ANDREW FLOYER ACLAND

 

 
 
 

Doskonałe umiejętności 

interpersonalne 

 

Perfect People Skills 

 
 

(tłumaczył Magdalena Małkowska) 

WSTĘP 

Pierwszego  dnia  mojej  pierwszej  pracy  w  zarządzie  szefowa  wezwała  mnie  na  stronę,  aby  dodać  mi 

otuchy. “Nie martw się o budŜet", powiedziała, “na ogół dobrze radzi sobie sam". Nie miała racji, ja zaś w ciągu 

kilku lat opanowałem kontrolę nad budŜetami. “Uporządkuj swój terminarz i dobrze organizuj czas", dodała, “a 

Ŝ

ycie będzie proste". I w tej sprawie się myliła. Dopiero po załoŜeniu własnej firmy nauczyłem się rozporządzać 

czasem i poznałem jego związek z pieniędzmi. “Najgorsze są zawsze relacje interpersonalne", uzupełniła. W tym 

względzie  trafiła  w  samo  sedno.  Nie  miała  jednak  pojęcia,  podobnie  jak  ja,  jak  temu  zaradzić.  Stworzyliśmy 

wspaniały  zespół.  Teraz  mogę  wypowiedzieć  zdanie  znane  wszystkim:  “Szkoda,  Ŝe  nie  wiedziałem  wówczas 

tego, co wiem teraz". Być moŜe nie wiele by to zmieniło, ale na pewno by mi pomogło. 

KsiąŜka  ta  porusza  kwestie,  które  mogłyby  się  do  tego  przyczynić.  Nie  chodzi  o 

dyscyplinę  zespołową  ani  niejasny  zakres  obowiązków.  Nie  chodzi  równieŜ  o  ustanawianie 

poprzeczek  płacowych  w  celu  maksymalizacji  bodźców  motywacyjnych  lub  minimalizacji 

absencji czy teŜ reguły systemów nagradzania, Które bez względu na intencje nie poprawiają 

atmo-sfery w miejscu pracy. 

Tak  naprawdę  chodzi  o  przestrzeganie  najprostszych  reguł  dobrego  wychowania, 

które zostały zepchnięte na dalszy plan. Czasem myślę, Ŝe niepotrzebnie skom-plikowaliśmy 

sobie Ŝycie, zapominając o elementar-nych wartościach. Doskonale ujął to Robert Fulg-rum: 

“Większość  z tego,  co  naprawdę  powinienem  wiedzieć  o  tym,  w  jaki  sposób  Ŝyć,  co  robić  i 

jak być, nauczyłem się w przedszkolu. Mądrość nie wieńczy edukacji szkolnej, lecz znajduje 

się  w  piaskownicy.  Oto,  czego  się  nauczyłem:  dziel  się  wszystkim,  graj  uczciwie,  nie  bij 

innych, odkładaj rzeczy na swoje miejsce, sprzątaj po sobie, nie bierz tego, co nie naleŜy do 

ciebie, przeproś, kiedy kogoś zranisz, myj ręce przed posiłkiem. .."* 

Wygląda na to, Ŝe zapomnieliśmy o tych zasadach. Takie słowa jak kurtuazja brzmią 

staroświecko,  zwłaszcza  gdy  gazety  straszą  nas  historiami  o  pięciolatkach  terroryzujących 

nauczycieli  i  ludziach  ginących  za  uŜycie  klaksonu.  Słownik  definiuje  kurtuazję  jako 

wyszukaną  grzeczność  lub  galanterię  w  stosunkach  z  innymi.  UwaŜam,  Ŝe  to  brzmi  nieźle, 

bez względu na to, czy  mamy  rok 1890,1990  czy  2090. Ale to nie takie  proste, prawda? Co 

zrobisz,  jeśli  twoja  grzeczność  zostanie  odebrana  jako  słabość  lub  prote-kcjonalność  i  w 

odpowiedzi  otrzymasz  pogardę,  nie-uprzejmość,  a  nawet  agresję?  Poza  tym  to  dopiero 

początek,  poniewaŜ  jakkolwiek  byśmy  Ŝałowali  dawnej  kurtuazji,  niejednokrotnie  była  ona 

przykrywką  dla  manipulacji  i  chęci  wykorzystania  innych.  Jednym  słowem,  daliśmy  się 

złapać  w  pułapkę.  Dawne  normy  zachowania  przestały  odpowiadać  naszym  oczekiwaniom, 

natomiast  asertywność  oraz  władczość,  mogące  uchodzić  za  ich  odpowiedniki,  sprawiają 

wraŜenie nieco bezdusznych, nawet jeśli towarzyszą im uczciwe zamiary. Tak więc celem tej 

ksiąŜki  jest  przypomnienie  podstawowych  umiejętności,  które  odróŜniają  tworzenie  relacji 

interpersonalnych  od  zwykłego  współistnienia.  To  mój  wybór  najwaŜniejszych  zasad,  być 

moŜe wasz wyglądałby inaczej. Kto wie, moŜe nawet uznacie go za dziwactwo. Na przykład, 

pominąłem przywództwo oraz asertywność, gdyŜ wiele juŜ na ich temat napisano. 

Mam  nadzieję,  Ŝe  uznacie  wymienione  kwestie  za  ponadczasowe.  Choć  nazwano  je 

współczesnymi  określeniami  -  łącząc  zasady  zarządzania,  komunikacji  oraz  terapii 

humanistycznej  -  dotyczą  cech  cenionych  zawsze:  samodyscypliny,  odpowiedzialności  i 

zdrowego  rozsądku.  Nie  są  to  rewolucyjne  wnioski.  W  gruncie  rzeczy  są  to  zasady,  które  - 

zdaniem  Fulg-huma  -  powinny  być  nam  wpojone  w  dzieciństwie  i  przestrzegane  w  kaŜdej 

rodzinie i instytucji. Są to proste czynności, jak nauka słuchania i negocjacji, zadawania pytań 

oraz  słuŜenie  Ŝyczliwą  radą.  Kto  powinien  przeczytać  tę  ksiąŜkę?  UwaŜam,  Ŝe  jest 

skierowana do kaŜdego, kto ceni swoje relacje z innymi czy to w pracy, czy w domu. MoŜe 

się takŜe przydać nauczycielom i wykładowcom, którzy potrzebują pomysłów na szkolenia i 

kursy  interpersonalne.  Znajdą  tu  zarówno  zagadnienia  ogólne,  jak  i  uŜyteczne  szczegóły. 

KaŜdy  rozdział  poświęcony  został  jednej  umiejętności.  Najpierw  problem  omawiany  jest 

ogólnie,  potem  szczegółowo,  następnie  zilustrowany  przykładami  oraz  analizowany.  Na 

końcu  rozdziału  znajdziecie  pomysły  na  udoskonalenie  danej  umiejętności  i  wreszcie 

zestawienie  najwaŜniejszych  punktów.  Zawarłem  tu  równieŜ  odpowiedzi  na  pytanie:  Co  się 

dzieje,  kiedy  ludzie  nie  odbierają  właściwie  naszych  sygnałów?  Lub  -  nie  owijając  w 

bawełnę:  Co  począć  z  osobami,  które  uwaŜamy  za  trudne?  Według  mnie,  takie  osoby 

zmuszają do ustalenia najwaŜniejszych umiejętności interpersonalnych. Musiałem zadać sobie 

pytanie:  jak  radzę  sobie  z  ludźmi,  którzy  nie  miękną  pod  wpływem  mojego  zniewalającego 

uroku, pozostają ślepi na czar mojego intelektu i głusi na błyskotliwe argumenty. Odpowiedzi 

nie  do  końca  rozpraszają  wątpliwości,  dlatego  ksiąŜka  przypomina  przeprawę  przez  gąszcz 

moŜliwości.  W  przeciwieństwie  do  odwaŜnych  osób,  znających  rozwiązanie  kaŜdego 

problemu,  skłaniałbym  się  ku  tezie,  Ŝe  owa  przeprawa  jest  równie  istotna  jak  samo  dotarcie 

do celu. 

Andrew Acland 

Wotton-under-Edge 

Lipiec 1996 

I KONKRETYZOWANIE 

Nienawidzę ofiar, które szanują swoich katów. 

Jean Paul Sartre 

WSTĘP 

W  swojej  pracy  konsultacyjnej,  mediacyjnej  i  szkoleniowej  często  spotykam  się  z 

pytaniem: “Co pan robi, kiedy ktoś jest naprawdę trudny? Kiedy nie chce przyjąć odmiennego 

punktu widzenia? Kiedy reprezentuje irracjonalne stanowisko?" To skomplikowana sytuacja, 

poniewaŜ wszyscy wiemy, Ŝe niektórzy są, co tu duŜo mówić, trudni. Gdy słyszysz uwagi na 

temat  zdolności  komunikacyjnych,  wyŜszości  asertywności  nad  agresją  oraz  sposobów 

przygotowania się do trudnych zebrań, czy nie myślisz wówczas: “Tak, ale..." lub “Świetnie, 

niemniej jednak..."? 

