controllingu w ujęciu funkcjonalnym ( „controlling

jako funkcja zapewnienia dostępu do informacji, funkcja

planowania, funkcja kontroli, funkcja sterowania i

regulacji, funkcja koordynacji, funkcja redukcji ryzyka

związanego z działalnością gospodarczą”),

controllingu w ujęciu instytucjonalnym (

„controlling jako kompleks zadań związanych ze

stanowiskiem controllera, oraz rozwiązania inicjowane

przez jednostki organizacyjne controllingu ( działy

controllingu) pomagające kierownikom (zarządom) w

efektywnym zarządzaniu”).Do głownych zadań controllingu operacyjnego naleŜą:

-sterowanie wynikiem,

-planowanie płynności,

-kontrola rentowności,

-poprawa wykorzystania istniejących zasobow.

Proces controllingu operacyjnego polega na przekształceniu najwaŜniejszych planow strategicznych w plany operacyjne.

Plany te muszą być odpowiednio dopasowane do części z

ktorych składa się przedsiębiorstwo.

Definicja conrtollingu system

zorientowany na pomoc kadrze kierowniczej w podejmowaniu trafnych rozwiązań

• MoŜna go rownieŜ zdefiniować jako proces planowania,

kontrolowania i kierowania, ktorego zadaniem jest osiągnięcie wyznaczonych celow.

Motywy wdroŜenia controllingu

• pozyskanie dodatkowych informacji do zarządzania,

• lepszy przepływ informacji w przedsiębiorstwie,

• ograniczenie kosztow,

• utrzymanie płynności finansowej,

• wywołanie pro efektywnościowych postaw wśrod pracownikow.

Struktura controllingu w

Przedsiębiorstwie zakezy od

• zapotrzebowania na informacje,

• wykorzystywanych technik i technologii związanych z branŜą,

• wielkości przedsiębiorstwa,

• struktury organizacyjnej

• rozwiązań systemu rachunkowości,

• stanu technologii informatycznej

Kryteria podziału controllingu

• przedmiot działalności

– wytwarzania

– zabezpieczenia procesow wytwarzania,

– finansowy,

– logistyczny,

– ochrony środowiska,

– zasobow ludzkich,

– marketingu,”.

• szczeble zarządzania tym samym horyzon czasu:

Strategiczny i operacyjny

• zakres działania,

• realizowane funkcje.

Obydwa rodzaje controllingu bazują na podstawowych funkcjach tj.

na planowaniu, kontrolowaniu, sterowaniu, regulacji oraz zasilaniu w informacje.

PLANOWANIE

• Polega na decydowaniu o podjęciu działań dotyczących

przyszłości przedsiębiorstwa

procesie planowania następuje dostosowanie środkow

niezbędnych do osiągnięcia załoŜonych celow oraz

określenie sposobow realizacji i warunkow osiągnięcia

tych celow.

1. plany strategiczne; mają za zadanie zapewnić

przetrwanie i rozwoj firmy.

2. plany operacyjne: mają charakter planow wykonawczych.

Plany te zawierają działania i zadania, ktore trzeba

wykonać w określonych okresach

KONTROLA

• sprawdzanie, czy załoŜenia ustalone wcześniej oraz

działalność przedsiębiorstwa przebiegają zgodnie z

wcześniej ustalonym planem, a co najwaŜniejsze polega

na sprawdzeniu czy przedsiębiorstwo osiąga załoŜone

cele. W tym :

KONTROLA STRATEGICZNA: Polega na systemat.weryf.planow

Strateg.pod wzgl.aktualności oraz stopnia realizacji.

• Podst.celem jest odpowiednio wczesne wykrywanie błędow i zagroŜeń dla realizacji przyjętej

Strategii wprowadz.niezbędnych zmian w tej strategii.

• pełni zatem rolę systemu wczesnego ostrzegania.

KONTROLA OPERACYJNA

• przyjmuje postać kontroli

budŜetowej.

• kontrol. Budżet. polega na okresowym porownywaniu

krotkookresowych wynikow dział. Jednostek organizacyjnych przedsiębiorstwa z wartościami

określonymi w planie operacyjnym (budŜetowym).

• Podst.instrum.kontroli budżet. są

odchylenia wartości rzeczywistych od wartości

FUNKCJA STEROWANIA I REGULACJI: Funkcja ta obejmuje analizę odchyleń oraz ustalanie i

przeprowadzanie działań korygujących.

