1. Wymień scharakteryzuj cechy wspólne organizacji.

Cechy wspólne organizacji to:

• cele - są to zadania, które ma do spełnienia organizacja, odnoszące się do trwania i rozwoju w kontekście wzajemnych stosunków z otoczeniem. Mówimy o misii organizacji, wiązkach celów, drzewie celów, zadaniach;

• ludzie - są to wartości, które wnoszą członkowie orsanizacji (wykształcenie, umiejętności, postawy, stosunki międzyludzkie, itp.)

• struktura formalna - polega na umiejscowieniu ludzi w organizacji i przypisaniu im zakresu obowiązków. Mówimy o hierarchii, strukturze organizacyjnej, instrukcjach, zakresach czynności;

• wyposażenie i technika - odnoszą się do tego takie pojęcia jak: technologie, wytwarzanie, przetwarzanie danych.

2. Cele organizacji - definicje, hierarchia, rodzaje celów, procesy.

Cele organizacji, to zadania związane z jej trwaniem i rozwojem w kontekście wzajemnych stosunków z otoczeniem. Możemy podzielić je na:

• cele najwyższego rzędu - związane z opracowywaniem długofalowych strategii rozwoju organizacji (cele strategiczne): wyznaczają one pole działań i przedsięwzięć celów niższego rzędu

• cele najniższego rzędu - taktyczne i strategiczne - są to cele bardziej konkretne i można je dostosowywać do zmieniających się warunków.

Rodzaje celów:

1. przetrwanie i rozwój organizacji

2. zrównoważone funkcjonowanie organizacji (zapewnienie dostępu do zasobów niezbędnych do prawidłowego funkcjonowania, organizacji)

3. maksymalizacja zysków

4. maksymalizacja budżetu

5. realizowanie funkcji na rzecz otoczenia - wytwarzanie społecznie użytecznych dóbr i usług

6. realizacja konkretnych zadań, zamierzeń, przedsięwzięć.

3. Więzi organizacyjne.

Więzi organizacyjne są to zależności łączące różne elementy organizacji.

Rodzaje:

• wieź służbowa - łącząca kierownictwo z podwładnymi

• wieź technologiczna - charakterystyczna jest dla małych przedsiębiorstw, których działalność jest mało zróżnicowana -więzi technologiczne łączą ludzi, wykonujących ten sam proces technologiczny

• wież funkcjonalna - charakterystyczna dla dużych przedsiębiorstw, o skomplikowanej strukturze - więzi funkcjonalne łącza komórki, piony działy, które równolegle wykonują funkcje, pozwalające na prawidłowe funkcjonowanie organizacji (np. funkcje transportowe, finansowe, personalne itp.)

• więź informacyjna - polega na wymienianiu się informacjami, które są niezbędne do realizacji celów organizacji i podejmowania decyzji (a więc do jej sprawnego funkcjonowania).

4. Podsystem społeczny organizacji - scharakteryzuj każdy z trzech poziomów.

Podsystem społeczny organizacji tworzą ludzie - członkowie organizacji.

Mówimy o:

podsystemie jednostkowym - który uwzględnia zróżnicowanie osobowości każdej jednostki

podsystemie grupowym - jest to podział wg mechanizmów powstawania i funkcjonowania grup

podsystemie kulturowym - który przesądza o klimacie społecznym organizacji.

5. Scharakteryzuj osobowość decydenta typu - BIUROKRATA (10 cech).

1. wyuczona nieudolność (nie umie pracować w zmieniających się warunkach)

2. obłożony pismami (sam tworzy formularze i wymaga od innych, aby je wypełniali)

3. wysoki stopień formalizacji działań (ściśle trzyma się przepisów)

4. przejawia tendencje do dominacji nad klientem

5. wysoki stopień dyscypliny (punktualny)

6. nie uczy się na własnych błędach

7. w pracy kieruje się specyficznymi preferencjami, antypatiami

8. broni swojej pozycji, dokumentując dokładnie swoje działania (zbiera ..podkładki")

9. zachowuje dystans miedzy klientem

10. cechuje go zorganizowanie

6. Scharakteryzuj osobowość decydenta typu - GRACZ (10 cech).

1. dąży do władzy, ponieważ chce być gwiazdą

2. życie i prace postrzega jako grę, w której chce wygrać

3. hazardzista

4. lubi rywalizacje i zachęca do niej innych

5. zachęca ludzi do wychodzenia poza ramy swych możliwości

6. dzieli ludzi na wygranych i przegranych

7. wyraża się w sposób zwięzły

8. bez przerwy opracowuje nowe strategie

9. wobec tych, którzy są powolni i ostrożni jest niecierpliwy

10. z poczuciem humoru

7. Scharakteryzuj osobowość decydenta typu - PROFESJONALISTA (10 cech).

1. wykształcony

2. nie zadowala się tym co wie, cały czas się doskonali

3. swe umiejętności traktuje jako „kapitał", nie dzieli się nimi

4. nie utożsamia się z organizacją, w której pracuje

5. dąży do odpowiedniego wykorzystania swych umiejętności - do sukcesu

6. odpowiada mu raczej stanowisko eksperta

7. chce wiedzieć wszystko o czymś

8. najbardziej pociąga go praktyka

9. profesjonalista, który szczyci się tym, co umie

10. inwestuje w siebie (dużo podróżuje, odbywa staże w zagranicznych firmach)

8. Scharakteryzuj osobowość decydenta typu -PRZEDSIĘBIORCA (10 cech).

1. wysoka potrzeba osiągnięć

2. woli założyć firmę, niż pracować u innych

3. dąży do sukcesu na własny rachunek i koszt

4. nie interesuje go władza dla niej samej

5. nie zabiega o popularność i rozgłos

6. u ludzi ceni sobie bardziej kwalifikacje, niż umiejętność współpracy

7. jest gotów do podejmowania ryzyka, ale nie jest hazardzista

8. działania podejmuje wtedy, kiedy wie. że może mieć na nie wpływ i gdy realizacja tych zadań jest możliwa

9. nie jest wynalazcą, ale chętnie pełni role promotora

10. powiększenie kapitału nie traktuje jako sposobu na życie, a jedynie miarę sukcesu

9. Scharakteryzuj osobowość decydenta typu - TWÓRCA (10 cech).

1. osoba wybitnie inteligentna

2. chce wiedzieć wszystko o czymś

3. ogarnięta obsesja rozwiązywania problemów

4. bardziej interesuje go to, czego nie ma. niż to, co jest

5. nonkonformista (nie poddaje się normom)

6. osoba elastycznie myśląca, wyłamująca się z kanonów myślenia

7. osoba bardzo konfliktowa

8. przez swe działania naraża się na kpinę i niechęć otoczenia

9. motywacie twórcze tkwią w nim samym

10. najważniejsza jego potrzebajest samorealizacja.

10. Scharakteryzuj grupy nieformalne powstające na bazie więzi wzajemnej atrakcyjności. Oceń ich wpływ (pozytywny lub negatywny) na efektywność funkcjonowania organizacji.

Grupy nieformalne na bazie więzi wzajemnej atrakcyjności powstają wtedy, gdy ludzi łączą wspólne zainteresowania (np. wspólnie uprawiane sporty, hobby, mieszkają w tej samej miejscowości, itp. Tak powstałe grupy nieformalne mają pozytywny wpływ na organizacje. gdyż powodują integrację jej członków. Grupy te dają ludziom emocjonalne oparcie i możliwość realizacji potrzeby społecznej przynależności, czy uznania w oczach innych.

11. Scharakteryzuj grupy nieformalne powstające na bazie więzi wspólnoty interesów. Oceń ich wpływ ( pozytywny iub negatywny) na efektywność funkcjonowania organizacji,

Nieformalne grupy powstają wówczas, gdy cześć uczestników organizacji odkrywa podobieństwo swojej sytuacji: statusu społeczneso i indywidualnych interesów związanych z zajmowaniem podobnych stanowisk w strukturze formalnej, takim kategonami są np. pracownicy umysłów, bezpośrednio produkcyjni, kierownicy odrębnych szczebli zarzadzania(najwyższego, najniższeso i pośrednich). Te kategorie uczestników organizacji różni i łączy dostęp do informacji, uprawnienia decyzyjne, poziom dochodów i społeczny presriż(uznanie).

Grupy te wzmacniają rozwarstwienie organizacji, co jest szczególnie wyraźne w rozbudowanych strukturach hierarchiczny, Najwyższy status posiada w nich naczelne kierownictwo, najniższy - umiejscowieni na samym dole pracownicy wykonawczy. Większość ostrych konfliktów społecznych w organizacjach ma u swoich podstaw warstwowe podziały społeczne. Pojawiają się on: wówczas, gdy warstwy te odkrywają wspólnotę swoich interesów, wspólne zagrożenia lub szansę. Zmieniają się wówczas w aktywne grupy interesów.

Do powstania takiej grupy nie wystarcza uświadomienie wspólnoty interesów: konieczne jest także odkrycie możliwości skutecznej ich obrony.

Aktywność tych grup nasila się zwłaszcza w okresie kryzysów, spadku poziomu efektywności organizacji i w trakcie wdrażania zmian.

Ze względu na sposób działania dzielimy je na:

• grupy konserwatywne: obrona swoich pozycji, najwyższe kierownictwo

• grupy strategiczne: dążą do przejęcia władzy. Świadomie i konsekwentnie zmierzają do poprawy swojej pozycji w organizacji (młodzi dynamiczni kierownicy)

• grupy wybuchowe: pracownicy wykonawczy o ograniczonych możliwościach protestowania i negocjowania z kierownictwem swoich interesów i racji.

• grupy apatyczne: bezsilne, słabe, rozproszone

Pozytywny wpływ:

• wysoka efektywność dzięki "rodzinnej" atmosferze

• społeczne środowisko pracy nabiera bardziej "naturalnego" charakteru

• monotonne czynności ulegają "wzbogaceniu"

• ludzie emocjonalnie silniej wiążą się z organizacją, lepiej się w niej czują.

Negatywny wpływ:

• rozwarstwienie organizacji

• obniżenie sprawności funkcjonowania organizacji obrona własnych interesów

• kreowanie konfliktów

• opór wobec zmian konformizm

12 Scharakteryzuj podstawowe elementy podsystemu technicznego organizacji.

Elementy podsystemu technicznego to:

1. Struktura formalna:

• hierarchia (układ wielu szczebli w strukturze organizacyjnej, na którego szczycie znajduje się najwyższy rangą menedżer odpowiedzialny za operacje całej organizacji; na kolejnych szczeblach znajdują się kierownicy niższych szczebli);

• schemat organizacji to: podział pracy. czvli osoba lub komórka odpowiedzialna za dana cześć pracy organizacji, kierownicy i podwładni, czyli kto komu podlega w organizacji, rodzaj wykonywanej pracy, czyli różne zadania lub obszary odpowiedzialności organizacji, grupowanie segmentów pracy, czyli podział działalności organizacji, szczeble zarządzania:

• zakres czynności (podział całej pracy na czynności logicznie możliwe do zrealizowania przez jednego człowieka lub grupę ludzi. Przydziela się poszczególne osoby do zadań na podstawie ich kwalifikacji:

• zakres uprawnień (odpowiedni do zakresu przydzielonych obowiązków);

• instrukcje:

2. Technologia - sposób wytwarzania:

Podsystem techniczny organizacji to zbiór ogólnych i szczegółowych sposobów, technik oraz narzędzi służących realizacji organizacyjnych zadań. Sposoby określają działania jakie powinny być podjęte dla wykonania zadań, porządkują je i wiążą miedzy sobą.

Im bardziej złożona organizacja tym bardziej opracowana, opisana i dokładnie sprecyzowana technologia wykonywania określonych zadań.

• algorytmy (1. działania; 2. procesu decyzyjnego tzn. dostrzeganie i sformułowanie problemu, proponowanie alternatyw rozwiązań problemu, ocena alternatyw sprawdzanie w fazie realizacji trafności wyboru. 3. cyklu działania zorganizowanego tzn. określenie celu działania, zbadanie środków koniecznych dla zrealizowania celu i środków dostępnych realizatorom, planowanie działania gromadzenie i porządkowanie koniecznych środków materialnych, ludziach i informacji, realizacja przedsięwzięcia zgodnie z planem, kontrola efektów: 4. podejścia systemowego:. Twórczego myślenia, 6.wprowadzania usprawnień i ulepszeń: 7. upraszczania

• technologia

• sterowanie

• procedury wytwarzania - licencje

• sposób obsiugj

13. Scharakteryzuj model mechanistyczny organizacji i ocen dla jakiego rodzaju zadań i typów organizacji jest on adekwatny.

Jest to system o charakterze biurokratycznym.

W systemie mechanistycznym działania organizacji są podzielone na odrębne, wyspecjalizowane zadania. Kierownicy wyższych szczebli precyzyjnie określają cele działalności każdego pracownika i każdej jednostki, zgodnie z klasycznymi, biurokratycznymi liniami podporządkowania.

Cechy tego systemu to:

• hierarchiczna struktura kierowania, władzy i komunikowania się. Wysoka specjalizacja funkcji i zadań wew. organizacji

• szczegółowa specyfikacja kompetencji i odpowiedzialności dla każdego stanowiska

• przewaga komunikowania pionowego nad poziomym

• powiązanie autorytetu poszczególnych uczestników organizacji z zajmowaną przez nich pozycja w organizacji.

System mechanistyczny jest najodpowiedniejszy dla firm w otoczeniu stabilnym.

W otoczeniu stabilnym każdy członek organizacji będzie zapewne wykonywać to samo zadanie. Tak wiec właściwym rozwiązaniem jest specjalizacja umiejętności (przemysł produktów spożywczych, masowa produkcja chemiczna, transport masowy). Zapotrzebowanie na produktyi konkurenci są stałe.

14. Scharakteryzuj model adaptacyjny organizacji i oceń dla jakiego rodzaju zadań i typów otoczenia jest on adekwatny.

Jest to system charakteryzujący się brakiem formalności, pracą w grupach i otwartością w komunikowaniu się.

W systemie adaptacyjnym poszczególni pracownicy pracują raczej w grupie niż samodzielnie. Kładzie się mniejszy nacisk na otrzymywanie poleceń od przełożonych czy na ich wydawanie podwładnym. Zamiast tego członkowie komunikują się na wszystkich szczeblach organizacji, aby uzyskać informacje i rady.

Cechy tego systemu to:

• organizacja słabo sformalizowana, elastyczna, zmieniająca się wraz za zmianami wew. organizacji;

• ogólne określenie zakresu funkcji, zadań i kompetencji poszczególnych członków organizacji;

• ścisła współpraca i komunikowanie się wszystkich członków organizacji bez pośrednictwa kanałów służbowo-hierarchicznych;

• zanik władzy na rzecz współpracy i doradztwa;

• duża samodzielność poszczególnych członków organizacji.

System adaptacyjny jest odpowiedni w otoczeniu burzliwym, gdzie zadania trzeba stale zmieniać, aby radzić sobie wraz ze zmieniającym się światem zew. (otoczenie zasilające firmę w półprodukty, surowce, energię, pieniądze, informacie itp.). Członkowie organizacji muszą zatem potrafić rozwiązywać różnorodne problemy, a nie jedynie powtarzać wyspecjalizowane czynności.

15. Wymień podstawowe elementy modelu otoczenia organizacji.

Otoczenie dalsze:

• makroekonomiczne (otoczenie ogólnoekonomicznego kierunku rozwoju oraz odkrywanie możliwych związków i powiązań z własną działalnością);

• technologiczne (śledzenie nowinek na ile potencjał istniejącyh technologii jest wyczerpany i jaki rozwój technologiczny mógłby uzasadnić skok w technologii);

• polityzno-prawne(bieżąca analiza przepisów np. cła imponowo - exportowe. odpowiedzialność producenta):

• socjokulturowe( cechy demograficzne, systemy wartości. bezrobocie):

• naturalne (ekologiczny rozwój, oczekiwania i zobowiązania . recykling).