W  codziennych  sytuacjach  nie  potrzeba  zręczności,  by  swobodnie  i  naturalnie 

obcować  z  ludźmi.  Nasze  zwykłe  umiejętności  przewaŜnie  wystarczają.  Oczywiście 

popełniamy  błędy,  niechcący  nadeptujemy  komuś  na  odcisk,  mówimy  nie  to,  co  trzeba,  i 

potem  musimy  przepraszać.  Nie  jesteśmy  nieomylni.  PrzewaŜnie  nasze  zdolności 

interpersonalne są wystarczające, czasem jednak nie. 

Celem  tej  ksiąŜki  jest  przyjrzenie  się  relacjom  interpersonalnym  szczególnie  w 

wypadku  osób,  które  uwaŜamy  za  trudne.  Gdy  stawałem  przed  koniecznością  wyboru,  co 

pominąć,  a  co  zamieścić  w  tym  poradniku,  zawsze  brałem  pod  uwagę  trudnych  osobników. 

Trzeba jednak powiedzieć - i to będzie naszym punktem wyjścia - Ŝe obcowanie z niektórymi 

jest  niemoŜliwe.  Pozwólcie  więc,  Ŝe  bez  ogródek  powiem,  Ŝe  istnieją  ludzie  niemoŜliwie 

trudni,  dlatego  ani  ta,  ani  Ŝadna  inna  ksiąŜka  na  pewno  nie  pomoŜe  ci  osiągnąć  z  nimi 

porozumienia.  Nie  ma  niezawodnych  sposobów  na  rozwiązanie  wszystkich  problemów 

interpersonalnych.  Sęk  w  tym,  abyś  zrobił,  co  w  twojej  mocy.  Jeśli  zaś  i  to  nie  będzie  dość 

dobre,  idź  do  domu,  przytul  dzieci  (albo  Ŝonę,  męŜa,  kota  lub  kogokolwiek)  i  daj  sobie 

spokój. W razie potrzeby przeprowadź się, zmień pracę lub wyemigruj. Istnieją granice tego, 

co moŜemy osiągnąć w kontaktach z naprawdę trudnymi ludźmi, jeŜeli zaś zaczniesz się tym 

zadręczać, złamiesz sobie serce. 

POCZĄTKI 

Punktem wyjścia nie są jednak trudni ludzie, lecz ty. Czy w kontaktach z innymi jesteś 

prześladowcą  czy  ofiarą? Czy pastwisz się nad ludźmi? Czy moŜe nad sobą? Czy kupiłeś tę 

ksiąŜkę po to, by poprawić swoje stosunki z innymi? Czy moŜe masz juŜ dość padania ofiarą 

ludzi pozbawionych umiejętności interpersonalnych? Szczerze mówiąc, twoja odpowiedź nie 

ma większego znaczenia, poniewaŜ ofiara i prześladowca są od siebie zaleŜni (ofiary stają się 

prześladowcami, by uniknąć dręczenia, a dręczyciele zaś stają się ofiarami w wyniku rewanŜu 

ze  strony  ich  ofiar).  Jeśli  chcecie  lepiej  zrozumieć  ów  cykl,  polecam  słynną  ksiąŜkę  Erica 

Berne'a W co grają, ludzie?* 

JAK NIE BYĆ OFIARĄ 

Zanim  przystąpisz  do  rozwijania  swoich  umiejętności  interpersonalnych,  musisz 

przestać  być  prześladowcą.  Zabierzmy  się  zatem  do  pracy.  Przede  wszystkim  naleŜy 

zaznaczyć,  Ŝe  pomiędzy  byciem  ofiarą  i  prześladowcą  innych  istnieje  cienka  granica. 

NajwaŜniejsze  pytanie  brzmi:  Czy  dajesz  upust  swojej  frustracji,  wyŜywając  się  na  innych, 

czy  teŜ  na  sobie?  Robienie  z  ludzi  ofiar  czyni  cię  prześladowcą,  a  dręczenie  siebie, 

uniemoŜliwiające  dobre  kontakty  z  innymi,  niejednokrotnie  prowadzi  do  tego,  Ŝe  inni  teŜ 

zaczynają cię gnębić. Niezwykle łatwo jest stać się ofiarą. Ćwiczenie to ukazuje mechanizmy, 

które sprawiają, Ŝe wszyscy niepostrzeŜenie moŜemy zacząć wierzyć, Ŝe jesteśmy ofiarami. 

Ćwiczenie 

Przyjrzyj się poniŜszym sytuacjom. Czy któraś z nich wygląda znajomo? 

•   Sfrustrowany, tracisz panowanie nad sobą, gdy musisz stawić czoło biurokracji. 

•   Przeklinasz i kopiesz samochód, kiedy odmawia posłuszeństwa. 

•   śywisz wobec kogoś urazę i szukasz okazji, by wypomnieć mu dawne przewinienie. 

•   Winisz małe dziecko lub zwierzę za to, Ŝe czegoś nie rozumie. 

•   Nieustannie wracasz myślami do zdarzenia, podczas którego powinieneś się inaczej zachować. 

•   Próbujesz coś naprawić za pomocą niewłaściwego narzędzia. 

Przemyśl je wszystkie. Kto był ofiarą? Odpowiedź nasuwa się sama. Na ogół robimy z siebie ofiary, poniewaŜ: 

•   zrzucamy na coś lub kogoś winę za  własne błędy. Obwinianie innych, zwłaszcza niesprawiedliwe, wywiera 

skutek odwrotny do zamierzonego; 

•   pozwalamy, by duma i ego wkroczyły pomiędzy nas i działania, które powinniśmy podjąć; 

•      nie  poświęcamy  dostatecznie  duŜo  czasu  i  uwagi  zrozumieniu  wymagań  związanych  z  konkretnymi 

sytuacjami. 

KONKRETYZOWANIE - UCIECZKA Z BŁĘDNEGO KOŁA 

Pierwszą zdolnością interpersonalną jest umiejętność skupienia oraz określenia siebie. 

Dzięki  temu  właśnie  unikniesz  roli  prześladowcy  lub  ofiary.  Dowiesz  się,  kim  jesteś,  co 

moŜesz  i  powinieneś  zrobić.  Nie  musisz  dręczyć  siebie  i  innych.  Daje  ci  to  siłę  patrzenia 

ludziom prosto w oczy, mówienia tego, co myślisz, i myślenia tego, co mówisz. 

Oto sześć etapów pomocnych w określeniu siebie. 

1. Przyjmij odpowiedzialność 

To punkt wyjścia zarówno do tego, aby nie być ofiarą, jak i do tego, by radzić sobie z 

ludźmi. Często za wszelką cenę staramy się zrzucić z siebie odpowiedzialność i musimy być 

ś

wiadomi  sztuczek,  jakie  wówczas  stosujemy.  Zaprzyjaźniona  kuratorka  sądowa 

opowiedziała  mi  kiedyś  o  przestępcy,  który  został  postawiony  przed  sądem  za 

zasztyletowanie  kogoś.  “Sam  nadział  mi  się  na  nóŜ",  oświadczył  morderca.  “Naprawdę?"  - 

zapytała.  “Dziewiętnaście  razy?"  Branie  odpowiedzialności  za  swoje  zachowanie  i  wybory 

jest w Ŝyciu najtrudniejsze. Łatwo jest obarczać winą za to, co myślimy, w co wierzymy i co 

robimy,  niezliczonych  anonimowych  “innych".  Po  karambo-lu  na  autostradzie,  w  którym 

zginęło  wiele  osób,  kilka  ocalałych  zostało  poproszonych  o  wypowiedź  dla  telewizji. 

“Wszystko przez mgłę", powiedział jeden. CzyŜby mgła zmusiła ludzi, by najeŜdŜali na swoje 

pojazdy?  Czy  teŜ  bardziej  prawdopodobne  jest,  Ŝe  kierowcy  jechali  za  szybko,  nie 

zachowując odstępów między pojazdami? 

2. Określ to, co czujesz 

Czy  odpowiadamy  za  to,  co  czujemy?  Gdy  jesteśmy  zakochani,  rozkoszujemy  się 

naszymi  myślami.  Kiedy  nasze  rozmyślania  są  mniej  przyjemne,  odsuwamy  je  od  siebie, 

twierdząc,  Ŝe  nie  ponosimy  za  nie  Ŝadnej  odpowiedzialności.  Tak  jest  wygodniej.  JeŜeli 

pogrąŜasz się w negatywnych myślach i uczuciach, pierwszym krokiem, by z tym skończyć, 

jest uświadomienie sobie, Ŝe to robisz, i zatrzymanie destrukcyjnych myśli. Pomogą ci w tym 

ć

wiczenia  zamieszczone  na  końcu  rozdziału.  Połączenie  świadomości  własnych  myśli  z 

gotowością stawienia im czoła pomoŜe przerwać cykl samoudręczenia. 

