IDŹ DO:

KATALOG KSIĄŻEK:

CENNIK I INFORMACJE:

CZYTELNIA:

`

`

`

`

`

`

`

6SLVWUHĞFL
3U]\NáDGRZ\UR]G]LDá

.DWDORJRQOLQH
=DPyZGUXNRZDQ\
NDWDORJ

=DPyZLQIRUPDFMH
RQRZRĞFLDFK
=DPyZFHQQLN

)UDJPHQW\NVLąĪHN
RQOLQH

2QHSUHVVSO+HOLRQ6$
XO.RĞFLXV]NLF
*OLZLFH
WHO
HPDLO

RQHSUHVV#RQHSUHVVSO

UHGDNFMD

UHGDNFMDZZZ#RQHSUHVVSO

LQIRUPDFMH

RNVLĊJDUQLRQHSUHVVSO

Do koszyka

Nowość

Promocja

Do przechowalni

5(:2/8&-$0$5.,
-$.7:25=<ă0$5.,
,=$5=č'=$ă1,0,:;;,:,(.8

$XWRU-DFHN3RJRU]HOVNL
,6%1
)RUPDW$VWURQ

.UHRZDQLHPDUNRZHMU]HF]\ZLVWRġFL

‡3URGXNW\MDNRRELHNW\NXOWX
‡%XGRZDQLHUHODFML]QDE\ZFDPL
‡3RP\VãRZLUHZROXFMRQLġFL
‡3UDNW\F]QHZVND]yZNLGRW\F]ėFHZ\NRU]\VWDQLDZLHG]\Z7ZRMHMILUPLH
‡,QVSLUDFMHDXWRU\WHWyZ]HġZLDWDPDUNL/HFKRVãDZ*DUEDUVNL/HFK.UyO

$O5LHV,UHQD(ULV-DFHN.DOO.HYLQ/DQH.HOOHU.RW3U]\ERUD

3LHOĚJQXMPDUNĚ³WUDNWXMMėMDNFHQQ\ZDĦQ\NDSLWDã]DSHZQLMMHMFHQWUDOQHPLHMVFH
ZILUPLHMHGQD]]DVDG]DU]ėG]DQLDPDUNė

'ODPDUNHWLQJRZFDNDĦG\F]DVMHVWQRZ\LWUXGQ\5]HF]\ZLVWRġþ]PLHQLDVLĚV]\ENR
SU]\QRV]ėFNROHMQHZ\]ZDQLD3RS\WLSRGDĦEXMDMėZFLėĦQDKXġWDZFHE\SUDNW\F]QLH
QLJG\QLHRVLėJDþUyZQRZDJL1DWRPLDVWZV]\VWNLHLQQHF]\QQLNLU\QNRZHZLUXMė
GRRNRãDQLFKQDNDUX]HOLSU]HPLDQ

:LHN;;,MHVWQDV\FRQ\SURGXNWDPLILUPDPLQDU]ĚG]LDPLPDUNHWLQJRZ\PLZLHG]ė
LSRP\VãDPL=QDOHĥOLġP\VLĚZPRPHQFLHZNWyU\PURELHQLHSRSURVWXZãDġFLZ\FK
U]HF]\ZHZãDġFLZ\VSRVyEQLHZ\VWDUF]DE\RGQLHġþVXNFHV']LġFKRG]LRWRĦHE\
NUHRZDþFRġQRZHJRLġþSRGSUėGXWDUW\FKVFKHPDWyZLVSRVREyZSRVWĚSRZDQLD
NZHVWLRQRZDþLV]XNDþRGSRZLHG]L-HGQDNFKRFLDĦ]PLHQLDMėVLĚ]DVDG\LPHWRG\
PDUNHWLQJRZHSDQDFHXPQDDWDNLNRQNXUHQFMLMHVWQLH]PLHQQHQDOHĦ\VWZRU]\þ
DWUDNF\MQėPDUNĚ³QRZ\SU]HGPLRWU\QNRZHJRSRĦėGDQLD³L]DU]ėG]DþQLėQDW\OH
VNXWHF]QLHE\ZãDġQLHRQDVWDãDVLĚQDMEDUG]LHMZDUWRġFLRZ\P]DVREHPILUP\

