plik

IDŹ DO:

KATALOG KSIĄŻEK:

CENNIK I INFORMACJE:

CZYTELNIA:

6SLVWUHĞFL
3U]\NáDGRZ\UR]G]LDá

.DWDORJRQOLQH
=DPyZGUXNRZDQ\
NDWDORJ

=DPyZLQIRUPDFMH
RQRZRĞFLDFK
=DPyZFHQQLN

)UDJPHQW\NVLąĪHN
RQOLQH

2QHSUHVVSO+HOLRQ6$
XO.RĞFLXV]NLF
*OLZLFH
WHO
HPDLO

RQHSUHVV#RQHSUHVVSO

UHGDNFMD

UHGDNFMDZZZ#RQHSUHVVSO

LQIRUPDFMH

RNVLĊJDUQLRQHSUHVVSO

Do koszyka

Nowość

Promocja

Do przechowalni

:â$'=$%(=7<5$1,,
-$..21752/2:$ă/8'=,
3,(1,č'=(&=$6(02&-(
,6â$%2Ħ&,

Autor: Arkadiusz Bednarski, Justyna Chmielewska
ISBN: 978-83-246-2424-9
Format: A5, stron: 256

¯¹dza w³adzy jest gwa³towniejsza od innych namiêtnoœci

Tacyt

Sk¹d pochodzi w³adza? Czy jest to dar zes³any przez Boga, uœmiech losu, czy mo¿e
trzeba mieæ wewnêtrzne predyspozycje do utrzymania rz¹du dusz? I czym ona jest
w swej istocie? Potêg¹, narkotykiem, si³¹? Integraln¹ czêœci¹ œwiata przyrody?
Afrodyzjakiem? Kluczem otwieraj¹cym wszystkie drzwi? A mo¿e zaufaniem i nadziej¹
pok³adanymi w Tobie przez innych ludzi?

„Kto ma pilota, ten ma w³adzê” — zapewne znasz to powiedzenie z w³asnego domu.
A co, gdybyœ to Ty móg³ zawsze naciskaæ odpowiednie przyciski? Gdybyœ mia³
wewnêtrznego pilota, który pomaga³by Ci wywieraæ wp³yw na otoczenie?
Chcemy przekonaæ Ciê, ¿e tak w³aœnie jest, i nauczyæ, jak najlepiej korzystaæ z w³adzy,
któr¹ masz w sobie. Zacznij czytaæ i zauwa¿aæ, jak wiele wiesz, jak wiele potrafisz
i jak wiele jeszcze mo¿esz zrobiæ. Odkryj w sobie tê moc, która jest czymœ wiêcej
ni¿ tylko sk³anianiem innych, aby robili to, co Ci siê podoba…

Pierwszy polski podrêcznik w³adzy w praktyce:

=DNUHV7ZRMHMZãDG]\
:ãDG]DRSDUWDQDV\VWHPLHNDUOXEQDJUyG
:ãDG]DRSDUWDQDFKDU\]PLHLDXWRU\WHFLH
:ãDG]DRSDUWDQDZLHG]\LLQIRUPDFML
ĎZLDGRPRġþERJDFWZD
0LVMDZL]MDLSUDNW\F]QHZ\W\F]DQLHFHOyZ
3DQRZDQLHQDGF]DVHP
7ZRMHPRW\ZDWRU\LKDPXOFH

S p i s t r e Ă c i

1. Wïadza. Czy chcesz jÈ posiadaÊ? ................................................11

2. Jaki jest zakres Twojej wïadzy? ...................................................23

3. Wïadza oparta na systemie kar i nagród .....................................43

4. Wïadza oparta na charyzmie i autorytecie .................................85

5. Wïadza oparta na wiedzy i informacji .......................................109

6. Wïadza nad pieniÚdzmi .............................................................139

7. ZdobÈdě wïadzÚ nad przyszïoĂciÈ ............................................161

8. ZdobÈdě wïadzÚ nad czasem ....................................................189

9. ZdobÈdě wïadzÚ nad swoimi sïaboĂciami .................................211

10. Twoja siïa ..................................................................................239

Bibliografia ................................................................................243

R O Z D Z I A 4 .

W ï a d z a

o p a r t a n a c h a r y z m i e

i a u t o r y t e c i e

WolnoĂÊ nie jest moĝliwa bez autorytetu, bo inaczej bÚdzie chaosem

— a autorytet bez wolnoĂci stanie siÚ tyraniÈ.

Stefan Zweig

Z tego rozdziaïu dowiesz siÚ:

x Jak wpïywaÊ na postÚpowanie i postawy innych?

x Jak budowaÊ autorytet?

x Jak postÚpowaÊ, aby postawiÊ na swoim?

x Jak okazywaÊ pewnoĂÊ i dominowaÊ?

x UfaÊ czy nie?

x Jak budowaÊ kompetencje?

x Jak wspomagajÈc innych, zdobywaÊ autorytet?

W A D Z A B E Z T Y R A N I I

Oto ubrany w bia

ïy kitel czïowiek, ze stetoskopem przewieszonym

przez szyj

Ú, mówi, jak trzeba siÚ odĝywiaÊ, aby zmniejszyÊ poziom

cholesterolu. Akurat tak si

Ú skïada, ĝe ma pod rÚkÈ produkt firmy X,

którego regularne spo

ĝywanie, jak dowodzÈ badania naukowe, wpïywa

pozytywnie na poziom cholesterolu, obni

ĝajÈc go. Stomatolog wypo-

wiadaj

Ècy siÚ na temat przyczyn odsïaniania siÚ szyjek zÚbowych

oraz sposobów obni

ĝania ich wraĝliwoĂci na ból zaleca stosowanie

pasty do z

Úbów marki Y, bo jak dowodzÈ badania…

Kierowca rajdowy zach

Úca do kupienia nowej mapy samochodowej,

poniewa

ĝ na tle konkurencji jest po prostu najlepsza. Znany pisarz,

aktor, piosenkarz, ksi

Èdz, prezes…

Ludzie s

È istotami leniwymi poznawczo, czÚsto dajÈ siÚ oszukaÊ

gad

ĝetami. Nie sprawdzajÈ, czy osoba, która wypowiada siÚ na jakiĂ

temat, faktycznie ma do tego odpowiednie kompetencje. Wystarczy
zawieszony na szyi stetoskop, fotel dentystyczny w tle, koloratka,
Ăwietnie skrojony, markowy garnitur, toga lub mundur, a stajÈ siÚ
bardziej otwarci na przekaz, a co za tym idzie — na wp

ïyw tych,

którzy go artyku

ïujÈ. Na pewno nieraz zdarzaïo Ci siÚ oglÈdaÊ

reklamy…

ïÈczy wymienione wyĝej osoby? SÈ one autorytetami.

Autorytet towarzyszy nam wsz

Údzie, juĝ od pierwszych dni ĝycia

jeste

Ămy uczeni, ĝe inni ludzie sÈ dla nas autorytetami. Najpierw

rodzice, potem nauczyciele, gwiazdy muzyki i kina, przywódcy poli-
tyczni, lekarze, prawnicy, profesorowie, dowódcy wojskowi. Jeste

Ămy

o wiele bardziej sk

ïonni wierzyÊ osobom posiadajÈcym autorytet

(w odró

ĝnieniu od tych, którzy go nie majÈ), nawet kiedy wypowiadajÈ

Ú na tematy, o których nie majÈ pojÚcia.

Ústo moĝna odnieĂÊ wraĝenie, ĝe ludzie lubiÈ, aby ich oszukiwano.