3. Poszerz swoją percepcję 

Łatwo  jest  Ŝyć  z  klapkami  na  oczach.  Rób  tak  dłuŜej,  a  przestaniesz  zauwaŜać,  jak 

zawęŜone  jest  twoje  pole  widzenia  i  jak  ograniczone  stały  się  twoje  poglądy.  Wkrótce 

będziesz  rozumieć  jedynie  swój  skrawek  świata  i  wzbudzi  to  w  tobie  paniczny  strach, 

poniewaŜ nie będziesz mógł dostrzec w nim Ŝadnego sensu. Wraz z lękiem przyjdzie wrogość 

do wszystkiego, co nieznane. Strach zaś w połączeniu z wrogością są katalizatorem błędnego 

koła prześladowca  - ofiara. Otwórz oczy  i czerp  ze świata tyle, ile zdołasz. Ciesz się nim w 

całej jego złoŜoności i intensywności. 

4. Miej ego po swojej stronie 

Pewien 

prezes 

organizacji 

wolontariuszy 

jest 

przeklinany 

przez 

wielu 

współpracowników  z  powodu  megalomanii,  Ŝądzy  władzy,  skłonności  do  manipulacji. 

Prawdę  mówiąc,  ma  powody  do  dumy.  Wychowany  w  biedzie  na  prowincji,  tylko  dzięki 

sobie  dotarł  na  szczyt  i  przyczynił  się  do  rozwoju  instytucji.  Zasługuje  na  podziw,  a  jego 

duma  jest  zrozumiała.  Wybujałe  “ja"  utrudnia  jednak  zobaczenie  tego,  co  dla  innych 

oczywiste.  Byłem  świadkiem,  jak  wspomniany  prezes  zbywa  rozmówcę,  poniewaŜ  w  polu 

widzenia pojawił się ktoś waŜniejszy. Jego mowa ciała zdradzała zniechęcające, ba, obraźliwe 

dla innych poczucie własnej wartości. Ludzie zaczęli szeptać między sobą, wymieniając jego 

przywary  i  słabostki,  nieufni  wobec  osiągnięć  samochwały.  Stał  się  ofiarą  własnego  “ja". 

Kiedyś  dało  mu  ono  siłę,  by  osiągnął  to,  co  ma.  Teraz  powinien  się  nauczyć  pokory 

cechującej wielkie osobowości. 

5. Skoncentruj się 

Nietrudno  winić  samochód  za  to,  Ŝe  nie  działa  tak  jak  trzeba.  Albo  wściekać  się  na 

bank,  poniewaŜ  nie  zapłaciliśmy  raty  na  czas.  Albo  zniszczyć  śrubę,  gdyŜ  nie  uŜywaliśmy 

właściwego śrubokrętu. Uruchomienie cyklu prześladowca - ofiara często wynika z nieuwagi 

- i to w sensie dosłownym. Nie skupiamy się dostatecznie na tym, co i jak robimy. Nie dbamy 

o  samochód,  nie  zaprzątamy  sobie  głowy  spłatą  rachunku.  Koncentrujemy  się  na  czynności 

bieŜącej,  odsuwając  od  siebie  pół  tuzina  innych  spraw:  prostych,  oczywistych,  które 

pozwoliłyby nam uniknąć rozczarowania i poczucia klęski. 

6. Nie traktuj siebie zbyt powaŜnie 

W  natłoku  spraw  większość  naszych  poraŜek  nie  ma  większego  znaczenia.  Na  ogół 

bardziej zwracamy uwagę na błędy własne niŜ innych ludzi, śmiej się razem z innymi i śmiej 

się  z  siebie.  Wiele  rzeczy  naleŜy  traktować  powaŜnie,  na  przykład  nędzę,  przestępczość, 

wykorzystywanie  nieletnich,  torturowanie  więźniów  i  niszczenie  środowiska  naturalnego. 

Tym  naprawdę  powinniśmy  się  przejmować,  tutaj  mówi  się  o  prawdziwych  ofiarach.  Śmiej 

się z siebie i dbaj o rzeczy, które się liczą - oto  wyjście z samo-udręczenia. Jak powiedziała 

aktorka Ethel Barry-more: “Dorastasz w dniu, kiedy się po raz pierwszy zdrowo uśmiejesz z 

siebie". 

CHWILA WYBORU 

ś

yjemy w świecie reakcji. Większość działań rządów, przedsiębiorstw oraz ludzi, jest 

determinowana  przez  działania  innych.  Rządy  reagują  na  domniemane  zamiary  innych 

rządów,  na  to,  co  mówią  urzędy  statystyczne,  lub  na  to,  o  czym  donoszą  gazety. 

Przedsiębiorstwa  reagują  na  określone  badaniami  rynkowymi  potrzeby  klientów,  działania 

konkurencji lub trendy w biznesie, gdyŜ ulegają tyranii mody podobnie jak nastolatki. 

Spędzamy  mnóstwo  czasu,  reagując  na  to,  co  nas  otacza:  zachowanie  szefów, 

podwładnych,  współpracowników,  rodziny  oraz  przyjaciół.  Kształtują  oni  nasze  procesy 

myślowe,  wpływają  na  to,  co  jemy  i  nosimy,  jak  wydajemy  pieniądze  i  jak  Ŝyjemy. 

PrzewaŜnie  nawet  nie  zdajemy  sobie  z  tego  sprawy.  Niekiedy  czujemy  ukłucie  zawiści,  gdy 

ktoś  złamie  konwencje  i  wybierze  się  w  samotny  rejs  dookoła  świata,  załoŜy  farmę  jaków  i 

odniesie sukces, idąc za głosem serca. Nawykowe reakcje przesłaniają towarzyszący naszemu 

Ŝ

yciu moment wyboru.  Właśnie ta kwestia jest  głównym tematem niniejszego poradnika. W 

kontaktach z innymi czujemy nieodpartą pokusę reakcji, presję ustosunkowania się do działań 

innych:  “Jeśli  on  mnie  zaatakuje,  muszę  odpowiedzieć  mu  tym  samym.  Taki  juŜ  jestem". 

Brak moŜliwości wyboru jest typowy dla ofiary. Ale nie musi tak być. W większości sytuacji, 

które  odbieramy  jako  przymusowe,  istnieje  moŜliwość  wyboru  -  decydujemy  się  uniknąć 

kosztów,  ryzyka,  samotności  bądź  odpowiedzialności.  Nawyk  działania  “reakcyjnego" 

przysłania nam moment wyboru. 

Dochodzimy  do  ostatniego  punktu  tego  rozdziału.  Działania  innych  wywołują  w  nas 

określoną  reakcję  -to  prawda.  Lecz  pomiędzy  owym  bodźcem  i  reakcją  jest  chwila  wyboru. 

MoŜe  trwać  nie  dłuŜej  niŜ  uderzenie  serca,  niemniej  jest  faktem.  Decydujemy  się  wtedy  na 

rolę ofiary czy prześladowcy lub postanawiamy się wyrwać z błędnego koła. 

ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI 

To Ŝyciowe zadanie: wysiłek dorastania i dojrzewania, nauka wiary we  własny  osąd, 

odkrywanie  źródeł  siły  wewnętrznej  i  zewnętrznej.  Istnieją  dwa  sposoby  wspomoŜenia  tego 

procesu.  Oba  wymagają,  by  kaŜdego  dnia  poświęcił  im  trochę  czasu.  Nie  masz  go?  Ofiara. 

ZałoŜą  się,  Ŝe  masz  czas  na  oglądanie  telewizji,  wypad  do  pubu  czy  przeczytanie  gazety. 

Chodzi  o  to,  jak  zdecydujesz  się  go  wykorzystać  –  choćby  dwadzieścia  minut  dziennie. 

Spróbuj wcześniej wstać i wykonać ćwiczenia, kiedy w domu jeszcze panuje cisza. Pierwsza 

godzina po wstaniu z łóŜka to często najlepszy moment na tego typu czynność. 

Ćwiczenie 1: Wyciszenie 

Jeśli chcesz się skoncentrować, musisz się nauczyć  wyciszenia. KaŜdego  dnia usiądź 

spokojnie  (na  dwadzieścia  minut)  i  zastanów  się,  kim  jesteś  i  co  robisz.  JeŜeli  masz  ochotę, 

moŜesz  wesprzeć  ów  proces,  zapisując  się  na  kurs  medytacji  lub  jadąc  na  urlop.  To  jednak 

zaledwie dodatki: najwaŜniejsza jest dyscyplina: usiądź nieruchomo i wsłuchaj się w siebie. 