• Sterowanie jest typowe dla controll. strategicznego;

• Regulacja jest charakterystyczna dla control. Operac

ZASILANIE W INFORMACJĘ

• funkcja, ktora wspiera realizację

funkcji, planowania, kontrolowania,

regulacji oraz sterowania. celem „jest zaspokojenie potrzeb informacyjnych

roŜnych szczebli zarządzania przedsięb.. Powstają na zewnątrz i dotyczą jego otoczenia

ZAŁOŻENIA CONTROLLINGU:

-Orientacja na cele:

Ustalenie przez kierownika celów i poinformowanie o nich pracowników. Wyznaczenie czasu ich realizacji

-Orientacja na przyszłość:

Infor. O przyszłym rozwoju przeds., opracowaniem koncepcji, narzedzi i ich wdrożenie,

-Orientacja na wąskie gardła: tzw. „najsłabsze ogniwo przedsię.”

• Controller ma za zadanie znaleźć je i jak najszybciej usunąć.

• JeŜeli tego nie uczyni, będzie ono pierwszym źródłem pojawienia się problemow związanych np. z produkcją, lub płynnością finansową.

-Orientacja na rynek: Controller musi obserwować rynek i konkurencję, Przedsiębiorstwo musi więc w odpowiednim momencie,

rozwijać swoją działalność i dostosowywać się do trendow rynkowych

-Orientacja na klienta: zaspokojenie potrzeb konsumenta.

• Związane jest to trochę z orientacją na, WaŜnym elementem jest rownieŜ, obniŜenie kosztow

produkcji, co przyczynia się do tańszej ceny produktu

Controlling ma za zadanie, dostarczyć kierownictwu informacji:

• „niezbędnych do planowania, sterowania i kontroli przedsięb.

wpływających na wynik podejmowanych aktualnie i podjętych juŜ wcześniej celow

Systemem informacyjnym na

potrzeby systemu zarządzania na

zasadach controllingu jest

rachunkowość zarządcza

rach. Zarzadcz,a finans.

Problemy jakie rozwiązuje rach. Zarząd.

• utrzymywanie płynności finansowej w jednostce gospod,

• sterowanie obiegiem śr obrotowych,

• sterowanie ekonomiką śr trwałych,

• sterowanie kosztami,

• kalkulacje, decyzje cenowe i planowanie zyskow z przedsięwzięć,

• polityka produkcji i sprzedaŜy,

• osiąganie stałego wzrostu wydajności i produktywności,

• stymulacja aktywności załogi,

• raporty i sprawozdania dla zarządzających,

• rozwiązywanie szczegolnych problemow decyzyjnych,

• skuteczny system planowania i kontroli.

Kierownik księgowośc, a controller

narzędzia rachunkowości zarządczej

wykorzystywane w controllingu

• decentralizacja- wydzielenie ośrodkow odpowiedzialności,(w jednym poziom) Jest to kaŜdy podmiot w organizacji, ktory sprawuje kontrolę nad powstawaniem kosztow, tworzeniem przychodow lub nad

wykorzystaniem środkow inwestycyjnych. Ośrodkiem odpowiedzialności moŜe być komorka organizacyjna (dział), wydział, zakład, przedsięb. grupa przedsiębiorstw lub

sama organizacja jako całość.:

1 centra kosztów-Ośrodki odpowiedzialności za koszty definiuje się jako segment organizacji, w ktorym kierownik odpowiada tylko i wyłącznie za koszty, oraz ich racjonalny poziom.Poziom ten kontrolowany jest poprzez porownywanie przez

kierownika rzeczywistej wysokości kosztow z przygotowanymi

przez niego planami.”

2 centra przychodow

3 centra wynikow- ośrodku odpowiedzialności za wynik

finansowy kierownik ma uprawnienia

powiększone o odpowiedzialność za

ponoszone nie tylko koszty, ale rownieŜ przychody.W efekcie odpowiada za wynik finansowy

efektywność funkcjonowania przedsiębiorstwa

4 centra inwestycji: Oprocz odpowiedzialności za wynik finansowy, kierownik

odpowiada takŜe za ponoszone nakłady inwestycyjne.Oznacza to, Ŝe w ośrodku tego typu podejmuje się decyzje związane z realizacją projektow inwestycyjnych.” Zarządzający chce generować przychody i zyski, co oznacza

Ŝe chce mieć wpływ na koszty, przychody i inwestycje oraz

zarządzanie nimi w taki sposob, by dojść do jak najlepszej

relacji miedzy nimi. MenadŜer centrum inwestycji ma uprawnienia do podejmowania decyzji

inwestycyjnych.” Odpowiada on za inwestycje strategiczne i rozwojowe. Zakłada się, Ŝe warunkiem by centrum inwestycji zaistniało, poŜądane są

posiadane przez te centrum samodzielnych przychodow gwarantujących

zwrot dokonanych inwestycji.