W A D Z A O P A R T A N A C H A R Y Z M I E I A U T O R Y T E C I E

ĝesz wpïywaÊ na innych ludzi poprzez swój autorytet. Jeĝeli jesteĂ

osobowo

ĂciÈ charyzmatycznÈ lub masz wïadzÚ tradycyjnÈ (wïadza

z wyboru), ju

ĝ posiadasz autorytet, który przypisujÈ Ci ludzie. Kaĝdy

rodzic jest, a przynajmniej powinien by

Ê autorytetem dla swoich

dzieci. Niektórzy z racji posiadanych kompetencji zawodowych s

autorytetami dla osób, które zwracaj

È siÚ do nich o poradÚ lub ratu-

nek. Jeszcze inni staj

È siÚ autorytetami, poniewaĝ sÈ sïawni i podzi-

wiani. Ciekaw

È grupÚ stanowiÈ osoby, które majÈ w sobie to coĂ, co

sprawia,

ĝe ludzie ich po postu sïuchajÈ. OstatniÈ zaĂ grupÈ sÈ osoby,

które posiadaj

È autorytet z racji nadanej im wïadzy.

W wielu przypadkach wszystkie te osoby, dzia

ïajÈc na mocy posia-

danego autorytetu, wp

ïywajÈ na sposób myĂlenia, podejmowane

decyzje oraz czyny innych ludzi: od w

ïasnego dziecka poczÈwszy, na

setkach milionów ludzi sko

ñczywszy.

Tam, gdzie Twój autorytet jest wyra

ěny, moĝesz go wykorzystywaÊ

i cz

Ústo, mniej lub bardziej Ăwiadomie, to robisz. Tymczasem chodzi

o to, aby

Ă zdobyï wïadzÚ nad luděmi poprzez dziaïania z pozycji

autorytetu nawet tam, gdzie go w tej chwili nie masz. Jest on jed-
nym z najwa

ĝniejszych filarów wïadzy, jednak wypracowanie sobie

autorytetu jako narz

Údzia wïadzy nie jest ïatwe. Czasami trzeba bÚdzie

na niego pracowa

Ê dïuĝej.

Niemniej s

È pewne sposoby na to, aby wytworzyÊ w ludziach prze-

konanie,

ĝe jesteĂ dla nich autorytetem. Oto kilka wskazówek:

x Okazuj pewnoĂÊ.

x Ogranicz zaufanie.

x Dbaj o swój wizerunek.

W A D Z A B E Z T Y R A N I I

Okazuj pewnoĂÊ

Osob

Ú, która ma wïadzÚ, charakteryzuje takĝe pewnoĂÊ siebie. ¥ciĂlej

mówi

Èc: taka osoba okazuje pewnoĂÊ siebie, nie ma bowiem ludzi,

którzy zawsze i wsz

Údzie sÈ caïkowicie pewni siebie. PewnoĂÊ siebie,

wbrew przyj

Útym przekonaniom wiÚkszoĂci osób, nie jest cechÈ cha-

rakteru, a stanem, w jakim cz

ïowiek znajduje siÚ w danym momencie.

Znam wiele osób, które odnosz

È sukcesy zarówno w ĝyciu osobi-

stym, jak i zawodowym, a wielokrotnie widzia

ïem ich w róĝnych

sytuacjach, kiedy ani w ich wypowiedziach, ani zachowaniach nie
by

ïo cienia pewnoĂci siebie. PomyĂl o swoich doĂwiadczeniach.

Ê moĝe teĝ znasz wiele osób uwaĝanych za pewne siebie, a Tobie

niejednokrotnie zdarza

ïo siÚ widzieÊ je w sytuacjach, w których im tej

ĂmiaïoĂci brakowaïo. To nie bycie pewnym siebie pozwala im osiÈgaÊ
sukcesy, ale w

ïaĂciwe przekonania na temat tego, kim sÈ i co mogÈ

osi

ÈgnÈÊ. Tym zaĂ, co sprawia, ĝe inni odbierajÈ ich jako pewnych

siebie, jest umiej

ÚtnoĂÊ wzbudzania w sobie stanu pewnoĂci siebie.

Bez w

Ètpienia nieraz towarzyszyï Ci zarówno brak pewnoĂci, jak

i jej nadmiar. Przypomnij sobie te sytuacje, w których czu

ïeĂ nieza-

chwian

È, absolutnÈ pewnoĂÊ siebie. Przypomnij sobie te sytuacje,

kiedy czu

ïeĂ kontrolÚ nad tym, co robisz, kiedy czuïeĂ, ĝe nikt nie

jest w stanie Ci

Ú powstrzymaÊ, odwieĂÊ od decyzji i dziaïania. Czy

kiedy o tym my

Ălisz, nie zaczynasz czuÊ siÚ tak jak wtedy, kiedy

mia

ïo to miejsce? Znów pojawia siÚ pewnoĂÊ siebie… Przypomnij

sobie teraz inne sytuacje, kiedy Twoja pewno

ĂÊ siebie byïa zachwiana

lub wr

Úcz nie odczuwaïeĂ jej w ogóle. Kiedy komentarz, spojrzenie

czy zachowanie innej osoby wzbudza

ïo w Tobie wÈtpliwoĂci… Kiedy

o tym my

Ălisz, znów pojawia siÚ to samo uczucie: niepewnoĂÊ.

PewnoĂÊ siebie to stan, a nie cecha osobowoĂci.

Skoro jest to stan, to znaczy,

ĝe moĝesz go wywoïywaÊ, wzbudzaÊ,

wytwarza

Ê.

W A D Z A O P A R T A N A C H A R Y Z M I E I A U T O R Y T E C I E

A zatem je

ĝeli kiedykolwiek byïeĂ pewny siebie, moĝesz ten stan

przywo

ïaÊ i znaleěÊ siÚ w nim takĝe wtedy, kiedy jest Ci on szczegól-

nie potrzebny. Mo

ĝesz mieÊ dostÚp do kaĝdego dowolnego stanu lub

zasobu, których wcze

Ăniej doĂwiadczyïeĂ, wykorzystujÈc proces kot-

wiczenia i warunkowania

Pytasz, co z wiedz

È, i umiejÚtnoĂciami? Przecieĝ najpierw trzeba coĂ

wiedzie

Ê, coĂ umieÊ i kimĂ byÊ, aby zyskaÊ pewnoĂÊ siebie.

To bardzo wa

ĝne, aby mieÊ odpowiednie zasoby wiedzy i umiejÚt-

Ăci, o czym byïa juĝ wczeĂniej mowa, ale niestety ich posiadanie

nic jeszcze nie gwarantuje. Okazuje si

Ú bowiem, ĝe w relacjach z wie-

loma osobami o wiele wi

Úkszy wpïyw na nie ma to, jak mówisz, niĝ

to, co mówisz.

Dariusz Doli

ñski omawia pewien eksperyment: spotykanych na

ulicach ludzi poproszono o wypowiedzi na temat szkodliwo

Ăci picia

kawy. Prezentowano im nagranie, na którym pewien m

Úĝczyzna

wypowiada

ï siÚ raz jako chemik, czyli osoba, która powinna byÊ

autorytetem w sprawie ró

ĝnorodnych substancji znajdujÈcych siÚ

w kawie, a drugi raz jako

Ălusarz, czyli laik w tych sprawach. W poïo-

wie przypadków osoba z nagrania mówi

ïa bardzo wolno (102 sïowa

na minut

Ú), a w reszcie — szybko (195 sïów na minutÚ). TreĂÊ wypo-

wiedzi by

ïa identyczna. Po wysïuchaniu materiaïu badanych pro-

szono o odpowiedzi na kilka pyta

ñ. Okazaïo siÚ, ĝe na ich opiniÚ

o szkodliwo

Ăci picia kawy nie wpïywaïo to, czy wypowiadaï siÚ che-

mik, czy

Ălusarz, ale to, w jakim tempie dana osoba siÚ wypowiadaïa.