Otoczenie bliższe ( analiza domeny):

• potencjalni nowi oferenci.

• produkty substytucyjne (wyroby zastępcze np. olej opałowy-gaz ziemny, kolej-samolot.).

• odbiorcy (określenie rynku, nowych potrzeb).

• dostawcy;

• stosunki przemysłowe/polityka (ograniczenia ustawowe, regulacia rynku poprzez np. kontrolowanie cen);

• rywalizacja miedzy oferentami (nasycenie rynku, bariery wypadnięcia z rynku).

16. Wymień i scharakteryzuj podstawowe cykle życia organizacji.

1. Etap - przedsiębiorczość (kładący nacisk na innowacje, twórczość i pozyskanie niezbędnych zasobów, dużo pomysłów).

2. Etap - zespołowość 'akcentuje się zwartość, zaangażowanie, współprace i osobiste przywództwo. Struktura i komunikacja maja charakter nieformalny, istnieje poczucie kolektywu jako całości pracownicy pracują, wiele godzin, mają poczucie misji, są mocno zaangażowani).

3. Etap - formalizacji i kontroli (organizacja staje się bardziej konserwatywna; zwraca się uwagę na sprawność oraz opracowuje reguły i procedury sprzyjające stabilizacji i kontroli., formalizowanie reguł.).

4. Etap - dopracowania i dostosowania struktury (organizacja więcej swojej uwagi poświęca zbieraniu informacji o otoczeniu i dostosowaniu się do niego, dąży do samoodnowy, rozszerzenia swojej dziedziny albo jednego i drugiego, decentralizacja struktury).

5. Niekiedy upadek.

17. Scharakteryzuj przedmiot decyzji zarządczych.

Decyzja jest zawsze wyborem jednego z możliwych w danej sytuacji wariantów działania.

Wobec konieczności dokonywania wyborów stawiają, ludzi sytuacje decyzyjne, które charakteryzuje istnienie wielości (przynajmniej dwóch) możliwych sposobów działania oraz przymus wybrania jednego z nich.

Problemy i sytuacje decyzyjne pojawiają się w każdym z systemów organizacji, tzn. w obszarze celów, struktur, ludzi i podsystemu technicznego.

Wynikają one z zew. zagrożeń lub szans oraz procesów i zdarzeń w samej organizacji.

18. Wymień i opisz 5 podstawowych cech elastycznych systemów produkcyjnych.

1. Zdolność do zarządzania różnorodnością wyrobów wraz z obniżeniem cykli ich dostaw i poziomu zapasu

2. Wytwarzanie według projektów specjalnych w celu sprostania dokładnym potrzebom rynku

3. Zdolność do szybkich reakcji na zmiany

4. Lepsza jakość wyrobów z uwagi na wysoka automatyzacje i sterowanie komputerowe)

5. Poważne początkowe nakłady kapitałowe oraz wysokie koszty eksploatacji sprzętu i oprogramowania komputerowego,

ó. Zwiększenie stopnia wykorzystania maszyn

Korzyści elastycznych systemów produkcyjnych:

- Obniżenie kosztów wytwarzania wyrobów dzięki zwiększonemu wykorzystaniu maszyn i urządzeń:

- Skrócenie czasów przezbrojeń;

- Polepszenie pozycji konkurencyjnej wskutek zdolności do szybkich zmian zarówno asortymentu jak i produkowanych ilości wyrobów, także z uwzględnieniem indywidualnych potrzeb klientów:

- Podwyższenie poziomu jakości wskutek poprawy procesu produkcji oraz stałego sprawowania nadzoru.

19. Wymień i opisz 5 podstawowych cech technologii grup

1. Grupowanie komórek lub stanowisk roboczych w celu przetwarzania rodzin podobnych wyrobów (wg wielkości i parametrów projektowych, wg parametrów i właściwości procesu technologicznego, wg atrybutów mieszanych)

Podstawowymi metodami grupowania są:

- obserwacja

- klasyfikacja i kodowanie

- analiza przebiegu produkcji.

2. Racjonalny przebieg materiałów i czynności

3. Skrócenie czasów przygotowawczo- zakończeniowych w czasie produkcji omija się wykonywanie operacji, które dla poszczególnych części nie są konieczne)

4. Większa autonomia wew. grup pracowników

5. Szybki obieg materiałów przez system produkcyjny

6. Praca zespołowa

7. Instalowanie maszyn w jednorodnych grupach

8. Operatywne kierowanie-nadzór kilku maszyn przez jednego operatora .

20. Wymień i opisz podstawowych cech systemu KANBAN.

Jest to japoński system ..zapasów dokładnie na czas" (ścisła kontrola zapasów). KANBAN zmierza do stanu idealnego, w którym wielkości wyprodukowane są równe dostaw. Minimalizuje się koszty przechowywania przez maksymalne zmniejszenie bezczynnych zapasów. Systemy typu KANBAN działają na zasadzie: nie wytwarzać składników wyrobów dopóki nie ma na nie zapotrzebowania, gdy skutkuje to zaprzestaniem pracy produkcyjnej przez robotników (lub zajęcie się innymi czynnościami jak np.: czyszczenie maszyn, prace w kołach jakości)

Materiały zakupuje się częściej i w mniejszych ilościach, dokładnie na czas ich użycia, a wyroby gotowe wytwarza się i dostarcza dokładnie na czas sprzedaży.

Możliwość jednoczesnego podnoszenia efektywności i popraw jakości jest jednym z ważniejszych aspektów systemu KANBAN.

Schemat organizacji typu KANBAN:

Fabryka wytwarza pewien asortyment wyrobów, przetwarzając je na kolejnych stanowiskach roboczych. Pomiędzy każdymi partiami stanowisk znajdują się magazyny zawierające pojemniki ze składnikami wytworzonymi przez poprzednie stanowisko, oczekujące na wykonanie kolejnej operacji w procesie któregoś z wyrobów na stanowisku następnym. Harmonogramy montażu sporządzane są na podstawie planu szczegółowego.

22. Scharakteryzuj cele kierownictwa organizacji w zakresie jakości w tradycyjnym i nowoczesnym podejściu do zarządzania

1. rola reprezentacyjna - tworzenie właściwego klimatu kontaktów wewnątrz i na zewnątrz organizacji, oraz promowanie firmy i jej szefa

2. rola przywódcy - polega na wytyczeniu celów, mobilizacji zespołu do ich osiągnięcia oraz na stworzeniu zespołowi organizacyjnych i materialnych warunków działania

3. funkcja łącznika - polega na ułatwianiu i organizowaniu kontaktów ważnych dla prawidłowego funkcjonowania firmy

4. monitoring - polega na przeszukiwaniu otoczenia i wnętrza organizacji w celu uzyskania ważnych informacji

5. rola decyzyjna - wszystko co jest związane z procesem decyzyjnym, strateg, przedsiębiorca

24. Wymień podstawowe kryteria grupowania stanowisk w komórki organizacyjne.

W teorii wymienia się następujące zasady (kryteria) grupowania:

• wiedza i umiejętności, będące na przykład, podstawą tworzeni oddziału anestezjologii, chirurgii, chorób wewnętrznych w szpitalu,

• przebieg procesu pracy - przykładowo: podstawa wyodrębnienia w fabryce obuwia wydziału produkcji chemicznej (tłoczenie spodów), szwalni (krojenie skóry, szycie cholewek), wydziału opracowania i montażu (kompletowanie elementów, przyklejanie cholewki do spodu)

• funkcje w systemie wykonawczym i zarządzaniu, będące zasadą grupowania stanowisk w działy: badawczo- rozwojowy, produkcji, sprzedaży, zaopatrzenia, planowania, finansowo - księgowy, kadr, itd., w przedsiębiorstwie X,

• czas pracy - podstawa łączenia zadań i ich wykonawców w zmiany: ranna, południową, nocną (w supermarkecie),

• produkt będący np.: kryterium wyodrębniania wydziału produkcji proszków, wydziału produkcji płynów i wydziału kosmetyki kolorowej w zakładach chemii gospodarczej i kosmetyków,

• klient - ze względu na to kryterium utworzono w banku X wydział kredytów dla jednostek gospodarczych i wydział kredytów dla gospodarstw domowych,

• rynek lub region działania - w jednym z przedsiębiorstw budowlanych podstawa wyodrębnienia pionu budów zagranicznych, a w nim oddziałów: Europy Południowo-Zachodniej, Dalekiego Wschodu, Bliskiego Wschodu i Afryki.

25. Formalizacja organizacji - istota, przedmiot, zakres, miary.

Istotą formalizowania jest ograniczenie dowolności działań w organizacji przez narzucanie pisemnych standardów, dotyczących tego, co i w jaki sposób ma być wykonane. Miarami stopnia formalizacji są:

• liczba przepisów, określających cele i zadania oraz sposoby ich realizacji,

• stopień szczegółowości tych przepisów,

• stopień ich rygorystyczności, dotkliwości sankcji grożących w przypadku niezastosowania się do przepisów.

26. Rozmieszczanie uprawnień decyzyjnych w organizacji. Wady i zalety centralizacji i decentralizacji.

Organizacja jest scentralizowana, gdy zdecydowana większość uprawnień do podejmowania decyzji skupiona jest na szczycie hierarchii - "w rękach" top manager - i gdy rzeczywiście decyzje zapadają "na samej górze". Niższe szczeble zarządzania pełnią w tym przypadku rolę przekaźnika i nadzoru odpowiedzialnego za wykonywanie zadań i procedur zatwierdzonych przez dyrektora (dyrektorów)

Organizacja jest zdecentralizowana, gdy szereg istotnych uprawnień decyzyjnych posiadają kierownicy niższych szczebli zarządzania, niekiedy nawet pracownicy na stanowiska wykonawczych.

27. Opisz wady i zalety struktur płaskich i smukłych.

Zalety struktur smukłych:

• stworzenie możliwości bieżącej i wnikliwej kontroli pracy podwładnych przez kierownika

• zapewnienie warunków bezpośredniego oddziaływania kierownika na pracowników w procesie pracy przez wydawanie poleceń, instruowanie, konsultowanie

• stworzenie drogi awansu pionowego

Wady struktur smukłych:

• długi przepływ informacji od najwyższych dom najniższych szczebli organizacji i odwrotnie

• duże prawdopodobieństwo pojawienia się błędów w procesach informacyjno - decyzyjnych, wynikających m.in. ze zniekształcenia i opóźnienia informacji

W strukturach płaskich ograniczona jest możliwość osobistej, bieżącej kontroli nadzoru i kierownika. Nie jest to wadą, gdy jako substytuty tego mechanizmu koordynacji rozwiną się inne, takie jak formalizacja przebiegu procesów lub rezultatów, oraz gdy wysokie umiejętności pracowników umożliwiają szersze wykorzystanie samokontroli.

28. Opisz wady i zalety struktur prostych i złożonych.

W strukturze prostej mamy z reguły doczynienia z centralizacją i wykorzystaniem bezpośredniego nadzoru kierowniczego w małych komórkach organizacyjnych. Rzadko pojawiają się problemy z przepływem informacji i decyzji. Łatwo ujawniają się konflikty, które są zwykle rozwiązywane poprzez odwoływanie się kierowników do ich autorytetu formalnego. Biuro projektów jest właśnie przykładem takiej prostej struktury.

W strukturach złożonych zarządzanie jest dużo trudniejsze. Konieczne staje się umiejętne stosowanie wielu mechanizmów koordynacyjnych, gdyż liczne komórki i jednostki organizacyjne realizują różnorodne działania, mają odmienne cele, wartości, funkcjonują w różnych horyzontach czasowych, itd.

29. Opisz wady i zalety struktur liniowych, liniowo-sztabowych i funkcjonalnych.

Podstawą do ukształtowania struktury liniowej jest faylowska zasada jedności rozkazodawstwa, w myśl której każdy podwładny może mieć tylko jednego przełożonego. Tylko od niego otrzymuje polecenia, które zobowiązany jest wykonać. Przełożony jest adresatem przekazywanych przez podwładnych informacji. Kontakty podwładnych z pracownikami innych komórek organizacyjnych lub z kierownikami wyższych szczebli nie mogą następować z pominięcie stanowiska bezpośredniego przełożonego. Jest on pierwszym elementem tzw. drogi służbowej. Kierownik liniowy ponosi odpowiedzialność za całokształt działania kierowanej przez siebie komórki i posiada stosowne uprawnienia decyzyjne. Ich zaletami są:

• prostota i zrozumiałość zależności organizacyjnych,

• jasno określona władza i odpowiedzialność,

• stworzenie warunków do szybkiego podejmowania decyzji i egzekwowania ich realizacji.

Główną ich wadą jest natomiast brak możliwości pogłębiania specjalizacji w zakresie wszystkich aspektów zarządzania daną komórką lub jednostką organizacyjną. Wzrasta prawdopodobieństwo podejmowania decyzji zaledwie zadowalających, a w niektórych przypadkach wręcz nietrafnych. Efektywne funkcjonowanie struktury liniowej wymaga zatrudniania na stanowiskach kierowniczych wysokiej klasy specjalistów o szerokiej specjalizacji, mających zarazem talent menedżerski. Należy zaznaczyć, że czysty typ liniowy, ze względu na postępującą specjalizację, praktycznie nie występuje. Można jednak nazwać liniowym struktury, w których występuje więź służbowa, a sztab jest wykształcony w stopniu nieznacznym.

Ukształtowanie struktury funkcjonalnej wymaga zerwania z zasadą jedności rozkazodawstwa oraz oparcia się na zasadzie specjalizacji w zakresie funkcji kierowniczych. Podwładny posiada kilku przełożonych, z których każdy jest odpowiedzialny za pewien aspekt (cząstkową funkcję) zarządzania. Efektywne zarządzanie w ramach tej struktury wymaga ścisłej współpracy wyspecjalizowanych kierowników, wzajemnego zaufania i zrozumienia, umiejętności rozwiązywania nieuniknionych konfliktów. Należy spodziewać się, że każdy z kierowników - wysokiej klasy specjalista w danej dziedzinie, będzie podejmował racjonalne decyzje cząstkowe w ramach swojej wąskiej specjalności. Problemem jest zgranie tych decyzji, tak aby ich realizacja doprowadziła do efektywnego działania danej części organizacji. Struktura funkcjonalna daje korzyści ze specjalizacji. Możemy się spodziewać, że decyzje kierowników wyspecjalizowanych w zakresie szczegółowej funkcji (aspektu) zarządzania będą dobrej jakości. Jednocześnie czysta struktura funkcjonalna stwarza zagrożenia:

• nieskoordynowanej pracy zespołu kierowniczego,

• konfliktów kompetencyjnych między kierownikami,

• manipulowania poleceniami przez podwładnych.

W strukturach liniowo - sztabowych dąży się do jednoczesnego wykorzystania oby wspomnianych wyżej zasad Powinna ona łączyć zalety obu poprzednich typów, a eliminować ich wady, zachować jedności rozkazodawstwa oraz jasny układ władzy i odpowiedzialności, a jednocześnie wykorzystać wiedzę specjalistyczną do wspomagania procesów decyzyjnych i podwyższania efektywności funkcjonowania organizacji. Podstawową wadą struktur liniowo - sztabowych jest jednak w praktyce zbyt częste występowanie konfliktów miedzy kierownikami liniowymi a kierownikami komórek sztabowych i sztabowcami na stanowiskach samodzielnych.

30. Opisz wady i zalety struktur macierzowych.

Do zalet struktur macierzowych należą:

• wyzwolenie zablokowanej w tradycyjnych układach sztabowo - liniowych inwencji twórczej,

• możliwość kompleksowego skupienia się na szczegółowym problemie

• większa otwartość i elastyczność w dostosowywaniu się do zmian otoczenia,

• zwiększenie odpowiedzialności kierownika - koordynatora na przedsięwzięcie, dzięki rozszerzeniu jego kompetencji na cały cykl realizacyjny,

• usprawnienie przepływu informacji.

