Controlling w przedsiębiorstwie

Dorota Kubik & Edyta Skóra

Strona 3

1 Wstęp

Celem każdego przedsiębiorstwa jest funkcjonowanie w przyszłości w kategorii rozwoju

i wzrostu.  Zmienne  otoczenie  funkcjonowania  oraz  rosnąca  konkurencyjnośd  i  kompleksowośd
wymagao  potęgują  koniecznośd  planowania  rozwoju  i  wzrostu.  To  właśnie  rozwój  i  wzrost,  jako
podstawowe  determinanty  funkcjonowania  przedsiębiorstwa  powinny  wyznaczad  jego  nadrzędne
cele, czyli określad pozycję, w której organizacja chce się znajdowad za rok, 5 czy 10 lat.

Głównym celem każdej działalności gospodarczej jest generowanie zysków. W dzisiejszych

czasach  innowacyjnośd  gospodarki  jest  bardzo  ważnym  czynnikiem  sukcesu,  który  na  poziomie
przedsiębiorstwa  związany  jest  ze  stałym  doskonaleniem  produktu  oraz  opracowywaniu  nowych,
wydajniejszych technik produkcji, bez których firma nie ma szans na osiągnięcie sukcesu na rynku.

Nowoczesna ekonomia i teoria zarządzania rozwinęły różnorodne instrumenty, które

w zależności od potrzeb przedsiębiorstwa – wspomagają a nawet czasem umożliwiają realizację
wybranych celów. Jednym z najbardziej kompleksowych instrumentów jest CONTROLLING, często
określany nawet mianem nowej filozofii działania organizacji.

Dobry controlling w przedsiębiorstwie

umożliwia jeszcze sprawniejsze zarządzanie i wykorzystanie zasobów w niej występujących, przyczy-
niając się tym samym do lepszych wyników uzyskiwanych przez taką firmę, a zatem w konsekwencji -
do wzrostu wartości takiego przedsiębiorstwa.

2 Geneza controlingu

Pierwsi controllerzy pojawili się w Anglii i Stanach Zjednoczonych. Już w XV wieku na

angielskim  dworze  działał  „controller”,  który  zajmował  się  zapisywaniem/rejestrowaniem  wpływów
i wydatków  pieniężnych  oraz  dóbr.  W  USA  natomiast  od  1778  roku  działał  „controller”,  który
nadzorował równowagę budżetową.

Pierwotnie controlling pełnił funkcje rachunkowe i kontrolne. Stanowisko controllera zyskało

na znaczeniu w latach 20-tych XX wieku. Przyczynami wzrostu zainteresowania jego działalnością
były



powstawanie i rozwój dużych przedsiębiorstw, w których pojawiały się problemy
wewnętrzne z komunikacją między działaniami – zaistniała potrzeba koordynacji
w rozwiązywaniu problemów,



rozpowszechniająca się automatyzacja produkcji, prowadząca do wzrostu kosztów stałych,
które ograniczały elastycznośd w działaniu przedsiębiorstw,

http://e-rachunkowosc.pl/artykul.php?view=912

28.03.2011 (9)

W. Osadnik, „Controlling”,R. Oldenbourg Verlag, wyd. 2, Munchen-Wien 1998, s. 4 (7)

Controlling w przedsiębiorstwie

Dorota Kubik & Edyta Skóra

Strona 4



pojawienie się nowych, w praktyce mało znanych instrumentów zarządzania, których
stosowanie wymagało znacznych nakładów.

Jednocześnie ewolucji podlegały zadania controllera – od rejestracji rachunkowej i kontroli do

planowania  długofalowej  przyszłości  przedsiębiorstwa  i  poprawy  wyników  jego  działalności,  co
przyczyniło  się  do  dalszego  rozpowszechniania  się  controllingu.  W  1931  roku  założono  specjalny
instytut  badawczy  Controller’s  Institute  of  America,  który  obecnie  funkcjonuje  pod  nazwą  Financial
Executives Institute, i który w 1962 roku opracował katalog zadao controllera. Wymieniano wówczas
następujące  obszary  zagadnieo:  planowanie,  sprawozdawczośd  i  jej  analizę,  nadzór  nad  realizacją
zadao przedsiębiorstwa /swoista kontrola wewnętrzna/ oraz badania nad rozwojem w skali makro.

W Europie controlling upowszechnił się w latach 50-tych XX wieku /głównie w Niemczech/,

zwłaszcza dzięki tworzeniu oddziałów przedsiębiorstw amerykaoskich. Początkowo controlling
dotyczył spraw finansowych, z czasem jednak zaczął obejmowad swym zakresem również inne sfery
funkcjonowania przedsiębiorstwa. Nasilenie się procesów prywatyzacyjnych w Polsce po 1990 roku
spowodowało wzrost zainteresowania controllingiem w przedsiębiorstwach.

Historia controllingu wskazuje na powiązanie istoty controllingu ze znaczeniem angielskiego

słowa „control” rozumianego, jako sterowanie, kierowanie, nadzorowanie celowo działającego
systemu.

Rysunek 1 Ewolucja znaczenia controllingu na przestrzeni lat

1778 1931 1981 lata

Źródło: E.Nowak „Controlling w działalności przedsiębiorstwa”, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2011, s.14 (1)

3 Pojęcie controllingu.

Literatura przedmiotu zawiera różne podejścia w interpretowaniu pojęcia controllingu,

określaniu jego znaczenia, zakresu i realizowanych funkcji. Controlling może wspierad i koordynowad
wszystkie obszary funkcjonowania przedsiębiorstwa lub też może dotyczyd wybranych dziedzin, np.:
zagadnieo finansowych, marketingowych, zaopatrzenia, produkcji, kadr czy logistyki. Controlling
może też stanowid instrument zarządzania wspomagający bieżące funkcjonowanie organizacji lub też
może mied wymiar strategiczny i dotyczyd długofalowego funkcjonowania oraz rozwoju
przedsiębiorstwa.

Najogólniej controlling stanowi proces sterowania, skoncentrowany na wyniku

przedsiębiorstwa, który realizowany jest przez planowanie, kontrolę i sprawozdawczośd.

M. Sierpioska, B. Niedbała „Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie”, WN PWN SA, Warszawa 2003, s.13 (2)

Funkcja
kontrolna

Funkcja
skarbnika

Funkcja
koordynatora

Funkcja
nawigatora

Instrument
zarządzania

Koncepcje
zarządzania

Controlling w przedsiębiorstwie

Dorota Kubik & Edyta Skóra

Strona 5

W ujęciu słownikowym controlling to „obejmujący całe przedsiębiorstwo, skoordynowany i

zintegrowany,  wspierany  komputerowo  system  wspomagania  w  procesie  strategicznego  i
operacyjnego  zarządzania  przedsiębiorstwem,  poprzez  koordynację  planowania  (ustalania  celów
przedsiębiorstwa),  kontroli  (porównania  stanu  faktycznego  z  zamierzeniami;  analiza  odchyleo)  oraz
kierowania  (przeprowadzenia  działao  korygujących).  W  krótkim  okresie  efektem  poprawnego
stosowania controllingu powinien byd wzrost rentowności i zysku, zaś w okresie długim prowadzi to
do wzrostu pewności istnienia i rozwoju przedsiębiorstwa.”