• rachunki kosztow,

• ceny transferowe

• wielopoziomowe rachunki marŜ pokrycia,

• budŜety,

• systemy oceny – mierniki finansowe

Centrum odpowiedzialności:

Podział na ośrodki pozwala ocenić dokonania kierowników.

• KaŜdemu z ośrodków „moŜna przypisać odpowiednie mierniki

dokonań,

• Miary te powinny być jasne w konstrukcji, obiektywne, powiązane z

celami, powinny być mierzalne, itp.

• Dla kaŜdego przedsięb. najwaŜniejsze jest osiągnięcie

zamierzonych celów.

• „Cele te to wytyczne do tworzenia budŜetów przez kierowników

poszczególnych ośrodków odpowiedzialności.”

• ocenia się róŜnicę między rzeczywistą wartością a

planowaną. MoŜna wykorzystać mierniki takie jak wskaźnik ROI

Odpowiedzialności podmiotach

gospodarczych:

Centrum odpowiedzialności za przychody

• rzadko wyodrębniane w przedsięb.

• Dotyczą działu marketingu i sprzedaŜy.

• Polega na tym, Ŝe kierownicy ośrodków kreują cenę produktów, ilość planowaną i rzeczywista

dostępnych produktów czy towarów.

• „Odpowiedzialność ta ograniczona jedynie do przychodów ze

sprzedaŜy z działalności podst.

• W przedsięb. występują przychody pomniejszone o koszty, tworząc wynik finans.

• RóŜnica między tymi dwoma czynnikami, daje marże

• Centrum przychodów występuje w przedsięb. dąŜących do zwiększenia udziału w rynku.

• Za podstawę wyodrębnienia centrum przychodów

moŜe być przyjęty region geograficzny, produkt lub

grupa produktów, klient

• Jednocześnie kryterium podziału musi być ściśle

określone, Ŝeby nie dopuścić do nakładania się

kompetencji oraz do wzajemnej konkurencji

poszczególnych menadŜerów w ramach jednej

organizacji.

Centrum odpowiedzialności za wydatki

• kierownik odpowiada za wydatkowanie środków

pienięŜnych do pewnego limitu.

Ośrodki występują głównie w obszarze ponoszonych wydatków o charakterze admin. czy teŜ ogólnogospodarczym.”

Przykłady jednostek wewnętrznych:

• koszty ogólne i administracyjne –

wewnętrzna kontrola, księgowość, obsługa

finansowa i prawna, dział HR,

• koszty badań i rozwoju,

Głównym celem jest ustalenie róŜnicy pomiędzy

wydatkami a uzyskanymi wynikami.

Centrum odpowiedzialności produkcyjnej

Kierownik w tym centrum odpowiada za

realizacje planów ilościowych oraz za

terminowe wykonywanie powierzonych

zadań produkcyjnych.

FUNKCJE RACH. KOSZTÓW

RACH. KOSZTÓW STAŁ I ZMIENNYCH

Koszty zmienne

-zaleŻąeć od wielkości produkcji

-zmieniają się wraz ze zmianą wielkości produkcji.

-produkcja rośnie (spada), koszty zmienne teŜ rosną(spadają)

-koszty aktywności produkcyjnej.

są proporcjonalnie zmienne w stosunkudo wielkości produkcji.

-Koszty zmienne są tzw. kosztami produktów co

-Na poziomie kosztów zmiennych wycenia się zapas

produktów.

Przykłady: energia;pł.pracowników zatrudnionych przy produkcji, materiały,majątek ruchomy i zaopatrzenie biurowe.

- dzielą się na „koszty

bezpośrednie oraz zmienne pośrednie koszty

produkcji (zmienne koszty wydziałowe).

KOSZTY STAŁE

-wielkość produkcji niema wpływu,.

-zaleŜą na przykład od upływu czasu i bez względu na ilość wytworzonych

w danym okresie produktów najczęściej pozostają na

niezmienionym poziomie,

-Stałość tych kosztów w krótkim czasie, ma negatywne skutki.

-Występują, gdy przedsiębiorstwo nic nie produkuje (czynsz).