Úcej na temat tego, jak tworzyÊ i wzbudzaÊ kotwice oraz jak

je warunkowa

Ê, przeczytasz w ksiÈĝkach: A. Bednarski, Wywieranie

wpïywu na siebie, Aha!, ódě 2007; A. Bednarski, Modelowanie
przeznaczenia, Sensus, 2008.

W A D Z A B E Z T Y R A N I I

Kiedy mówi

ïa szybko, postrzegana byïa jako bardziej kompetentna od

osoby, która te same s

ïowa wypowiadaïa wolno

Czy wola

ïbyĂ mieÊ pewnoĂÊ siebie, ale nie mieÊ wystarczajÈcych

kompetencji? Czy mo

ĝe wolaïbyĂ mieÊ kompetencje, ale nie mieÊ

pewno

Ăci siebie? ZwróÊ uwagÚ, ĝe jeĝeli masz pewnoĂÊ siebie i wie-

rzysz w siebie, to jeste

Ă w stanie zdobyÊ odpowiednie, potrzebne Ci

kompetencje. Je

ĝeli natomiast dysponujesz rozlegïymi kompeten-

cjami, ale brak Ci pewno

Ăci i wiary w siebie, na nic Ci siÚ owe

umiej

ÚtnoĂci nie zdadzÈ. Po Ăwiecie chodzÈ caïe zastÚpy znakomi-

cie wykszta

ïconych ludzi pracujÈcych dla tych, którzy nie ukoñczyli

nawet szkó

ï Ărednich. Najlepszym przykïadem sÈ politycy, którzy

Ústo podkreĂlajÈ, jak waĝna jest kompetentna wïadza. Jednak tak

naprawd

Ú tym, co wynosi ich do najwyĝszych godnoĂci pañstwowych,

nie jest kompetencja, tylko pewno

ĂÊ siebie, wiara i arsenaï wzmac-

niaj

Ècych przekonañ na wïasny temat.

Zasada ograniczonego zaufania

Znane polskie powiedzenie mówi:

Umiesz liczyÊ, licz na siebie. Czyĝ

nie zawiera prawdy? Zapewne mo

ĝesz bez problemu przywoïaÊ jakiĂ

przyk

ïad ze swojego ĝycia (chyba niejeden), kiedy zostaïeĂ sam ze

swoimi problemami, gdy ludzie, na których zawsze liczy

ïeĂ i którzy

towarzyszyli Ci, kiedy Ci si

Ú wiodïo, nagle nie umieli, nie mieli czasu,

moĝliwoĂci, nikogo nie znali… Wtedy musiaïeĂ liczyÊ tylko na siebie.
I cho

Ê w zïoĝonej strukturze spoïecznej, w jakiej ĝyjemy, jesteĂmy

uzale

ĝnieni od innych ludzi, przywoïane powyĝej przysïowie zwraca

uwag

Ú na to, ĝe w pewnych sytuacjach nie moĝemy polegaÊ na innych.

ĝdy czïowiek niejako zawiera kontrakt z pozostaïymi luděmi ĝyjÈ-

cymi w spo

ïeczeñstwie i dopiero na pewnym etapie swojego ĝycia

D. Doli

ñski, Psychologia wpïywu spoïecznego, Towarzystwo Przyjacióï

Ossolineum, Wroc

ïaw 2000.

W A D Z A O P A R T A N A C H A R Y Z M I E I A U T O R Y T E C I E

zaczyna sobie to uzmys

ïawiaÊ. Niektórzy zrozumiejÈ to szybciej,

inni pó

ěniej. Kontrakt ten polega na tym, ĝe nie dostaje siÚ niczego za

darmo. Pewnego dnia mama i tata weszli do Twojego pokoju i zapy-
tali:

Moĝe posprzÈtasz swój pokój? Skoñczyïo siÚ! Od tego momentu

nie b

Údziesz mieÊ juĝ nic za darmo. Jeĝeli ktokolwiek kiedykolwiek

zaprosi

ï CiÚ na kawÚ, obiad, koncert, piwo, imprezÚ lub wczasy, na

pewno nie zrobi

ï tego tylko dlatego, ĝe po prostu jesteĂ. Miaï w tym

jaki

Ă bardziej lub mniej jawny interes. Dlatego Amerykanie mówiÈ,

ĝe nie ma czegoĂ takiego jak darmowe obiadki. Te uĂmiechy, miïe
s

ïowa i pochwaïy sÈ walutÈ, którÈ pïacimy za to, co chcemy uzyskaÊ

od innych. (Pomijamy tu rzecz jasna kwesti

Ú oficjalnej zapïaty za

ïugi i towar w ramach tradycyjnej transakcji handlowej).

Jeĝeli pragniesz zdobyÊ wïadzÚ, ufaj innym w ograniczonym zakresie.
Nawet samemu sobie.

W efekcie atmosfery, jaka panowa

ïa w moim rodzinnym domu, oraz

wychowania, a tak

ĝe specyfiki zawodu marynarza, który wykonywa-

ïem przez szeĂÊ lat, naleĝaïem do osób ïatwowiernych. Kaĝdy pozy-
tywny gest, który kto

Ă czyniï w mojÈ stronÚ, braïem za dobrÈ monetÚ.

Otwiera

ïem siÚ na takÈ osobÚ i chÚtnie wïasnym kosztem przyczynia-

ïem siÚ do jej zysku. Dopiero lata doĂwiadczeñ i problemów, których
bardzo wiele musia

ïem rozwiÈzywaÊ sam, sprawiïy, ĝe pewnego dnia

przesta

ïem ufaÊ moim kontrahentom. Kiedy firma szkoleniowa, którÈ

prowadz

Ú wspólnie z ĝonÈ, stanÚïa na skraju bankructwa, dlatego ĝe

jeden z naszych najwi

Úkszych kontrahentów nie zapïaciï za wyko-

nane dla niego us

ïugi, zrozumiaïem, ĝe nie tylko umowa sïowna, ale

tak

ĝe ta zawarta na piĂmie, poparta wieloma deklaracjami moĝe byÊ

nic niewarta.

ĝeli nie moĝna ufaÊ powaĝnym instytucjom, to tym bardziej nie

ĝesz ufaÊ osobom, nad którymi chcesz mieÊ wïadzÚ.

W A D Z A B E Z T Y R A N I I

Wystarczy przestrzega

Ê kilku zasad ograniczonego zaufania:

x Sprawdzaj kaĝdÈ istotnÈ informacjÚ u jej ěródïa.

x Kaĝda informacja jest przejaskrawiona przez jednÈ ze stron,

która ma w tym interes.

x Ludzie, mówiÈc o swoich osiÈgniÚciach, ubarwiajÈ

wypowiedzi.

x Jeĝeli ktoĂ mówi, ĝe czegoĂ nie robi, moĝe to oznaczaÊ,

ĝe wïaĂnie to robi, chce zrobiÊ lub zrobi to w przyszïoĂci.

x Jeĝeli ktoĂ siÚ do czegoĂ zobowiÈzuje, nie licz, ĝe to zrobi.

x Nie wierz zapewnieniom.

x Ludzie sÈ skoncentrowani przede wszystkim na swoim

interesie.

x Kaĝda grupa reprezentuje taki poziom, jaki ma jej najsïabsze

ogniwo.

x Kontroluj stopieñ wykonania zadañ, które zleciïeĂ innym.