Ćwiczenie 2: Prowadzenie dziennika lub pamiętnika 

Nieraz  spostrzegłem,  Ŝe  osoby  prowadzące  dzienniki  mają  silne  poczucie  swojej 

wartości.  Być  moŜe  spisywanie  myśli  nadaje  im  sens,  ujawnia  rosnące  obsesje,  unaocznia 

niebezpieczeństwo  uŜalania  się  nad  sobą  lub  nadmiernej  pobłaŜliwości  dla  siebie.  MoŜliwe 

teŜ, Ŝe to kolejna forma medytacji oraz wyciszenia*. 

Podsumowanie 

Unikaj bycia ofiarą dzięki skupieniu i określeniu siebie: 

•   Nie uchylaj się przed odpowiedzialnością 

•   Określ to, co czujesz 

•   Poszerz swoją percepcję 

•   Miej ego po swojej stronie 

•   Skoncentruj się 

•   Nie traktuj siebie zbyt powaŜnie 

Rozwiń powyŜsze umiejętności poprzez: 

•   wyciszenie 

•   prowadzenie dziennika lub pamiętnika 

*  Znakomite  wprowadzenie  do  wartości  wynikających  z  prowadzenia  dziennika 

stanowi  ksiąŜka Julii  Cameron  The  Artisfs  Way  (Pan,  1995).  Nie  musisz być  początkującym 

artystą, aby z niej skorzystać. 

II   SŁUCHANIE 

Definicja nudziarza: osoba, która mówi, gdy pragniesz, by stuchała. 

Ambrose Bierce 

WSTĘP 

Co to jest słuchanie? Chyba nie pytacie powaŜnie! Słuchanie jest tym, co robimy cały 

czas!  Słuchamy  radia,  telewizji,  dzieci,  partnerów,  rodziców,  szefów,  klientów  oraz 

współpracowników. Na słuchaniu spędzamy całe Ŝycie. CzyŜby? 

Nie  byłbym  tego  taki  pewien.  PrzecieŜ  sporo  czasu  poświęcam  naprawianiu  szkód 

wynikłych z tego, Ŝe ludzie nie słuchają. CóŜ więc  robią, łowiąc uszami  dźwięki wydawane 

przez  innych?  Powiem  wam  co.  Myślą  o  tym,  co  powiedzą,  gdy  przyjdzie  ich  kolej. 

Zastanawiają się, co będzie na lunch. Przypominają sobie, co mają zrobić przed weekendem. 

Słyszą,  co  się  do  nich  mówi,  ale  tak  naprawdę  nie  zwracają  na  to  uwagi.  Skoro  zaś  nie 

zwracają  uwagi,  rozmówca  staje  się  sfrustrowany  i  stara  się  dobitniej  wyrazić  to,  co  ma  do 

powiedzenia.  To  z  kolei  budzi  w  słuchaczu  instynktowną  niechęć  i  sprawia,  Ŝe  jeszcze 

bardziej  koncentruje  się  na  wymyśleniu  stosownej  repliki.  A  poniewaŜ  osoba,  która  mówi, 

czuje,  Ŝe  to  nastąpi,  jeszcze  bardziej  się  stara...  Sami  rozumiecie.  Dlaczego  zwykłe  uwaŜne 

słuchanie innych stanowi dla nas takie wyzwanie? MoŜe dlatego, Ŝe jesteśmy bombardowani 

hałasem i nieświadomie wybiórczo traktujemy to, co do nas dociera. Współczesny terror ciszy 

oznacza,  Ŝe  tracimy  dyscyplinę  i  umiejętność  poświęcania  innym  pełnej  uwagi.  Pamiętacie 

dwa proste ćwiczenia z rozdziału pierwszego rozwijające koncentrację: siedzenie bez ruchu i 

prowadzenie dziennika? To słuchanie wewnętrzne. Teraz musimy wykształcić w sobie nawyk 

i umiejętność słuchania innych -zwłaszcza tych, których uwaŜamy za trudnych. 

DLACZEGO SŁUCHANIE JEST TAKIE WAśNE? 

Gdy  zaczniecie  kogoś  słuchać,  naprawdę  słuchać,  owo  doświadczenie  będzie  dla 

waszego  rozmówcy  taką  nowością,  Ŝe  zyskacie  przyjaciela  na  całe  Ŝycie.  Wiem  o  tym, 

poniewaŜ kiedy pisałem  tę ksiąŜkę, dostałem list z Ameryki od osoby, z którą rozmawiałem 

dwa  lata  wcześniej.  W  liście  wspomniała  o  tamtej  rozmowie,  podkreślając  jej  znaczenie  dla 

swego dalszego Ŝycia. Czym zasłuŜyłem sobie na podobny list? Słuchałem. 

Do  takiego  wniosku,  tyle  Ŝe  w  sposób  zabawniejszy,  doszedł  takŜe  mój 

współpracownik.  Gdy  po  raz  pierwszy  przedstawiono  mu  koncept  słuchania  jako 

umiejętności, sceptycznie odniósł się do jego znaczenia. Pewnego wieczoru przed zebraniem 

wygospodarował  pół  godziny  i  postanowił  poćwiczyć  tę  “umiejętność".  Poszedł  do  pubu, 

usiadł przy barze i nawiązał z kimś rozmowę. Słuchał i ograniczał się do podsumowywania, 

parafrazowania  i  dawania  sygnałów,  Ŝe  słucha  (jest  to  słuchanie  aktywne,  do  którego  wrócę 

za  chwilę).  Gdy  wreszcie  podniósł  się  z  miejsca,  jego  rozmówca  powiedział:  “Dziękuję.  Od 

lat nie przeprowadziłem tak pasjonującej rozmowy". Jako Ŝe Colin nie robił nic innego prócz 

reagowania  na  słowa  rozmówcy,  sami  widzicie,  jak  istotne  jest,  by  ludzie  czuli,  Ŝe  się  ich 

słucha. 

Dlaczego  to  takie  waŜne?  PoniewaŜ  obecnie  zaledwie  garstka  osób  czuje,  Ŝe  się  je 

słucha.  Skoro  zaś  ludzie  są  przekonani,  Ŝe  nikt  ich  nie  słucha,  szukają  innych  sposobów 

zwrócenia  na  siebie  uwagi.  Dzieciaki  bazgrzą  po  ścianach,  dorośli  zaglądają  do  kieliszka, 

malkontenci  sieją  plotki  i  pomówienia,  podstępni  politycy  podburzają  swoich 

sprzymierzeńców  do  tłumnych  wystąpień.  To,  Ŝe  nie  słuchamy  i  nie  jesteśmy  słuchani,  jest 

ź

ródłem wielu nieporozumień. 

Gdy ludzie zyskują naleŜną uwagę, czują, Ŝe się liczą, Ŝe to, co myślą, jest waŜne. śe 

sami  są  waŜni.  Kiedy  zaś  czują  się  waŜni  (nie  najwaŜniejsi,  gdyŜ  to  prowadzi  do  wielu 

problemów),  czują  się  odpowiedzialni  i  tak teŜ  się  zachowują.  Na  tym  właśnie  polega  istota 

słuchania. Poza tym: 

•      Słuchanie  łagodzi  nieporozumienia:  niezgadza-nie  się  z  kimś,  zanim  poznamy  jego  punkt  widzenia,  jest 

całkowitym nonsensem. 

•   Słuchanie umoŜliwia współpracę: gdy ludzie stwierdzą, Ŝe są dla ciebie waŜni, zyskasz podobny szacunek i 

chęć współpracy. 

•      Słuchanie  pomaga  przy  podejmowaniu  decyzji:  gdy  otwierasz  się  na  doświadczenie  i  koncepcje  innych, 

ułatwiasz sobie wyrobienie własnego osądu. 

•   Słuchanie podbudowuje pewność siebie: im  lepiej rozumiesz innych, tym  większe prawdopodobieństwo, Ŝe 

twoje słowa i czyny zyskają ich aprobatę. 

JAK NALEśY SŁUCHAĆ 

Zdolności  opisane  poniŜej  moŜna  opatrzyć  ogólnym  hasłem  słuchania  aktywnego. 

Choć raczej skłaniałbym się ku tezie, Ŝe prawdziwe słuchanie moŜe być tylko aktywne. Oto 

cztery filary słuchania aktywnego podnoszące jakość dialogu: 

Reagowanie na treść 

Robisz  to,  parafrazując  treść.  Skoncentruj  się  na  zasadniczym  wątku  wypowiedzi  i 

przekaŜ go z powrotem rozmówcy. Na przykład ktoś mówi: “Atmosfera w pracy pogarsza się 

z  kaŜdym  dniem".  Twoja  parafraza  moŜe  brzmieć  następująco:  “Tak  więc  sytuacja  staje  się 

coraz  powaŜniejsza".  To  proste  zdanie  unaocznia  rozmówcy,  Ŝe  pojąłeś  treść  głównego 

przesłania i potwierdzasz jego odbiór sytuacji. (Uwaga: nie chodzi o ocenę, czy ma rację, czy 

nie.) 