-Koszty stałe są tzw. kosztami okresu co oznacza, Ŝe pod

koniec okresu przenosi się je do rachunku wyników. Nie obciąŜają zatem produktów

Przykłady: pł.pracowników administracji i kierownictwa jednostki,

energia,

-W rachunku krótkookresowym przyjmuje się, że koszty stałe mają charakter k.bezwzględnie stałych w rozpatrywanym przedziale zmienności produkcji.

Wielostopniowy rachunek kosztów i wyników

1. budŜetuje się przychody ze sprzedaŜy. Podstawą ustalenia ich wielkości są prognozy sprzedaŜy wynikające ze strategii rozwoju przedsięb.

2. Drugim załoŜeniem: koszty własne

sprzedanych produktów zaleŜą liniowo od wielkości produkcji, co w przypadku produkcji

jednorodnej

jednostkowa marŜa pokrycia.

Jest to marża zrealizowana na jednostce sprzedanego produktu i jest ona traktowana jako bezwzględna miara rentowności produktu.

Globalna marŜa pokrycia przedstawia marŜę zrealizowaną na całej sprzedaŜy ilości produktów.

Przedsiębiorstwo powinno wytwarzać i sprzedawać takie

produkty, które mają najwyŜszą stopę marŜy pokrycia. To

zapewnia osiągnięcie max zysku ze sprzedaŜy.

Globalna marŜa pokrycia stanowi nadwyŜkę osiągniętego przychodu ze sprzedaŜy produktów ponad k. zmienne sprzedanych produktów.

MarŜa ta powinna być tak wysoka, aby zapewniła

przedsiębiorstwu pokrycie kosztów stałych oraz osiągnięcie

określonego zysku ze sprzedaŜy.

Wynik ze sprzedaŜy produktów oparty na rachunku kosztów

zmiennych stanowi róŜnicę globalnej marŜy pokrycia oraz

kosztów stałych poniesionych w okresie

Wieloblokowy rachunek kosztów i wyników

Rachunki te opierają się na liczeniu marż brutto na kilku poziomach.

Odzwierciedlają wkład w pokrycie k. stałych ponoszonych na wyŜszych poziomach.

Istotą tych rachunków jest uwzględnianie przy liczeniu marŜ brutto tylko kosztów bezpośrednich.

ZALETY :

moŜna łatwo podjąć decyzje dotyczące przedsiębiorstwa i

jego rozwoju. MoŜna poznać słabe i mocne strony działalności przedsiębiorstwa

Podstawowe mierniki oceny centrum kosztów:

-Wskaźnik dotrzymania budŜetu

kosztów zmiennych w %,

-Wskaźnik obciąŜenia

k.stałymi k.zmiennych,

- K. stałe na jednostkę produkcji,

-K.stałe na jedną roboczogodzinę, maszynogidzinę,

-Cykl zapasów surowców i

Materiałów,

-Pracochłonność(H/ szt.)

Cechy centrum zysku (CZ)

• jest na wyŜszym poziomie odpowiedzialności niŜ CK

i CP

• Ponosi odpowiedzialność za całość przychodów i większość kosztów (głównie operacyjnych)

• Kształtuje ceny i ilość sprzedawanych produktów, a

takŜe ma wpływ na wysokość ponoszonych kosztów

• Wyodrębnione jest najczęściej w samodzielnych jednostkach biznesowych

Cechy centrum inwestycji

• Odpowiedzialność tak jak dla centrum zysku oraz za efektywne wykorzystywanie majątku

przedsiębiorstwa

• Podejmuje decyzje inwestycyjne o

strategicznym dla firmy znaczeniu

• Umiejscowione jest w centrali (zarządzie) przedsiębiorstwa

RóŜnice między RKP a RKZ

Metody wyodrębniania kosztów stałych i zmiennych:

Pracownik działu księgowości kwalifikuje pozycje kosztów jako stałe i zmienne, wykorzystując w tym celu ich istotę.

• Zaleta-prostota;Wada-duŜy błąd szacunku, subiektywizm

KOSZTY STAŁE:

a) Stałe koszty pośrednie wydziałowe: amortyzacja maszyn, urządzeń, ubez.rzeczowe

koszty ogrzewania

- koszty szkoleń

b) Koszty sprzedaŜy

c) Koszty ogólnego zarządu

KOSZTY ZMIENNE:

a) Koszty materiałów bezpośrednich

b) Koszty wynagrodzeń bezpośrednich

c) Zmienne koszty pośrednie wydziałowe

Metoda dwóch punktów (układ równań)

• Z wybranego okresu (np. ostatnie pół roku)podajemy dane o wielkości sprzedaŜy i wartości

k. operacyjnych

• Wybieramy z danego okresu wartość kosztów

całkowitych mak.i min.