To tylko kilka najwa

ĝniejszych zasad, które pomogÈ Ci lepiej zarzÈ-

dza

Ê posiadanÈ wïadzÈ.

Dbaj o swój wizerunek

Zanim przejdziemy do meritum, wykonaj zadanie 3. na nast

Úpnej

stronie.

Teraz spójrz na to, co napisa

ïeĂ.

Zaznacz liter

È „P” te okreĂlenia, które dotyczÈ postaw, oraz literÈ „K”

te, które odnosz

È siÚ do kompetencji.

Jako

postawy rozumiemy zachowanie, nastawienie, stosunek do cze-

Ă lub kogoĂ, wyraĝane opinie, wartoĂci i przekonania; jako kom-

petencje zaĂ — wiedzÚ i umiejÚtnoĂci.

W A D Z A O P A R T A N A C H A R Y Z M I E I A U T O R Y T E C I E

Zadanie 3.

Zapisz poniĝej lub przeanalizuj w myĂlach, co jest najwaĝniejsze, aby
odnosiÊ sukcesy w ĝyciu osobistym lub w pracy. Wypisz moĝliwie jak
najwiÚcej czynników.

...............................................................................................................

Na przyk

ïad: krytykowanie, obmawianie, niechÚÊ do pomocy, ser-

deczno

ĂÊ, koleĝeñskoĂÊ, otwartoĂÊ to postawy, a umiejÚtnoĂÊ pro-

wadzenia prezentacji, wiedza o rynkach finansowych, dyplom magi-
stra to kompetencje.

Co zaobserwowa

ïeĂ po przypisaniu liter „P” lub „K” do odpowied-

nich czynników?

Czy to nie interesuj

Èce, ĝe wiÚkszoĂÊ z tego, co wypisaïeĂ, to postawy?

Postawy sÈ waĝniejsze od faktów!

To bardzo wa

ĝne zdanie. Warto je zapamiÚtaÊ. Mimo ĝe wciÈĝ mówi

Ú o tym, jak waĝne jest wyksztaïcenie, doĂwiadczenie zawodowe czy

znajomo

ĂÊ warsztatu pracy, prawda jest taka, ĝe tym, na co w gïównej

mierze zwracamy uwag

Ú, sÈ postawy, a nie kompetencje.

Kiedy

Ă pewna firma konsultingowa w Stanach Zjednoczonych prze-

prowadzi

ïa poĂród najwiÚkszych przedsiÚbiorstw badania, które

W A D Z A B E Z T Y R A N I I

wykaza

ïy, ĝe na dwanaĂcie gïównych powodów zwalniania pracowni-

ków dziesi

ÚÊ dotyczyïo postaw, a dwa — kompetencji. Innymi sïowy,

nie zwalnia si

Ú ludzi za to, ĝe czegoĂ nie umiejÈ zrobiÊ, tylko za to,

ĝe wykazujÈ niewïaĂciwe nastawienie, nie potrafiÈ siÚ odpowiednio
zachowa

Ê lub majÈ zïe relacje z innymi.

Powtórzmy: postawy s

È waĝniejsze od faktów. Kiedy ĂledzÚ kariery

i osi

ÈgniÚcia róĝnych osób, dochodzÚ do wniosku, ĝe potrzeba bar-

dzo dobrego opanowania zasad ograniczonego zaufania, aby zauwa-
ĝyÊ, ile z podawanych o nich informacji jest niczym innym, jak
efektywnym wykorzystaniem znajomo

Ăci zasad wywierania wpïywu

w kreowaniu wizerunku, czy to w

ïasnego, czy na czyjeĂ zlecenie.

Pos

ïuĝÚ siÚ przykïadem.

Przykïad

x Fakt 1. Pewien specjalista od PR nawiÈzaï wspóïpracÚ z organiza-

cjÈ studenckÈ.

x Fakt 2. Organizacja ta zwróciïa siÚ do niego z zapytaniem, czy nie

przeprowadziïby w ramach barteru szkolenia dla studentów
Uniwersytetu Warszawskiego.

x Fakt 3. Specjalista od PR zgodziï siÚ i przeprowadziï dwa cztero-

godzinne szkolenia dla studentów z zakresu telemarketingu.

x Fakt 4. Dostaï za to dyplom uznania i promocjÚ na stronie inter-

netowej tej organizacji.

Co zrobi

ïbyĂ na jego miejscu? Nie wspominaïbyĂ o tym, napisaïbyĂ,

ĝe prowadziïeĂ szkolenie dla tej organizacji, a moĝe ĝe wspóïpracu-
jesz z t

È organizacjÈ?

A jak wykorzysta

ï i przedstawiï te fakty ów specjalista? Oto co zapisaï

w swoim biogramie:

W A D Z A O P A R T A N A C H A R Y Z M I E I A U T O R Y T E C I E

„Wspó

ïpracuje z najbardziej prestiĝowymi uczelniami w Polsce.

Prowadzi mi

Údzy innymi wykïady na Uniwersytecie Warszawskim”.

Czy

ĝ to nie jest piÚkne?! To jest umiejÚtnoĂÊ sprzedaĝy siebie! Tak

tworzy si

Ú wïasny wizerunek!

Wizerunek to bardzo, bardzo, ale to bardzo wa

ĝny obszar, którego —

ĝeli chcesz mieÊ wïadzÚ — nie wolno Ci zaniedbaÊ.

Czym jest wizerunek?

Z perspektywy analizy osoby charyzmatycznej istotne znaczenie ma
w

ïaĂnie umiejÚtnoĂÊ wywierania pozytywnego wraĝenia na innych,

czyli wspomniana ju

ĝ autoprezentacja. Od niej w duĝej mierze zaleĝy

to, czy dana osoba

przyciÈga innych, czy teĝ odpycha ich od siebie.

Wiadomo,

ĝe ludzie wolÈ osoby ĝyczliwe i sympatyczne od oziÚbïych

i nieprzyst

Úpnych. WolÈ tych, którzy wypowiadajÈ siÚ jasno i zrozu-

miale oraz s

È zadbani, od tych, którzy takich cech nie przejawiajÈ.

Przy wywieraniu wra

ĝenia na innych waĝne sÈ normy autoprezen-

tacyjne:

x Dobre obyczaje, czyli uprzejmoĂÊ i dostosowanie zachowania

do innych czy do okre

Ălonych miejsc publicznych itp.

x SkromnoĂÊ, która przynosi wiÚcej poĝytku niĝ zadufanie w sobie

czy samochwalstwo.

x Dopasowanie autoprezentacji, co oznacza, ĝe jeden

z rozmówców otwiera si

Ú na tyle, na ile otwiera siÚ drugi, oraz

przedstawia si

Ú w tak samo pozytywnym Ăwietle, w jakim

przedstawi

ï siÚ tamten.

x Konsekwencja, czyli postÚpowanie zgodne z naszymi

postawami i warto

Ăciami.