Controlling rozumiany jest również w literaturze jako „doradzanie, koordynowanie, a także

ujmowanie, urealnianie i urzeczywistnianie systemu wiedzy o przedsiębiorstwie”

. Controlling można

definiowad także, jako system zarządzania przedsiębiorstwem, składający się z: planowania,
kierowania, a także kontroli poczynao przedsiębiorstwa, którego filarami wspierającymi są: sprawny
system informacyjny i miarodajny system kalkulacji kosztów.

W innym aspekcie controlling można traktowad, jako narzędzie zarządzania, czy też metodę

o charakterze ogólnym (megametodę), która składa się z wielu metod szczegółowych, stosowanych w
sposób uporządkowany w zarządzaniu przedsiębiorstwem.

Najważniejszą ideą controllingu jest

zbudowanie  logicznego  systemu,  który  poprzez  uporządkowane  połączenie  różnych  elementów
strukturalnych przedsiębiorstwa, biorących udział w działalności gospodarczej wyrażanej w przekroju
finansowym,  ekonomicznym,  organizacyjnym  oraz  technicznym,  pomoże  kadrze  kierowniczej
w podejmowaniu  trafnych  oraz  wiarygodnych  decyzji,  zarówno  o  charakterze  operacyjnym,  jak
i strategicznym.

Controlling jest podsystemem zarządzania ukierunkowanym na osiągnięcie celów postawionych

przed organizacją, jako całością. Można powiedzied, że controlling to system zarządzania
przedsiębiorstwem wspierający menedżerów w regulowaniu i sterowaniu przebiegiem zachodzących
w nim procesów gospodarczych oraz koordynowaniu /uporządkowaniu współdziałania różnych
obszarów działalności dla osiągnięcia założonych /zaplanowanych celów.

4 Istota, cele i zadania controllingu

Pewnośd warunków do długotrwałej egzystencji przedsiębiorstwa i zagwarantowanie

stabilności zatrudnienia osiąga się przez tworzenie odpowiednich struktur wewnętrznych
w przedsiębiorstwie i zintegrowanie celów z systemem planowania oraz systemem informacyjnym.
Wiązka celów – to wzrost, rozwój oraz zysk. W języku niemieckim, pierwsze litery (akronim) tych słów
oznaczają drogę (WEG). W języku polskim słowo DROGA określid można, jako dochodową działalnośd

http://isc.infor.pl/slownik-pojec/haslo,100719.html

28.03.2011 (8)

H. Błoch „Controlling, czyli rachunkowośd zarządcza”, Centrum Informacji Menedżer, Warszawa 1994, s. 1 (10)

A. Laskowska, „Kontroling-system zarządzania przedsiębiorstwem”, „Gospodarka Materiałowa i Logistyka „ 1996, nr 7-8, s.

173 (11)

„

Controlling w przedsiębiorstwie. Koncepcje i instrumenty” Praca zbiorowa pod. red. E. Nowaka, Ośrodek Doradztwa i

Doskonalenia Kadr Sp. z o.o., Gdaosk 2003, s.11 (12)

Controlling w przedsiębiorstwie

Dorota Kubik & Edyta Skóra

Strona 6

(D) służącą rozwojowi (R) przedsiębiorstwa i ożywieniu (O) w długim okresie oraz zwiększeniu jego
gospodarności (G) przy zapewnieniu właściwej aktywności gospodarczej (A).

Rysunek 2 Koncepcja DROGI w controllingu

W- Wachstum (wzrost)

D - Dochodowa działalnośd

E - Entwicklung (rozwój)

R - Rozwój

G - Gewinn (zysk)

O- Ożywienie

G - Gospodarnośd

A – Aktywnośd

Źródło: opracowanie na podstawie M. Sierpioska, B. Niedbała „Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie”, WN PWN SA, Warszawa
2003, s.15 (2)

W ujęciu DROGI w controllingu podstawowym warunkiem dla przetrwania przedsiębiorstwa

jest jego:



Aktywnośd – zdolnośd do intensywnego działania, podejmowania decyzji i czynnego udziału
w zachodzących procesach



Gospodarnośd – umiejętnośd oszczędnego gospodarowania i racjonalne zarządzanie zasobami



Ożywienie – żywotnośd, intensywnośd działania



Rozwój – procesy zmian/ przeobrażeo perspektywistycznych

Dochodowośd – skutek wszystkich wymienionych powyżej działao.

Rozpatrując controlling w takim aspekcie powinniśmy otrzymad odpowiedź na pytanie:

czy przedsiębiorstwo jest na właściwej DRODZE do osiągnięcia założonych celów.

Controlling służy zapewnieniu wzrostu efektywności gospodarowania majątkiem

przedsiębiorstwa poprzez zaopatrywanie jego kierownictwa w informacje niezbędne do planowania,
sterowania  i  kontrolowania  przedsiębiorstwa.  System  controllingu  powinien  byd  dostosowany
do potrzeb  konkretnego  przedsiębiorstwa.  Inaczej  będzie  wyglądał  controlling  w  fabryce
produkującej  meble,  inaczej  w  firmie  handlującej  z  dużymi  sieciami  handlowymi,  a  jeszcze  inaczej
w firmie  świadczącej  usługi  np.:  konsultingowe;  zawsze  jednak  controlling  powinien  umożliwid
odpowiedzi  na  pytania:  na  jakich  produktach  przedsiębiorstwo  rzeczywiście  zarabia  i  jak  może
redukowad swoje koszty. Różnice pojawiad się będą przede wszystkim w zakresie szczegółowości tych

M. Sierpioska, B. Niedbała „Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie”, WN PWN SA, Warszawa 2003, s.16 (2)

Controlling w przedsiębiorstwie

Dorota Kubik & Edyta Skóra

Strona 7

informacji, liczbie osób uczestniczących w procesach planowania, budżetowania i przygotowywania
raportów, oraz w sposobie organizacji controllingu.