• Tworzymy z danych układ równań i obliczamy niewiadome, czyli k. jednostkowy zmienny oraz k. stałe

Metoda statystyczna (analiza regresji)

• Ze zbioru dwóch zmiennych – kosztów operacyjnych (zmienna „y”) i wielkości produkcji lub sprzedaŜy (zmienna „x”) wyznacza się parametr „a” funkcji regresji liniowej

PRÓG RENTOWNOŚCI:

Próg rentowności to taka wielkość

sprzedaŜy, dla której przychody są równe kosztom operacyjnym ich uzyskania, a zysk ze sprzedaŜy wynosi zero zł.

róg rentowności (BEP)

ZAŁOśENIA METODY BEP:

• Podział całk.kosztów na stałe i

zmienne

• Koszty stałe nie ulegają zmianie wraz ze wzrostem produkcji i

sprzedaŜy

• ZaleŜność między przychodami, kosztami a wielkością produkcji i

sprzedaŜy ma charakter liniowy

• Jednostkowe koszty zmienne są stałe w czasie

• Cena na wytwarzany produkt jest stała w okresie analizy

• Liczba wyprodukowanych wyrobów jest równa liczbie wyrobów

Sprzedanych

Controlling kosztów działań (rachunek kosztów ABC) metodą pomiaru i analizy k.pośr. (produk.i nieproduk. pozwalającą na ich dokładniejsze przypisanie do:

• wyrobów czy usług, klientów,

• kanałów dystrybucji,

ABC

Celem wyodrębniania działań w rachunku ABC:

1. poprawność kalkulacji kosztów

2. zapewnienie menedŜerom informacji dla potrzeb doskonalenia i

usprawniania procesów i działań

Przy definiowaniu działań i procesów zwykle moŜna zastosować dwie metody:

• Metodę odgórną.

Najpierw określa się procesy gospodarcze, a potem działania.

• Metodę oddolną.

Najpierw określa się działania, a potem łączy się je w procesy

gospodarcze. W ramach tej metody działania są szczegółowo

określane dla kaŜdego wydziału lub obszaru objętego analizą.

Przedsiębiorstwa wykorzystują rachunek ABC/M do:

• Zwiększania rentowności sprzedaŜy produktów i usług,

• Zwiększania efektywności procesów biznesowych,

• Identyfikacji rentownych i nierentownych klientów, kanałów

dystrybucji, regionów oraz segmentów,

• Negocjowania warunków handlowych

• Precyzyjnego ustalania cen sprzedaŜy

• Racjonalizacji portfela oferowanych,

• Motywowania słuŜb sprzedaŜowych od zyskowności

sprzedaŜy.

ABB

Etapy postępowania w opracowywaniu Rach.kosztów działań to:

1. Identyfikacja istotnych działań w firmie2.Ustalenie kosztów działań (tzw. cost pool)3. Identyfikacja nośników kosztów (tzw. cost

drivers)

4.Rozliczanie kosztów działań

Ustalenie kosztów działań (tzw. cost pool)KaŜde działanie wyodrębnione w poprzednim etapie

musi być wycenione, musi być mu nadana odpowiednia, jak najbliŜsza rzeczywistości wartość

Identyfikacja nośników kosztów (tzw. cost drivers)Wyodrębnione w pierwszym etapie działanie muszą mieć przyporządkowane odpowiednie jednostki pomiaru będące jednocześnie kluczami,

w oparciu o które nastąpi rozliczenie kosztów

Rozliczanie kosztów działań

W ostatnim etapie naleŜy określić w jakim stopniu dany produkt lub usługa obciąŜa poszczególne działania

ABB - Activity Based Budgeting (filozofia metody ABB):

1/Opiera się prognozach popytu, zmian na rynku, zmian tech.

2/Opiera się na zmianach w

współczynnikach konsumpcji, zapotrzebowaniu

3/ Weryfikuje zasadność utrzymywania dotychczas. potencjału w wielkości strukturze itd.

4/ Prognozuje zmiany kosztów zasobów,

5/ Determinuje niezbędny poziom zasobów do zaspokojenia popytu czyli do wykonania zadań budŜetowanych