Pozytywny wizerunek jest z regu

ïy nagradzany przez spoïeczeñstwo

i z tego powodu tak bardzo zabiegamy o przyjazny wygl

Èd i zacho-

wanie. Sposób zachowania i postawa osoby charyzmatycznej mo

ĝe

W A D Z A B E Z T Y R A N I I

sprawia

Ê wraĝenie, ĝe nie zaleĝy jej na akceptacji innych, sÈ to jednak

pozory. Wed

ïug specjalistów od autoprezentacji: Ludzie dostosowujÈ

swojÈ autoprezentacjÚ do wartoĂci cenionych przez osoby, z którymi
w danej chwili wchodzÈ w interakcjÚ. Nie tylko starajÈ siÚ przekazaÊ
odmienne wizerunki róĝnym osobom, ale mogÈ teĝ próbowaÊ prezen-
towaÊ siÚ inaczej tej samej osobie przy róĝnych okazjach. Z tej per-
spektywy przywódca to osoba, która zdaje sobie spraw

Ú z istotnej

roli autoprezentacji z jej kluczowymi aspektami: demonstrowaniem
kompetencji, si

ïy, moralnoĂci, stanowczoĂci i spokoju oraz zdolnoĂciÈ

onie

Ămielania innych

Zatem gdy my

Ălimy czy mówimy o wizerunku lidera, musimy wie-

dzie

Ê, ĝe jest on bardzo istotny w procesie zdobywaniu wïadzy.

Wygl

Èd zewnÚtrzny to narzÚdzie, od którego teĝ bardzo wiele zaleĝy,

przede wszystkim jest to najbardziej widoczny sposób autoprezen-
tacji. A wi

Úc wszystko, co robimy z naszym wyglÈdem (dokïadniej to,

ĝe go poprawiamy lub dbamy o niego), jest zwyczajnÈ taktykÈ auto-
prezentacyjn

È.

Dobry wygl

Èd to wizytówka kaĝdego z nas. JeĂli chcesz zdobyÊ

ïadzÚ bÈdě dÈĝysz do bycia charyzmatycznym, pamiÚtaj, ĝe waĝne

jest to, jak wygl

Èdasz (rzecz jasna wyglÈd nie jest najwaĝniejszÈ

wyk

ïadniÈ — tÚ stanowiÈ zachowanie i postawa). Kwestia znaczenia

wygl

Èdu zewnÚtrznego moĝe zaleĝeÊ od Ărodowiska czy kultury,

w jakich funkcjonuje dana osoba. Wyj

Ètek oczywiĂcie stanowiÈ uznane

osoby charyzmatyczne, które maj

È tak wielkie osobowoĂci i wyróĝ-

niaj

È siÚ zachowaniem, ĝe pasuje do nich niechlujny i zaniedbany

wygl

Èd — staje siÚ on sprawÈ drugorzÚdnÈ. W tym kontekĂcie warto

zwróci

Ê uwagÚ na waĝnÈ rolÚ komunikacji niewerbalnej. W ciÈgu

ostatnich dziesi

Úcioleci tak wiele na ten temat napisano, ĝe tutaj ogra-

niczymy si

Ú tylko do napomkniÚcia, ĝe komunikacja niewerbalna,

M. Leary,

Wywieranie wraĝenia na innych. O sztuce autoprezentacji,

Gda

ñskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdañsk 1999.

W A D Z A O P A R T A N A C H A R Y Z M I E I A U T O R Y T E C I E

czyli ruchy cia

ïa, gesty i mimika, powinna iĂÊ w parze z tym, jak siÚ

zachowujemy i jak wygl

Èdamy. Moĝna ubraÊ siÚ w piÚkny kostium

lub garnitur w celu zbudowania wizerunku osoby zdecydowanej,
jednak ka

ĝdy, choÊby drobny gest niepewnoĂci doprowadzi do przy-

pisania etykietki cz

ïowieka pozbawionego pewnoĂci siebie.

Jak wiesz z lektury rozdzia

ïu 2., naleĝy zdawaÊ sobie sprawÚ z tego,

ĝe nie zdobÚdzie siÚ wïadzy bez peïnego przekonania, ĝe siÚ tego
chce. To, co robisz, powinno by

Ê jak Twoja druga skóra… Nie moĝesz

na przyk

ïad ot tak postanowiÊ, ĝe dzisiaj bÚdziesz charyzmatyczny,

a jutro nie. Je

Ăli decydujesz siÚ poznaÊ tajniki zdobywania wïadzy,

nie mo

ĝesz zabawiaÊ siÚ ze sobÈ i swoim ĝyciem, bo to na dobre nie

wyjdzie. Musisz mocno skoncentrowa

Ê siÚ na tym, co robisz, tak jak

czyni

È osoby charyzmatyczne.

Konsekwencja i dyscyplina to cechy, które powinny towarzyszy

Ê Ci

przez ca

ïy czas tworzenia nowego wizerunku.

Kiedy zabierasz si

Ú za Ăwiadome budowanie swojego wizerunku,

pami

Útaj, ĝe sÈ pewne poziomy kontroli tego wizerunku:

1) nieĂwiadomy,

2) podĂwiadomy,

3) Ăwiadomy,

4) koncentracja.

Poziom nieĂwiadomy oznacza, ĝe czïowiek nie jest Ăwiadomy tego,
jak postrzegaj

È go inni ludzie i jakie majÈ na jego temat opinie.

Dzieje si

Ú tak wtedy, kiedy jest on tak bardzo pochïoniÚty róĝnymi

sprawami,

ĝe nie ma ani czasu, ani rezerw, by zajmowaÊ siÚ w sposób

Ăwiadomy swoim wizerunkiem. I w pewnym sensie teĝ nie interesuje
go, co si

Ú wokóï niego dzieje, a tym bardziej opinie wyraĝane przez

innych na jego temat.

W A D Z A B E Z T Y R A N I I

Poziom podĂwiadomy (sprawdzanie) pozwala czïowiekowi nieĂwia-
domie kontrolowa

Ê wizerunek, a Ăwiadomie skupiaÊ siÚ na innych

procesach i sprawach swojego

ĝycia. Przykïadem moĝe byÊ efekt

party, widoczny szczególnie podczas spotka

ñ towarzyskich — znaj-

duj

Èc siÚ w sporej grupie osób rozmawiajÈcych ze sobÈ, pomimo

istniej

Ècego szumu informacyjnego usïyszysz swoje imiÚ, które ktoĂ

wypowie w drugim ko

ñcu sali. Twój mózg (uwaga) czuwa nad spra-

wami istotnymi, cho

Ê w danym momencie jest zajÚty czymĂ innym.

Poziom Ăwiadomy oznacza, ĝe czïowiek ma ĂwiadomoĂÊ tego, ĝe inni
kszta

ïtujÈ opinie o nim, i bierze je pod uwagÚ. Ten poziom najbar-

dziej sprzyja tworzeniu i prowadzeniu przemy

Ălanej autoprezentacji.

Pozwala postrzega

Ê siebie oczami innych ludzi.

Poziom koncentracji to ten, na którym czïowiek caïÈ swojÈ uwagÚ
skupia na wywieraniu wra

ĝenia na innych oraz zwiÈzanych z tym kon-

sekwencjach. Ten poziom dzia

ïa niekorzystnie na wizerunek, moĝna

powiedzie

Ê, ĝe przeszkadza w jego ksztaïtowaniu.