Podsumowując, należy zauważyd, że istotą controllingu jest orientacja na:



Cele  –  tj.  pewna  wizja  działalności  w  przyszłym  okresie,  do  której  dąży  dany  podmiot
gospodarczy  –  określenie  konkretnych,  realistycznych,  jednocześnie  ambitnych  celów
umożliwia przekazanie pracownikom  rzetelnych, aktualnych  informacji  na  temat tego,  czego
się  od  nich  oczekuje  w  najbliższym  czasie,  jednocześnie  controlling  pełni  funkcje
wspomagające – doradza zarządowi przedsiębiorstwa,



Przyszłośd  –  informacja  o  przeszłości  staje  się  niewystarczająca,  niezbędne  jest  więc
gromadzenie  informacji  na  temat  możliwości  rozwojowych  przedsiębiorstwa,  które  będzie
można  wykorzystad  w  przyszłości.  Opracowywanie  i  wdrażanie  nowych  koncepcji,
instrumentów  i  narzędzi  dostarczających  informacji  o  przyszłym  rozwoju  przedsiębiorstwa
orientuje jego działalnośd na przyszłośd,



„wąskie gardła” – controlling umożliwia zidentyfikowanie, a także eliminowanie lub
przynajmniej ograniczanie najsłabszych ogniw, tzw. „wąskich gardeł” w funkcjonowaniu
przedsiębiorstwa, aby zapewnid jego dynamiczny rozwój w przyszłości

. To najsłabsze ogniwo

przedsiębiorstwa, w przypadku pojawienia się jakichkolwiek obciążeo, stanie się pierwszym
źródłem problemów – zadaniem controllingu jest właśnie wyszukiwanie tych gardeł,



Rynek – controlling ma za zadanie odkrywanie i rozpoznawanie trendów rynkowych, aby móc
efektywnie wykorzystad je w przyszłości. „Jeżeli przedsiębiorstwo we właściwym czasie
rozpozna, w jakim kierunku rozwija się rynek, będzie mogło stale podnosid swoją zdolnośd
konkurencyjną”.



Klient – zadaniem controllingu jest dostarczanie prawdziwych, bieżących, kompletnych
informacji, dotyczących upodobao, potrzeb i preferencji klientów, a zwłaszcza zmian
zachodzących w tym obszarze, ponieważ przedsiębiorstwo może przetrwad i generowad zyski
tylko wtedy, kiedy zaspokaja życzenia i oczekiwania klientów.

Owidia-Surmacz Anna, Brojak-Trzaskowska Małgorzata, Porada-Rochoo Małgorzata i inni

„Budżetowanie i

controlling w przedsiębiorstwie” ., wyd. CeDeWu, Warszawa 2010, s. 14 (4)

M. Sierpioska, B. Niedbała „Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie”, WN PWN SA, Warszawa 2003, s. 16 (2)

Controlling w przedsiębiorstwie

Dorota Kubik & Edyta Skóra

Strona 8

Rysunek 3 Istota controllingu

Źródło: Opracowanie na podstawie: H.J.Vollmuth, „Controlling: planowanie, kontrola, zarządzanie” wyd. Placet, Warszawa 1996, s.17
(3)

Controlling, obok nowych instrumentów, wiąże się więc ze zmianami także w sposobie

myślenia i działania uczestników procesu zarządzania, menedżerów. Wymaga nowej mentalności na
wszystkich  poziomach  decyzyjnych,  odkrywania  nowych  obszarów  aktywności  w  zarządzaniu  i
podejmowania  w  nich  działao  zorientowanych  na  przyszłośd,  na  ograniczenia,  na  cele  i  na  klienta.
Głównie od tych zmian zależy, czy controlling zaistnieje tylko w dokumentach i w przeprowadzonych
rachunkach,  czy  (i  to  jest  najważniejsze)  w  głowach  i  tym  samym  wpłynie  na  sposób  postrzegania,
definiowania i rozwiązywania problemów przedsiębiorstwa.

Controlling to coś więcej niż tylko kontrolowanie, to także planowanie, regulowanie,

sterowanie i zasilanie w informacje, warunkujące podejmowanie trafnych decyzji gospodarczych w
różnych obszarach funkcjonowania organizacji. Controlling to całościowy proces łączący działania
(są to jednocześnie najważniejsze zadania controllingu):



planistyczne

(opracowywanie,

realizacja

koordynacja

różnorodnych

planów

w przedsiębiorstwie),



identyfikowanie i eliminowanie „wąskich gardeł”



kierownicze, doradcze i oceniające (wsparcie dla kierownictwa w realizacji funkcji
kierowniczych),



sprawozdawcze i interpretacyjne (porównywanie planu z jego realizacją, analiza i
interpretacja wyników),



sterownicze i koordynacyjne,



kontrolne, regulacyjne, nadzorujące realizację zadao (kontrola wewnętrzna, rewizja),

http://www.szkolacontrollingu.com/index.php/strefa-wiedzy/70-cechy-zarzdzania-opartego-na-controllingu

25.03.2011 (13)

System

controllingu

ukierunko-

wany na

PRZYSZŁOŚD

CELE

WĄSKIE

GARDŁA

RYNEK

KLIENTA

Controlling w przedsiębiorstwie

Dorota Kubik & Edyta Skóra

Strona 9



sprawozdawczośd „na zewnątrz" (udziałowcy, banki),



badanie sytuacji całej gospodarki.

Controlling nie zastępuje zarządzania, ale je wspomaga (wspiera), zatem jest instrumentem

pełniącym  funkcje  wspierająco-koordynujące  zarządzanie.  Nie  ma  controllingu  „uniwersalnego”,
który  mógłby  funkcjonowad  w  każdym  przedsiębiorstwie,  dlatego  jeśli  tworzony  jest  system
controllingu  dla  danego  podmiotu  gospodarczego,  konieczne  jest  uwzględnienie  specyfiki  tego
przedsiębiorstwa  –  jego  wielkośd,  forma  organizacyjno-prawna,  skala  i  rodzaj  prowadzonej
działalności,  forma  własności  oraz  uwarunkowania  otoczenia:  makroekonomiczne,  społeczno-
kulturalne, demograficzne, prawno-polityczne a czasem także aspekty międzynarodowe.

Rysunek 4 Czynniki mające wpływ na system controllingu

OTOCZENIE PRZEDSIĘBIORSTWA

Źródło: E. Nowak „Controlling w działalności przedsiębiorstwa”, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2011, s.31 (1)

5 Funkcje controllingu.

Controlling zawiera wiele zróżnicowanych treści. Przede wszystkim, powinien ułatwiad

podejmowanie decyzji w przedsiębiorstwie. Wdrożenie controllingu wymaga jednak doprecyzowania

Controlling w przedsiębiorstwie

Dorota Kubik & Edyta Skóra

Strona 10

jego zakresu, aby mógł on współdziaład z innymi komórkami organizacyjnymi, nie zaś powielad ich
kompetencje.

Podstawową

(centralną)

funkcją

controllingu

jest

koordynacja

tzw.

funkcji

podporządkowanych,  a  więc  planowania,  kontroli,  sterowania  i  regulacji,  a  także  zasilania
w informacje.  Ta  funkcja  wyróżnia  controlling  od  innych  podsystemów  zarządzania.  Koordynacja
polega  na  zharmonizowaniu  szczegółowych  zadao  oraz  działao  podejmowanych  w  ramach  różnych
podsystemów  controllingu  oraz  ich  ukierunkowaniu  na  realizację  założonego  celu.  W  koocowym
efekcie koordynacja powinna doprowadzid do zwiększenia sprawności i skuteczności całego systemu.
P.  Harvath  w  ramach  funkcji  koordynacji  wyróżnia  koordynację  tworzącą,  która  dotyczy
projektowania  i  wdrażania  w  przedsiębiorstwie  podsystemów  planowania,  kontroli  i  zasilania
w informacje oraz koordynację sprzęgającą polegająca na osiągnięciu wzajemnej harmonii w ramach
podsystemów controllingu.