Dostrzeganie uczuć 

Twoim  kolejnym  zadaniem  jest  koncentracja  na  uczuciach  kryjących  się  za  słowami 

rozmówcy:  “Mam  wraŜenie,  Ŝe  opisana  sytuacja  budzi  pańską  niechęć".  Podkreślenie 

emocjonalnej  treści  wypowiedzi  -  nawet  jeśli  “niechęć"  nie  do  końca  określa  stan  ducha 

rozmówcy - świadczy o tym, Ŝe jego uczucia są istotne oraz Ŝe zostały właściwie odczytane i 

zrozumiane. 

Okazanie zrozumienia 

Następnym etapem jest uznanie słuszności owych uczuć, nawet jeśli nie do końca się z 

nimi zgadzasz: “Widzę, jak bardzo nie lubi pan pracy w biurze ze względu na panujące tam 

napięcie". Więcej na ten temat znajdziesz w rozdziale o empatii: jaka jest róŜnica pomiędzy 

współodczuwaniem  -  gdy  zgadzasz  się  z  czyimiś  odczuciami  -  a  zwykłym  przyjęciem  tego 

faktu. 

Zachęta do dalszej dyskusji 

Ostatnią fazą opisywanego procesu jest zachęcenie rozmówcy do uzupełnienia swojej 

wypowiedzi poprzez zadawanie otwartych pytań (temupoświęcony będzie następny rozdział): 

“Czy  mógłby  pan  opowiedzieć  mi,  o  co  dokładnie  chodzi?"  Twoim  obecnym  celem  jest 

poznanie szczegółów: według mnie wyraz “dokładnie" jest jednym z najbardziej przydatnych. 

Za nim dokładnie się nie zapoznasz z sytuacją, na dobrą sprawę nie wiesz nic. Teraz, zanim 

was  poniesie  i  pomyślicie  sobie,  Ŝe  powyŜsze  etapy  są  kluczem  do  zdobywania  przyjaciół  i 

barwnego Ŝycia, proszę, nie myślcie, Ŝe na nich słuchanie się zaczyna i kończy. To zaledwie 

podstawy.  Nie  starajcie  się  teŜ  demonstrować  wszem  i  wobec,  jakimi  to  fantastycznymi 

słuchaczami jesteście -jeśli przedobrzycie, wasz rozmówca odniesie wraŜenie, Ŝe robicie to na 

siłę.  Z  tych  narzędzi  trzeba  korzystać  delikatnie  i,  co  waŜniejsze,  szczerze.  Fałszywa 

szczerość kaznodziei oraz doradców stanowi poŜywkę dla ich telewizyjnych parodystów. 

Inne aspekty słuchania aktywnego 

Poznaliście juŜ podstawy prawidłowego słuchania, przed wami jednak długą praktyką. 

1.Zamknij się: nie moŜesz jednocześnie słuchać i mówić (to dla niektórych najtrudniejsze). 

2. Bądź cierpliwy: twój czas i uwaga to być moŜe największy dar. 

3. Skoncentruj się: nie błądź myślami, kiedy twój rozmówca powtarza coś po raz setny. Treść moŜe być ta sama, 

ale drobne zmiany tonu nieraz przekazują więcej niŜ słowa. 

4.  OdłóŜ  na  bok  własne  uczucia  i  proszę  nie  mów:  “Wiem,  co  czujesz",  poniewaŜ  w  większości  sytuacji  nie 

wiesz i nie moŜesz tego wiedzieć. 

5.Zadbaj, by nic cię nie rozpraszało: wyłącz telefon, zamknij drzwi na klucz - słuchanie wymaga stuprocentowej 

uwagi. 

6. Patrz na rozmówcę: jego postawa i gesty powiedzą ci więcej o tym, co czuje, niŜ słowa. ZauwaŜysz teŜ, jeśli 

jego słowa będą przeczyć mowie ciała - to nieświadome gesty wyjawią ci prawdę. 

7.NawiąŜ kontakt wzrokowy: ale nie patrz mu w oczy jak posąg. 

8.Nie  sprzeczaj  się:  ani  otwarcie,  ani  w  myślach.  MoŜesz  zechcieć  przekazać  rozmówcy  odmienny  punkt 

widzenia, lecz wstrzymaj się z tym do czasu, aŜ skończy. Dopiero wówczas zadawaj pytania. 

9.Poznawaj osobowość rozmówcy: im  więcej odkryjesz  na jego temat (o sympatiach i  antypatiach,  motywach, 

ambicjach i wartościach) tym lepiej będziesz mógł się z nim porozumieć. 10. Weryfikuj swój o s ą d: unikaj 

natychmiastowych  ocen  formułowanych  na  podstawie  fryzury  lub  stylu  rozmówcy.  Unikaj  szufladkowania 

na  podstawie  klasy,  pochodzenia  społecznego  lub  płci.  I  bądź  świadomy  własnych  uprzedzeń  oraz  ich 

wpływu na to, w jaki sposób słuchasz. 

ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI 

Jak nauczyć się słuchać? Na ogół robimy to dzięki praktyce. Oto kilka ćwiczeń, które 

moŜna wykonywać z innymi. 

Ćwiczenie 1: UwaŜne słuchanie 

Dla grupy trzyosobowej. 

Osoba  A  przez  cztery  minuty  przedstawia  punkt  widzenia  na  kontrowersyjny  temat 

(aborcja,  kara  śmierci,  broń  nuklearna  czy  hodowanie  pingwinów  na  mięso,  przekształcenie 

autostrad w warzywniki, wprowadzenie obowiązku zaŜywania narkotyków). Osoba B słucha, 

a  kiedy  osoba  A  skończy,  relacjonuje  jej  wypowiedź.  To  trudniejsze,  niŜ  by  się  mogło 

wydawać, z powodu naturalnej skłonności do zastanawiania się cały czas, dlaczego osoba A 

nie  ma  racji,  Ŝeby  nie  powiedzieć,  Ŝe  całkiem  postradała  zmysły.  Osoba  C  równieŜ  słucha  i 

kiedy osoba B skończy relacjonować argumenty osoby A, pyta A, do jakiego stopnia osoba B 

oddała sens jej wypowiedzi, po czym rozpoczyna dyskusję na temat przyczyn zmiany sensu i 

zniekształceń  odtwarzanej  wypowiedzi.  Gdy  pierwsza  runda  dobiegnie  końca,  osoba  B  staje 

się mówcą, a osoba C słuchaczem i tak dalej, dopóki kaŜda nie wypróbuje sił w kolejnej roli. 

Ćwiczenie 2: Rozdzielenie faktów od uczuć  

Ludzie  wciąŜ  mi  mówią,  Ŝe  fakty  są  kluczem  do  kaŜdej  sytuacji.  W  pewnym  sensie 

maja rację. Wobec braku faktów nie moŜna wydawać osądów lub podejmować decyzji. Mimo 

to same fakty nie wystarczą, poniewaŜ ludzie nie wyraŜają opinii wyłącznie na ich podstawie. 

Nie  są  one  teŜ  ich  motywacją.  Ludzie  działają  pod  wpływem  stosunku  emocjonalnego  do 

faktów. Odseparujcie fakty od uczuć, a sytuacja zaraz wam się rozjaśni. 

Ponownie utwórzcie grupę trzyosobową. 

Osoba  A  przez  trzy  minuty  opowiada  o  czymś,  co  naprawdę  lubi  lub  nie  lubi  robić. 

Osoba  B  stara  się  wyodrębnić  fakty  z  wypowiedzi  mówiącego,  podczas  gdy  osoba  C 

koncentruje  się  na  uczuciach.  Kiedy  osoba  A  skończy,  osoba  B  streszcza  fakty,  pomijając 

uczucia,  osoba  C  zaś  określa  tylko  stosunek  emocjonalny  mówiącego.  Następnie  osoba  A 

komentuje trafność obu relacji oraz sama próbę rozdzielenia faktów i uczuć. Pozostałe osoby 

określają stopień trudności owego rozdzielenia. Uczestnicy wymieniają się rolami. 

WaŜne jest, aby dobrze słuchać, a w wypadku osób, które uwaŜamy za trudne, jest to 

bardziej skomplikowane i istotniejsze, gdyŜ łatwo odrzucić to, co mówią, na podstawie tego, 

kim  są.  Oczywiście  z  własnej  winy  są  one  ofiarami:  są  trudne,  ludzie  przestają  ich  słuchać, 

one zaś stają się jeszcze trudniejsze, próbując nakłonić otoczenie do posłuchu itd. Słuchanie 

osobno faktów i uczuć to dobre ćwiczenie, jeśli chcesz zachować spokój podczas rozmowy z 

trudną osobą. W gruncie rzeczy moŜe pomóc ci zrozumieć przyczynę “trudności", poniewaŜ 

słuchanie uczuć skłania do analizy rzeczywistej motywacji rozmówcy. 