Zbytnie skupienie na tym, jak si

Ú wypada wĂród innych i jak wyglÈda,

zabiera sporo czasu, który mo

ĝna by wykorzystaÊ do realizacji wielu

innych, bardziej interesuj

Ècych spraw. Istnieje ponadto takie ryzyko,

ĝe im bardziej czïowiek skoncentruje siÚ na tym, ĝeby jak najlepiej
wypa

ĂÊ, tym gorzej w rzeczywistoĂci wypada. Inni wyczujÈ, ĝe zamiast

ĂwiÚcaÊ uwagÚ rozmowie, myĂli on tylko o tym, co mówi i jak to

zostanie odebrane. Wszelkie w

ÈtpliwoĂci zadziaïajÈ wtedy jak samo-

spe

ïniajÈce siÚ proroctwo.

Ăli bÚdziesz sobie zadawaÊ pytanie: Jak wypadnÚ na tej konferen-

cji?, to prawdopodobieñstwo, ĝe wypadniesz ěle, jest bardzo wysokie.
Nie skupiaj si

Ú na tym, skoncentruj siÚ raczej na tym, jak wypaĂÊ

W A D Z A O P A R T A N A C H A R Y Z M I E I A U T O R Y T E C I E

dobrze, rzeczowo i merytorycznie

. Lider charyzmatyczny nie miewa

podobnych w

ÈtpliwoĂci, poniewaĝ do kaĝdego wystÈpienia jest po

prostu solidnie przygotowany.

Winston Churchill, uznany za jednego z najwi

Úkszych mówców

w historii, do kilkunastominutowego wyst

Èpienia przygotowywaï siÚ

kilkana

Ăcie godzin. Ludzie charyzmatyczni sÈ przygotowani nie tylko

do wyst

Èpieñ, majÈ plan tego, co chcÈ osiÈgnÈÊ. Przygotowanie daje

pewno

ĂÊ, a pewnoĂÊ to coĂ, co przyciÈga ludzi. JasnoĂÊ i zrozumie-

nie tego, czego si

Ú chce, to cechy prawdziwych liderów — tego nie

posiadaj

È zwykli naĂladowcy.

W procesie budowania w

ïasnego wizerunku waĝna jest umiejÚtnoĂÊ

odpowiedniej oceny tego, jak si

Ú jest postrzeganym przez innych,

oraz prawid

ïowego odczytania wskazówek i oczekiwañ spoïecznych,

a nast

Úpnie dostosowania swojego zachowania do zebranych danych.

To bardzo cenna umiej

ÚtnoĂÊ, która jest nierozïÈcznie zwiÈzana

z inteligencj

È emocjonalnÈ. Kiedy uda siÚ skoordynowaÊ takie dzia-

ïanie, to ma siÚ w zasiÚgu swoich rÈk bardzo skuteczne narzÚdzie,
którym mo

ĝna siÚ posïuĝyÊ w dowolnym momencie i w dowolnym

celu. S

È ludzie, którzy majÈ szczególnÈ umiejÚtnoĂÊ oceny wïasnych

zachowa

ñ i natychmiastowej ich zmiany w zaleĝnoĂci od okoliczno-

Ăci i potrzeb. W tym miejscu warto przytoczyÊ wyniki badañ Marka
Snydera, który stworzy

ï i opracowaï kwestionariusz do Obserwa-

cyjnej Samokontroli Zachowania; wed

ïug badacza osoba o wysokich

wynikach w tej skali

pragnie dostosowaÊ siÚ do wymogów spoïecz-

nych i jest szczególnie wyczulona na mimikÚ oraz autoprezentacjÚ
innych osób w sytuacjach spoïecznych i kieruje siÚ tymi wskazówkami,
by obserwowaÊ i kontrolowaÊ wïasnÈ autoprezentacjÚ

Úcej o tym, jak ksztaïtowaÊ swoje ĝycie poprzez sterowanie koncentracjÈ,

przeczytasz w ksi

Èĝce: A. Bednarski, Modelowanie przeznaczenia,

Sensus, 2007.

Tam

ĝe.

W A D Z A B E Z T Y R A N I I

100

Tacy ludzie s

È zatem wraĝliwi na sygnaïy, które pïynÈ ze Ărodowiska

na temat ich zachowania, i potrafi

È dostosowaÊ swoje zachowanie do

wymagaj

Ècej go w tym momencie interakcji, a przez to lepiej i sku-

teczniej wywieraj

È wraĝenie na innych. Natomiast na drugim krañcu

skali kwestionariusza znajduje si

Ú osoba, która ma bardzo niski

poziom obserwacyjnej samokontroli i niestety nie jest tak wra

ĝliwa

na sygna

ïy pïynÈce z otoczenia. W efekcie nie potrafi wywrzeÊ sku-

tecznie wra

ĝenia na innych, a przez to o wiele rzadziej próbuje mani-

pulowa

Ê tym procesem.

Z opracowanego przez Snydera kwestionariusza wynika,

ĝe osoby

o silnej samokontroli czÚĂciej uznajÈ za prawdziwe stwierdzenia:

1. W róĝnych sytuacjach i stykajÈc siÚ z róĝnymi luděmi, czÚsto

zachowuj

Ú siÚ jak zupeïnie inna osoba

2. PotrafiÚ zmyliÊ przyjacielskim zachowaniem ludzi, których

w rzeczywisto

Ăci nie lubiÚ.

3. Nie zawsze jestem tym czïowiekiem, na jakiego wyglÈdam.

Natomiast

osoby o sïabej samokontroli przypiszÈ sobie zdania:

1. PotrafiÚ broniÊ tylko tych poglÈdów, które sam wyznajÚ.

2. Mam problemy z dostosowaniem swojego zachowania

do ró

ĝnych ludzi i róĝnych sytuacji.

3. Bardzo trudno mi naĂladowaÊ zachowanie innych ludzi.

W ramach wniosków z powy

ĝszego moĝna powiedzieÊ, ĝe ludzie (nie

tylko charyzmatyczni) manipuluj

È wywieraniem wraĝenia na innych

z kilku g

ïównych powodów:

1. Aby osiÈgnÈÊ wïasne cele i wywoïaÊ poĝÈdane reakcje u innych

osób.

2. Aby podtrzymaÊ na odpowiednim poziomie poczucie wïasnej

warto

Ăci.

W A D Z A O P A R T A N A C H A R Y Z M I E I A U T O R Y T E C I E

101

3. Aby wpïywaÊ na swoje doĂwiadczenia emocjonalne, regulowaÊ

je i urozmaica

Ê.

Wszystko to, co wi

Èĝe siÚ z owÈ manipulacjÈ, moĝe sïuĝyÊ temu, by

skuteczniej przej

ÈÊ wïadzÚ nad innymi, nad sobÈ, nad sytuacjami i nad

tym, co chce si

Ú mieÊ pod kontrolÈ w swoim ĝyciu.

Od czego powiniene

Ă zaczÈÊ, by tÚ kontrolÚ uzyskaÊ?

Najpierw zrób niejako inwentaryzacj

Ú siebie. Wypisz swoje mocne

i s

ïabe strony — swoje aktywa i pasywa.

ĂwiÚÊ kilkanaĂcie minut na zestawienie swoich wszystkich kompe-

tencji. Powinny tu si

Ú znaleěÊ nastÚpujÈce elementy: Twoje wyksztaï-

cenie, szkolenia, znajomo

ĂÊ jÚzyków, ludzie, których znasz, doĂwiad-

czenie, to, co robisz poza prac

È zawodowÈ, wszystkie organizacje,

do których kiedy

Ă naleĝaïeĂ, i te, do których naleĝysz obecnie, zainte-

resowania, rodzina, dobra materialne itd.

