Metody i techniki zarządzania. Strategiczna karta wyników.

Problemy z wdrażaniem strategii:

• Bariery metodyczne

• Bariery operacyjne

• Niezrozumiałe priorytety

• Słaba komunikacja

• Brak orientacji na klienta

• Zły zakres kontroli

• Brak motywacji i satysfakcji

• Zła organizacja procesów

• Bariery strategiczne

• Niezrozumienie misji

• Brak strategii (45%)

• Motywacja a strategia (47%)

• Brak systemu wdrażania (45%)

• Budżet a strategia (57%)

Geneza strategicznej karty wyników - Robert Kaplan (Harvard Uni) i David Norton (Nolan, Norton & Co.)

• Pilot w kabinie samolotu;

• BSC jest systemem kontroli strategicznej, umożliwiającym tworzenie strategii i działań w długim okresie.

Założenia strategicznej karty wyników:

• Tradycyjne mierniki działalności nie obejmują zagadnień konsumenta i konkurencji - generują zatem mocne sygnały, brak słabych.

• Strategie długoterminowe powinny być sprzężone z działaniami krótkookresowymi poprzez mierzenie i monitorowanie efektywności na poziomie operacyjnym.

• Zmotywowanie („zaangażowanie i zmuszanie”) pracowników, by podjęli wszystkie działania i dokonali zmian - wspieranie procesu delegowania.

• Cele w poszczególnych perspektywach muszą być powiązane między sobą zależnościami przyczynowo-skutkowymi.

• Cele muszą być zrozumiałe dla wszystkich.

• Dla każdego z celów muszą zostać zdefiniowane mierniki osiągnięć (KPI) oraz działania służące osiągnięciu planowanej wartości.

• Wdrożeniu BSC musi towarzyszyć dobra komunikacja.

• BSC musi być powiązane z systemem zarządzania w organizacji.

Cel BSC - osiągnięcie strategicznej i operacyjnej doskonałości poprzez:

• Koncentrację na kluczowych procesach i działaniach kreujących wartość dodaną dla organizacji;

• Koncentrację na konkretnych działaniach;

• Świadomość, że sukces organizacji mierzony jest nie tylko za pomocą mierników finansowych;

• Wychodzenie poza perspektywę funkcjonowania organizacji;

• Włączenie kluczowych pracowników w proces zarządzania strategicznego i zbudowanie organizacji uczącej się

Dlaczego Zrównoważona Karta Wyników?

• Równowaga między perspektywami;

• Równowaga między miernikami ilościowymi i jakościowymi, finansowymi i pozostałymi;

• Równowaga między możliwościami tworzonymi przez otoczenie i opcji, na której koncentruje się uwaga organizacji;

• Równowaga między sposobem tworzenia strategii opartym na przekazie jednostronnym i dwustronnym;

• Równowaga między interesami osobistymi i pragnieniem wspierania organizacji.

System strategicznej karty wyników

Perspektywy SKW

Proces wdrożenia BSC

Kluczowe czynniki sukcesu wdrożenia

• Poparcie Zarządu

• Zmiana mentalności pracowników (wymogi: procesowe postrzeganie organizacji, konieczność zmian)

• Zaangażowanie pracowników („zmotywowanie i zmuszenie”)

• Kaskadowanie SKW

• Powiązanie z systemem tworzenia wartości przedsiębiorstwa (VA)

• Powiązanie SKW z systemami budżetowania i motywowania

• Przejście na poziom operacyjny

• Konieczność wbudowania w strukturę organizacyjną systemu nadzoru i zarządzania kartą

• Ciągłe doskonalenie

Strategiczna Karta Wyników

Działania operacyjne

Działania strategiczne

System pomiaru

Co robić?

Jak robić?

Jak mierzyć kierunek zmian?

Finanse

Jak należy postępować wobec akcjonariuszy, aby osiągnąć sukcesy finansowe?

Klienci

Jak należy postępować wobec klientów, aby urzeczywistnić wizję?

Procesy

Które procesy powinniśmy udoskonalić, aby zadowolić klientów i udziałowców?

Innowacja i wzrost

Jak utrzymać potencjał i zmiany wzrostu, aby urzeczywistnić wizję?