Rysunek 5 Funkcje controllingu

Źródło: Opracowanie na podstawie:

Owidia-Surmacz Anna, Brojak-Trzaskowska Małgorzata, Porada-Rochoo

Małgorzata i inni

„Budżetowanie i controlling w przedsiębiorstwie”., wyd. CeDeWu, Warszawa 2010, s. 17 (4)

Planowanie jest pierwotną funkcją controllingu obok kontroli czy też zasilania w informacje

oraz sterownia i regulacji. Zakłada się, że planowanie w przedsiębiorstwie powinno byd dobrze
zorganizowane, a plany cząstkowe wzajemnie skoordynowane tak, aby tworzyły system wewnętrznie
spójnych planów, przystosowanych do warunków działalności przedsiębiorstwa. Funkcja planowania
- wiąże się z:



ustalaniem planów w przedsiębiorstwie zorientowanych na określony cel i przyszłośd



alokowaniem zasobów przedsiębiorstwa na określone cele i zadania



minimalizacją ryzyka działalności gospodarczej

Funkcja centralna

KOORDYNACJA

Koordynacja

tworząca

Funkcje

podporządkowane

Planowanie

Kontrola

Sterowanie i

regulacja

Zasilanie w

informacje

Koordynacja

sprzęgająca

Controlling w przedsiębiorstwie

Dorota Kubik & Edyta Skóra

Strona 11

Kontrolna funkcja controllingu, w przypadku wystąpienia odchyleo, umożliwia podjęcie

działao mających na celu ich wyeliminowanie. Wyróżnia się kontrolę ex post (sprzężenie zwrotne)
i ex ante (sprzężenie wyprzedzające). Funkcja ta przejawia się m.in.: porównywaniem obiektów
z obiektami bazowymi oraz ustalaniem norm i standardów.

Kolejną funkcją controllingu jest funkcja sterownia i regulacji. Sterowanie, to działanie na

określony  układ,  mające  na  celu  zapewnienie  jego  zachowania  się  w  pożądany  sposób.  Natomiast
regulacja  polega  na  utrzymaniu  na  zadanej  z  góry  wartości  określonego  parametru  lub  grupy
parametrów danego procesu. Podstawą dla sterownia i regulacji w systemie controllingu są rezultaty
kontroli,  czyli  stwierdzone  w  jej  trakcie  odchylenia.  W  procesie  sterowania  i  regulacji  następują
procesy  ustalenia  i  wprowadzenia  odpowiednich  działao  korygujących.  Funkcja  związana  ze
sterowaniem  wiąże  się  z  kontrolą  ex  ante  i  sprzężeniem  wyprzedzającym.  Jej  celem  jest  eliminacja
zakłóceo, które jeszcze nie powstały. Funkcja regulacyjna wiąże się z kontrolą ex post i sprzężeniem
zwrotnym. Jej celem jest usunięcie skutków powstałych zakłóceo.

Funkcja zasilania w informacje – sprowadza się głównie do dostarczania informacji do

podejmowania decyzji przez menedżerów na różnych szczeblach zarządzania. Informacje muszą byd:
wiarygodne, kompletne, aktualne i użyteczne.

Zastanówmy się nad pytaniem: czym jest, a czym nie jest controlling i w jakich działaniach

przejawiają się jego funkcje w przedsiębiorstwie?

6 Controlling w przedsiębiorstwie

Koordynowanie, to nadrzędna funkcja controllingu, polegająca na zharmonizowaniu

poszczególnych  zadao  i  działao  podejmowanych  w  ramach  jego  podsystemów.  Podsystem
planowania i kontroli oraz podsystem informacyjny są ze sobą powiązane. Z jednej strony planowanie
bez  kontrolowania  nie  ma  sensu,  gdyż  kontrola  jest  warunkiem  dokładności  planowania,  z  drugiej
strony,  kontrolowanie  nie  może  istnied  bez  planowania,  ponieważ  jak  można  kontrolowad  zadania
nigdy wcześniej nie zaplanowanego.

W procesach planowania i kontroli wykorzystuje się informacje, których dostarcza system

informacyjny (rachunkowośd i sprawozdawczośd). Dane rachunkowe są wykorzystywane w procesie
planowania, natomiast dane z systemu sprawozdawczego stwarzają podstawę do kontroli.

Controlling kształtuje odpowiednio podsystemy planowania, kontroli oraz systemu

informacyjnego (zależnośd tą przedstawia Rysunek 6)

Controlling w przedsiębiorstwie

Dorota Kubik & Edyta Skóra

Strona 12

Rysunek 6 System controllingu i jego elementy

Źródło: Nowak „Controlling w działalności przedsiębiorstwa”, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2011, s.20 (1)

Zastosowanie systemu controllingu w przedsiębiorstwie wspomaga realizację koordynacji

systemów planowania, kontroli oraz systemu informacyjnego. Koordynacja przebiega w następujący
sposób:  źródła  informacji  dostarczają  danych  na  temat  realizacji  wyznaczonego  przez
przedsiębiorstwo  celu.  Na  podstawie  porównania  planu  z  przewidywanym  wykonaniem  (wartości
rzeczywistych  i  wartości  postulowanych)  dokonuje  się  analizy  odchyleo.  Analiza  ta  bezpośrednio
wpływa  na  proces  planowania.  Koordynacja  jest  więc  reakcją  na  zmiany  zachodzące  w
przedsiębiorstwie  oraz  w  jego  otoczeniu.  Informacje  posiadane  we  wstępnej  fazie  planowania
pomagają  w  określeniu  mierników  realizacji  wyznaczonego  celu.  Następnie  faktyczne  wykonanie
porównywane  jest  z  wartościami  przewidywanymi.  W  tym  miejscu  możliwa  jest  analiza  przyczyn
powstających odchyleo i korekta działao. Odchylenia faktyczne nie są wynikiem błędu pracowników a
jedynie  skutkiem  zmian  zachodzących  w  otoczeniu  przedsiębiorstwa  i  w  samym  przedsiębiorstwie;
powinny  one  byd  traktowane  jako  wskazówka  do  wprowadzenia  korekt,  które  umożliwią
dopasowanie faktycznej realizacji celu przedsiębiorstwa do panujących warunków.·

Rysunek 7 Proces controllingu w przedsiębiorstwie

Controlling w przedsiębiorstwie

Dorota Kubik & Edyta Skóra

Strona 13

Źródło: S.Nowosielski, „Controlling w literaturze i praktyce”, Przegląd Organizacji nr 12/1998, s. 34 (5)

Wiele osób błędnie utożsamia pojęcie controllingu z kontrolą oraz rachunkowością

zarządczą, a różnice są kolosalne.

6.1 Controlling a zarządzanie

Controlling jest metodą zarządzania polegającą na planowaniu i kontroli wyników.