Podsumowanie 

•   Odpowiadaj na słowa ludzi, streszczając i parafrazując ich wypowiedź 

•   Weź pod uwagę ich uczucia 

•   OkaŜ im zrozumienie i aprobatę 

•   Zachęć do dalszej wypowiedzi 

By słuchać jeszcze lepiej: 

• zamilknij, 

• okaŜ cierpliwość, 

• skoncentruj się, 

• odłóŜ na bok własne uczucia, 

• zadbaj o to, by nic cię nie rozpraszało, 

• nawiąŜ kontakt wzrokowy, 

• nie sprzeczaj się, 

• poznawaj osobowość rozmówcy, 

• weryfikuj swój osąd. 

Ćwicz! 

III   ZADAWANIE PYTAŃ 

Sądź człowieka po jego pytaniach, a nie odpowiedziach. 

Wolter 

WSTĘP 

Istnieje  róŜnica  między  zwykłym  zadawaniem  pytań  a  zadawaniem  pytań,  które 

zachęcają ludzi do formułowania wyczerpujących wypowiedzi na kaŜdy temat. 

Kiedy  uczestniczyłem  w  pierwszym  kursie  mediacyjnym  i  negocjacyjnym, 

wykładowca powiedział coś, co na zawsze utkwiło mi w pamięci: “Nie mów nic, co nie ma na 

końcu  znaku  zapytania.  Jeśli  dopiero  w  połowie  zdania  przypomni  ci  się,  Ŝe  powinieneś 

zadawać pytania, a nie formułować twierdzenia, za pomocą modulacji głosu przekształć je w 

pytanie.  Jeśli  przypomni  ci  się  to,  gdy  juŜ  postawisz  kropkę,  szybko  uzupełnij  je  pytaniem. 

Twierdzenia  rodzą  opór,  pytania  rodzą  odpowiedzi".  Miał  rację.  Pytania  wymagają 

odpowiedzi.  Szczegółowe,  właściwie  sformułowane  dociekliwe  pytania,  które  zmuszają  nas 

do  zajrzenia  w  głąb  siebie  przed  udzieleniem  odpowiedzi,  posuwają  nas  do  przodu.  W  razie 

kontaktu  z  osobami,  które  uwaŜamy  za  trudne,  pytanie  jest  dla  nas  zarówno  zbroją,  jak  i 

oręŜem: moŜe uratować nas przed stawianiem tez generujących opór i unaoczni nam, w jaki 

sposób robić postępy. 

ZADAWANIE PYTAŃ 

Pytania dzielimy na ogół na dwa rodzaje: zamknie-t e, które pociągają za sobą jedynie 

odpowiedź “tak" lub “nie", i otwarte, których rezultatem jest nowa myśl oraz informacja. Na 

przykład:  “Pamiętałeś,  Ŝeby  skopiować  raport?"  -  to  pytanie  zamknięte.  “Jakie  kopie  dzisiaj 

zrobiłeś?"  -  to  pytanie  otwarte.  Otwarte  pytania  są  dobre  do  zdobywania  informacji  oraz 

nakłonienia  ludzi  do  szczerości.  Pytania  zamknięte  są  dobre  do  weryfikowania  informacji 

oraz  uzyskiwania  bardzo  ograniczonych,  określonych  odpowiedzi.  Jako  Ŝe  Ŝyjemy  w 

społeczeństwie opartym na przeciwieństwach i skłaniamy się ku myśleniu w kategoriach tak i 

nie,  dobry  i  zły,  czarny  i  biały,  stosowanie  pytań  zamkniętych  jest  według  mnie  typowe  w 

naszej  kulturze.  Jeśli  posłuchacie  programów  informacyjnych,  na  pewno  zauwaŜycie,  Ŝe 

dziennikarze  mają  zwyczaj  zadawania  zamkniętych  pytań,  po  czym  denerwują  się,  kiedy 

politycy chcą odpowiadać na nie zdawkowym “tak" lub “nie". W tym względzie opowiadam 

się  po  stronie  polityków.  Chcąc  się  nauczyć  zadawania  pytań,  musimy  jednak  uczynić  coś 

więcej.  Powinniśmy  zacząć  postrzegać  ową  czynność  jako  złoŜony  schemat,  podobnie  jak 

reportaŜ  fotograficzny  przedstawia  sytuację  klatka  po  klatce.  KaŜde  zdjęcie  ma  znaczenie  i 

cel,  kiedy  zaś  zestawi  się  je,  osiąga  się  coś  więcej  niŜ  tylko  szereg  fotografii.  Powstaje 

historia mieszcząca w sobie cały świat. 

Z  pytaniami  jest  podobnie.  Skoro  jednak  ów  proces  ma  przypominać  bardziej 

oświecenie  niŜ  przesłuchanie,  naleŜy  je  zadawać  ostroŜnie.  Na  tym  właśnie  polega  sens 

pytania - chodzi o rzucenie światła na dany temat. 

Technika odwróconej piramidy 

Przymierzając się do zadawania pytań, korzystam z metody, którą nazywam techniką 

odwróconej  piramidy.  Polega  ona  na  tym,  Ŝe  zaczynamy  od  pytań  ogólnych,  szerszych,  po 

czym stopniowo je zawęŜamy. KaŜdy z pięciu zakresów posiada jasno określony cel: 

1. Odkryj kontekst 

Pytania o tło oraz kontekst sprawy: “W czym sęk?" 

2. Określ zachowania 

Pytania o udział danych osób w sprawie: 

“Kto zrobił co?" 

3. Ustal oczekiwania 

Pytania o oczekiwania: “Czego się spodziewałeś?" 

4. Prześledź motywy Pytania o znaczenie: “Dlaczego 

to jest waŜne?" 

5. Określ znaczenie 

Pytania o znaczenie sprawy: 

“Jakie to ma znaczenie dla ciebie?" 

Jak widzicie, kaŜdy z etapów wymaga pytań i odpowiedzi coraz bardziej złoŜonych i 

szczegółowych. Celem uŜywania tej techniki jest: 

•   skupienie się na tym, co najistotniejsze 

•   ustalenie tego, co się wydarzyło, kto co zrobił lub pomyślał i co z tego wynika 

•   wyodrębnienie szczegółów, które mogą się liczyć 

•   porównanie tego, co się stało lub co się dzieje, do poŜądanego biegu wydarzeń 

•   zrozumienie znaczenia owych wydarzeń dla zaangaŜowanych w nie osób 

Skorzystajmy  z  techniki  odwróconej  piramidy  do  zadania  pytań  dotyczących 

nieudanego  zebrania  pewnej  organizacji.  Pytana  osoba  uczestniczyła  w  nim  jako  obserwator 

oraz konsultant. Z uwagi na wynik zebrania powaŜnie rozwaŜa zrzeczenie się swojej funkcji. 

Pytania  mają  na  celu  szybkie  ustalenie  przebiegu  wydarzeń  oraz  ich  wpływ  na  decyzję. 

PoniŜsza  relacja  stanowi  fragment  rozmowy,  dlatego  zawarłem  w  niej  jedno  pytanie  z 

kaŜdego etapu. W rzeczywistości naleŜy zadać wiele pytań uzupełniających. 

P: Co się stało? 

O:  Zebranie  okazało  się  klęską.  Przede  wszystkim  zawiódł  organizator  -  sala  nie 

nadawała  się  do  uŜytku.  Nie  zatroszczono  się  o  wprowadzenie,  a  mowa  dyrektora  narzuciła 

spotkaniu niewłaściwy ton.  

P: Co takiego powiedział?  

O: W kilku ogólnikach nakreślił plan strategiczny organizacji.  

P: A czego się spodziewałeś?  

O:  No  cóŜ,  wydawało  mi  się,  Ŝe  celem  zebrania  było  przedyskutowanie  planu 

strategicznego, on jednak dał do zrozumienia, Ŝe wszystko zostało z góry postanowione.  

P: Na czym polega róŜnica?  

O:  Częścią  naszej  filozofii  jest  to,  Ŝe  kaŜdy  powinien  mieć  swój  udział w  określaniu 

kierunku, w którym zmierza organizacja. Postawa dyrektora temu przeczyła.  

P: Jakie to ma znaczenie dla ciebie?  

O:  Zastanawiam  się,  czy  wciąŜ  chcę  poświęcać  swój  czas  pracy  dla  tej  ogranizacji. 

Mam wraŜenie, Ŝe jak tak dalej będzie, udział w niej mógłby nadweręŜyć moją reputację. 

Technika piramidy 

Pamiętacie  moŜe  z  rozdziału  pierwszego,  Ŝe  jednym  ze  sposobów  uniknięcia  roli 

ofiary  jest  poszerzenie  swojej  percepcji.  Istnieje  równieŜ  sposób  pomocy  ludziom  w 

odrzuceniu  roli  prześladowcy.  Czynimy  to  dzięki  pytaniom,  które  zmuszają  ich  do 

poszerzenia sposobu widzenia świata. 