6NRĝF]]ÅQRQDPHµLGRZLHG]VLĚMDN

‡WZRU]\þVWUDWHJLHPDUHNZQRZ\FKF]DVDFK
‡VNXWHF]QLHNRPXQLNRZDþVLĚ]WUXGQ\PLNOLHQWDPL
‡]GRE\ZDþ]DXIDQLHU\QNX
‡NUHRZDþPDUNLNWyUHIDVF\QXMėLQVSLUXMėL]PLHQLDMėQDV]ėU]HF]\ZLVWRġþ
‡]DU]ėG]DþPDUNėZVSRVyEHIHNW\ZQ\

Spis treĂci

O autorze

5

WstÚp

7

Faïszywe zaïoĝenia

11

Do odwaĝnych Ăwiat naleĝy

21

Tworzenie, a nie dostosowywanie

31

Uwaga na badania

39

Za duĝo analityki, za maïo pomysïów

49

BÈdě autentyczny

55

…ĝeby siÚ wyróĝniÊ

63

¿ywa marka

73

Komunikat, który komunikuje

83

ZarzÈdzanie narzÚdziami czy doĂwiadczeniem klienta?

91

Budowanie relacji z odbiorcami

103

Puïapka jednostronnego spojrzenia

111

Problematyczne marki miÚdzynarodowe

121

4

(R)ewolucja marki. Jak tworzyÊ marki i zarzÈdzaÊ nimi w XXI wieku

DokÈd idziemy?

129

InspirujÈce przykïady

135

Wywiady z autorytetami ze Ăwiata marki

149

Literatura

175

Do odwaĝnych Ăwiat naleĝy

21

Do odwaĝnych Ăwiat naleĝy

Ten rozdzia

ï jest byÊ moĝe najwaĝniejszy w caïej ksiÈĝce. Ma on CiÚ

zach

ÚciÊ do odwaĝnego, niekonwencjonalnego myĂlenia oraz do reali-

zowania

Ămiaïych pomysïów. I nie chodzi tylko o to, ĝe takie pomysïy

zapewni

È zainteresowanie nabywców, a moĝe nawet wzbudzÈ ich za-

chwyt. Chodzi o to,

ĝe takie pomysïy stajÈ siÚ koniecznoĂciÈ, ĝeby

nabywcy w ogóle Ci

Ú zauwaĝyli.

Tom Peters w swojej ksi

Èĝce pt. Biznes. Od nowa! przytacza na-

st

ÚpujÈce miary jakoĂci (produktów)

1

:

x miïoĂÊ od pierwszego wejrzenia,

x projekt dziaïajÈcy na piÚÊ zmysïów,

x eskalacja marzenia,

x projekt uwodzÈcy zmysïy drugorzÚdne.

I co Ty na to? Trzeba przyzna

Ê, ĝe nie sÈ to postulaty w stylu: „mak-

symalizacja zadowolenia klienta” czy „przewy

ĝszanie ofert konkurencji”.

Mówimy tu o zupe

ïnie innym poziomie jakoĂci. Ta jakoĂÊ nie ma nic

wspólnego z technicznym wyposa

ĝeniem produktu ani jego skïadnikami.

Ta jako

ĂÊ nie ma teĝ nic wspólnego z ïadnym opakowaniem, ani nawet

pi

ÚknÈ formÈ produktu. DziĂ to juĝ nie wystarcza. Produkty majÈ pozwa-

la

Ê realizowaÊ marzenia (znów Peters) oraz pozostawiaÊ klienta z otwar-

tymi ustami w kontakcie z nimi. Je

ĝeli to, co robimy, nie speïnia tych kry-

teriów, to czeka nas du

ĝo walki o zainteresowanie i akceptacjÚ klientów.

1

Cytat z Peters T., Biznes. Od nowa!, Wydawnictwo Studio Emka,

Warszawa, 2005, s. 128.

22

(R)ewolucja marki. Jak tworzyÊ marki i zarzÈdzaÊ nimi w XXI wieku

Aby doj

ĂÊ do takiego poziomu oddziaïywania na nabywców, musimy

mie

Ê odwagÚ do realizacji odwaĝnych pomysïów. To nie jest tak, ĝe takich

pomys

ïów nie ma. One sÈ, tylko sÈ czÚsto zabijane, z róĝnych powodów:

x Bo chcemy postÚpowaÊ bezpiecznie.

x Bo szefowie nigdy siÚ na to nie zgodzÈ.

x Bo produkcja to zawali.

x Bo konkurencja szybko zacznie nas naĂladowaÊ i wyrzucimy pie-

ni

Èdze w bïoto.

x Bo…, bo…, bo…

Prze

ïomowe pomysïy pojawiajÈ siÚ jako efekty wewnÚtrznych roz-

mów i sesji burzy mózgów, a nawet jako rezultat narzeka

ñ np. dziaïu

sprzeda

ĝy, ĝe produkty sÈ tak nieatrakcyjne, ĝe trudno je wstawiÊ do

sklepów.