Główne wady struktur macierzowych:

• zerwanie z zasadą jedności rozkazodawstwa i możliwość sporów kompetencyjnych między kierownikami funkcji a koordynatorami przedsięwzięć,

• brak wzajemnego zrozumienia i zaufania kierowników funkcji i kierowników przedsięwzięć,

• stawianie kierownikom i podwładnym dość wysokich wymagań, co powoduje trudności ze skompletowaniem grup zadaniowych,

• niepewność i zagrożenie towarzyszące kierownikowi i uczestnikom zespołu w chwili zakończenia przedsięwzięcia,

• przeciążenie kierowników przedsięwzięć problemami bieżącej koordynacji.

34. Scharakteryzuj hierarchię (piramidę) potrzeb A.MASŁOWA.

Badacz ten twierdzi, że ludzie są motywowani przez hierarchiczny system pięciu podstawowych potrzeb. Są nimi, wymienione w kolejności zaspokajania, następujące potrzeby:

• fizjologiczne: głód, pragnienie, seks, itd.

• bezpieczeństwa: pewność, stałość, zależność, opieki, wolności od strachu, lęku i chaosu, potrzeba struktury, porządku prawa, ograniczeń, silnego opiekuna, itd.

• społeczne: kontaktów interpersonalnych, miłości, przynależności

• szacunku: osiągnięć i prestiżu

• samorealizacji: pragnienie samourzeczywistnienia (zrealizowania swoich pragnień, zdolności, oraz zainteresowań), potrzeby poznawcze (rozumienia otaczającej nas rzeczywistości) oraz potrzeby estetyczne (odczuwania piękna)

35. Zdefiniuj warunki skutecznego stosowania kar i nagród.

• najważniejszą sprawą jest zaznajomienie pracowników ze stosowanym w organizacji systemem nagradzania i karania. Ciężar przekazania odpowiednich informacji spoczywa na kierownikach

• wskazane jest, aby system ten został zaakceptowany przez osoby, których dotyczy, a więc zarówno przez kierowników, jak i podwładnych. Szczególnie ważne jest uzyskanie akceptacji podziału na kategorie zachowań zasługujących na nagrodę lub karę oraz rodzaju i wielkości odpowiadających im wzmocnień.

• nagrody powinny by7ć odpowiednio atrakcyjne, a kary odpowiednio surowe. Dość często zdarza się, że kierownictwo organizacji zbyt tanim kosztem chce uzyskać nadzwyczajne efekty, proponując pracownikowi np.: po 25 latach bardzo dobrej pracy bezpłatny bilet do ZOO

• konieczne jest przestrzeganie zasady gradacji nagród i kar. Istotą gradacji nagród jest tworzenie ścieżki sukcesów zawodowych, po której "spacer" wymaga wprawdzie coraz większych wysiłków, lecz w zamian czekają pracownika coraz większe atrakcje. W przypadku kar jest to ścieżka porażek, ale musi ona być na tyle długa, by dawała czas na refleksje oraz szansę na zatrzymanie się w bezpiecznym miejscu. Odstępstwem od tej zasady jest ustawienie na początku ścieżki zbyt atrakcyjnych nagród lub zbyt surowych kar. Przyczyniają się one do dezorganizacji procesów motywowania, a w skrajnym przypadku załamują je całkowicie. Po przyznaniu głównej nagrody lub wymierzeniu najostrzejszej kary nie ma już bowiem czym nagradzać, czym karać - wszystko, co nastąpi "po", ma już niewielkie znaczenie.

• konieczne jest stosunkowo szybkie wzmacnianie zachowań. Porównajmy wartość motywacyjną dwóch systemów wynagradzania. W pierwszym pracownik dostaje drogi odbiornik telewizyjny z okazji Świąt Bożego Narodzenia. W drugim - mniejsze nagrody (np.: pieniężne) wówczas gdy wykona szczególnie cenną dla firmy pracę. Pracownik otrzymuje nagrody częściej (mimo iż są one mniejsze) bardziej czuje związek pomiędzy ilością i jakością pracy oraz płacą. Telewizor otrzymany na święta może zaś potraktować jak prezent

• ważna jest konsekwencja w stosowaniu wzmocnień - każde pożądane zachowanie powinno być nagrodzone (choćby uśmiechem czy życzliwym słowem), każde niewłaściwe - ukarane.

• skuteczność stosowania nagród i kar zależy od jakości stosunków emocjonalnych pomiędzy przełożonym a podwładnym. Wzmocnienia mają większą wartość motywacyjną, gdy pochodzą od osoby lubianej, szanowanej, mającej autorytet. Częściej odbierane są wówczas jako sprawiedliwe i silniej wpływają na kontynuowanie w przyszłości zachowań nagrodzonych lub zmianę ukaranych.

• przełożony stosujący nagrody i kary powinien dostosowywać je do osobowości podwładnego oraz tego, co jest dla niego naprawdę ważne. Potrzeba indywidualizacji wiąże się zarówno z doborem rodzaju wzmocnienia, jak i z jego siłą. Każdy człowiek wykazuje wrażliwość na działanie innego rodzaju nagród i kar. Warto więc rozszyfrować tę indywidualną strukturę wrażliwości i wykorzystać ją do bardziej racjonalnego motywowania.

36. Pojęcie i źródła przywództwa. Definicje i charakterystyki.

Przywództwo - oddziaływanie na zachowanie innych; rodzaj społecznego wpływu, który pojawia się wówczas, gdy jedna osoba - przywódca - jest zdolna do powodowania pożądanego przez siebie zachowania kogoś innego, kto ulega jej z powodu więzi, jaka ich łączy (społecznego stosunku jaki zachodzi między nimi), z powodu autorytetu, jakim obdarzył przywódcę.

37. Scharakteryzuj koncepcję stylu kierowania typu X.

Zgodnie z teorią X człowiek jest leniwy, nie lubi przejawiać inicjatywy ani brać na siebie odpowiedzialności i jest głównie zainteresowany względami ekonomicznymi. Praca jest złem koniecznym i toleruje ja jedynie po to, by móc zapłacić rachunki i utrzymać rodzinę. Kierownik postępujący zgodnie z takim poglądem, niejako sam powoduje, że ludzie zaczynają się zachowywać zgodnie z przyjętymi przez niego założeniami. Wątpliwe, czy ktokolwiek otwarcie i chętnie przyznałby się do poglądów charakterystycznych dla teorii X, jednak wiele osób tak właśnie postępuje.

38. Scharakteryzuj koncepcję stylu kierowania typu Y.

Teoria Y zakłada, że wysiłek fizyczny i umysłowy jest naturalny jak zabawa. Mówi, że zaangażowanie w cele jest funkcją nagród za ich realizację. Członkowie organizacji angażują się w realizację tych celów, te cele ich pochłaniają. Członkowie organizacji samo kontrolują realizację tych celów, przyjmują odpowiedzialność za ich realizację. Teoria ta mówi, że pomysłowość, twórczość jest w sposób naturalny rozpowszechniana w organizacji, nikogo nie razi wyobraźnia twórcza. Koncepcja ta zakład, że możliwości intelektualne organizacji są wykorzystane tylko częściowo. Oznacza to dla decydentów, że możliwości członków organizacji są nieskończone, może ciągle stawiać, nowe, bardziej ambitne, trudniejsze zadania.

39. Scharakteryzuj autokratyczny styl kierowania.

Jest to sposób oddziaływania przełożonego na zachowania podwładnych, charakteryzujący się: centralizacją władzy, przewagą decyzji jednoosobowych, poleceń służbowych i kar, stosunkowo dużym dystansem w kontaktach z podwładnymi, brakiem uczestnictwa przełożonego w realizacji zadań grupowych.

40. Scharakteryzuj demokratyczny styl kierowania.

Jest to sposób oddziaływania przełożonego na zachowania podwładnych, charakteryzujący się: decentralizacją władzy, współudziałem podwładnych w podejmowaniu decyzji, przewagą nagród w motywowaniu, brakiem dystansu w układzie przełożony - podwładny, uczestnictwem kierownika w pracach jego zespołu.

42. Opisz metodę doskonalenia kierowników zwaną „treningiem wrażliwości".

Autor: Griffin, Podstaw Zarządzania i Organizacji

Doskonalenie jest to uczenie menedżerów i pracowników fachowych umiejętności niezbędnych na ich obecnym i przyszłym stanowisku.

Trening wrażliwości zwany również technika grupy T albo szkoleniem laboratoryjnym. Jest to intensywne ćwiczenie w małej grupie, w której poszczególni uczestnicy oceniają się wzajemnie i wypróbowują nowe zachowania. Ma on sprzyjać budowie zaufania. otwartej komunikacji i zrozumieniu dynamiki grupowej.

43. Zdefiniuj pojecie „kultury organizacji"'.

Definicja:

Kultura organizacji określa wspólne normy, wartości, postawyi poglądy członków organizacji sprzyjające utrzymaniu jej pod ścisłą kontrolą naczelnego kierownictwa.

Rozszerzenie tematu:

Kulturę określonej organizacji można wywnioskować ze wspólnych zwyczajów, powiedzeń, działań i odczuć. Obejmuje ona zarówno formalne aspekty życia organizacji jak i nieformalne „ukryte” postaw. Np.: stopień formalizacji funkcjonowania przedsiębiorstwa ocenia się na podstawie występowania w nim serdecznych osobistych stosunków oraz stylu ubierania się pracowników.

Czysto przytacza się silna, powszechnie uznawaną, kulturę organizacji jako przyczynę powodzenia takich korporacji jak IBM czy Procter and Gambie.

Przeważająca w przedsiębiorstwie kultura może zmienić się pod wpływem konkurencji. Np. amerykańska bankowość odeszła od starej biurokratycznej kultury na rzecz kultury przedsiębiorczej bardziej nastawionej na sprzedaż i wyczulonej na konkurencje.

Kultura organizacji może podnosić indywidualna efektywność jej członków. Pracownik, którego osobowość nie zgadza się z kulturą organizacji nie ma tak wysokiej motywacji jak pracownik, który z nią się zgadza. Np.: człowiek twórczy, niekonwencjonalny, o małym szacunku dla autorytetów nie pasuje do firmy księgowej.

Kultura organizacji kształtuje zachowania przywódcy oraz oczekiwania podwładnych. Np.: w firmie, w której klimat i zasady postępowania sprzyjają ścisłej odpowiedzialności za wydatki i wyniki, kierownicy ściślej kontrolują podwładnych Dostępowania sprzyjają ścisłej odpowiedzialności za wydatki i wyniki, kierownicy ściślej kontrolują podwładnych

Kultura danej organizacji jest jej integralną częścią i płyną z niej ważne wnioski dla działania kierowników.

Na kulturę wywiera wpływ jej historia. Firma, która rosła powoli pod przywództwem człowieka o silnej woli, może mieć wysoce scentralizowana strukturę. Natomiast firma rozrastająca się w wyniku wykupywania innych przedsiębiorstw łatwiej pogodzi się z większą samodzielnością filii.

44. Wymień i scharakteryzuj poziomy kultury organizacji wg Edgara SCHEINA.

Wg Scheina kultura organizacji jest wyobrażona jako pewna całość, składająca się 2 poziomów wyodrębnionych zw względu na ich. trwałość i widoczność j .n.:

1. Artefakty - widoczne i uświadamiane.

Najbardziej widocznym poziomem kultury organizacji są artefakty, które dzielą się na językowe (język. mity, legendy, np. historyjki z życia firmy), behawioralne (ceremonie, rytuały, np. ubiór, siane firmowy, wspólne cotygodniowe wyjścia pracowników;, fizyczne (sztuka, technologia_: przedmioty materialne, np.: budynek, tablice informacyjne, afisze, komputery).

2. Normy i wartości - częściowo widoczne i uświadamiane.

Trwalsze od artefaktów i trudniej je zaobserwować. Dzielą się na deklarowane i przestrzegane. Deklarowane są to otwarcie głoszone opinie, co jest dla organizacji ważne, co się uważa za godne pochwały, a co za nagarnie, np. MISJA FIRMY. Przestrzegane trudno uchwycić. Są to normy głoszone, ale nie poparte działaniem. Przykładem może być głoszenie 100% troski o klienta i brak natychmiastowego zainteresowania się nim, gdy się pojawia w drzwiach, lub głoszenie śmiesznych historyjek o klientach.

Założenia - całkiem niewidoczne i nieuswiadamiane

Podstawowe założenia kulturowe są fundamentem kultury organizacji i odnoszą się do: naturyczłowieka, relacji międzyludzkich, samej organizacji natury otoczenia, relacji organizacji z otoczeniem. Np.:, jeśli w organizacji obserwujemy nieufność, podejrzliwość w stosunkach międzyludzkich, gdy najprostsze sprawy uregulowane są szczegółowymi przepisami, którym towarzyszy rygorystyczna kontrola to prawdopodobnie mamy do czynienia z negatywnymi założeniami kultury dotyczącymi natury człowieka.

45. Czego dotyczą podstawowe założenia kulturowe

Założenia kulturowe to niekwestionowany zbiór aksjomatów, na których opiera się kultura organizacyjna. Jest to zbiór uproszczonych odpowiedzi na najbardziej podstawowe pytania dotyczące w szczególności: naturyczłowieka, naturyrelacji międzyludzkich, organizacji, natury otoczenia, relacji miedzy organizacją a otoczeniem. Są najtrwalszym i niedostępnym bezpośredniemu oglądowi składnikiem kulturyorganizacyjnej.

46. Wymień i scharakteryzuj funkcje kulturyorganizacji.

Kultura organizacji jest to zestaw wartości, które pomagają członkom organizacji zrozumieć, za czyn: organizacja się opowiada, jak pracuje i co uważa za ważne. Jest czynnikiem, który może kształtować ogólna sprawność i długofalowe powodzenie organizacji.

Kultura organizacji może spełniać wiele funkcji. Schein wyróżnił dwie grupy: dotyczące problemów związanych z dostosowaniem zewnętrznym, dotyczące problemów związanych z funkcjonowaniem wewnętrznym.

W zakresie dostosowania zewnętrznego kultura spełnia następujące funkcje:

1. Umożliwia zrozumienie misji i strategii organizacji oraz identyfikację podstawowego celu organizacji przez jej uczestników.

2. Umożliwia integracje uczestników organizacji.

3. Umożliwia integracje wokół środków przyjętych do organizacji celów firmy oraz zwiększenie zaangażowania uczestników. Oferuje porozumienie, co do tego jak i za pomocą jakich zasobów można i należy działać.

4. Oferuje uczestnikom jednolite sposoby - pomiaru i kryteria oceny efektów. Dzięki nim jednostki i grupy są w stanie zgodzić się co do tego. czy cele zostały zrealizowane, a jeśli tak, to w jakim stopniu.

5. Umożliwia ulepszanie środków i przeformułowanie celów, jeśli niezbędna jest zmiana. Dzięki kulturze uczestnicy są w stanie wspólnie wypracować strategię zmiany oraz kierunki i sposoby doskonalenia organizacji.

W zakresie wewnętrznej integracji kultura spełnia następujące funkcje:

1. Oferuje wspólny język i aparat pojęciowy, np. w relacji dyrekcja - robotnicy pokonanie bariery językowej i nie używanie sformułowań i wyrażeń typowych dla menedżerskiej subkultury.

2. Definiuje granice grupy, kryteria przyjęcia oraz odrzucenia - kto jest uczestnikiem organizacji a kto nie.

3. Wyznacza zasady władzy i kryteria statusu. Poprzez informacje co nam wolno a co jest zabronione, czy kiedy i w jaki sposób krytykować osoby sprawujące władze.

4. Zaspakaja potrzeby bezpieczeństwa i afiliacji.

5. Zawiera kryteria nagradzania i karania - przekazuje podstawę oceny zachowań, decyzji, postaw i motywacji. Uczestnicy wiedza co jest nagrodą a co karą.

6. Oferuje ..religię", ideologie, przez interpretację zdarzeń nagłych, niezrozumiałych, które muszą zyskać sens i wytłumaczenie. W ten sposób redukuje stres i lek wynikające z niepewności.