Podstawowym zadaniem controllingu nie jest jednak dosłownie planowanie, lecz powodowanie, aby
planowano.  W  dziale  controllingu  zazwyczaj  nie  podejmuje  się  decyzji,  ale  się  je  przygotowuje.  Na
pewnym  obszarze  występują  zbieżności  pomiędzy  rolą  menedżera  i  rolą  controllera
w przedsiębiorstwie. Występują jednak znaczące różnice pomiędzy pełnionymi przez nich funkcjami.

Controlling w przedsiębiorstwie

Dorota Kubik & Edyta Skóra

Strona 14

Rysunek 8 Funkcje menedżera i controllera

Źródło: P.Karwacki, „Controlling”, Prace Naukowe AE, nr 623, Wrocław 1992, s. 47 (6)

Controlling, jako instrument zarządzania, zorientowany jest na wynik i realizowany jest

poprzez planowanie i kontrolę. Jego zadaniem jest zintegrowanie poszczególnych obszarów
działalności przedsiębiorstwa. Decyzje zaś w tych obszarach podejmowane są przez menedżera.

Tabela 1 Controller a menedżer w przedsiębiorstwie - podział zadao

Controller

Menedżer

Koordynuje podstawy planowania i decyzji,
zarządza procesem budżetowania

Określa wielkości do budżetu, cele i środki do
ich realizacji oraz podejmuje decyzje

Informuje

periodycznie

wielkości

i przyczynach odchyleo od celu

Stosuje środki sterowania w przypadku
odchyleo od celu

Informuje

periodycznie

zmianach

w otoczeniu przedsiębiorstwa

Działa i reaguje, aby dopasowad cele i środki
do zmieniających się warunków otoczenia
przedsiębiorstwa

Dostarcza porad ekonomicznych

Zasięga porad ekonomicznych

Wdraża ekonomiczne metody i instrumenty
oraz uzgodnione decyzje

Ustala wymagania dla określonego celowo
sterowania przedsiębiorstwem

Współtworzy rozwój przedsiębiorstwa (np.
jako innowator)

Zarządza, dążąc do realizacji celów, opierając
się na planowaniu i kontroli

Jest nawigatorem i doradcą menedżera

Uważa controllera za niezbędnego partnera w
procesie zarządzania

Źródło: M. Sierpioska, B. Niedbała „Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie”, WN PWN SA, Warszawa 2003, s. 18 (2)

6.2 Controlling a rachunkowość

Controling opiera się na danych dostarczonych rzez system sprawozdawczy przedsiębiorstwa

i przez  rachunkowośd  finansową;  bez  tych  danych  (księgowych)  nie  mógłby  funkcjonowad.
„Księgowośd finansowa odzwierciedla w wyrażeniu pieniężnym działania gospodarcze, które nastąpiły
do  dnia  sporządzania  sprawozdao,  informuje  ona  o  posiadanych  składnikach  majątku  i  źródłach  ich
finansowania,  o  faktycznych  procesach  gospodarczych  i  osiągniętych  wynikach  finansowych.  O  ile

M. Sierpioska, B. Niedbała „Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie”, WN PWN SA, Warszawa 2003, s. 17 (2)

Menedżer

odpowiedzialny

za wynik,

czyli stopieo

realizacji celu

Controller

odpowiedzialny

za wgląd w

wyniki,

czyli ich

interpretację

CON

TROL

LING

Controlling w przedsiębiorstwie

Dorota Kubik & Edyta Skóra

Strona 15

księgowośd  oblicza  zysk,  o  tyle  controlling  operacyjny  umożliwia  sterowanie  nim,  a  controlling
strategiczny  jego  zapewnienie.  Księgowośd  rozpoznaje  sytuację  w  przedsiębiorstwie,  controlling
operacyjny  rozpoznaje  rzeczywiste  odchylenia  od  planu  w  celu  ich  korygowania,  a  controlling
strategiczny możliwe i prawdopodobne odchylenia w celu ich uniknięcia. Ponieważ sposób myślenia
w  sferze  księgowości  i  controllingu  jest  odmienny,  powinny  zostad  one  oddzielone.  Regulacje
ustawowe  i  tradycja  orientują  księgowośd  na  przeszłośd.  Controlling  ma  wiele  wspólnego  z
rachunkowością  zarządczą,  ponieważ  dostarczają  informacji  niezbędnych  kierownictwu  do
podejmowania  decyzji  i  sterowania  działalnością  przedsiębiorstwa,  jednak  ich  wykorzystanie  jest
odmienne. Spojrzenie na rachunkowośd w kontekście controllingu, karze ją widzied jako instrument
dostarczający  różnym  szczeblom  decyzyjnym  wieloprzekrojowych  informacji,  niezbędnych  w
zarządzaniu  przedsiębiorstwem  z  nastawieniem  na  przyszłośd.  W  swojej  działalności  controller
wykorzystuje systemy ewidencji i kalkulacji kosztów przygotowane przez rachunkowośd.”

Tabela 2 Kierownik rachunkowości a controller

Kierownik rachunkowości

Controller

Cel: liczby muszą byd prawidłowo ujęte
i uzgodnione



Orientacja na przeszłośd



Dostarcza liczby



Praca w ramach działu



Stałe wytyczne (dyrektywy)



Specyficzny język



Zestawienia liczbowe



Dominuje rachunkowośd

Cel: liczby muszą byd aktywnie
wykorzystane



Orientacja na przyszłośd



Sprzedaje liczby (przekonywanie)



Bieżąca komunikacja w sprawie
wszystkiego, co dotyczy zysku



Stałe dopasowywanie się do
potrzeb przedsiębiorstwa



Pokonywanie barier językowych
(między działami)



Prezentacja graficzna,
podsumowanie



Dominuje cel, plan i sterowanie

Źródło: M. Sierpioska, B. Niedbała „Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie”, WN PWN SA, Warszawa 2003, s. 21 (2)

6.3 Controlling a kontrola

Pojęcie controllingu, nawet fonetycznie, często kojarzone jest z kontrolą. Zadaniem

controllera  nie  jest  jednak  kontrola,  a  tylko  taki  sposób  sterowania  procesami,  który  sprawi,  iż
pracownicy sami będą się kontrolowali. Różnica pomiędzy controllingiem a kontrolą dotyczy nie tylko
zakresu  merytorycznego,  ale  przede  wszystkim  czasu  branego  pod  uwagę.  Kontrola  obejmuje
zdarzenia  przeszłe,  controlling  natomiast  ukierunkowany  jest  na  przyszłośd,  jego  zadaniem  jest
unikanie  (zapobieganie)  ewentualnych  problemów,  a  nie  ich  bezpośrednie  rozwiązywanie
(„leczenie”).  Kontrola  jednak  stanowi  częśd  składową  controllingu.  Ideą  controllingu  jest  kontrola
osiągania  celów  poprzez  ustalenie  rzeczywistych  rezultatów,  a  następnie  porównanie  ich
z wielkościami zaplanowanymi.