O  ile  technika  odwróconej  piramidy  polega  na  zadawaniu  coraz  bardziej 

szczegółowych  pytań,  o  tyle  technika  piramidy  ma  na  celu  proces  odwrotny  -rozszerzenie 

pola  widzenia,  uwolnienie  ludzi  od  klapek  na  oczach  oraz  natchnięcie  ich  optymizmem  i 

wiarą  we  własne  moŜliwości.  Metoda  ta  sprawdza  się  zwłaszcza  w  wypadku  osób  do  tego 

stopnia  skoncen  trowanych  na  problemie,  Ŝe  uniemoŜliwia  im  to  znalezienie  wyjścia  z 

sytuacji. 

1. Odkryj kontekst 

Pytania o istotę problemu: “W czym problem?" 

2. Ustal punkt widzenia 

Pytania o aspiracje: “Czego tak naprawdę chcesz?" 

3. Sprecyzuj oczekiwania 

Pytania o konkretną wizję: “Skąd będziesz wiedział, Ŝe masz to, na czym ci naprawdę zaleŜy?" 

4. Przeanalizuj moŜliwości 

Pytania o środki potrzebne do realizacji wizji: “Jakie posiadasz umiejętności, zasoby, wiedzę etc., które pomogą 

ci osiągnąć twój cel?" 

5. Rozszerz opcje Pytania o opcje juŜ istniejące oraz nowe koncepcje w związku z tym, co moŜe się wydarzyć: 

“Jakie opcje masz do wyboru? Co jeszcze moŜesz zrobić? Jak inaczej mógłbyś dotrzeć do celu?" 

Wróćmy do rozŜalonego konsultanta. Stoi przed dylematem, poniewaŜ organizacja, dla której pracował, 

zdaje się zmierzać donikąd. Idzie do dyrektora i korzysta z techniki piramidy: 

P: Dlaczego organizacja przestała się rozwijać? O: Problem polega  na  tym, Ŝe jej członkowie  nie pracują jako 

zespół. P: Co naprawdę chce pan osiągnąć? O: Chcę, aby organizacja funkcjonowała jako jedność, potrafiła 

szybko  i  elastycznie  reagować  na  nadarzające  się  moŜliwości.  P:  Jak  pan  się  zorientuje,  Ŝe  osiągnął 

wytyczony cel? 

O:  Czas  spędzany  nad  projektami  skrócimy  o  połowę,  zwiększając  jednocześnie  zakres  wykonywanych 

obowiązków. 

P: Jakie posiada pan w tej chwili zasoby i dane potrzebne do zrealizowania tego celu? 

O:  CóŜ,  jeden  z  naszych  nowych  członków  przeszedł  szkolenie  w  zakresie  koordynacji,  co  -według  mnie  - 

pomogłoby przezwycięŜyć nasze ograniczenia.  

P: Co jeszcze mógłby pan zrobić?  

O: Sądzę, Ŝe w celu uskutecznienia komunikacji i koordynacji moŜna by wprowadzić sieć informacyjną. .. i tak 

dalej. 

 

JAK NIE ZADAWAĆ PYTAŃ 

Wspomniałem  juŜ  o  pytaniach  zamkniętych.  Oto  lista  innych  błędów  popełnianych 

przez osoby zadające pytania: 

•   Zadawanie zbyt wielu pytań 

Pewien  dziennikarz  telewizyjny  zawsze  pozwala  swoim  ofiarom  się  wyślizgnąć, 

poniewaŜ  nie  potrafi  się  ograniczyć  do  jednego  przemyślanego  pytania.  Zamiast  tego  naraz 

zadaje  całą  ich  serię,  a  przyparty  do  muru  polityk  odzyskuje  swobodę,  gdyŜ  wystarczy,  Ŝe 

odpowie jedynie na najłatwiejsze, a nic nie będzie moŜna mu zarzucić. 

•   Zadawanie pytań sugerujących 

Niektóre  pytania  albo  zawierają  odpowiedź,  albo  ją  do  tego  stopnia  ograniczają,  Ŝe 

brzmi jak wykręt bądź kompletny nonsens. Klasycznym pytaniem naprowadzającym, znanym 

zapewne wszystkim przyszłym prawnikom, jest: “Kiedy przestał pan bić Ŝonę?" 

•   Zbyt szybkie zadawanie pytań osobistych 

Im  bardziej  zaŜyłe  stosunki  cię  z  kimś  łączą,  tym  bardziej  osobiste  pytania  moŜesz 

zadać.  Uczyń  to  zbyt  szybko,  a  na  pewno  usłyszysz  lodowatą  odpowiedź.  Podejdź  na 

przykład do nieznajomej osoby na przyjęciu i zapytaj ją o jej seksualne  fantazje. Ktoś moŜe 

potraktować to jako oryginalną próbę nawiązania znajomości, inny bez namysłu wymierzy ci 

policzek. Nigdy nie wiadomo, na kogo trafisz. 

Jednym z wyzwań obcowania z trudnymi ludźmi jest niechęć do poufałych kontaktów 

z nimi, dlatego teŜ rzadko moŜemy sobie pozwolić na pytanie, które rzeczywiście mielibyśmy 

ochotę zadać (nie tylko: “Dlaczego jesteś takim durniem?"). • Zadawanie pytań nie w porę 

Wszyscy byliśmy świadkami sytuacji, kiedy telewizyjny reporter podchodzi do osoby 

ocalałej z jakiejś tragedii i pyta, jak  czuje się z powodu straty Ŝony/męŜa/psa przejechanego 

przez  pociąg.  To  jednak  przykład  dość  skrajny.  Stosowanie  techniki  odwróconej  piramidy 

wymaga  umiejętności  wyczuwania  właściwego  momentu  na  zadawanie  pytań.  Jeśli  chcemy 

wydobyć  z  ludzi  konkretne  odpowiedzi,  muszą  się  oni  znajdować  w  stanie  ducha 

umoŜliwiającym  ich  udzielenie.  Skoro  więc  musisz  zadać  trudne  i  dociekliwe  pytania, 

poświęć najpierw trochę czasu na wysłuchanie swego rozmówcy i spraw, Ŝeby poczuł się na 

siłach, by sprostać podchwytliwym pytaniom. 

JAK ZADAWAĆ PYTANIA 

Ostami punkt dotyczy sposobu zadawania pytań.  Jak wspomniałem wcześniej, ludzie 

muszą  być  w  odpowiednim  nastroju,  aby  odpowiadać  na  pytania.  Jeśli  zaś  w  nim  nie  są, 

musisz  pomóc  im  go  osiągnąć.  Oto  trzy  kroki,  które  moŜna  przedsięwziąć  przed 

postawieniem pytania krytycznego: 

1.  Zadaj kilka otwartych pytań mających na celu określenie kontekstu. 

2.    Skorzystaj  z  umiejętności  aktywnego  słuchania,  Ŝeby  okazać  rozmówcy 

zrozumienie i uwagę. 

3.    Gdy  nawiąŜesz  nić  porozumienia,  poinformuj  rozmówcę,  Ŝe  chcesz  zadać  trudne 

pytanie  i  przygotuj  go  na  jego  odbiór:  “Istnieje  pewne  pytanie,  które  muszę  panu  zadać. 

Wiem, Ŝe moŜe się wydać trudne. Nie musi pan natychmiast odpowiadać..." 

Takie przygotowanie rozmówcy wzmocni jego przekonanie, Ŝe masz na uwadze jego 

dobro,  i  osłabi  szok  wywołany  pytaniem.  Natomiast  pozostawienie  czasu  na  odpowiedź 

zmniejszy ryzyko wykrętu i zwiększy szansę na uzyskanie przemyślanej odpowiedzi. 

ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI 

Zadawanie  pytań,  podobnie  jak  słuchanie,  stanowi  umiejętność,  którą  moŜna 

doskonalić.  Jeśli  masz  jednak  okazję  wypróbować  kilka  ćwiczeń,  warto  przyswoić  sobie 

zasady działania obu piramid. 

Ćwiczenie 1: Technika odwróconej piramidy 

Dla grupy trzyosobowej. 

Osoba A przedstawia osobie B swoją sytuację lub trapiący ją problem. Osoba B zadaje 

pięć pytań dopasowanych do pięciu etapów odwróconej piramidy. Osoba C notuje wszystkie 

pytania zadawane przez osobę B. 

Kiedy  zostanie  zadanych  pięć  pytań,  osoby  A,  B  oraz  C  omawiają  to,  czego  się 

nauczyły. Następnie na podstawie odpowiedzi osoby A, osoby B i C zadają do kaŜdego etapu 

pytania  uzupełniające.  Celem  tego  ćwiczenia  jest  równieŜ  podkreślenie  znaczenia  i 

efektywności zadawania przemyślanych, a nie przypadkowych pytań. 