47. Scharakteryzuj uwarunkowania kultury organizacji

Podstawowe czynniki wpływające na Kulturę organizacji to:

1. Typ otoczenia, czyli np.: kultura narodowa, system wartości społeczeństwa, system wartości społeczności regionu, lokalny system wartości.

2. Typ organizacji, czyli np.: sytuacja rynkowa (intensywność konkurencji, forma własności, rodzaj produktów i technologii, branża)

3. Cechy organizacji, czyli np.: historia (wiek rytualizm), wielkość, przywództwo (styl kierowania), system administracji, struktura.

4. Cechy uczestników, czyli: np.: ich wartości, postaw, wykształcenie, pięć. wiek. doświadczenie w pracy, doświadczeni; życiowe, więzi emocjonalne

48. Wymień procesy(zjawiska; w organizacji, na które wpływają oceny pracowników.

Badania przeprowadzone na reprezentatywnej próbce przedsiębiorstw wskazują, że oceny pracowników wpływają najczęściej na:

1. Ustalanie pracy i premii.

2. Porady dotyczące pracy skierowane do poszczególnych uczestników.

3. Awanse.

4. Zwolnienia.

5. Identyfikacje potencjału pracowników.

6. Planowanie „dziedziczenia" stanowisk pracy, czyli określanie potencjalnych kandydatów, którzy będą brani pod uwagę po powstaniu wakatów np. w wyniku awansu, przeniesienia, emerytur}', obecnie zajmujących te stanowiska pracowników.

7. Planowanie indywidualnych karier.

8. Przesunięcie pracowników na inne stanowiska.

9. Planowanie personelu.

10. Rozdział dodatkowych nagród (np. związanych ze szczególnie wysokim poziomem zysku).

11. Opracowywanie i ocenę programów kształcenia.

12. Komunikacje wewnętrzną.

13. Opracowywanie kryteriów selekcji.

14. Kontrole kosztów i wydatków.

Czynniki te wymieniamy w kolejności „popularności" - częstości dostrzegania ich przez badanych.

49. Co wg Scheina leży u podstaw karier zawodowych - wymień i scharakteryzuj poszczególne umiejętności.

Kariera jest to droga rozwoju profesjonalnego, kolejne zdobywanie coraz wyższych stanowisk (kariera pionowa) i (lub) specjalizacji (kariera pozioma, alternatywna).

Wg Scheina u podstaw karier zawodowych mogą leżeć:

1. Umiejętności menedżerskie - celem zawodowym staje się np. zdobycie nowych doświadczeń w zakresie zarządzania, rozwinięcie zdolności i umiejętności kierowania ludźmi, przywództwa, podejmowania decyzji, zwiększanie zakresu władzy, dążenie do sukcesu

finansowego.

2. Umiejętności techniczne (funkcjonalne) - którym towarzyszy dążenie do bycia fachowcem, w konkretnej dziedzinie, potwierdzanie własnego mistrzostwa, awansu poziomego. Tacy ludzie najczęściej nie są zainteresowani stanowiskami kierowniczymi.

3. Potrzeba bezpieczeństwa - związane są z nią dążenie do stabilizacji zawodowej oraz umocnienia własnej pozycji w organizacji. Głównym motorem działania jest w tym przypadku emocjonalny związek z firm a. poczucie lojalności. Pracownicy o silnej potrzebie bezpieczeństwa mogą aspirować do stanowisk kierowniczych w ramach tej .samej jednostki. Nie interesują ich kariery międzynarodowe.

4. Kreatywność - osoby twórcze chętnie poszerzają wiedzę o sobie, organizacji i różnych jej podsystemach, dostrzegają problemy i rozwiązują je, dążą do wprowadzenia zmian, innowacji. Są zwykle mobilne i pozytywnie nastawione do rotacji jako drogi podwyższania kwalifikacji oraz do awansu poziomego. Satysfakcjonuje je stanowisko sztabowego doradcy.

5. Autonomia i niezależność. - wiąże się z dążeniem do własnej swobody, bez ograniczeń związanych z biurokracją i autokratyzmem przełożonych. Osoby silnie nastawione na niezależność nie poszukują -stanowisk kierowniczych, ale nie chcą być jedynie wykonawcami poleceń zwierzchników, ich celem jest praca samodzielnych specjalistów i związana z nią odpowiedzialność.

50. Scharakteryzuj elementy systemu personalnego właściwe dla strategii organizacji typu „lider kosztowy".

Przedsiębiorstwo poszukując przewagi konkurencyjnej, może m.in. realizować strategie lidera kosztowego, dążąc do minimalizacji kosztów i utrzymania niższych cen.

Z tą strategia powinny być zgodne poszczególne elementy podsystemu personalnego takie jak selekcja, ocena, wynagrodzenia i rozwój pracowników.

Organizacja typu lider kosztowy powinna uwzględniać następujące elementy systemu personalnego:

1. Obsada; pionowe ścieżki karier, szybkie awanse, raczej zewnętrzny rynek pracy, rygorystyczna selekcja na wejściu oraz selekcja uczestników ze względu na kryteria związane z produktywnością i efektywnością.

2. Ocena: koncentracja na wynikach, realizacja celu. krótki okres oceny

3. Nagrody: powiązanie nagród z realizacją celów; siła rzeczy nagrody raczej materialne oraz szybki awans

4. Rozwój: kształcenie specjalistyczne, uzupełnienie kwalifikacji zadaniowych, krótkie kursy, nacisk na samokształcenie, przyuczanie poprzez doświadczenia.

Przedsiębiorstwo pragnące uzyskać przewagę konkurencyjną jako lider kosztowy, powinien tak dobrać elementy systemu personalnego by sprzyjał on rozwojowi produkcji i wydajności uczestników, a jednocześnie, by koszty jego utrzymania były możliwie niski. Oznacza to, że podsystem personalny dostarcza firmie pracowników o porządnych cechach umożliwiając realizację strategii lidera kosztowego. Rekrutacja i selekcja muszą być bardzo staranne ze względu na ich koszt.

51. Scharakteryzuj elementy systemu personalnego właściwe dla strategii organizacji typu „marka".

Przedsiębiorstwo poszukując przewagi konkurencyjnej, może m.in. realizować strategie koncentracji na marce (brand), przyciągają: konsumentów wysoką jakością, atrakcyjny image, skojarzeniami marki z prestiżem, wysokim statusem społecznym.

Z tą strategia powinny być zgodne poszczególne elementy podsystemu personalnego takie jak selekcja, ocena, wynagrodzenia : rozwój pracowników.

Organizacja typu ..marka'" powinna uwzględniać następujące element}.' systemu personalnego:

1. Obsada: więcej karier alternatywnych, poziome ścieżki karier, praca zespołowa, długotrwałe i bezpieczne zatrudnienie.

2. Ocena: oceny w okresie krótkim i długim, kryteria bardziej ogólne, premiowanie zaangażowania i postaw.

3. Nagrody: rozwój jako nagroda, nagradzanie za zaangażowanie i lojalność wobec firmy

4. Rozwój: kształcenie ogólne i specjalistyczne, dużo środków na rozwój, intensywne inwestowanie w personel.

53. Wymień i scharakteryzuj cztery grupy norm i wartości kultur, szczególnie silnie wpływających, wg Hofsteda na zarządzanie

Na podstawie prowadzonych w 40 krajach badań Hofsted stwierdził, że oprócz osobowości również elementy kultury narodowej mają wpływ na postępowanie kierowników. Są nimi:

1. Indywidualizm a kolektywizm - gdzie mierzy się stosunki danej osoby z innymi ludźmi oraz stopień przeciwstawiania chęci osobistej wolności potrzebie więzi społecznych.

2. Odległość władzy - gdzie ocenia się sposób, w jaki dane społeczeństwo traktuje nierówność między ludźmi. Na jednym końcu skali znajdują się kraje, w których Ludzie starają się w możliwie dużym stopniu ograniczyć nierówność, na drugim zaś - kultury, które akceptują i podtrzymują znaczną nierównowagę władzy, pozycji i majątku.

3. Unikanie niepewności - sprawdza się stosunek społeczeństwa do niepewności związanej z przyszłością. Społeczeństwo nie unikające niepewności to takie, które nie czuje się zagrożone przez te niepewność, które jest ogólnie tolerancyjne i spokojne o przyszłość. Kultury silnie unikające niepewności zaś starają się przezwyciężyć niepewność jutra przez tworzenie instytucji zapewniających bezpieczeństwo i unikających ryzyka. Są to instytucje prawne, techniczne i religijne.

4. Męskość a kobiecość - społeczeństwo męskie to takie gdzie występuje znaczny podział ról społecznych wg płci, a kobiece jeśli podział ten jest stosunkowo niewielki.

W świetle stwierdzonych różnic można podać następujące przykłady:

Amerykański model przywództwa odnosi się do kultur odznaczających się bardzo wysokim stopniem indywidualizmu, natomiast zastosowany w krajach z natury kolektywistycznych np. Krajach Trzeciego świata - prawdopodobnie doprowadzi do nieskutecznych stosunków miedzy pracodawcami i pracownikami.

54. Scharakteryzuj wymiar kultury organizacji typu - „indywidualizm - kolektywizm”.

Indywidualizm - kolektywizm jest jedna z grup norm i wartości szczególnie silnie wpływających na zarządzanie. Społeczeństwo indywidualistyczne to takie, w którym jednostka postrzegana jest jako podstawowy element zbiorowości. Każdy człowiek żyje przede wszystkim dla siebie i powinien sam sobie radzić, dbać o własny interes oraz dobro członków najbliższej rodziny. Przykład - kultura północnoamerykańska.

Społeczeństwo kolektywistyczne skład się z rodzin}', klanu, członków wspólnot}'. Występuje tu silna identyfikacja ze społeczeństwem jako całością i zmniejsza orientacje na samego siebie. Wieży społeczne są silne a jednostki z obcych grup - dyskryminowane. Przykład - Japonia.

A oto normy i wartości związane z wymiarem „Indywidualizm — kolektywizm":.

Indywidualizm:	Kolektywizm:
Człowiek jest niezależna jednostką	Człowiek jest częścią większej grupy: rodziny, klanu, narodu
Tożsamość jednostki związana jest z jej niepowtarzalna osobowością	Tożsamość zyskuje się dzięki przynależności do grupy
Jednostka jest emocjonalnie niezależna od organizacji i instytucji	Jednostka jest emocjonalnie uzależniona od organizacji i instytucji
Człowiek przystępuje do organizacji, ponieważ widzi w tym własny interes	Człowiek angażuje się uczuciowo i moralnie w działalność organizacji
Ważne są osiągnięcia i inicjatywa, ideałem jest przywództwo	Ważna jest przynależność do organizacji, ideałem jest ........
Każdy ma prawo do życia prywatnego i nikt nie powinien w nie ingerować	Życie prywatne jest podporządkowane dobru społecznemu.
Nie ma obowiązku być lojalnym wobec przyjaciela, który zdradził, czy nawet tylko nie spełnił naszych oczekiwań	Przyjaźnie są bardzo trwałe o ważne
Każdy jest kowalem swojego losu	Jesteśmy odpowiedzialni za naszych bliźnich
Normy i wartości dotyczą wszystkich po równo	Normy i wartości dotyczą tylko uczestników własnej grupy

55. Scharakteryzuj wymiar kultury organizacji typu - „dystans władzy"

Dystans władzy wiąże się ze stopniem społecznej akceptacji zróżnicowanych możliwości wpływania na innych. Społeczeństwa o małym dystansie władzy postrzegają ludzi jako równych z natury i sprzeciwiają się wszelkim dysproporcjom w dostępie do władzy. Np.: kultury: austriacka, izraelska i duńska .charakteryzują się szczególnie małym dystansem władzy. Społeczeństwa o dużym dystansie władzy uważają natomiast hierarchie za naturalna i aprobują brak równości miedzy ludźmi. Dystans władzy jest szczesólnie duży w kulturze ekwadorskiej, gwatemalsldej, wenezuelskiej i panamskiej.

A oto normy i wartości związane z wymiarem „dystansu władzy":

Mały dystans władzy:	Duży dystans władzy
Nierówność społeczna jest naganna i powinna być minimalizowana	Nierówność społeczna jest naturalna i zapewnia w społeczeństwie ład i porządek
Wszyscy ludzie są od siebie wzajemnie zależni	Niektórzy ludzie powinni być niezależni, pozostali -zależni od innych
Hierarchia - to nierówność ról.	Hierarchia - to nierówność ludzi
Zwierzchnik powinien utrzymywać stały kontakt z pracownikami	Zwierzchnik jest nieprzystępny
Władza powinna być legalna i poddawana stałej kontroli, aby była sprawowana w sposób etyczny	Władza jest pierwotna wobec moralności, jej legalność jest mniej istotna
Wszyscy ludzie powinni mieć równe prawa	Osoby mające władze mają prawo do specjalnych przywilejów
Nie powinno się okazywać własnej władzy	Osoby mające władze powinny to okazywać
System ponosi winę za błędy	Winę za błędy ponoszą ci podwładni, którzy źle wykonują polecenia
Sposobem zmiany systemu społecznego jest redystrybucja władzy	Sposobem zmiany systemu społecznego jest wymiana osób mających władzę nad innymi
Zwierzchnik nie czuje się zagrożony ze strony podwładnego	Podwładni są stałym zagrożeniem dla zwierzchnika - dążą do przejęcia władzy i nie wolno im ufać
Przełożony i podwładny pracują razem i są sobie potrzebni	Istnieje ukryty konflikt między tymi, którzy mają władzę, a tymi, którzy są jej pozbawieni
Ludzi pozbawieni władzy mogą współpracować i czuć wzajemną solidarność	Ludzie pozbawieni władzy nie mogą ze sobą współpracować, gdyż nie szanują się na wzajem

56. Scharakteryzuj wymiar kultury organizacji typu - „unikanie niepewności"

Stopień unikania niepewności jest wskaźnikiem wrażliwości społeczeństwa na zmian;/, sytuacje nowe i trudne do przewidzenia. "wrażliwość ta przejawia się m.in. w dążeniach do zapewnienia stabilności zatrudnienia, nacisku na formalizacje życia społecznego. wierze w pewniki oraz zapotrzebowaniu na absolutne prawdy i niekwestionowane autorytety. Do społeczeństw o dużym stopniu unikania niepewności wg Hofsteda należą Panama. Gwatemala, i Malezja. Społeczeństwa o małym stopniu unikania niepewności, jak to ma miejsce np. w Izraelu, Austrii i Danii, przyjmują niespodziewane wydarzenia bez obaw i nie czują potrzeby „zabezpieczenia"

A oto normy i wartości związane z wymiarem „unikanie niepewności"

Mały stopień unikania niepewności	Duży stopień unikania niepewności
Każdy dzień trzeba przyjmować z radością i otwartością	Przyszłość jest zagrożeniem; niespodzianki trzeba starać się przewidzieć i przygotować się na nie
Ludzie nie mają powodu odczuwać stresów	Ludzie odczuwają lęk
Czas nic nie kosztuje	Czas to pieniądz
Ciężka praca sama dla siebie nie jest cnotą	Praca jest najwyższa, wartością
Agresja zasługuje na potępienie	Agresywne zachowanie jest akceptowane
Konflikty mogą być wykorzystane w sposób konstruktywny; należy przestrzegać zasad fair play	Konflikty wyzwalają zawsze agresje i należy ich uniknąć
Różnica zdań jest akceptowana: należy okazywać tolerancje i szacunek wobec tego, co odmienne	Ludzie i pomysły odbiegające od „normy" są niebezpieczne: nietolerancja chroni przed nimi
Małe nasilenie nacjonalizmu	Silny nacjonalizm
Większa skłonność do ryzyka	Duża troska o bezpieczeństwo
Duży szacunek społeczny dla ludzi młodych	Ludzie młodzi nie zasługują na szacunek
Akcentowanie relatywizmu i empiryzmu	Poszukiwanie absolutnych prawd i wartości
Przepisy blokują inicjatywę	Bez przepisów zapanowałby chaos
Jeśli przepisy nie są przestrzegane - należy je zmienić	Jeśli przepisy nie są przestrzegane, należy ukarać winnych nieprzestrzegania ich
Rząd jest po to by służył obywatelom	Obywatele powinni podporządkować się rządowi
Duże zaufanie do zdroweao rozsądku	Ufa się tylko ekspertom

57. Scharakteryzuj wymiar kultury organizacji typu - „męskość - kobiecość"

Męskość kultury oznacza, że jej uczestnicy dostrzegają u siebie przede wszystkim takie cechy, jak: aktywność, agresywność, nastawienie na rywalizacje, konkurencje i zdobywanie. Japonia. Austria i Wenezuela są przykładami takich kultur. W społeczeństwie kobiecym dominuje stereotyp człowieka łagodnego, opiekuńczego, współczującego. Istota relacji międzyludzkich jest orientacja na współprace i wzajemną pomoc. Kobiecymi są kultury: szwedzka, duńska i holenderska.