M. Sierpioska, B. Niedbała „Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie”, WN PWN SA, Warszawa 2003, s. 20 (2)

Controlling w przedsiębiorstwie

Dorota Kubik & Edyta Skóra

Strona 16

Tabela 3 Kontrola a controlling

Kontrola

Controlling

Kontrola
zorientowana
na przeszłośd



Stwierdza błędy



Wnioskuje naprawienie błędów



Szuka winnych



Wnioskuje pokrycie szkód



Wnioskuje nałożenie kary



Wnioskuje zmiany personalne



Wnioskuje zmiany
organizacyjne



Kieruje sprawę do właściwych
organów administracji lub
ścigania



Koordynuje



Nadzoruje



Doradza



Pomaga metodycznie



Proponuje rozwiązania



Proponuje środki zaradcze



Inspiruje



Przestrzega, wskazuje na
doświadczenie obce

Controlling
zorientowany
na przyszłośd

Źródło: opracowanie własne na podstawie: M. Sierpioska, B. Niedbała „Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie”, WN PWN

SA, Warszawa 2003, (2)

Podsumowując całośd oceny efektywności systemu controllingu należy podkreślid, iż jego

zastosowanie  w  skali  całego  przedsiębiorstwa  pozwala  na  zdecydowane  polepszenie  organizacji
i zarządzania.  System  controllingu  umożliwia  poszczególnym  jednostkom  decyzyjnym  trafne  i
szybkie  podejmowanie  decyzji,  co  zdecydowanie  poprawia  sterownośd  wszystkich  struktur
tworzących firmę.

„W przedsiębiorstwach, gdzie system controllingu został wdrożony, na informację już się nie

czeka, to ona oczekuje na uwagę ze strony Kierownika Działu, czy Zarządu.”

7 Rodzaje controllingu

Controlling szybko się rozwija i posiada praktyczne zastosowanie w wielu dziedzinach

funkcjonowania przedsiębiorstwa. Tym samym można wyróżnid wiele rodzajów controllingu, np.
podział z uwagi na obszary funkcyjne controllingu obejmuje m.in.:

o  Controlling zaopatrzenia,
o  Controlling produkcji,
o  Controlling dystrybucji,
o  Controlling personalny,
o  Controlling marketingowy.

Podział ze względu na treści planowania obejmuje:

o  Controlling kosztów,
o  Controlling inwestycji,
o  Controlling finansowy,

http://www.controlling.musur.net/controlling_finansowy_nowoczesne_narzedzie_skutecznego_zarzadzania

25.03.2011

(14)

Controlling w przedsiębiorstwie

Dorota Kubik & Edyta Skóra

Strona 17

o Controlling projektów.

Główny podział dotyczy jednak rozróżnienia controllingu wg szczebli zarządzania i wyróżnia:

o controlling operacyjny i
o controlling strategiczny.

Zasadnicze różnice między controllingiem strategicznym a controllingiem operacyjnym

przedstawia Tabela 4:

Tabela 4 Controlling strategiczny i operacyjny - różnice

Kryterium rozróżnienia

Controlling strategiczny

Controlling operacyjny

Horyzont czasowy

Długookresowy

Krótkookresowy (kwartał, rok),

średniookresowy (dwa, trzy lata)

Cele

Zabezpieczenie długookresowych

potencjałów przedsiębiorstwa

Bieżąca rentownośd, płynnośd

i efektywnośd (zysk ekonomiczny)

Orientacja

Dostosowanie działalności

przedsiębiorstwa do zmian

zachodzących w otoczeniu (czyli

zewnętrzne środowisko)

Regulacja wewnętrznych

procesów przedsiębiorstwa,

podejmowanie trafnych

krótkoterminowych decyzji

Zadania

Określenie mocnych i słabych stron

przedsiębiorstwa; stworzenie

możliwości trwałego osiągania

zysków; dążenie do sukcesu

Mierzenie i ocena takich wielkości

jak: koszty – przychody

przychody – wynik

wpływy – wydatki

Charakter zadao

Jakościowy (głównie)

Ilościowy (głównie)

Poziom planowania

Strategiczne

Taktyczne i operacyjne

Osoby zajmujące się
controllingiem

Top – management i sztaby

Top – management i jednostki

liniowe

Specyfika działao

Działania innowacyjne

Działania rutynowe

Hasło przewodnie

„robid rzeczy właściwe”

„robid rzeczy właściwie”

Rodzaj kontroli

Kontrola strategiczna (system

wczesnego ostrzegania)

Kontrola wykonania budżetu

Źródło: opracowanie na podstawie

. Sierpioska, B. Niedbała „Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie”, WN PWN SA,

Warszawa 2003 (2)

Controlling operacyjny polega na sterowaniu zyskiem i dotyczy krótkiego okresu czasu. Jest

podstawowym rodzajem controllingu wdrażanym w przedsiębiorstwie. Wyrósł on na gruncie
rachunkowości i jest nastawiony na analizę sytuacji przedsiębiorstwa za pomocą metod
rachunkowych oraz innych technik: ilościowych i jakościowych. Podstawowym zadaniem controllingu
operacyjnego jest zadbanie, aby wszelkie działania biznesowe były prowadzone w przedsiębiorstwie
we właściwy sposób.

Najważniejsze etapy procesu controllingu operacyjnego to kolejno:

1. Ustalenie celów działania organizacji w sposób przejrzysty i jasno sformułowany,
2. Opracowanie, skoordynowanie i bezpośredni udział w sporządzaniu planów działao służących

realizacji wyznaczonych celów – dla każdej jednostki organizacji ustalid trzeba zakres i
charakter działao, zapewnid dopływ informacji i niezbędnych środków,

Controlling w przedsiębiorstwie

Dorota Kubik & Edyta Skóra

Strona 18

3. Wyznaczenie budżetów, czyli przełożenie planów na jednostki ilościowe i wartościowe z

uwzględnieniem czasu ich realizacji,

4. Zbudowanie systemu wskaźników dla poszczególnych obszarów przedsiębiorstwa, określenie

ich pożądanego poziomu i umiejętnośd ich interpretowania,

5. Sterowanie i przeprowadzenie kontroli procesu realizacji zadao planowych,
6. Analiza i wyeliminowanie odchyleo, których przyczyny mogą byd różne. Może to byd np.

wzrost  lub  spadek  kosztów  transportu,  wzrost  lub  spadek  cen  surowców,  różniąca  się  od
zaplanowanej struktura sprzedaży, wydłużone ponad plan terminy spływu należności, itd. Nie
wszystkie odchylenia mogą zatem byd negatywne (analiza odchyleo powinna brad pod uwagę
marginesy  tolerancji  dla  różnic  występujących  pomiędzy  zaplanowanym  i  zrealizowanym
celem.  Proces  controllingu  operacyjnego  zajmuje  się  uwzględnianiem  odchyleo  w  kolejnych
planach),

7. Opracowanie sprawozdao w celu zaprezentowania wszystkim zainteresowanym obecnego

stanu przedsiębiorstwa i prognoz na przyszłośd.

