Zarządzanie strategiczne

Zarządzanie strategiczne - proces nastawiony na formułowanie i wdrażanie strategii, które sprzyjają większemu stopniowi zgodności organizacji z jej otoczeniem i osiągnięciu celów strategicznych.

Zadania zarządzania strategicznego:

• Stałe badanie otoczenia dla identyfikacji i analizy trendów i zmian, które mogą stanowić dla przedsiębiorstwa szanse lub zagrożenia

• Podstawową rolę odgrywa tutaj proces prognozowania

• Analiza silnych i słabych stron przedsiębiorstwa

• Jest to diagnoza procesów i struktur, która powinna ujawnić potencjalne i rzeczywiste możliwości przedsiębiorstwa

• Wybór i realizacja strategii

Celem zarządzania strategicznego jest opracowanie i wdrożenie właściwej strategii, tj. takiej, która sprzyja maksymalnemu wykorzystaniu szans i silnych stron przedsiębiorstwa przy jednoczesnej minimalizacji wpływu zagrożeń i słabych stron przedsiębiorstwa.

Strategia wg Mintzberga - 5P

• Strategia to plan, czyli rodzaj świadomie zamierzonego działania

• Strategia to model (pattern), czyli sformalizowany, ustrukturyzowany wzorzec przyszłego działania, zawierający scenariusze rozwojowe otoczenia i samego przedsiębiorstwa

• Strategia to sterowanie (ploy), czyli działanie zmierzające do realizacji konkretnego celu

• Strategia to miejsce (position) na tle konkurentów, utożsamiane z szukaniem korzystnej pozycji w otoczeniu, pozwalającej sprostać konkurencji

• Strategia to perspektywa (perspective), czyli opis pożądanego stanu przedsiębiorstwa w przyszłości

Etapy procesu zarządzania strategicznego

1. Analiza strategiczna

2. Formułowanie strategii

3. Wdrażanie strategii

4. Kontrola strategiczna

Zakres analizy strategicznej

Makrootoczenie - zespół warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa. Warunki te silnie określają możliwości działania przedsiębiorstwa, przedsiębiorstwo jednak nie jest w stanie ich zmienić.

Analizę makrootoczenia przeprowadza się w oparciu o metodę PEST obejmującą:

• Otoczenie polityczno-prawne (utworzone przez system ustawodawstwa obowiązującego w danym czasie, na danym obszarze)

• Otoczenie ekonomiczne (wyznaczone przez kondycję gospodarki)

• Otoczenie społeczne (obejmuje zjawiska i procesy dotyczące ogółu ludności, a także instytucji związanych z jego funkcjonowaniem; za najważniejsze segmenty otoczenia społecznego uważa się demografię (liczba i struktura ludności) oraz styl życia i wartości obowiązujące w danej społeczności)

• Otoczenie technologiczne (tworzone przez instytucje zajmujące się kreowaniem i wdrażaniem postępu naukowo - technicznego, jak i zasoby nowoczesnej wiedzy)

Mikrootoczenie tworzone jest przez podmioty gospodarcze, które mają z przedsiębiorstwem powiązania kooperacyjne lub konkurencyjne. Cechą mikrootoczenia jest to, że między jego elementami a przedsiębiorstwem zachodzi sprzężenie zwrotne. Najczęściej stosowaną metodą służącą do analizy mikrootoczenia jest analiza pięciu sił M. E. Portera.

Analiza pięciu sił:

Siła przetargowa dostawców i nabywców

Pozycja przetargowa przedsiębiorstw danego sektora zależy głównie od relacji podaży określonego wyrobu i popytu na dany wyrób.

• Jeżeli podaż przewyższa popyt, to mamy do czynienia z tzw. rynkiem klienta i on ma silniejszą pozycję przetargową

• Jeżeli popyt jest wyższy od podaży, to kształtuje się rynek producenta i wtedy siła przetargowa jest większa po stronie produkującego lub sprzedającego wyrób

Groźba pojawienia się nowych produktów i substytutów

• Produkt nowy jest odmianą produktu wytwarzanego sektorze, który ma takie same cechy użytkowe, różni się opakowaniem, znakiem firmowym, jakością, wyglądem

• Substytut (produkt zastępczy) jest w sensie technologicznym zupełnie innym produktem, pełniącym podobną lub szerszą funkcję użytkową i zaspokajającym podobną potrzebę klienta

Formułowanie strategii

Działania składające się na formułowanie strategii w ramach organizacji odbywają się na trzech podstawowych poziomach:

• Na poziomie przedsiębiorstwa

• Na poziomie strategicznej jednostki biznesu

• Na poziomie funkcjonalnym

Strategię na poziomie przedsiębiorstwa kształtuje naczelne kierownictwo, które nadzoruje interesy i operacje organizacji, zajmującej się więcej niż jednym rodzajem działalności gospodarczej.

Na tym poziomie podstawowymi pytaniami są:

• Jakimi głównymi rodzajami działalności przedsiębiorstwo powinno się zajmować?

• Jak rozdzielić posiadane zasoby pomiędzy te rodzaje działalności?

Centrala przedsiębiorstwa przygotowuje zbiór zaleceń dla strategicznych jednostek biznesu. Strategia na tym poziomie dotyczy interesów i operacji określonego rodzaju działalności gospodarczej.

Stawia takie pytania, jak:

• W jaki sposób jednostka winna konkurować w obrębie swojego rynku?

Do wyboru odpowiedniej strategii dla tego poziomu wykorzystuje się macierz BCG.

Strategie na poziomie funkcjonalnym wyznaczają ramy działania dla kierowników funkcjonalnych, np. działu zaopatrzenia, produkcji, sprzedaży, marketingu.