A oto normy i wartości związane z wymiarem „męskość - kobiecość":

Męskość	Kobiecość
Mężczyzna musi być zdobywczy; kobiety mogą sprawować funkcje opiekuńcze, które są mniej zaszczytne	Człowiek nie musi zdobywać; funkcje opiekuńcze są co najmniej zaszczytne
Role społeczne są bardzo ważne: role związane z płcią są niezmienne	Człowiek jest ważniejszy niż role społeczne
Liczy się efekt	Ważna jest jakość życia
Żyje się po to by pracować	Pracuje się po to by żyć!
Ważne są pieniądze i przedmioty	Ważni są ludzie i przyroda
Należy dążyć do niezależności	Ludzie są wzajemnie od siebie zależni
Ambicja motywuje do działania	Służba innym jest motywacją do działania
Podziwia się tych, którzy osiągnęli sukces; nieudacznicy nie zasługują na uwagę	Czuje się sympatie dla tych. którym się nie udaje
Duże jest wspaniałe	Małe jest piękne
Kto pierwszy ten lepszy	Spiesz się powoli
Mężczyźni są silni i agresywni; kobiety, które osiągnęły sukces, są silniejsze od mężczyzn	Mężczyźni i kobiety są łagodni, wrażliwi i ciepli
Głównym atutem jest siła	Wdzięk osobisty jest ważnym atutem

58. W jaki sposób normy i wartości dominujące w społeczeństwie, oddziaływają na kulturę organizacji w społeczeństwie indywidualistycznym.

W społeczeństwie indywidualistycznym normy i wartości dominujące w społeczeństwie oddziałują na kulturę organizacyjną, sposób
omanizacji pracy, i motywowanie w następujący sposób:

- ludzie przystępują do organizacji w wyniku kalkulacji własnych nakładów korzyści; budowa kultury organizacyjnej wymaga intensywnych, dobrze zaplanowanych i skoordynowanych działań zespołu,

- każdy troszczy się o siebie, patrząc niechętnie na ingerowanie innych - także organizacji - w życie prywatne,

- organizacje maja ograniczony wpływ na zadowolenie pracowników, którzy dążą do oddzielenia emocji od pracy.

- filozofia organizacji opiera się na inicjatywie i przedsiębiorczości.

- pracownicy awansowani są na podstawie kryterium osiągnięć i wyników indywidualnych; na wyższe stanowiska poszukuje się raczej odpowiednich kandydatów na zewnętrznym rynku pracy, poza organizacja.

- zdecydowanie dominują indywidualne decyzje i odpowiedzialność,

- praca jest zindywidualizowana i organizowana osobno dla każdego stanowiska, systemy wynagradzania ukierunkowane są na jednostki, na motywowanie poszczególnych pracowników do większego wysiłku i zaangażowania.

59. W jaki sposób normy i wartość! dominujące w społeczeństwie, oddziaływają na Sculturę organizacji w społeczeństwie kolektywistycznym.

W społeczeństwie kolektywistycznym normy i wartości dominujące w społeczeństwie oddziałują na kulturę organizacyjna, sposób
orsamzacji pracy, i motywowanie w następujący sposób:

• kultura organizacyjna jest silna i, .naturalna";

• ludzie spontanicznie i emocjonalnie angażują siew życie organizacji,

• pracownicy oczekują od przedsiębiorstwa, że będzie dla nich drugą rodziną, żądają od niej troski i zapewnienia
  bezpieczeństwa.

• organizacje mają duży wpływ na to. czy ludzie czują się zadowoleni, a nawet szczęśliwi,

• pracownicy oczekują od organizacji, że będą broniły ich interesów,

• filozofia organizacji opiera się na wartościach i zasadach moralnych,

• pracowników awansuje się ze względu na staż pracy i zaangażowanie, rzadko zatrudnia się na wyższe stanowiska ludzi spoza organizacji.

• dominują decyzje kolektywne oparte o consensus,

• praca organizowana jest w zespołach i jest to bardzo ważny czynnik-motywujący.

60. W jaki sposób normy i wartości dominujące w społeczeństwie, oddziaływają na kulturę organizacji w społeczeństwie o małym dystansie władzy.

W społeczeństwie o małym dystansie władzy' normy i wartości dominujące w społeczeństwie oddziałują na strukturę organizacyjną, kontrole a także na politykę płacową w następujący sposób:

• struktury organizacyjne są raczej zdecentralizowane i płaskie,

• różnice płacowe są niewielkie.

• personel niższego szczebla jest stosunkowo wysoko wykwalifikowany.

• każda praca cieszy się szacunkiem społecznym.

• pracownicy preferują samokontrole i samoocenę.

• przełożeni często kontaktują się z podwładnymi, są koleżeńscy, chętnie udzielają informacji.

61. W jaki sposób normy i wartości dominujące w społeczeństwie, oddziaiywuia na kulturę organizacji w społeczeństwie o dużym dystansie wiadzy.

Dystans władzy wpływa na sposób organizowania pracy, na strukturę organizacyjną, kontrole, z także na politykę płacową.

W społeczeństwie o dużym dystansie władz:

• Struktury organizacyjne są raczej scentralizowane i wysmukłe;

• Różnice płacowe są stosunkowo duże;

• Personel niższego szczebla jest relatywnie mniej wykwalifikowany:

• Niektóre rodzaje prac, np. praca fizyczna, maja zdecydowanie niższy prestiż społeczny niż inne. np. praca umysłowa:

• Dominuje szczegółowa kontrola zewnętrzna i nadzór.

62. W jaki sposób normy i wartości dominujące w społeczeństwie, oddziaływają na kulturę organizacji w społeczeństwie o małym stopniu unikania niepewności.

Wymiar unikania niepewności łączy się ze sposobem podejmowania decyzji, motywowaniem pracowników, strukturą organizacyjni, organizacją pracy oraz planowaniem.

W społeczeństwie o małym stopniu unikania niepewności:

• Działania ludzi są bardziej ustrukturalizowane

• Więcej jest uniwersalistów (osób wszechstronnych) i amatorów

• Mniej jest formalnych przepisów

• Akcentuje się potrzebę pluralizmu w organizacjach

• Menedżerowie są zaangażowani w formułowanie strategii i dużo czasu poświęcają na planowanie długookresowe;

• Struktury organizacyjne i procedury decyzyjne są nieokreślone i nasycone elementami nieformalnymi

• Mniej obserwuje się zachowań rytualnych, takich jak obchody, uroczystości, sformalizowane zebrania, apele, przemówienia

• Ścieżki karier bywają często „zygzakowate”- pracownicy awansują zarówno „w pionie", jak i „w poziomie"

• Dopuszcza się tzw. alternatywne formy organizacji czasu pracy, np. flexi time, czyli możliwość samodzielnego regulowania czasu pracy (w pewnych przedziałach) przez pracownika;

• Gdy ulega zmianie sytuacja, dostosowuje się do niej regulaminy, plany i filozofie organizacji.

63. W jaki sposób normy i wartości dominujące w społeczeństwie, oddziaływają na kulturę organizacji w społeczeństwie o dużym stopniu unikania niepewności.

• W społeczeństwie o dużym stopniu unikania niepewności:

• Działania są słabiej ustrukturalizowane; więcej jest ekspertów i specjalistów;

• Więcej jest formalnych przepisów;

• Istnieje nacisk na ujednolicenie organizacji i standaryzacje;

• Menedżerowie są bardziej zorientowani na zadania;

• Większą uwagę przywiązują do planowania średnio i krótkookresowego;

• Struktury organizacyjne i procedury decyzyjne są precyzyjnie zaprojektowane i sformalizowane;

• Dąży się do wyeliminowania wszystkiego, co nieformalne;

• Więcej jest zachowań rytualnych;

• Dominują kariery pionowe, a pracownicy awansowani są według jasnych i ustalonych z góry kryteriów;

• Czas pracy jest ściśle określony w regulaminie;

• Wszelkie spóźnienia są naganne;

• W przypadku zmiany sytuacji organizacja stara się przede wszystkim zmienić ją, a nie sama siebie.

64. W jaki sposób normy i wartości dominujące w społeczeństwie, oddziaływają na kulturę organizacji w społeczeństwie męskim.

Normy i wartości składające się na wymiar „kobiecość-męskość" wywierają wpływ przede wszystkim na sposób motywowanie pracowników, a także na kulturę organizacyjną, styl kierowania oraz organizację.

W społeczeństwie męskim:

Wszyscy, którzy nie chcą być uważani za nieudaczników, muszą robić karierę; awans jest jedynym celem i główna nagroda za trud;

Praca w grupach uważana jest za nieatrakcyjną; grupowe formy wynagradzania i wspólna odpowiedzialność odbierane są jako niesprawiedliwe;

Stosunkowo niewiele kobiet zajmuje odpowiedzialne, wymagające dużych kwalifikacji stanowiska;

Kobiety zajmujące wysokie pozycje organizacyjne są o wiele bardziej ekspansywne niż pozostałe, a często nawet bardziej agresywne niż mężczyźni równi im rangą;

Pracownicy często odczuwają stresy;

Konflikty: strajki, protesty i demonstracje niezadowolenia nie należą do sytuacji wyjątkowych;

Konkurencja o stanowiska i pozycje organizacyjne uważana jest za pożyteczną i naturalną;

Rekrutacja oparta jest na twardym kryterium osiągnięć, kwalifikacji i siły przebicia;

Kultura organizacyjna bazuje na inicjatywie i przedsiębiorczości, zachęca się pracowników, by „dawali z siebie wszystko";

Dominuje zadaniowy, raczej autokratyczny styl kierowania;

Osoby, które nie dają sobie rady w pracy, są zwalniane;

65. W jaki sposób normy i wartości dominujące w społeczeństwie, oddziaływają na kulturę organizacji w społeczeństwie kobiecym.

W społeczeństwie kobiecym:

• Akceptuje się fakt, że nie wszyscy są zainteresowania karierą: awansu nie uważa się za jedyny cel pracownika;

• Stosunkowo dużo kobiet zajmuje wysokopłatne, wymagające kwalifikacji stanowiska;

• Kobiety zajmujące wysokie pozycje nie są bardziej zdobywcze i agresywne niż inni uczestnicy organizacji;

• Pracownicy odczuwają mniejsze stresy;

• W społeczeństwie panuje na ogół spokój i ład;

• Nie aprobuje się rywalizacji o pozycje i stanowiska;

• Rekrutacja opiera się na takich kryteriach jak: chęć dalszego rozwoju, miły sposób bycia, pozytywny stosunek do ludzi, gotowość niesienia pomocy;

• Kultura organizacyjna integruje uczestników;

• Dominuje „miękki", demokratyczny styl kierowania: zadaniem kierownika iest opieka na pracownikami, zapewnienie im możliwości rozwoju;

• Starsi pracownicy mają obowiązek pomocy młodszym, nikogo nie pozostawia się bez opieki, a w szczególność;

• Pracowników, którzy nie dają sobie rady w pracy.

66. Scharakteryzuj naukowy kierunek zarządzania (głowni przedstawiciele).

W miarę jak społeczeństwa się rozwijały, potrzeba organizacji i kierowników stawała się coraz oczywistsza. Pierwsze próby usystematyzowania Teorii i zasad zarządzania są ściśle związane z rewolucją przemysłowa w XVIII i XIX w. Zakłady produkcyjne były coraz większe, coraz więcej było w nich nowych technologii. Ktoś musiał rym wszystkim zarządzać.

Prekursorzy naukowej organizacji to:

Robert Owen (l773-1858) - by] kierownikiem w kilku przędzalniach w Szkocji na początku XIX w. W owym czasie warunki życia pracowników były bardzo złe. Owen uważał, że rola kierownika polega na wdrażaniu reformy tzn. że lepsze warunki życia pracowników doprowadza do zwiększenia produkcji i zysków. Wg niego należy inwestować w pracowników. Wprowadził także zasadę codziennej jawnej oceny pracy pracowników co miało sprzyjać współzawodnictwu. W dzisiejszych czasach jakże często istnieje praktyka wywieszania czy publikowania danych d ot wielkości sprzedaży i produkcji i oparta jest ona na tej samej psychologicznej zasadzie.

Charles Babbage (1792-1871) - brytyjski profesor matematyki, był przekonany, że zastosowanie metod nauk ścisłych do procesów nracv jednocześnie zwiększyłoby ich wydajność i obniżyło koszty. Był zwolennikiem podziału pracy. Uważał, że każdego robotnika należało wyszkolić w określonej umiejętności i powierzyć mu odpowiedzialność tylko za tę część całej operacji (a nie za całość zadania). Wg niego ciągłe powtarzanie danej operacji zwiększyłoby wprawę i wydajność pracowników. Nasza współczesna linia montażowa jest oparta na wielu jego pomysłach.

Naukowa organizacja pracy powstała częściowo w wyniku potrzeby zwiększania wydajności pracy, zwłaszcza w USA. gdzie na początku XX w. brakowało wykwalifikowanej siły roboczej. Stad konieczne było znalezienie sposobów podwyższania sprawności robotników.

Głównym twórcą tej teorii był Frederik W. Tayłor (1856-1915) - wdrażał swoje koncepcje jako prywatny doradca organizacyjny, nabył doświadczenie pracując w trzech firmach, m.in. mierzył i analizował czas pracy przy linii produkcyjnej, stwórz}'! system -różnicowanych stawek akordowych - wydajniej pracujesz, przekraczasz wyznaczone normy, dostajesz wyższe wynagrodzenie. Jednak jeso pomysły nie spotkały się z aprobatą robotników mimo zwiększonych zarobków. Obawiali się oni, że cięższa czy szybsza praca zaspokoi popyt na siłę robocza i spowoduje zwolnienia, co też się stało. W 1912 r. W jednej z firm, która wdrożyła pomysły Taylora wybuchł strajk. Kongres amerykański poprosił Tayiora aby przedstawił swoje koncepcje i metody organizacji co też uczynił.

Cztery zasady, na których się opierał to:

• opracowanie prawdziwej nauki zarządzania czyli należało ustalić najlepsza metodę wykonania każdego zadania,

• naukowy dobór pracowników - przydzielenie pracownikowi najbardziej pasującej do niego pracy,

• naukowe wyszkolenie i doskonalenie pracownika,

• bezpośrednia, przyjazna współpraca miedzy kierownictwem i pracownikami.

Uważał on, że zwiększenie wydajności leżało we wspólnym interesie kierowników i robotników.

Inni współtwórcy:

Henry L. Ganti (l861-l919) - współpracownik TayJora. zmodyfikował jego system zachęt wprowadził premię. Wykorzystał też koncepcje Owena — jawna ocena pracy każdego pracownika - stworzył system wykresów programowania produkcji tzw. wykresy Gantta, które są w użyciu do dzisiaj.

Frank i Lillian Gilbrethowie (1868-1924, 1878-1972) - poświęcili się problemom zmęczenia i badania ruchów - wyeliminowanie każdeso zbędnego ruchu zmniejszało jednocześnie zmęczenie. Opracowali r.rójpozycyjny plan awansów - każdy pracownik wykonuje swoja cracę. przygotowuje się do awansu i szkoli swojego następcę.