8. Zapewnienie zarządzania przedsiębiorstwem, jako całością,
9. Zapewnienie utrzymania równowagi ekonomicznej w przedsiębiorstwie w zakresie

przychodów, kosztów, zysku i finansów w powiązaniu z przyszłymi przedsięwzięciami
strategicznymi,

10. Zorientowanie na przyszłośd, pomoc w rozwiązywaniu problemu „wąskich gardeł”

Controlling operacyjny wspomaga podejmowanie decyzji w okresach kwartalnych i rocznych.

W procesie controllingu operacyjnego powinni uczestniczyd przedstawiciele wszystkich obszarów
przedsiębiorstwa, przede wszystkim poprzez dostarczanie niezbędnych informacji dla systemu
controllingu.

Controlling strategiczny ma na celu zapewnienie kierownictwu przedsiębiorstwa pomocy

w wyborze i realizacji długookresowych zamierzeo. Controlling strategiczny aktywnie bierze udział
w planowaniu nowych inwestycji, dopasowywaniu struktury organizacyjnej do strategii oraz
formułowaniu

wdrażaniu

planów

cząstkowych.

Przedsiębiorstwa

stale

poszukują

najefektywniejszych kierunków rozwoju i po znalezieniu ich dokonują wyboru jednej spośród wielu
możliwych opcji działania. W celu ograniczenia ryzyka błędnego wyboru konieczne jest zastosowanie
narzędzia, które w sposób ciągły będzie monitorowad zagrożenia wybranej strategii. Taką możliwośd
daje controlling strategiczny, który stanowi uzupełnienie controllingu operacyjnego.

Zadaniem controllingu strategicznego jest współtworzenie alternatywnych strategii rozwoju

przedsiębiorstwa  wraz  z  oceną  i  analizą  ich  ekonomicznych  skutków.  Controlling  strategiczny,
w odróżnieniu  od  controllingu  operacyjnego,  jest  narzędziem  średnio-  i  długoterminowym.  Do  jego
głównego  zadania  należy  zapewnienie  długotrwałej  egzystencji  przedsiębiorstwa  poprzez  lepsze
i wcześniejsze dopasowanie jego możliwości do wymogów otoczenia.

http://pk-info.pl/controlling/controlling-ogolnie-d.html

28.03.2011 (15)

Red. J. Lichtarski: Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Wrocław 1998,

s. 257-258 (16)

Controlling w przedsiębiorstwie

Dorota Kubik & Edyta Skóra

Strona 19

Controlling strategiczny pomaga kierownictwu przedsiębiorstwa w:

1. określaniu szans i zagrożeo stwarzanych przez otoczenie rynkowe,
2. inicjowaniu i wspieraniu naczelnego kierownictwa w poszukiwaniu oraz optymalnym

wykorzystywaniu przyszłych potencjałów strategicznych przedsiębiorstwa, ustalaniu pozycji
przedsiębiorstwa,

3. wyznaczaniu celów strategicznych, sformułowaniu strategii, dostarczaniu odpowiednich

informacji o otoczeniu, przedsiębiorstwie i zakresie użycia poszczególnych instrumentów oraz
w strukturyzacji procesów strategicznych,

4. realizacji strategii,
5. kontroli strategicznej, dostarczaniu odpowiednich narzędzi do kształtowania systemu

wczesnego ostrzegania, w tym głównie koordynacja z controllingiem operacyjnym.

Celem controllingu strategicznego nie może byd narzucenie sztywnych metod i gotowych

struktur procesom strategicznym. Powinno się raczej dążyd do świadomej integracji różnorodnych
procedur z umiejętnościami, kreatywnością, intuicją, zdolnościami i osobowością poszczególnych
decydentów.

8 Narzędzia controllingu

1. Budżetowanie

Budżetowanie to proces obejmujący planowanie, tworzenie i zatwierdzanie budżetu, a także

późniejszą jego kontrolę.

Budżet to plan działania, który prezentuje sposób alokacji zasobów wyrażony w jednostkach

pieniężnych lub w jednostkach naturalnych, sporządzany na okres roku, zaakceptowany i realizowany
przez pracowników poszczególnych szczebli zarządzania. Wyróżnia się budżet stały (opracowany dla
jednego poziomu działalności) i elastyczny (tworzony w oparciu o analizę czynników zmienności
kosztów dla różnych poziomów działalności).

Wyodrębniamy różne typy budżetowania:

 kroczące – stworzenie dokładnego budżetu dla pierwszego kwartału oraz ogólnego dla

pozostałych kwartałów,

 przyrostowe – stworzenie budżetu na podstawie danych z poprzedniego okresu

najczęściej pomnożonych o odpowiedni wskaźnik,

 „od zera” – opracowanie budżetu na podstawie dokładnej analizy tak jakby był on

wdrażany dla danej jednostki po raz pierwszy,

 odgórne – opracowanie budżetu na poziomie menadżerów wyższego szczebla

zarządzania,

http://portalwiedzy.onet.pl/127454,,,,controlling_strategiczny_strategic_controlling,haslo.html

26.03.2011

(21)

Controlling w przedsiębiorstwie

Dorota Kubik & Edyta Skóra

Strona 20

 partycypacyjne – kierownictwo opracowuje strategie firmy, a pracownicy opracowują

budżety cząstkowe.

Budżetowanie składa się z:

  opracowania założeo do budżetu,
  opracowania budżetu,
  uzgodnienia i zatwierdzenia budżetu,
  kontroli wykonania budżetu,
  reakcji na wyniki kontroli.

2. Planowanie

Planowanie, w odróżnieniu od budżetowania dotyczy wielkości rzeczywistych.

Planowanie - jako element zarządzania polega na decydowaniu o podjęciu działao

zorientowanych na wywołanie zjawisk, które nie zaistniałyby samoistnie.

Rodzaje planowania (z uwagi na czas realizacji):



strategiczne (powyżej 5 lat) - plan przyszłości, dzięki któremu o wiele łatwiej wytyczyd ścieżki
postępowania i realizacji (co zamierza się osiągnąd w życiu, lista wartości).



długoterminowe (od 2 do 5 lat) - konkretne przedsięwzięcia służące realizacji nadrzędnego
celu.



średnioterminowe (od kilku miesięcy do roku) - to odpowiedź na pytanie, co należy zrobid, aby
zrealizowad plan długoterminowy.



krótkoterminowe (do trzech miesięcy) - krótkie zadania do wykonania.



bieżące - codziennie lub w skali tygodnia (godziny i terminy spotkao, spraw do załatwienia).

Proces planowania obejmuje: prognozowanie, programowanie, tworzenie planu.

Etapy procesu planowania przebiegają w następującej kolejności: ustalenie celów,

zidentyfikowanie problemów, poszukiwanie alternatywnych rozwiązao, ocenianie konsekwencji,
dokonanie wyboru, wdrażanie planu, kontrola realizacji.

3. Centra decyzyjne



Centrum odpowiedzialności, nazywane inaczej centrum decyzyjnym, to częśd przedsiębiorstwa
powstała z jego podziału na jednostki kosztochłonne i wynikowe.