¥wietnych pomysïów dostarczajÈ czasem agencje reklamowe.

Ale ustabilizowana konstelacja zale

ĝnoĂci w organizacji oraz struktura

wp

ïywów uniemoĝliwiajÈ nawet powaĝne ich rozwaĝenie. W koñcu

prawdziwym problemem dla zas

ïuĝonych menedĝerów jest sytuacja,

gdy praktykant wpada na genialny pomys

ï i nijak nie da siÚ przypisaÊ

sobie cho

Êby jego wspóïautorstwa.

Powodów braku realizacji rewolucyjnych pomys

ïów jest wiele. WĂród

argumentów merytorycznych dominuje obawa przed odrzuceniem po-
mys

ïu przez rynek.

Argument nr 1: Nasi konsumenci sÈ przyzwyczajeni
do pewnych standardów i nie zechcÈ z nich zrezygnowaÊ.

Kontrargument: Konsumenci zawsze s

È przyzwyczajeni do tego, co znajÈ,

i w

ïaĂnie dlatego nie sÈ w stanie oceniÊ tego, czego jeszcze nie znajÈ.

Je

ĝeli coĂ znajÈ, to jest duĝe prawdopodobieñstwo, ĝe juĝ to dostajÈ od

konkurentów i s

È zadowoleni. Trzeba ich czymĂ zaskoczyÊ, zmieniÊ ich

sposób patrzenia. Gdyby nabywcy akceptowali tylko to, co ju

ĝ znajÈ, to

ĝaden nowy produkt nie miaïby szans powodzenia, a nowych produktów
mamy coraz wi

Úcej. Kaĝdy kolejny rok jest rekordowy pod tym wzglÚdem.

Ludzie chc

È nowych rzeczy, lubiÈ nowoĂci i lubiÈ je wypróbowywaÊ,

Do odwaĝnych Ăwiat naleĝy

23

nawet je

ĝeli deklarujÈ, ĝe nie. Ich zakupy ĂwiadczÈ o czymĂ przeciwnym.

Zgoda, istnieje krzywa akceptacji innowacji, ale ta krzywa jest coraz w

Úĝ-

sza, tzn. ca

ïy proces akceptacji nowych produktów zachodzi szybciej.

Krzywa akceptacji innowacji kiedyĂ i dziĂ

Krzywa akceptacji innowacji przedstawia róĝne grupy nabywców
w zaleĝnoĂci od tempa akceptowania przez nich innowacji. Wedïug tego
modelu populacjÚ moĝna podzieliÊ na piÚÊ kategorii nabywców: innowatorzy,
wczeĂni naĂladowcy, wczesna wiÚkszoĂÊ, póěna wiÚkszoĂÊ i konserwatyĂci.
Standardowa krzywa akceptacji innowacji wyglÈda nastÚpujÈco:

W zwiÈzku z rozwojem technologii oraz znacznym przyspieszeniem
procesów komunikacji, czas akceptacji innowacji ulegï znacznemu skróceniu,
co moĝna przedstawiÊ w nastÚpujÈcy sposób:

Argument nr 2: Nasze badania pokazujÈ wyraěnie,
ĝe nie ma miejsca na rynku na takie nowoĂci.

Kontrargument: Gdyby Apple tak my

Ălaï, nigdy nie wprowadziïby iPoda,

który zrewolucjonizowa

ï rynek przenoĂnych odtwarzaczy cyfrowych, nie

oferuj

Èc tak naprawdÚ nic nowego (pozornie nic). Prawie kaĝdy rynek jest

nasycony doskona

ïymi produktami. Coraz czÚĂciej nie sÈ to produkty

24

(R)ewolucja marki. Jak tworzyÊ marki i zarzÈdzaÊ nimi w XXI wieku

dobre, ale w

ïaĂnie doskonaïe. KiedyĂ róĝnice w jakoĂci produktów naj-

lepszych i tych ekonomicznych by

ïo widaÊ goïym okiem, a teraz do-

minuje zasada: „Je

Ăli nie widaÊ róĝnicy, to po co przepïacaÊ”

2

.