Osiągnięcia naukowej organizacji:

• lechniki sprawnościowe — badanie pracy - np. nowoczesna linia produkcyjna, montażowa:

• naukowy dobór i doskonalenie pracowników:

• projektowanie mer o d pracy - najlepszy sposób wykonania pracy.

Ograniczenia naukowej organizacji:

• pracodawcy przyjęli nowe techniki ale nie filozofię, do której nawoływał Tayior - często np. zmieniali normy pracy co oznaczało, że robotnicy produkowali więcej za te same pieniacze:

• nie przewidziano, że ludzie oprócz dążenia do korzyści materialnych, dążą do zaspokojenia potrzeb ekonom, i fizjologicznych tzn. ludzie chcą się czuć ważni i mieć coś do powiedzenia;

• ludzie dążyli do zadowolenia z pracy czego nie uwzględnili twórcy naukowej organizacji.

67. Scharakteryzuj administracyjny kierunek zarządzania (główni przedstawiciele).

Naukowa organizacja troszczyła się o zwiększenie wydajności warsztatu produkcyjnego i robotnika. Druga gałąź klasycznego kierownictwa - klasyczna teoria organizacji (kierunek administracyjny) - wyrosła z potrzeby wyszukania wskazań dla zarządzania tak złożonymi organizacjami, jak fabryki.

Henri Fayol (1841-1925) jako pierwszy usystematyzował postępowanie kierowników. Uważał, że dobra praktyka kierownicza ukrada się w pewne wzóry, które można zidentyfikować i analizować. Według niego kierowanie nie jest sprawa osobistego talentu, lecz umiejetnościąjak każda inna. której można się nauczyć. Wiele jeao koncepcji d ot. zarządzania jest dla nas dzisiaj oczywista.

Fayol przystępując do opracowania teorii zarządzania, podzielił działalność gospodarcza na 6 czynności:

• techniczne - wytwarzania wyrobów;

• handlowe — kupowanie surowców i sprzedawania wyrobów;

• finansowe - pozyskiwanie i użytkowanie kapitału;

• ochronne - strzeżenie pracowników i własności;

• rachunkowe - rejestrowanie i obliczanie kosztów, zysków, zobowiązań, sporządzanie bilansów i wykazów statystycznych; kierownicze, które podzielił na 5 funkcji:

• planowanie - obmyślenie kierunku działania, umożliwiającego zrealizowanie celów,

• organizowanie - zmobilizowanie materialnych i ludzkich zasobów do wprowadzenia planów w życie.

• rozkazywanie - wyznaczanie kierunków działania dla pracowników i doprowadzenie by wykonywali swoje zadania.

• koordynowanie - zapewnienie harmonijneao funkcjonowania zasobów i działań organizacji dla osiągnięcia pożądanych celów,

• kontrolowanie - sprawdzanie przebiegu realizacji planów dla zapewnienia ich właściwego wykonania.

Fayol uważał, że im, kto jest na wyższym stanowisku kierowniczym to ma większe umiejętności kierownicze a mniejsze techniczne.

Sporządził 4 zasad zarządzania:

• podział pracy,

• autorytet,

• dyscyplina,

• jedność rozkazodawstawa,

• jednolitość kierownictwa,

• podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu.

• wynagrodzenie, centralizacja. hierarchia.

• ład

• odpowiednie traktowanie personelu.

• stabilność personelu,

• inicjatywa.

• esprit de corps - sprzyjanie poczuciu przynależności do zespołu zapewni organizacji ducha jedności.

Osiągnięcia:

• wiele zasad z klasycznej teorii organizacji przetrwało do dzisiaj;

• ktoś wreszcie spisał zasady zarządzania i można się ich nauczyć;

• uświadomiła kierownikom podstawowe rodzaje problemów, z jakimi muszą się stykać w dowolnej organizacji.

Ograniczenia:

• zasady klasycznej teorii organizacji działały raczej w stosunkowo stabilnym i przewidywalnym otoczeniu;

• zasady są zbyt ogólnikowe na potrzeby dzisiejszych złożonych organizacji.

Inni przedstawiciele to Max Weber - stworzył koncepcje idealnego typu organizacji biurokratycznej, którą nazywamy modelem instytucji biurokratycznej lub krócej weberowskim modelem biurokracji.

Co oznacza, że biurokracja Webera jest typem idealnym organizacji?

Jest celowo obmyśloną, abstrakcyjna konstrukcja opisującą budowę i zasady funkcjonowania instytucji „doskonale racjonalnej", opartej na racjonalnych przesłankach, w założeniu sprawnej i wolnej od zakłóceń. Model ten zosta] stworzony w wyniku analizy organizacji historycznych, a szczególnie organizacji państwa pruskiego na przełomie XVIII i XIX w. Wg niego biurokracja to pewny typ porządku społecznego instytucji zorganizowanej w „system biura" i nastawionej na bezosobowość, efektywność oraz pewność funkcjonowania.

Idealna biurokracja jest przede wszystkim zorganizowanym, hierarchicznym systemem stanowisk. Każdy urzędnik powinien się podporządkować przepisom i zwierzchnikom.

Według Webera biurokracja jest nie tylko idealnym typem instytucji, ale także sposobem sprawowania władzy organizacyjnej. Elementy kierunku administracyjnego klasycznej teorii organizacji:

• stosunki miedzy ludźmi w firmie powinny być ustalone formalnie, tak abv każdy znał swoją pozycje w zespole;

• w stosunkach mieczy dwiema osobami powinna dominować wieź liniowe (hierarchiczna), w której każda osoba odpowiedzialna przed jednym zwierzchnikiem;

• w organizacji musza iez być więzi funkcjonalne i doradcze;

• każdy musi mieć określone na piśmie zadanie, uprawnienia i zakres odpowiedzialności

• delegowanie władzy formalnej na osoby znajdujące się niżej w hierarchii organizacyjnej.

68. Scharakteryzuj HUMAN RELATION (giówni przedstawiciele).

System naukowego zarządzania regulował zachowania pracowników bezpośrednio produkcyjnych a kierunek administracyjny pracowników administracji. Jednak kierownicy nie zdołali osiągnąć maksymalnej wvdainości i pełnej harmonii w miejscu pracy. Zaczęto zauważać tzw. aspekt ludzki. Aby stworzyć dobre stosunki współdziałania, kierownicy musza wiedzieć, dlaczego pracownicy postępują tak, jak postępują, oraz jakie społeczne i psychologiczne czynniki nimi powodują.

Zaczęło się od eksperymentów prowadzonych w latach 1924-1932 przez zespól kierowany przez Eltona Mayo w zakładzie produkcyjnym w Chicago. Wyniki doświadczenia okazały się zaskakujące. Badacze doszli do wniosku, że pracownicy będą lepiej Dracować. jeśli uznają, że kierownictwo troszczy się o ich dobrobyt i ieśli nadzór będzie im poświęcać szczególną uwagę. Zauważono także, że nieformalne grupy robocze - społeczne środowisko pracowników - wywierają wielki wpływ na wydajność pracy.

Mayo uznał wiec. że dawna koncepcja ..człowieka racjonalnego", motywowanego osobistymi potrzebami ekonomicznymi, należało zastąpić koncepcją „człowieka społecznego", motywowanego potrzebami społecznymi. Te wyniki stały się podstawą do stworzenia nowego kierunku human relations.

Głównymi przedstawicielami tego kierunku są Douglas McGreogor, Argyris, Abraham Maslow. Poszli oni dalej i stworzyli koncepcje „człowieka samorealizującego się".

Abraham Maslow stwierdził, że człowiek dąży do zaspokajania swoich potrzeb, układających się w hierarchie.

Douglas McGreogor zaprezentował dwa przeciwstawne sobie obrazy (stereotypy) pracownika, nazywające je umownie teorią X i teoria Y. Teoria X reprezentuje obraz pracownika reprezentujący naukowe zarządzanie i kierunek administracyjny, a teoria Y pokazuje obraz pracownika kierunku human reiations. Jego zdaniem kierownik opiera swoje postępowanie z podwładnymi na pewnych ww. teoretycznych założeniach - często przyjętych nieświadomie, z których czerpie przeświadczenie, że określone jego zachowanie wywoła ze strony podwładnego określoną, dająca się przewidzieć reakcje.

Kierunek human relations rozwinął się najbujniej po zakończeniu drugiej wojny światowej.

Osiągnięcia:

• lepsze dbanie o pracownika;

• coraz więcej czasu poświęcano na kształceniu kierowniczych umiejętności międzyludzkich;

• kierownicy zaczęli myśleć kategoriami procesów grupowych.

Ograniczenia:

• koncepcja człowieka społecznego nie do końca opisywała człowieka w miejscu pracy;

• oprócz społecznego środowiska stanowiska pracy, są jeszcze inne czynniki kształtujące wydajność takie jak zadowolenie z pracy, struktura i kultura organizacyjna, stosunki miedzy pracodawca a związkami zawodowymi.

69. Scharakteryzuj podejście systemowe w zarządzaniu (główni przedstawiciele).

Systemowe podejście zostało zapoczątkowanie przez Ludwiga von Benaianffy'ego - twórcę ogólnej teorii systemów i N. Wienera -twórcę cybernetyki. Istotą systemowego podejścia jest traktowanie badanych obiektów jako systemów orwarrych czyli zbiorów elementów powiązanych w taki sposób, że tworzą, one pewną nowa całość wyróżniającą się w otoczeniu. Zamiast zajmowania się każda z części organizacji odrębnie, podejście systemowe umożliwia kierownikowi spojrzenie na organizacje jako na całość, a zarazem na cześć szerszego środowiska zewnętrznego. W ten sposób teoria systemów wykazuje, że działania każdej części orsanizacji wpływają na działania wszystkich pozostałych części. Oznacza to. ze kierownicy różnych wydziałów organizacji muszą ze sobą współdziałać. Następuje także nieustająca wymiana energii, materii i informacji z otoczenia.

Podstawowe cechy nurtu systemowego to:

• dążenie do integracji nauki;

• dążenie do wypracowania uniwersalnego, sformalizowanego jeżyka umożliwiającego opis rożnych klas systemów;

• wykorzystywanie analogii i podobieństw systemów do budowy modeli i wyjaśnienia systemowego;

• rozwijanie nauk stosowanycn.

Podstawowym kanonem myślenia systemowego jest dążenie do zrozumienia „istoty rzeczy", do uchwycenia spraw zasadniczych z pominięciem szczegółów i spraw drugorzędnych.

70. Scharakteryzuj koncepcję gry strategicznej (główni przedstawiciele).

Wg koncepcji gry organizacje opisywane sa_ jako spoieczne systemy konfliktowe, w których toczy się nieustanna walka - gra - o władzę i organizacyjne zasoby. Choć interesy uczestników są odmienne to uświadamiają sobie zależność miedzy trwaniem: korzyściami na swoich stanowiskach organizacyjnych i w konkretnych układach gry oraz trwaniem i rozwojem całej organizacji.

Prekursorem tej konceocji był E.M. Cyen i J.G. March. którzy stworzyli koncepcje organizacji jako koalicji politycznej. Według nich cele jednostek są zawsze indywidualne, zaś ukierunkowanie działań na to co wspólne jest możliwe tylko i wyłącznie dziele; różnym porozumieniom i wzajemny kompensacjom czvli wyrównkowaniu korzyści.

Oczekiwania jednostek są konkurencyjne. Z powodu ograniczoności zasobów organizacyjnych nie mogą one być zaspokojeń; jednocześnie. Dlatego też te zasoby staja się stawkami w grze. Ludzie walczą o wszelkie dobra i wartości.

Dążąc do zdobycia dodatkowych korzyści. liczni uczestnicy zawiązują między sobą nieformalne porozumienia. Sposoby dochodzenia do porozumienia to:

• przetargi.

• negocjacje.

Inni przedstawiciele tej koncepcji to Michel Crozier i Erhard Friedberg. którzy przedstawili organizacje jako poliryczno-kuhurowy system gier społecznych. Schematycznie koncepcję te można przedstawić w postaci formuły: Organizacji - niepewność - gra - władza - aktor (gracz).

71. Kim są i czym się zajmują kierownicy w organizacji?

Kierownik w organizacji, dzięki upoważnieniu, jakie otrzymał od właściciela firmy pełni funkcje zarządcze w stosunku do podległych mu osób i powierzonych mu zasobów. Z racji zajmowanego stanowiska powinien posiadać pewne istotne cechy, takie jak wiedza, doświadczenie, odpowiedzialność, sprawność, skuteczność i wysoka kultura osobista. Cechy te są nieodzowne przy pełnieniu rożnych funkcji, przypisanych do kierownika.

Oprócz roli przywódcy zespołu, którym kieruje, gdzie odpowiedzialny jest najpierw za wyznaczenie strategii i misji a potem za realizacje wytyczonych celów, (z tym wiąże się również inna niezmiernie ważna funkcja polegająca na pozyskiwaniu informacji -funkcja monitora), kierownik dbając o wizerunek firmy, pełni funkcje rzecznika i łącznika z otoczeniem. W rozmowach handlowych pełni role negocjatora, w sprawach drażliwych - role rozjemcy i dyplomaty a w przypadku zagrożeń - role przeciwdziałającego w zakłóceniach. Kierownik pełni również role reprezentacyjna wewnątrz i zewnątrz organizacji.

Reasumując, kierownik w organizacji pełni role decyzyjne, informacyjne i interpersonalne.

72.Wymień i scharakteryzuj 5 spośród 14 zasad zarządzania H. Fayola.

Za twórcę kierunku administracyjnego, w ramach klasycznej teorii organizacji i zarządzania został uznany H. Fayol. francuski inżynier górnik. Jego zdaniem źródła sukcesu tkwią w prostych ale efektywnych zasadach:

1. Podział pracy - który dzięki specjalizacji czynności i rozgraniczeniu funkcji umożliwia osiągniecie lepszej i większej produkcji.

2. Autorytet powiązany z poczuciem odpowiedzialności, przy czym Fayol dzieli autorytet na formalny - związany ze stanowiskiem kierownika i osobisty - płynący z inteligencji, wiedzy, doświadczenia, zasług, wartości moralnych i umiejętności kierowania.

3. Dyscyplina, czyli pilność, pracowitość, posłuszeństwo, odpowiedzialność, sposób bycia i szacunek postrzeaany w stosunkach pomiędzy kierownikiem a pracownikami.

4. Wynagrodzenie - powinno być sprawiedliwe, dla obu stron zadowalające, rzn. nagradzające celowe wysiłki i zachęcające do wydajnej pracy.

5. Ludzkie traktowanie pracownika, życzliwe i sprawiedliwe podejście.

6. Jednolitość kierownictwa -jeden kierownik i jeden pian w zespole.

7. Jedność rozkazodawstwo - każdy pracownik powinien otrzymywać polecenia tylko od jednego przełożonego.

73. Opisz funkcje kierowania.

Proces kierowania możemy podzielić na następujące funkcje:

• planowanie - obmyślanie długofalowych celów i doraźnych żądań ale także i sposób działania.

• organizowanie - czyli, koordynacja ludzkich i materialnych zasobów,

• przewodzenie - to wpływanie na podwładnych w celu stymulowania zachowań zwiększających skuteczność realizacji planów, celów.

• kontrolowanie, czyli wykrywanie przyczyn istniejących stanów rzeczy, definiowanie kryteriów oceny stanu rzeczy, poprawianie i korygowanie sytuacji, czuwanie nad tym aby wszystko odbyło się zgodnie z ustalonymi wzorcami i wydanymi poleceniami

74. Jakie elementy - zawiera strategia zarządzania przez cele (ZPC)

ZPC opiera się na 3 podstawowych założeniach:

1. Cele wszystkich komórek organizacyjnych i wszystkich uczestników organizacji muszą być spójne, powiązane ze sobą logicznie i strukturalnie.