Centrum decyzyjne stanowi podstawową jednostkę (podstawowe ogniwo) systemu sterowania
przedsiębiorstwem, nazywanego controllingiem.

http://mfiles.pl/pl/index.php/Bud%C5%BCetowanie

23.03.2011 (22)

http://pl.wikipedia.org/wiki/Planowanie

23.03.2011 (23)

Controlling w przedsiębiorstwie

Dorota Kubik & Edyta Skóra

Strona 21

Wyróżnia się cztery podstawowe centra odpowiedzialności:



Centrum kosztów

 Tworzone w celu dostarczenia informacji potrzebnych do sterowania gospodarnością

firmy



Centrum przychodów

 Za podstawę do wyodrębnienia centrum przychodów może byd przyjęty region

geograficzny, produkt lub grupa produktów, klient lub grupa klientów, branża lub
segment rynku

 Centra przychodów powinno się wyodrębniad w tych firmach, które dążą do zwiększania

przychodów ze sprzedaży i udziału w rynku

 Centrum przychodów to jednostka zajmująca się sprzedażą produktów wytworzonych

przez inne jednostki. Nie ma wpływu na koszty wytworzenia produktów. Typowym
centrum przychodów jest dział sprzedaży i dział marketingu.

 Zadaniem centrum przychodów jest maksymalizacja wartości sprzedaży, zwiększenie

udziału w rynku, a w warunkach silnej konkurencji i dekoniunktury – utrzymanie
dotychczasowego poziomu obrotów.

 Centrum przychodów oceniane jest z punktu widzenia efektywności sprzedaży.



Centrum wyników (zysków)

 Jest to zorganizowana jednostka przedsiębiorstwa, która odpowiedzialna jest zarówno za

stronę przychodów, jak i za koszty.

 Centrum zysku (profit center) to ośrodek odpowiedzialności zarówno za produkcję, jak i

za sprzedaż, czyli jednostka musi mied dostęp do rynku.



Centrum inwestycji

 Jest to typ centrum zysku, tylko że z dodatkowym uprawnieniem polegającym na

przydzieleniu odpowiedzialności finansowej za majątek, jego modernizację i rozwój, dla
którego jesteśmy w stanie określid koszt powierzonego kapitału.

 Jest to wyodrębniona organizacyjnie częśd przedsiębiorstwa, której kierownik

odpowiedzialny jest za wynik finansowy i inwestycje.

 Na ogół jest to podmiot gospodarczy działający w strukturze dużego przedsiębiorstwa

(koncernu, holdingu).

4. Zrównoważona karta wyników

Zrównoważona karta wyników jest efektywnym narzędziem w zarządzaniu firmą, które łączy

strategię firmy z grupą mierników pozwalających na monitorowanie przedsiębiorstwa w kluczowych
dla niego obszarach działalności.

Podstawą wdrożenia zrównoważonej karty wyników jest wizja i misja organizacji

przekładająca się na krótko i długoterminową strategię. Zrównoważona karta wyników wykorzystuje
cztery odrębne, ale połączone ze sobą perspektywy dające kierownictwu firmy informacje zarówno
ilościowe jak i jakościowe na temat stopnia osiągania wyznaczonych celów strategicznych przez
jednostki, departamenty a nawet przez poszczególnych pracowników.

Opracowanie własne na podstawie materiałów autorstwa dr Piotra Szczepankowskiego (24)

Controlling w przedsiębiorstwie

Dorota Kubik & Edyta Skóra

Strona 22

Powody, dla których zrównoważona karta wyników stała się tak popularnym narzędziem dla

dynamicznie rozwijających się firm są następujące:



nowatorski system zarządzania umożliwiający wcielenie w życie misji i strategii



narzędzie controllingu



metodologia pomiaru efektywności i kontroli organizacji



koncepcja monitorowania strategii



pomaga w jasnym sprecyzowaniu strategii dla całej organizacji, jest metodą wdrażania
strategii poprzez przełożenie ogólnych celów strategicznych na konkretne cele we wszystkich
obszarach funkcjonowania

firmy



kładzie nacisk na najważniejsze mierniki (wskaźniki) służące komunikacji wizji i strategii firmy
w postaci konkretnych celów strategicznych oraz pomiaru postępu w realizacji strategii.

http://www.kpmg.pl/dbfetch/52616e646f6d4956fffa515e776ecc96473569b018f672db/bbs_pol_aug04.pdf

06.05.2011 (25)

Controlling w przedsiębiorstwie

Dorota Kubik & Edyta Skóra

Strona 23

9 Bibliografia

1. Nowak, Edward. Controlling w działalności przedsiębiorstwa. Warszawa : Polskie Wydawnictwo
Ekonomiczne, 2011.

2. M. Siepioska, B. Niedbała. Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie. Warszawa : WN PWN SA,
2003.

3. Vollmuth, Hilmar J. Controlling: planowanie, kontrola, zarządzanie. Warszawa : Placet, 1996.

4. Owidia-Surmacz Anna, Brojak-Trzaskowska Małgorzata, Porada-Rochoo Małgorzata i inni.
Budżetowanie i controlling w przedsiębiorstwie. Warszawa : CeDeWu.PL Wydawnictwa Fachowe,
2010.

5. S.Nowosielski. Controlling w literaturze i praktyce. Przegląd Organizacji. 1998, 12.

6. P.Karwacki. Controlling. Prace Naukowe AE. Warszawa, 1992. 623.

7. Osadnik, W. Controlling. Munchen-Wien : R. Oldenburg Verlag, 1998.

8. Internetowy Serwis Controllingu. [Online] [Zacytowano: 28 03 2011.] http://isc.infor.pl/slownik-
pojec/haslo,100719.html.

9. Kostrzewa, Adam. Biuletyn e-Rachunkowośd. *Online+ 25 04 2007. *Zacytowano: 28 03 2011.+
http://e-rachunkowosc.pl/artykul.php?view=912.

10. Błoch, Halina. Controlling, czyli rachunkowośd zarządcza. Warszawa : Centrum Informacji
Menedżer, 1994.

11. Laskowska, A. Kontroling-system zarządzania przedsiębiorstwem. Gospodarka Materiałowa i
Logistyka. 1996, 7-8.

12. Nowaka, Praca zbiorowa pod. red. E. Controlling w przedsiębiorstwie. Koncepcje i instrumenty.
Gdaosk : Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr Sp. z o.o., 2003.

13. Błoch, Halina. Szkoła Controllingu. *Online+ *Zacytowano: 25 03 2011.+
http://www.szkolacontrollingu.com/index.php/strefa-wiedzy/70-cechy-zarzdzania-opartego-na-
controllingu.

14. Forum Controlling 3CO. [Online] [Zacytowano: 25 03 2011.]
http://www.controlling.musur.net/controlling_finansowy_nowoczesne_narzedzie_skutecznego_zarz
adzania.

15. PK-INFO.PL. [Online] [Zacytowano: 28 03 2011.] http://pk-info.pl/controlling/controlling-ogolnie-
d.html.