Badania pokazuj

È rynek w jego obecnym stanie i w oczywisty sposób

nie daj

È podstawy do takiego stwierdzenia. Owszem, moĝemy znaÊ po-

ziom satysfakcji konsumentów stosuj

Ècych róĝne produkty, ocenÚ marek

oraz deklaracj

Ú dalszych zakupów (miara najbardziej podejrzana), ale nie

to, czy rewolucyjny pomys

ï uzyska akceptacjÚ, czy nie. Wiele rewo-

lucyjnych produktów i koncepcji marek upad

ïo w badaniach, a potem

okaza

ïo siÚ hitem rynkowym. Wprowadzenie caïkowicie nowej koncepcji

produktu lub marki jest zawsze ryzykiem, ale

ĝadne badania nie stano-

wi

È zabezpieczenia przed tym ryzykiem. Jeĝeli produkt lub marka na-

prawd

Ú speïnia marzenia, to warto zaryzykowaÊ.

Argument nr 3: Doskonalmy lepiej to, co mamy.

Kontrargument: A co, je

Ăli nie ma juĝ co doskonaliÊ, jeĝeli nabywcy

odwrócili si

Ú od naszych marek i nie zamierzajÈ daÊ im drugiej szansy?

Czy mamy ich zach

ÚciÊ natrÚctwem, agresjÈ, czy promocjÈ? Moĝemy

próbowa

Ê kupiÊ ich zainteresowanie na chwilÚ, ale raz podjÚta decyzja

o skre

Ăleniu marki jest na ogóï ostateczna. To koniec. A nawet jeĂli to nie

musi by

Ê koniec, to czy chcemy przez nastÚpne trzy lata utrzymywaÊ przy

ĝyciu przeciÚtnÈ markÚ i patrzeÊ, jak daje siÚ pochïonÈÊ silniejszym
konkurentom? Mo

ĝe lepiej zainwestowaÊ caïÈ energiÚ w nowy, perspek-

tywiczny projekt? Takie stwierdzenia jak: „Skoncentrujmy si

Ú na na-

prawie naszego podstawowego biznesu” czy „Najpierw poprawmy wyniki
naszej g

ïównej marki” nigdy nie komunikujÈ tylko tego, czego dotyczy

ich tre

ĂÊ. To sÈ takĝe wezwania do zaprzestania szukania wiatru w polu

(czytaj: nowych, genialnych pomys

ïów) oraz rezygnacji z poszukiwania

nowych szans (czytaj: zabicia swojej kreatywno

Ăci). Co ciekawe, taka

postawa jest zaprzeczeniem idei marketingu, który ma polega

Ê na anali-

zowaniu potrzeb rynku i projektowaniu produktów najlepiej je zaspo-
kajaj

Ècych. Tymczasem tutaj mamy do czynienia z marketingiem zredu-

kowanym do roli wsparcia sprzeda

ĝy istniejÈcych produktów.

2

Has

ïo kampanii reklamowej proszku do prania marki Dosia.

Do odwaĝnych Ăwiat naleĝy

25

Push i Pull — zmiana warty

Strategia Pull polega na komunikacji z finalnymi nabywcami i ma na celu
stymulowanie popytu, podczas gdy strategia Push polega na wsparciu
sprzedaĝy produktów przez komunikacjÚ z poĂrednikami w kanaïach
dystrybucji. CzÚsto uwaĝa siÚ, ĝe przewaga jednej strategii nad drugÈ
zaleĝy od branĝy i typu dziaïalnoĂci, np. w branĝach FMCG, OTC,
usïug finansowych czy motoryzacyjnej powinno siÚ stosowaÊ strategiÚ
Pull, poniewaĝ oferta jest adresowana do finalnych konsumentów.

