18
Slide 19
Slide 20
Slide 21
Slide 22
Slide 23
Slide 24
Slide 25
Slide 26
Slide 27
Slide 28
Slide 29
Slide 30
Slide 31
Slide 32
Slide 33
Slide 34
Slide 35
Slide 36
Slide 37
Slide 38
Slide 39
Slide 40
Slide 41
Slide 42
Slide 43
Slide 44
Slide 45
Slide 46
Slide 47
Slide 48
Slide 49
Slide 50
Slide 51
Slide 52
Slide 53
Slide 54
Slide 55
Slide 56
Slide 57
Slide 58
Slide 59
Slide 60
Slide 61
Slide 62
Slide 63
Slide 64
Slide 65
Slide 66
Slide 67
Slide 68
Slide 69
Slide 70
Slide 71
Slide 72
Slide 73
Slide 74
Slide 75
Slide 76
Slide 77
Slide 78
Slide 79
Slide 80
Slide 81
Slide 82
Slide 83
Slide 84
Slide 85
Slide 86
Slide 87
Slide 88
Slide 89
Slide 90
Slide 91
Slide 92
Slide 93
Slide 94
Slide 95