2. Cele i wynikające z nich zadania musza być realizowane z zaangażowaniem, tzn, że każdy pracownik odpowiedzialny za nie musi mieć odpowiednia motywacje. Motywacja ta jest przede wszystkim rezultatem wyraźnego uświadomienia sobie zadania, które ma być wykonane i wynik, jaki ma być osiągnięty.

3. Zrozumienie celu stanowi podstawę samodzielnego poszukiwania najlepszych sposobów jego realizacji.

76. Wymień i scharakteryzuj, co najmniej trzy źródia (podstawy) władzy.

1. Władza "eksperta", z która łączy się niepewność wynikająca z niewiedzy i braku umiejętności rozwiązywania ważnych dla organizacji problemów.

2. Władza "łącznika", która odpowiada niepewności tkwiącej w stosunkach organizacja - otoczenie.

3. Władza "informatora", której źródłem jest niepewność związana z brakiem zgodności miedzy siecią żądań i siecią informacyjna w organizacji, czyli miedzy informacjami potrzebnymi do realizacji zadań na określonych stanowiskach a informacjami posiadanymi przez danego aktora.

4. Władza prawodawcy, której podstawa jest niepewność związana z wieloznacznością i wielofunkcyjnością przepisów organizacyjnych.

77. Opisz wewnętrzne i zewnętrzne siły prowadzące do zmiany w organizacji (do ewentualnego uzupełnienia po wykładzie).

Wewnętrzne siły prowadzące do zmiany w organizacji, to:

• zmiana sytuacji ekonomicznej organizacji,

• konflikty wynikające z braku informacji i niewiedzy,

• niezadowalające wyniki (np. produkcyjne),

• nierentowność, nieaktualność i niekonkurencyjność produktu (usługi).

Zewnętrzne, to:

• rozwój otoczenia: zmiany ilościowe i jakościowe potrzeb społecznych, nowe rozwiązania strukturalne, nowe technologie,

• rynki, konkurenci, nowe wymogi dotyczące norm, ochronyśrodowiska, ochrony zdrowia

78. Streść 6 faz procesu zmiany organizacji

(z uwagi na obszerność materiału - do ewentualnej weryfikacji po wykładzie).

Faza I:

Sesja informacyjna

1. Przekazanie informacji o problemach

2. Informacja o zmianach

• prezentacja materiałów dowożących zmian:

• raport konsultantów

• program wzrostu produkcji

• program poprawy jakości

• program poprawy efektywności

• propozycje zmian

Faza II:

Sesja analityczna

1. Informacja o korzyściach płynących ze zmian}'

2. Doświadczenie innych przedsiębiorstw

3. Wykrywanie i przełamywanie oporów

4. Analiza konkretnych problemów związanych ze zmianą, diagnozą, jaka jest sytuacja, co robić aby było lepiej, wątpliwości co do nowej drogi

Faza III

Sesja wdrożeniowa

1. Analiza potencjalnych problemów (przewidywane kłopoty i jak sobie z nimi radzić)

2. Budowania zespołów

Przejście do wdrożenia

Faza IV

Sesja utrwalająca

1. Budowanie zespołów - ciąg dalszy

2. Pierwsze doświadczenie z pracy

3. Techniczna informacja jak rozwiązywać problem

Faza V

Sesja oceniająca

1. Ocena osiąganych wyników w pracy

2. Ocena procesu zmian

3. Sugerowanie korekty

Faza VI

Dyskusja na wszystkie tematy

1. Ocena zmian przez dyrekcje przedsiębiorstwa

2. Pytania do dyrekcji

Przejście do systematycznej działalności.

79. Opisz źródła oporu wobec zmiany oraz sposoby jego przezwyciężania.

Źródła oporu w organizacji, to:

1. grupy nieformalne, w których opór rodzi się z:

• braku świadomości konieczności zmian - należy uświadomić celowość zmian, wyjaśnić na czym one polegają i co z sobą niosą
  niezrozumienia zmian strategii działania - trzeba przedstawić nowa wizje organizacji

• brak zgodności interesów - przedstawić korzyści wynikające ze zmian

• brak motywacji - uświadomić możliwość rozwoju, awansu, rozbudzać ambicje

• strach przed zmiana - należy przygotować pracowników do zmian poprzez odpowiednie szkolenia oraz zapewni

• odpowiednie warunki i atmosferę pracy.

negatywne postawy kierowników, tworzą się z takich powodów, jak:

• dostrzeganie celu osobistego, pomijanie celu organizacji - wyznaczanie żądań istotnych dla realizowania celu

• powstanie uczucia zagrożenia - obrona własnego "terytorium" - stwarzanie sytuacji niwelujących uczucie zagubienia zagrożenia

• brak umiejętności współpracy z innymi, ograniczona zdolność do zespołowego działania - wyznaczanie żądań zespołowych

• niechęć do pracy i nauki - mobilizowanie do. pracy, podkreślanie ważności wykazywania pełnego zaangażowania w urzeczywistnianiu misji

• małe wymagania w stosunku do podwładnych - zwrócić uwagę na konieczność "podniesienia poprzeczki"

• chęć szybkiej kariery - przydzielić dużo "ambitnych żądań

80. Na czym polega różnica miedzy konfliktem a współzawodnictwem?

Konflikt powodują różnice interesów i jest zjawiskiem negatywnym. Rywalizacja jest zdrowa i łączy ja wspólnota interesów.

81. Wymień pięć podstawowych typów konfliktów w organizacji.

Wyróżnia się pięć podstawowych poziomów, na których mogą występować konflikty w organizacji:

1. Interpersonalny (konflikt wewnętrzny) związany jest z sytuacja. w której osoba zmuszona jest dokować wyborów w swerze celów postaw i zachowań, co może prowadzić do powstawania stanów wewnętrznego napięcia i frustracji.

2. Interpersonalny (konflikt miedzy pracownikami) obejmuje sytuacje, w której dochodzi do sprzeczności celów, postaw lub zachowań miedzy indywidualnymi pracownikami.

3. Intragrupowy (konflikt wewnątrz grup), zachodzi gdy wspomniane sprzeczności występują wewnątrz określonego zespołu pracowniczego lub innej grupy funkcjonującej w organizacji.

4. Intergrupowy (konflikt miedzy grupami) występuje mieczy różnymi grupami działającymi w organizacji lub zainteresowanymi funkcjonowaniem danej organizacji (np. konflikty między kierownictwem a związkami zarodowymi, miedzy różnymi kategoriami personelu). Konflikty te mogą przebiegać zarówno w poziomie jak i w pionie hierarchii organizacyjnej.

5. Interorganizacyjny (konflikt mieczy organizacjami) wykracza wprawdzie swoim zasięgiem poza granice danej firmy, ale jego przebieg i konsekwencje nie pozostają bez wpływu na wewnętrzny stan organizacji i ewentualne powstawanie konfliktów na innych poziomach (np. konflikty z różnymi instytucjami i osobami znajdujących się w otoczeniu podmiotowym organizacji.

82. Jakie są metody pobudzania konfliktów w organizacji.

U podłoża konfliktów znajdują się zwykle konkretne przyczyny, stanowiące potencjalne źródła konfliktów: różnice w celach, podział zadań, warunki pracy, organizacja pracy, metody pracy, wynagrodzenia, ocenianie pracowników, zasady awansowania, zagrożenie zwolnieniami, system informacji, wprowadzanie zmian. Potencjalne źródła konfliktów tworzą jednak sytuacje konfliktowa dopiero wtedy, gdy zostaną w określony sposób odzwierciedlone w świadomości ludzi.

83. Scharakteryzuj metody rozwiązywania konfliktów w organizacji. Która z nich jest najlepsza i dlaczego?

W zestawie możliwych do wykorzystania technik rozwiązywania konfliktów wyróżnić można tradycyjne oraz nowoczesne sposoby postępowania. Do tych pierwszych zalicza się mieczy innymi: unikanie, odwlekanie oczekiwanie aż konflikt sam wygaśnie), kompromis (porozumienie osiągnięte dzięki wzajemnym ustępstwom), dominacja (stosownie gróźb, perswazji, przemocy), osad trzeciej osoby, natomiast wśród technik określanych jako nowoczesne można wskazać na: spotkania konfrontacyjne, sesje wymiany wizerunku oraz negocjacje.

Negocjacje są jedna z najbardziej efektywnych metod rozwiązywania konfliktów. Są trudniejsze, ale najczęściej znacznie korzystniejsze dla stron sporu.

W czym tkwi istota negocjacji? - trzy elementy:

1. Wzajemna zależność stron (strony dostrzegają, że uzgodnienie pewnych działań może być korzystne lub wręcz konieczne z punktu widzenia własnego interesu;

2. Postrzeganie konfliktu, niezgodność lub wręcz zderzenie zamierzonych kierunków działania czy preferencji;

3. Możliwość oportunistycznych zachowań.

84. Dlaczego twórczość jest ważna w życiu organizacji?

Twórczość, czyli generowanie nowych pomysłów. Jest ważna dla przetrwania organizacji w zmiennym i konkurencyjnym środowisku dnia dzisiejszego. Organizacja, która nie jest twórcza i innowacyjna, może nie przetrwać. Ważna rola menedżerów jest pozyskiwanie środków dla zachęcania pracowników do twórczości oraz innowacyjności oraz wspierania tego procesu. "Najlepiej rozwija się w klimacie przyzwalającym, zachęcającym do nowych pomysłów i nowych sposobów działań.

85. Z jakich trzech etapów składa się proces twórczy w organizacji? Jak każdy z nich można pobudzić lub tłumić?

Proces twórczy w organizacjach składa się z trzech etapów:

1. Generowanie pomysłów, zależy przede wszystkim od przepływu ludzi i informacji między nią a jej otoczeniem;

2. Opracowania pomysłu, zależą od kultury organizacji i jej procesów wewnętrznych. Cechy, wartości oraz procesy zachodzące w organizacji mogą sprzyjać opracowywaniu i wykorzystaniu twórczych pomysłów lub je tłumić. Ważna role odgrywa struktura organizacyjna. Organizacje o sztywnej strukturze tworzą bariery przepływu informacji

3. Wdrażanie, obejmuje te działania, za pomocą których opracowane rozwiązanie lub wynalazek są wprowadzane na rynek.

Wskazówki, jak popierać twórczość:

• doprowadzić do akceptacji zmian,

• zachęcać do nowych pomysłów.

• dopuszczać do częstszych wzajemnych kontaktów.

• bycie tolerancyjnym wobec niepowodzeń,

• określenie jasno celów i zapewnienie swobody w ich osiąganiu.

• okazywanie uznania.

Kilka reguł tłumienia twórczości:

• traktowanie podejrzliwie każdego nowego pomysłu.

• głośne wyrażanie krytyki,

• staranne kontrolowanie.

• podejmowanie w tajemnicy decyzji dotyczących reorganizacji lub zmiany polityki.

• żądanie od działów i poszczególnych osób, aby wzajemnie analizowali i krytykowali propozycje.

• nalegaj na to. aby ludzie, którym potrzeba tylko Twojej zgody na działanie, najpierw uzyskali podpisy osób na kilku innych szczeblach zarządzania,

• wymagaj, aby prośby o informacje były w pełni uzasadnione.

87. Wymień i scharakteryzuj reguły modyfikowania zachowań w/g W. Clay Hamnera.

Reguła l

Nie nagradzaj wszystkich jednakowo - skuteczność wzmacniania zachowań zależy od dostosowania nagród do efektywności. Równe nagrody dla wszystkich podtrzymują niską efektywność.

Reguła 2

Brak reakcji może modyfikować zachowania - nieudzielanie podwładnemu zasłużonej pochwały może spowodować, iż następnym razem wyniki jego będą słabsze

Reguła 3

Nie zapomnij powiedzieć podwładnym, od czego zależy nagroda - dzięki ustaleniu norm efektywności pracownik wie, co powinien robić, aby uzyskać nagrodę.

Reguła 4

Mów podwładnym, co robią źle - poinformowanie pracownika, że nie otrzymał nagrody i jaka była przyczyna tego.

Reguła 5

Nie udzielaj kary w obecności innych - udzielenie niekiedy nagany jest pożytecznym sposobem eliminowania niepożądanego efektu. Jednakże publiczna nagana upokarza.

Reguła 6

Bądź sprawiedliwy - konsekwencje powinny być odpowiednie do zachowania. Niedostateczne lub nadmierne nagradzanie podwładnych zmniejsza wzmacniający efekt nagród.

88. Co to jest ewolucyjna teoria przywództwa? Jak powinien zmieniać się styl kierownika w każdej z czterech faz?

Ewolucyjna teoria przywództwa zakłada, że efektywność różnych stylów zachowań liderów jest uzależniona- od stopnia dojrzałości uczestników grupy. Dojrzałość jest oceniana na podstawie dwóch wymiarów: dojrzałości zawodowej (zdolność do wypełniania powierzonych zadań) oraz dojrzałości psychicznej chęć do ich wypełniania).

Cztery grupy dojrzałości uczestnika organizacji, który:

I - nie chce i nie potrafi wypełniać zadań

II - chce, lecz nie potrafi wypełniać zadań Ul - potrafi, lecz nie chce wypełniać zadań IV - potrafi i chce wypełniać zadania

III - zależności od stopnia dojrzałości podwładnych, lider musi dobrać odpowiedni sposób formułowania zadań i ustalenia relacji: "on -jego podwładni".

IV - pierwszej sytuacji powinien 'wydawać polecenia, w drugiej - "sprzedawać" zadania i wiedze, w trzeciej - umożliwić uczestnikom udział w podejmowaniu decyzji, a w czwartej - delegować obowiązki i uprawnienia.

90. Jakie cztery czynniki wpływają na skuteczność komunikowania się w organizacji?

1. Formalne kanały komunikacji jest to środek komunikacji uznany i zazwyczaj kontrolowany przez kierowników ( pisma okólne, notatki, sprawozdania oraz narady z pracownikami);

2. Struktura władzy w organizacji to hierarchia sprawowania władzy w organizacji;

3. Specjalizacja zadań:

4. Własność informacji dysponowanie przez niektóre osoby szczególnymi informacjami i wiedza o swojej pracy.

92. Wymień osiem elementów rozwiniętego modelu komunikowania się.

Komunikacja to proces, w którym ludzie dążą do dzielenia się znaczeniami za pośrednictwem symbolicznych znaków.

Zagadnienia w procesie komunikacji:

Nadawca - czyli źródło komunikatu rozpoczynające komunikacje- w organizacji nadawca jest osoba mająca informację oraz potrzebę i cel do przekazania jej innej osobie (osobom).

Odbiorca to osoba, której zmysły odbierają komunikat przekazany przez nadawcę.

Kodowanie - polega na przełożeniu informacji przez nadawcę informacji, która ma być przekazana, na wiele symboli. Kodowanie jest konieczne, ponieważ dana osoba może przekazać informację innej jedynie za pośrednictwem symboli. Celem kodowania jest komunikacja, zatem nadawca stara się zapewnić podobieństwo znaczeń, dobierają symbole, zazwyczaj w postaci wyrazów lub gestów, które wg niego maja tę sama treść dla odbiorcy.

Dekodowanie - 10 proces, w którym odbiorca interpretuje komunikat i przekłada go na przydatna informacje. Jest to proces dwuetapowy.

Szum - każdy czynnik, który zniekształca, powoduje zamieszanie albo w inny sposób przeszkadza w komunikacji. Powstaje w kanale komunikacji czyi w środku przekazu, może być wewnętrzny albo zewnętrzny. Jest szczególnie kłopotliwy w fazie kodowania i dekodowania.

93. Wymień i scharakteryzuj cechy skutecznych systemów kontroli.

Kontrola kierownicza to proces zapewniający, aby rzeczywiste działania były zgodne z planowanymi. Jest to systematyczne działanie zmierzające do ustalenia norm efektywności przy planowaniu celów, do zaprojektowania systemów informacyjnych sprzężeń zwrotnych, porównania rzeczywistych wyników z ustalonymi normami, stwierdzenia, czy występuj a jakieś odchylenia i do pomiaru ich znaczenia oraz podejmowania wszelkich działań potrzebnych do zapewnienia, aby wszelkie zasoby organizacji były najskuteczniej i najsprawniej wykorzystane do osiągania celów korporacji.