Kiedy ju

ĝ przygotujesz to zestawienie, przyjrzyj mu siÚ i odpowiedz

sobie na pytanie: „Jak to wszystko zaprezentowa

Ê, aby zrobiïo na

innych jak najwi

Úksze wraĝenie?”. NastÚpnie zapisz obok kaĝdej

kompetencji jej nowe okre

Ălenie — jak wedïug Ciebie moĝna okreĂliÊ

te kompetencje, aby wywiera

ïy wraĝenie na innych.

Kiedy ju

ĝ to zrobisz, odïóĝ zapiski na bok na dwa, trzy dni.

Nast

Úpnie, po upïywie tego czasu, przyjrzyj siÚ jeszcze raz temu, co

zapisa

ïeĂ. Zastanów siÚ nad odpowiedziÈ na pytanie: „Jak to wszystko

zaprezentowa

Ê, aby zrobiïo na innych jeszcze wiÚksze wraĝenie, niĝ

robi teraz?”. Nast

Úpnie obok kaĝdej ulepszonej poprzednio kompe-

tencji zapisz jej nowe okre

Ălenie.

Kiedy ju

ĝ to zrobisz, odïóĝ zapiski na bok na dwa, trzy dni.

Nast

Úpnie, po upïywie tego czasu, przyjrzyj siÚ jeszcze raz temu, co

zapisa

ïeĂ. Po raz kolejny zastanów siÚ nad odpowiedziÈ na pytanie:

W A D Z A B E Z T Y R A N I I

102

„Jak to wszystko zaprezentowa

Ê, aby zrobiïo na innych jeszcze wiÚksze

wra

ĝenie, niĝ robi teraz?”. NastÚpnie obok kaĝdej ulepszonej

poprzednio kompetencji napisz jej nowe okre

Ălenie.

Powtarzaj ten cykl tak d

ïugo, aĝ po przeczytaniu ulepszonej po raz

kolejny listy kompetencji stwierdzisz,

ĝe nic wiÚcej z nich nie wyci-

Ăniesz, ĝe sÈ idealne.

Wtedy przepisz je na nowo, a wcze

Ăniejsze zapiski i ulepszenia pod-

rzyj i wyrzu

Ê.

Przykïad

x Ukoñczyïem z ocenÈ dobrÈ studia na Wydziale Ekonomii na Uni-

wersytecie Jagielloñskim.

x Odbyïem szkolenia z zakresu zarzÈdzania markÈ i doradztwa eko-

nomicznego.

x Znam jÚzyk angielski na poziomie Ărednio zaawansowanym.

x Znam jÚzyk niemiecki na poziomie Ărednio zaawansowanym.

x Znam jÚzyk rosyjski na poziomie komunikatywnym.

x Poznaïem w trakcie pisania pracy magisterskiej profesora Krafta,

który czÚsto wystÚpuje w telewizji.

x Na uczelni byïem drugim wiceprzewodniczÈcym organizacji stu-

denckiej.

x Od trzech lat i oĂmiu miesiÚcy pracujÚ na stanowisku doradcy

ekonomicznego w filii angielskiej firmy doradczej.

Informacje ulepszone na pierwszym poziomie:

x Ukoñczyïem prestiĝowy Wydziaï Ekonomii Uniwersytetu Jagiel-

loñskiego.

x Jestem certyfikowanym specjalistÈ od zarzÈdzania markÈ i certy-

fikowanym doradcÈ ekonomicznym.

W A D Z A O P A R T A N A C H A R Y Z M I E I A U T O R Y T E C I E

103

x MówiÚ dwoma jÚzykami, trzecim posïugujÚ siÚ w stopniu komu-

nikatywnym.

x Blisko wspóïpracujÚ z profesorem Kraftem.

x Podczas studiów byïem zaangaĝowany jako wiceprzewodniczÈcy

w dziaïalnoĂÊ organizacji studenckiej.

x Od wielu lat pracujÚ na stanowisku doradcy ekonomicznego

w angielskiej firmie doradczej.

Informacje ulepszone na ostatnim poziomie:

x Ukoñczyïem prestiĝowy, wyróĝniany w rankingach Wydziaï Eko-

nomii Uniwersytetu Jagielloñskiego.

x Jestem certyfikowanym specjalistÈ od zarzÈdzania markÈ oraz

posiadam specjalny certyfikat doradcy ekonomicznego, uznawany
przez zachodnie koncerny

x Wïadam trzema jÚzykami.

x Mam na koncie projekty przygotowane we wspóïpracy z profeso-

rem Kraftem.

x Zasiadaïem w zarzÈdach organizacji spoïecznych.

x Mam za sobÈ dynamiczny awans na stanowisko doradcy ekono-

micznego w znanej angielskiej firmie doradczej.

Porównaj zestawienie pierwsze z ostatnim. Nie w

ÈtpiÚ, ĝe dostrzeĝesz

ró

ĝnicÚ.

Kiedy mówisz o sobie, mów dobrze. Nie chodzi tutaj o przechwalanie
si

Ú, tylko o stworzenie innej rzeczywistoĂci, która jest tak samo praw-

dziwa jak ta, któr

È tworzysz na co dzieñ. Szklanka moĝe byÊ do poïowy

pusta lub do po

ïowy peïna. Moĝe nie byÊ to szklanka, tylko pojem-

nik szklany. Mo

ĝe byÊ tylko szklanka albo wytwór pracy czïowieka.

ĝe zawieraÊ zwykïÈ wodÚ albo pïyn ratujÈcy ĝycie. Jeĝeli uwaĝasz,

Skoro pracujesz w firmie angielskiej, to jest on uznawany…

W A D Z A B E Z T Y R A N I I

104

ĝe to naciÈganie na siïÚ i dorabianie ideologii do zwykïej szklanki
z wod

È, zapytaj o to czïowieka, który osiem godzin dziennie przez

trzydzie

Ăci lat swojego ĝycia pracowaï w hucie szkïa. Zapytaj osobÚ,

która kona z pragnienia na

Ărodku oceanu albo na pustyni. Rzeczy-

wisto

ĂÊ nie jest taka czy taka, dla kaĝdego jest inna. I wiedzÈ o tym

doskonale ludzie, których nazywamy charyzmatycznymi przywódcami.
Dlatego kiedy mówisz o sobie, mów dobrze. To samo dotyczy ludzi
z Twojego najbli

ĝszego otoczenia. Nawet jeĝeli Twoje relacje ze

wspó

ïmaïĝonkiem lub partnerem ĝyciowym nie ukïadajÈ siÚ zawsze

najlepiej, nie ma to znaczenia, poniewa

ĝ nikomu nie ukïadajÈ siÚ

idealnie. Tam, gdzie jest dwoje ludzi, zdarzaj

È siÚ konflikty.

Czerp z najlepszych ěródeï. Jeĝeli chce siÚ posiadaÊ wïadzÚ we
wspó

ïczesnym Ăwiecie, nie moĝna jej zdobyÊ bez odpowiedniej dawki

wiedzy. Osi

ÈgajÈ sukces te osoby, które nie tylko juĝ posiadajÈ odpo-

wiednie wykszta

ïcenie, ale przede wszystkim ciÈgle siÚ ksztaïcÈ.

Ksi

Èĝka to ïatwo dostÚpne ěródïo wiedzy, którego koszt jest ĝaden

w porównaniu do efektów, jakie dzi

Úki lekturze uzyskasz. DziÚki

ksi

Èĝce poznajesz sposób myĂlenia kogoĂ, kto osiÈgnÈï wymierne

efekty w interesuj

Ècej CiÚ dziedzinie, obcujesz z kimĂ, kto dzieli siÚ

swoimi do

Ăwiadczeniami i konkretnÈ, uĝytecznÈ wiedzÈ.