W XXI wieku strategia Push bÚdzie traciïa na znaczeniu. „Wypychanie”
towaru do poĂredników handlowych w coraz wiÚkszym stopniu jest zaleĝne
od poziomu popytu na rynku. To znów zasïuga rozwoju technologii, która
umoĝliwia ĂcisïÈ kontrolÚ poziomu zapasów i bieĝÈce konfrontowanie
tego poziomu z popytem rynkowym. Bez dziaïañ bezpoĂrednio
ukierunkowanych na stymulowanie popytu, czyli oferowanie finalnym
nabywcom powodów, dla których majÈ kupiÊ produkty, oddziaïywanie
wyïÈcznie na poĂredników i „wymuszanie” promowania produktów
w ogóle nie bÚdzie moĝliwe. Koniec handlu, poczÈtek marketingu.

Ale w scenariuszu pozytywnym tak

ĝe kryjÈ siÚ puïapki. Zaïóĝmy, ĝe

rewolucyjny pomys

ï zostaï zaakceptowany i stoimy przed zadaniem jego

realizacji. Opracowali

Ămy doskonaïÈ strategiÚ marki i teraz trzeba z po-

moc

È agencji reklamowej znaleěÊ najlepszy sposób jej zakomunikowania.

Agencja znajduje pomys

ïy na miarÚ rewolucyjnoĂci koncepcji i na tym

etapie zaczynaj

È siÚ wÈtpliwoĂci. Dopóki mieliĂmy pomysï, wszystko

wygl

Èdaïo dobrze (wïaĂnie dlatego, ĝe w ogóle nie wyglÈdaïo). Pomysï

jest niematerialny i ka

ĝdy moĝe go sobie wizualizowaÊ w wyobraěni

zgodnie ze swoj

È interpretacjÈ. Kiedy jednak dochodzi do uzgodnienia

wspólnej wizji, pojawiaj

È siÚ problemy. Dïugie i pïomienne dyskusje

prowadz

È najczÚĂciej w jednym kierunku — coraz bardziej redukujÈ

elementy rewolucyjne i coraz bardziej zmierzaj

È ku przeciÚtnoĂci i nija-

ko

Ăci. I tak z wielkiej chmury spada maïy deszcz. A najciekawsze jest to,

ĝe wiele osób nie zauwaĝa, ĝe produkt finalny procesu zupeïnie nie jest
zgodny z pierwotn

È koncepcjÈ.

26

(R)ewolucja marki. Jak tworzyÊ marki i zarzÈdzaÊ nimi w XXI wieku

Kiedy ju

ĝ podejmiesz decyzjÚ o zastosowaniu radykalnego podejĂcia

w strategii marki, polityce produktu lub komunikacji, nigdy nie stosuj
pó

ïĂrodków. Idě na caïoĂÊ albo nie rób nic. PóïĂrodki nie istniejÈ. One sÈ

po prostu ca

ïkowicie innymi Ărodkami prowadzÈcymi do zupeïnie innych

rezultatów. Pó

ïĂrodki niszczÈ dobrÈ strategiÚ. Gdy Frugo zaczÚïo ïago-

dzi

Ê swój przekaz, natychmiast straciïo czÚĂÊ nabywców. Nie da siÚ re-

alizowa

Ê bezpiecznej strategii radykalnymi Ărodkami i odwrotnie. To nie

s

È podejĂcia komplementarne, ale alternatywne.

Nikt nie twierdzi,

ĝe radykalne koncepcje sÈ ïatwe do opracowania

lub realizacji. Tak nie jest i tym bardziej szkoda tych wszystkich

Ăwiet-

nych pomys

ïów, które powstaïy i umarïy gdzieĂ w salach konferencyj-

nych lub w korespondencji e-mailowej. Niestety norm

È jest równanie do

Ăredniej, czyli przeciÚtnoĂÊ. „PowinniĂmy siÚ wyróĝniaÊ, ale nie wyróĝ-
niajmy si