Proces skutecznej kontroli dzieli się na 4 etapy:

• ustalenie norm i metod pomiaru efektywności,

• pomiar efektywności.

• ustalenie czy efektywność jest zgodna z normami,

• podjecie działań korygujących.

Przy projektowaniu skutecznego systemu kontroli trzeba określić kluczowe obszary efektywności zwane kluczowymi obszarami wyników, czyli elementy danej jednostki, które musza efektywnie funkcjonować, aby cala jednostka mogła osiągnąć sukces. Pozwala to na szczegółowe ustalenie systemów kontroli i norm. Ważne jest również ustalenie w systemie punktów krytycznych, w których powinno się przeprowadzać kontrole i zbierać informacje. Dzielą wyznaczeniu takich strategicznych punktów kontroli (SPK) można w znacznym stopniu ograniczyć ilość informacji, które należ}/ zbierać i oceniać. Najważniejszym sposobem wyboru SPK jest skupienie uwagi na najważniejszych elementach danej operacji. Innym przydatnym sposobem jest identyfikacja miejsc, w których zachodzą zmiany w procesie. Największa ilość błędów może bowiem ostać tam gdzie zachodzą zmiany.

94. Jakie są cztery główne rodzaje kontroli?

Rodzaje kontroli:

- kontrola finansowa: sprawozdania finansowe:

Bilans - opis organizacji w kategoriach jej aktywów, zobowiązań i wartości netto

Rachunek wyników - podsumowanie efektywności finansowej w danym okresie

Sprawozdania z przepływów pieniężnych - podsumowanie efektywności finansowej organizacji przedstawiające źródła jej środków pieniężnych i określające na co zostały one wykorzystane

Budżety - dokumenty określające w kategoriach ilościowych środki przeznaczone na planowaną działalność w określonym okresie.

Rewizja - weryfikacja polegająca na ocenie dokumentacji i sprawozdawczości finansowej przez niezależna jednostkę lub osobę

95. Dlaczego skuteczny system informacyjny jest istotnym warunkiem efektywnego podejmowania decyzji?

Zasady funkcjonowania systemu informowania kierownictwa.

Systemy informowania kierownika definiujemy jako sformalizowana metodę terminowego udostępniania kierownictwu dokładnych informacji, potrzebnych w procesie podejmowania decyzji i umożliwiających sprawne wykonanie w organizacji funkcji planistycznych, kontrolnych i operacyjnych. System dostarcza informacje dotyczące przeszłości, teraźniejszości i prognozowanej przyszłości oraz istotnych zdarzeń w wewnątrz i na zewnątrz organizacji. W organizacjach zawsze istniały jakieś systemy informowania kierownictwa. Po pojawieniu się komputerów, z ich możliwościami przetwarzania i przechowywania dużej ilości danych, projektowanie systemów informowania kierownictwa stało się sformalizowanym procesem, a także przedmiotem badań. Ogólnie komputery wykorzystywano głównie do przetwarzania danych na potrzeby nielicznych funkcji- zazwyczaj księgowości ......................................... menedżerów do skupienia większej uwagi na zaplanowaniu systemów informacyjnych w organizacji. Doprowadziło to do pojawienie się koncepcji skomputeryzowanych systemów informacyjnych (SST), później znanych pod nazwą skomputeryzowanych systemów informowania kierownictwa albo po prostu SIK. Gdy funkcje działów EPD zaczęły wykraczać poza rutynowe przetwarzanie wielkich ilości znormalizowanych danych, zaczęto je nazywać działami SIK. System wspomagania decyzji (SWD) jest systemem komputerowym pracującym w trybie konwersacyjnym. Zastosowanie SWD staje się coraz powszechniejsze, ponieważ najnowsze osiągnięcia w rozwoju sprzętu i oprogramowania komputerowego umożliwia kierownikom i wyznaczonym pracownikom bezpośredni odstęp w czasie rzeczywistym do baz danych w SIK. Powszechnie zastosowanie mikrokomputerów pozwać kierownikom tworzyć własne bazy danych i korzystać w miarę potrzeb z elektronicznej ich obróbki, zamiast czekać na sprawozdania sporządzone przez dział EPD/SIK. Sprawozdania SIK są nadal potrzebne do sprawowania kontroli nad bieżącymi operacjami, ale SWD umożliwia mniej usrtukturyzowane korzystanie z baz danych, odpowiednio do szczególnych potrzeb decyzyjnych. G. A. Góry i M. S. Scott Morton wskazali, że system informacyjny organizacji musi dostarczyć informacji kierownikom na trzech poziomach odpowiedzialności: Kontroli operacyjnej, kontroli kierowniczej i planowania strategicznego. W projektowaniu SIK należy uwzględnić rozmaite potrzeby informacyjne różnych szczebli kierownictwa. Np.: źródła informacji do kontroli operacyjnej znajduje się głównie wewnątrz organizacji, zaś do planowania strategicznego - przeważnie poza nią. Informacje potrzebne do kontroli funkcji kierowniczej powinny pochodzić zarówno ze źródeł zewnętrznych, jak i wew.. Menedżerowie z reguły interesują się ogólna efektywnością finansową swoich organizacji. Potrzebne są im zatem informacje o kwartalnej sprzedaż}' i zyskach, o innych istotnych wskaźnikach efektywności finansowej, o poziomie jakości wyrobów i stopniu zadowolenia klientów, o efektywności konkurencji. Dyrektorzy zakładów otrzymują, miesięczne zestawienia porównawcze poszczególnych wytwórni, sprawozdania z wykonywania planów finansowych, zbiorcze zestawienia wielkości produkcji oraz kosztów produkcji i sprawozdania kosztów w poszczególnych wytwórniach. Wreszcie naczelne kierownictwo otrzymuje zbiorcze porównania efektywności zakładów. Wprowadzenie nowego SIK często powoduje zmiany w kilku jednostkach organizacyjnych. Na przykład łączy się-dział zaopatrzenia i dział magazynowy, aby skutecznie wykorzystać SIK. Może również spowodować zerwanie nieformalnej sieci informacyjnej w wyniku zmiany układów komunikacyjnych. Jeśli członkowie organizacji wola dotychczasowe, nieformalne mechanizmy zbierania informacji, mogą sprzeciwiać się nowym. Wieloletni pracownicy organizacji znają istniejące układy i wiedzą, jak skutecznie działać w dotychczasowym systemie. Mogą zatem z większym uporem sprzeciwiać się zmianom niż ludzie pracujący stosukowo krótko, którzy nie włożyli tak dużego wysiłku w poznawanie organizacyjnych układów i stosunków. Jeżeli naczelne kierownictwo utrzymuje otwartą komunikację, załatwia skargi i wprowadza kulturę charakteryzującą się wysokim stopniem wzajemnego zaufania w całej organizacji, to prawdopodobnie opór wobec nowego SIK będzie mniejszy. Ze wzg. na to, że SWD wywodzą się z SIK, istnieją między nimi dwa podstawowe podobieństwa. Jedne i drugie są skomputeryzowane i maja dostarczać informacje kierownikom. Jednakże SWD mają znaczną przewagę: są nastawione na manipulowanie danymi, a nie na ich przechowywanie i wyszukiwanie, jak w przypadku wielu SIK. Użytkownicy SWD pracują z nim w trybie bezpośrednim. Kiedy potrzebny jest im dostęp do informacji mogą skorzystać ze swojego bezpiecznego systemu bez konieczności czekania całymi dniami czy tygodniami na wyniki opracowane przez działy SIK. Inna kluczowa różnica miedzy SIK a SWD polega na tym, że SWD ułatwia kierownikowi podejmowanie nierutynowych decyzji w niestukturyzowanych sytuacjach. Natomiast SIK kładzie nacisk na znormalizowane sprawozdania okresowe i nie potrafi skutecznie reagować na nierurynowe, niestrukturyzowane czy doraźne sytuacje.

Efektywne planowanie, podejmowanie decyzji i kontrola w całej organizacji zależą ściśle od skutecznego gospodarowania za pomocą systemów informowania kierowników.

System informowania kierownictwa to sformalizowana metoda terminowego udostępniania kierownictwu dokładnych informacji, potrzebnych w procesie podejmowania decyzji.

Informacja jest wynikiem uporządkowanie danych lub ich przeanalizowania w jakiś znaczący sposób. Im informacja jest dokładniejsza, tym wyższą ma jakość i z tym większą pewnością kierownicy mogą na niej polegać przy podejmowaniu decyzji. Ogólnie jednak biorąc, koszt uzyskania informacji rośnie wraz ze wzrostem jej jakości. Jeżeli wyższa jakość informacji nie przyczynia się w istotnym stopniu do zdolności podejmowania przez kierownika decyzji nie warto w związku z tym ponosić dodatkowych kosztów.

Elementy majce wpływ na prawidłowe podejmowanie decyzji:

Aktualność informacji - informacje dostarczane przez system informacyjny muszą trafiać do właściwej osoby i we właściwym czasie, żeby można było podjąć właściwe działania.

Ilość informacji - przy braku informacji kierownicy nie będą mogli podjąć decyzji, jeżeli jednak otrzymują wiece; informacji niż mogą efektywnie wykorzystać to mogą przeoczyć informacje istotne w procesie podejmowania decyzji.

Istotność informacji - informacje otrzymywane przez kierowników muszą mieć związek z ich zadaniami i zakresem odpowiedzialności.

96. Jak można zdefiniować informatyczny system zarządzania.

97. Czy różni się japoński styl zarządzania od amerykańskiego? Cech organizacji japońskich i amerykańskich

ORGANIZACJE JAPOŃSKIE	ORGANIZACJE AMERYKAŃSKIE
Dożywotnie zatrudnienie	Zatrudnienie okresowe
Powolne oceny i awanse	Szybkie oceny i awanse
Nie określone ścieżki kariery	Określone ścieżki kariery
Ukryte mechanizmy kontroli	Jawne mechanizmy kontroli
Zbiorowe podejmowanie decyzji	Indywidualne podejmowanie decyzji
Zbiorowa odpowiedzialność	Indywidualna odpowiedzialność
Troska o całość	Troska o fragment

Różnice w organizacjach japońskich i amerykańskich wiążą się z różnicami w zachowaniach kierowników, przede wszystkim japońscy kierownicy troszczą, się bardziej o długofalowe konsekwencje swoich decyzji oraz są skłonniejsi do ponoszenia bieżących ofiar na rzecz przyszłych korzyści. W większym stopniu zachęcają podwładnych do udziału w podejmowaniu decyzji oraz chętniej uwzględniają ich uwagi. Dzięki takiemu uczestnictwu istnieje mniejsze prawdopodobieństwo podejmowania pochopnych decyzji. Ponadto komunikowanie się z przełożonymi ma w japońskim stylu zarządzania charakter bardziej pośredni i subtelny. Kierownicy dobrze znają swoich pracowników i troszczą się o ich dobro także poza miejscem pracy. Dlatego też japoński styl zarządzania zyskał miano światowego stylu i jest z powodzeniem stosowany i wielu krajach, sektorach i firmach.

Inne opracowanie

Jest wiele systemów kształcenia menedżerów, tylko w Stanach Zjednoczonych jest wiele uczelni szkolących późniejszych menedżerów, które posiadają, różne programy nauczania. Menedżer powinien dziś być dobrze wykształcony żeby osiągnąć sukces z dwóch ważnych powodów: zaostrzenie konkurencji a także wskutek szybko rosnącej roli gospodarczej państw postsocjalistycznych. Najbardziej reprezentatywny dla państw kapitalistycznych jest amerykański typ kształcenia i doskonalenia menedżerów. Tylko w USA przywiązuje się dużą wagę do ustawicznego kształcenia menedżerów. W wyniku tego powstają liczne, kursy krótkoterminowe, które nie mają obowiązującego programu. Stowarzyszenie samo opracowuje program dopasowując go do potrzeb klienta. Pracodawca musi jeszcze podjąć decyzje czy szkolenie odbędzie się na zewn. czy wew. zakładu. Byty dwa powody, dla których zaczęto kształcić ustawicznie menedżerów: kryzys w 1929 roku (kierownicy przeds. byli bez radni) oraz II wojna światowa ( zginęło dużo ludzi i była potrzeba kształcenia nowych menedżerów). W systemie amerykańskich nie chodzi o podanie problemów z jakimi będzie się menedżer spotykał al. e o przygotowanie go do praktycznego ich rozwiązywania. Zadaniem kształcenia słuchacz jest wyrobienie: umiejętność badania problemów kierowania i zarządzania, rozumienia stosunków międzyludzkich w przedsieb. zdolność zapamiętywania, zbieranie i klasyfikowanie faktów gdy trzeba podjąć decyzje, zrozumienie problemów ekonomicznych i społecznych. Kształcenie menedżerów w Japonii nastawione jest na mariaż nowoczesności i tradycji. Pomoc amerykańska w japońskich sukcesach powojennych odegrała role w pierwszych latach lecz później liczył się tylko model amerykański i wola dorównaniu mu i jeśli to możliwe konkurowanie z nim a następnie prześcigniecie. Japończycy modernizują się w sposób podobny do zachodniego głównie w organizacji i zarządzaniu przedsiębiorstwem i gospodarka. Cecha charakterystyczna japońskiej polityki gospodarczej jest od ponad 100 lat import nowoczesnej techniki. Również ważnym elementem jest polityka licencyjna i wykorzystanie licencji (szybko ją stosują prowadząc jednocześnie badania nad udoskonaleniem). Japończycy koncentrują swą produkcje na najbardziej rozpowszechnionym artykule z całej gamy wyrobów gdy Europejczycy produkują całą gamę, a to podraża koszty. Gdy konkurent europejski odpadnie z rynku japończycy rozszerzają produkcje. Tą politykę gospodarczą i sposoby nowego zarządzania realizują przedsiębiorstwa i państwo. Rząd oddziałuje na gospodarkę pośrednio i bezpośrednio. Ten sojusz między menedżerami a biurokracją, państwową wynika z tradycji. Kasta kierownicza pochodzi z tej samej klasy społecznej i tych samych wielkich uniwersytetów. Menedżer jest wykształcony na wzorach amerykańskich, ale respektuje tradycje japońskie. Ważne jest też myślenie grupowe. Przedsiębiorstwo jest dla pracownika druga rodzina. Obowiązują dwie zasady: -dożywotniej pracy i awansu ze względu na wiek i staż. Menedżerowie nie mają określonych zadań (grupowa odpowiedzialność) Nie ma samodzielnych pracowników tylko grupy. Podobnie jak w USA. Wielkiej Brytanii do nowoczesnego kształcenia i doskonalenia menadżerów zmusiły względy ekonomiczne po II wojnie światowej. Zarzuty dotyczące kształcenia menadżerów: przywiązywanie wagi do brytyjskich tradycji uniwersyteckich, nikła współpraca ze specjalistami z przedsiębiorstw, konflikt między uczelniami a światem interesów. Brytyjczycy przyjęli raczej amerykańska niż europejską koncepcje kształcenia menadżerów. Menadżerowie kształcą, się na uniwersytetach i stowarzyszeniach oraz specjalnych kursach. Po II wojnie światowej w Niemczech zapanowało duże bezrobocie było to spowodowane powrotem żołnierzy oraz likwidacja przemysłu zbrojeniowego w którym pracowała znaczna liczba ludności. Niemcy opracowali swoja metodę, program nauczania, który charakteryzował się przyswojeniem pewnych zasad i ich ścisłego przestrzegania w praktyce (duży nacisk na znajomość faktów). Kształcenie w Niemczech odbywa się na trzech stopniach: najwyższej kadry kierowniczej, średniej kadry kierowniczej i niższego kierownictwa. Dąży się teraz do połączenia teorii z praktyka.

98. Jakie warunki powinna spełnić organizacja, aby mogła przystąpić do wdrażania informatycznego systemu zarządzania?

1

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

---