Wypracuj sobie zwyczaj codziennego czytania. Je

ĝeli czytasz w prze-

Útnym tempie i kaĝdego dnia spÚdzisz nad lekturÈ okoïo czterdzie-

stu minut, to w ci

Ègu roku zdobÚdziesz wiedzÚ, którÈ nabywaïbyĂ

przez cztery lata studiów. Pomy

Ăl, jak wiele moĝesz siÚ nauczyÊ,

czytaj

Èc niecaïy kwadrans dziennie! OczywiĂcie niektórzy powiedzÈ,

ĝe przeczytanie ksiÈĝki nie jest równoznaczne ze studiami. Moĝe tak,
ale sam wiesz,

ĝe bardzo wiele osób, które koñczÈ wyĝsze uczelnie,

wie znacznie mniej ni

ĝ ci, którzy sÈ zwykïymi molami ksiÈĝkowymi.

Lektura ksi

Èĝek to jedna z najlepszych metod rozwijania wïasnych

umiej

ÚtnoĂci (moĝe najlepsza dla Ciebie?), zwïaszcza jeĂli czytanie

W A D Z A O P A R T A N A C H A R Y Z M I E I A U T O R Y T E C I E

105

sprawia Ci przyjemno

ĂÊ, lubisz zanurzyÊ siÚ w fotelu z ksiÈĝkÈ i odciÈÊ

Ú od caïego Ăwiata. Tak pozyskasz ogromny zasób wiedzy, z której

ïatwo moĝesz skorzystaÊ. A przy tym czytanie to Ăwietny sposób na
radzenie sobie ze stresem.

Buduj kompetencje

¿yjemy w czasach, w których wiedza i umiejÚtnoĂci sÈ cenione
wysoko — im wy

ĝszy jest poziom Twoich kompetencji, tym wiÚkszy

jest Twój autorytet, to oczywiste. Dlatego przez ca

ïy czas trzeba je

rozwija

Ê: szkoliÊ siÚ, czytaÊ, uczestniczyÊ w spotkaniach itp. Moĝesz

rzecz jasna od razu zacz

ÈÊ korzystaÊ z przywileju bycia kimĂ, kto

posiada wi

Úksze kompetencje niĝ inne osoby. Czy uwaĝasz, ĝe profe-

sor ekonomii, wypowiadaj

Èc siÚ na dany temat, wie o nim wszystko?

Czy mechanik samochodowy zna si

Ú na kaĝdym modelu i potrafi

naprawi

Ê kaĝdÈ usterkÚ? To niemoĝliwe. Czy zastanawiaïeĂ siÚ kiedyĂ,

na podstawie czego wnioskujesz,

ĝe ktoĂ ma wystarczajÈce kompe-

tencje, aby uchodzi

ï za autorytet w danej dziedzinie?

Jedn

È z najwaĝniejszych rzeczy jest umiejÚtnoĂÊ zabrania gïosu

w odpowiednim momencie. Je

ĝeli znajdujesz siÚ w grupie osób opo-

wiadaj

Ècych, jak miïo jest podróĝowaÊ po Ăwiecie, zabierz gïos od

razu, kiedy rozmowa zejdzie na kraj, w którym by

ïeĂ. Mów wszystko,

co na jego temat wiesz, jakby

Ă byï w tej kwestii ekspertem, nieza-

ĝnie od tego, czy przejechaïeĂ Stany Zjednoczone coast to coast, czy

tylko czyta

ïeĂ przewodnik po Nowym Jorku. ZdajÚ sobie sprawÚ, ĝe

brzmi to troch

Ú jak zachÚcanie do bycia próĝnym. (SkromnoĂÊ to

Úkna cecha, ale niekoniecznie skuteczna we wspóïczesnych czasach).

ĝeli jednak sam nie zadbasz o to, aby inni CiÚ zauwaĝyli, najpraw-

dopodobniej nikt nigdy Ci

Ú nie dostrzeĝe, choÊbyĂ miaï wielkie serce,

wspania

ïe pomysïy i ogromne chÚci do wcielania w ĝycie najbardziej

szczytnych idei. Je

ĝeli dodatkowo spojrzeÊ na to z perspektywy wïa-

dzy: w

ïadza i skromnoĂÊ — przyznasz, ĝe nie brzmi to sensownie.

Czytaj dalej...

W A D Z A B E Z T Y R A N I I

106

Powoïuj siÚ na znane autorytety. Przytaczaj ich wypowiedzi, zgodne
z Twoimi pogl

Èdami. Uĝywaj stwierdzeñ: Uwaĝam podobnie jak (i tu

nazwisko znanej osobistoĂci), ĝe… Zapewne niejednokrotnie oglÈdajÈc
ameryka

ñskie filmy, widziaïeĂ takÈ oto scenÚ. Do gabinetu prezesa

znanej korporacji, lekarza lub profesora uniwersyteckiego przychodzi
jaka

Ă osoba. Przysïuchujesz siÚ dialogowi miÚdzy nimi i jednocze-

Ănie podziwiasz powieszone na Ăcianach dyplomy oraz zdjÚcia ze
znanymi osobisto

Ăciami. W ten sposób buduje siÚ wïasny autorytet.

ĝeli moĝesz pokazaÊ siÚ w towarzystwie znanej osobistoĂci, która

jest dla wielu osób autorytetem, zrób to, cho

Êby miaïo to byÊ jedynie

wspomnienie o tej znajomo

Ăci lub pokazanie zdjÚcia. Jeĝeli to moĝ-

liwe, przytaczaj wypowiedzi tych osób na temat Twój i Twoich osi

È-

gni

ÚÊ. W tym celu moĝesz na przykïad zaïoĝyÊ blog.

Publikuj i dyskutuj

Bardzo skutecznym dzia

ïaniem w ramach budowania swojego wize-

runku jest publikacja. Mo

ĝesz na przykïad pisaÊ artykuïy i umieszczaÊ

je na blogu. O wiele powa

ĝniej jednak wyglÈda maïy e-book. A zupeï-

nie inaczej ksi

Èĝka Twojego autorstwa, nawet niewielka, albo tekst

opublikowany przez znany magazyn. Na blogu, na forum mo

ĝe

bowiem pisa

Ê kaĝdy, e-book teĝ jest stosunkowo ïatwo wydaÊ, jednak

najwi

ÚkszÈ siïÚ oddziaïywania posiada wïaĂnie ksiÈĝka. Aby ukazaïa

Ú drukiem, musisz przekonaÊ kilka osób, ĝe jej treĂÊ jest warta tego,

aby w Ciebie zainwestowa

Ê. Moĝesz takĝe zaïoĝyÊ forum internetowe

i moderowa

Ê dyskusje na tematy, które CiÚ interesujÈ. MoĝliwoĂci

jest naprawd

Ú wiele.

Pomys

ïy na to, jak tworzyÊ i dbaÊ o wïasny wizerunek, zaczerpnij

z ksi

Èĝek i artykuïów poĂwiÚconych tej tematyce. Nie zapominaj, ĝe

dzi

Úki rozwojowi technologii masz nieskrÚpowany dostÚp do wiedzy

tak

ĝe i w innej formie: zagadnienia wywierania wpïywu, radzenia

sobie ze stresem, zarz

Èdzania czasem i inne potrzebne Ci wiadomoĂci