Ú zanadto. Respektujmy konserwatyzm konsumentów”. Prze-

praszam bardzo, ale jaki konserwatyzm? Klienci lubi

È to, co znajÈ i co jest

przewidywalne. Zgoda. Ale gdyby to przywi

Èzanie byïo mocne jak stal,

to nigdy nie znalaz

ïyby nabywców odtwarzacze muzyki cyfrowej („Prze-

cie

ĝ jakoĂÊ děwiÚku z pïyty granej na dobrym odtwarzaczu jest niepo-

równanie lepsza”), sklepy internetowe („Przecie

ĝ tam nic nie moĝna

obejrze

Ê ani przymierzyÊ”) ani elektroniczne bilety lotnicze („Przecieĝ

bilet musi by

Ê papierowy” albo inna wersja „To skÈd bÚdÈ wiedzieli, ĝe

to ja mam lecie

Ê?”). Argumentem niech bÚdÈ sukcesy tych, którzy zrobili

co

Ă „pod prÈd”: Virgin, Ale kino!, Amazon.com, Heyah, Smart to tylko

niektóre przyk

ïady odmiennych podejĂÊ strategicznych. Wywrotowe

strategie, produkty, komunikaty nie rodz

È siÚ z przeciÚtnoĂci. Wszystko

pokazuje Ci,

ĝe masz byÊ przeciÚtny — badania konsumentów, chÚÊ

ograniczenia ryzyka, gie

ïda, analitycy rynkowi, konkurenci. Tyle ĝe o tym

wiedz

È wszyscy i wszyscy zachowujÈ siÚ zgodnie z tymi wskazówkami.

Ci, którzy maj

È odwagÚ zrobiÊ coĂ inaczej, duĝo ryzykujÈ, ale jeszcze

wi

Úcej zyskujÈ.

Najgorszym rodzajem ograniczenia jest ograniczanie samego siebie.

Opozycj

Ú dla swoich koncepcji znajdziesz wszÚdzie, wiÚc chociaĝ sam

dla siebie nie b

Èdě opozycjÈ. Przykïadem takiej wewnÚtrznej opozycji

Czytaj dalej...

Do odwaĝnych Ăwiat naleĝy

27

Odwaga wedïug Toma Petersa

W swojej najnowszej ksiÈĝce „Biznes. Od nowa!“ Tom Peters czÚsto
odwoïuje siÚ do odwagi. Odwaga ta ma wiele wymiarów:

x

Odwaga zniszczenia starych przyzwyczajeñ — poniewaĝ Ăwiat siÚ
zmienia (takĝe Ăwiat marek), nieodpowiedzialnoĂciÈ byïoby kurczowe
trzymanie siÚ starych przyzwyczajeñ i sposobów prowadzenia biznesu.

x

Odwaga zmiany sposobu dziaïania — poniewaĝ mamy internet, nowych,
bardziej Ăwiadomych i wymagajÈcych nabywców, nowe otoczenie
i nowe sposoby szybkiego zdobywania przewagi konkurencyjnej,
musimy funkcjonowaÊ inaczej.

x

Odwaga realizacji Ămiaïych projektów — poniewaĝ prowadzenie
biznesu nie polega teraz na odtwarzaniu sprawdzonych procedur,
ale na przechodzeniu od jednego projektu do nastÚpnego.

x

Odwaga tworzenia osobistych marek (z duszÈ) — poniewaĝ klienci chcÈ
doĂwiadczeñ, opowieĂci, przygód i realizacji marzeñ, a nie produktów.

w organizacji jest pewien sposób my

Ălenia o wïasnej marce, który z góry

stawia j

È w gorszej pozycji niĝ marki konkurentów. Najlepszym okre-

Ăleniem takiej z góry straconej marki jest termin „marka prowicjonalna”.
Ale nie chodzi tu o pochodzenie marki ani lokalizacj

Ú jej wïaĂciela, tylko

o pewien sposób my

Ălenia o marce. Marka taka to najczÚĂciej marka

o zasi

Úgu lokalnym, która jest przygotowywana do wprowadzenia na

rynek ogólnokrajowy lub mi

Údzynarodowy. Jednak gïównÈ przeszkodÈ

w realizacji tego planu jest my

Ălenie o niej kategoriami marki lokalnej.

Takie my

Ălenie charakteryzuje siÚ nadmiernym przywiÈzaniem do ko-

rzeni biznesu, które cz

Ústo wiÈĝÈ siÚ z handlem. Osoby zarzÈdzajÈce takÈ

mark

È myĂlÈ kategoriami nieadekwatnymi do jej obecnej sytuacji, np.

zamiast walczy

Ê o obecnoĂÊ w sieciach dystrybucyjnych w caïym kraju,

martwi

È siÚ, ĝe trzeba zamknÈÊ jeden lokalny sklep w rejonie, z którego

pochodzi producent. W komunikacji takich marek pojawiaj

È siÚ czasem

znane twarze, tzw. celebrities, które maj

È nobilitowaÊ markÚ, zdjÈÊ z niej