Ćwiczenie 2: Technika piramidy 

Tym  razem  pytania  są  formułowane  zgodnie  z  zasadą  piramidy  i  mają  na  celu 

wydobycie nowych aspektów sytuacji oraz znalezienie rozwiązania. 

Podsumowanie 

Zadawaj przemyślane pytania mające jasno określony cel. 

Technika odwróconej piramidy: 

1.  odkryj kontekst, 

2.  określ role, 

3. ustal oczekiwania, 

4. prześledź motywy, 

5. określ znaczenie. 

Technika piramidy: 

1.  odkryj kontekst, 

2.  ustal punkt widzenia, 

3.  sprecyzuj oczekiwania, 

4.  przeanalizuj moŜliwości, 

5.   rozszerz opcje. 

Aby zadać trudne pytanie: 

1.  Zadaj pytanie otwarte, by nawiązać porozumienie. 

2.  Słuchaj uwaŜnie, by wytworzyć wzajemne zaufanie. 

3.  Uprzedź rozmówcę, Ŝe chcesz zadać trudne pytanie, i przygotuj go na nie. 

IV 

EMPATIA 

Nie odganiaj toporem muchy z czoła przyjaciela. 

przysłowie chińskie 

WSTĘP 

Aby  określić  nasz  wpływ  na  innych  i  stać  się  świadomym  ich  poglądów  i  uczuć, 

potrzebna  nam  zdolność,  którą  nazywamy  empatią.  Ludzie  niejednokrotnie  mylą  empatię  ze 

współczuciem,  zacznijmy  zatem  od  ustalenia  róŜnicy.  Współczucie:  polega  na  otoczeniu 

kogoś ramieniem i ubolewanie z nim nad jakimś faktem: “Tak mi przykro, Ŝe twój kot wpadł 

pod  samochód..."  Empatia:  polega  na  wczuciu  się  w  sytuację  drugiej  osoby  i  próbie 

zrozumienia  jej  stanu  ducha.  Niniejszy  rozdział  nie  jest  poświęcony  empatii  z  powodu  jej 

rzekomej  wyŜszości  nad  współczuciem.  Umiejętność  okazywania  współczucia  w 

odpowiednim momencie i z właściwą wraŜliwością jest  cenna, ale nie sposób stawiać jej na 

równi  z  empatią.  Dla  mnie  empatia  to  cudowny  dar,  który  sprawia,  Ŝe  ktoś  czuje  się 

najwaŜniejszą osobą na świecie, a jednocześnie osoba ją okazująca jest na tyle obiektywna, Ŝe 

moŜe  słuŜyć  radą.  Owo  połączenie  bliskości  i  jasności  oceny  sytuacji  moŜliwej  dzięki 

zachowaniu dystansu stanowi mój cel, gdy próbuję się empatycznie wsłuchać w innych. 

ZNACZENIE EMPATII 

Gdybym  się  znalazł  na  bezludnej  wyspie,  mając  moŜliwość  zachowania  tylko  jednej 

zdolności interpersonalnej, wybrałbym empatię - nawet jeśli w pobliŜu nie byłoby nikogo, na 

kim  mógłbym  poćwiczyć.  Właśnie  stosowanie  empatii  jest  najbardziej  fascynujące,  o  czym 

sami,  mam  nadzieję,  się  przekonacie,  gdy  sumiennie  wykonacie  długie  ćwiczenie 

zamieszczone na końcu rozdziału. 

Empatia  jest  waŜna,  poniewaŜ  umoŜliwia  zrozumienie  subiektywnego  świata  innych 

ludzi:  ich  sposobu  funkcjonowania,  myślenia,  systemu  wartości.  Tylko  dzięki  empatii 

będziecie  w  stanie  dotrzeć  do  naprawdę  trudnych  osób.  Nie  zawsze  daje  to  spodziewane 

rezultaty,  lecz  przynajmniej  zyskacie  satysfakcję,  Ŝe  spróbowaliście,  gdy  wszystko  inne 

zawiodło. Empatyczne wsłuchanie się w ludzi, których uwaŜacie za trudnych, umoŜliwia: 

•   uwolnienie się od stereotypów, 

•   odczytanie wewnętrznych map tych osób, 

•   docenianie róŜnic między wami. 

POZA STEREOTYPY 

W  gruncie  rzeczy  jedyną  cechą,  która  nas  łączy,  jest  to,  Ŝe  wszyscy  róŜnimy  się  od 

siebie.  Przypuszczalnie  to  właśnie  dlatego  skłonni  jesteśmy  do  uogólnień  i  posługiwania  się 

stereotypami  dotyczącymi  rasy  (skąpy  śyd,  konformistyczny  Japończyk),  pochodzenia 

(zuŜyty arystokrata, nadęty burŜuj) oraz zawodu (nudny księgowy, apodyktyczny nauczyciel), 

które  komplikują  nasze  związki  interpersonalne.  W  rzeczywistości  róŜnice  pomiędzy 

członkami  danej  grupy  są  wyraźniejsze  od  róŜnic  pomiędzy  samymi  grupami.  KaŜdy  jest 

inny,  a  szufladkowanie  ludzi  nie  zastąpi  nam  zrozumienia  ich  potrzeb,  zainteresowań, 

wartości oraz perspektyw, wykształcenia i doświadczenia. Im bardziej się od nas róŜnią, tym 

waŜniejsze  jest,  abyśmy  wczuli  się  w  ich  świat  i  myśli  w  celu  ucieczkiprzed  stereotypami. 

Podam wam przykład z własnego doświadczenia. 

Kilka  lat  temu  spotkania  urządzaliśmy  pracodawców  z  uczniami  z  biedniejszych 

dzielnic.  Organizowaliśmy  konferencje,  podczas  których  lokalni  menedŜerowie  oraz 

kierownicy  kadrowi  zajmowali  się  grupami  dzieci,  opowiadając  im  o  pracy,  zasadach 

prowadzenia  rozmów  kwalifikacyjnych,  nadziejach  i  ambicjach  młodego  pokolenia.  Po  obu 

stronach  niejednokrotnie  zdarzały  się  chwile  olśnienia.  Dzieciaki  odkrywały  w  sobie 

moŜliwości, o których wcześniej nie miały pojęcia, na przykład wygłaszały prezentacje przed 

całą szkołą. Pracodawcy natomiast zaczęli dostrzegać, Ŝe opinia o niedouczonej młodzieŜy “z 

problemami", która nie nadawała się do Ŝadnej pracy, jest stereotypem. Moja chwila olśnienia 

nastąpiła  w  podniszczonej  szkole  w  Birmingham.  Ze  względu  na  jej  reputację  trudno  było 

znaleźć skłonnego do pomocy lokalnego pracodawcę. Na widok wychodzącego z samochodu 

dyrektora  banku  uradowałem  się  i  prawdę  mówiąc,  trochę  przeraziłem.  Miał  wypolerowane 

buty  i  bankierski  wąsik  (owszem,  nadal  zmagam  się  z  moimi  uprzedzeniami).  Rynsztunku 

dopełniała teczka. Bałem się, Ŝe dzieciaki zjedzą go Ŝywcem. 

Rozpoczęto  konferencję.  Poszedłem  rzucić  okiem  na  zespoły.  Grupa  twardych 

pracowników socjalnych w dŜinsach i skórzanych kurtkach siedziała wbita w róg, nie mogąc 

nawiązać  kontaktu  z  dziećmi.  Z  rosnącym  niepokojem  ruszyłem  dalej,  bojąc  się  myśleć  o 

tym, co te rozwydrzone wyrostki robiły z moim cennym dyrektorem banku. I zobaczyłem, Ŝe 

siedzą  w  równych  rządkach,  pochłonięci  notowaniem  słów  przemawiającego  ze  środka  sali 

męŜczyzny.  Spostrzegł  on  to,  co  umknęło  mojej  uwagi:  Ŝe  ta  młodzieŜ  chciała  kogoś,  kto 

mógł wskazać jej drogę wyjścia ze slumsów, gdzie przyszła na świat. Oczywiście, Ŝe chciała 

słuchać jego, a nie pracowników socjalnych, którzy utwierdzali ją w jej wyobraŜeniu swojej 

roli i połoŜenia. 

CZYTANIE WEWNĘTRZNYCH MAP 

Dostrzeganie  róŜnic  między  nami  i  innymi  równieŜ  odbywa  się  z  perspektywy 

naszych potrzeb, systemu wartości, doświadczenia itd. W gruncie rzeczy nie patrzymy na nic 

obiektywnie, poniewaŜ nie widzimy świata takim, jakim on jest, lecz przez pryzmat własnej 

osoby.  Postrzegamy  go  przez  pryzmat  własnych  przekonań,  które  kształtują  obraz  świata. 

(Jednym  z  dziwactw  ludzkiej  psychiki  jest  równieŜ  przypisywanie  innym  cech,  których  nie 

znosimy u siebie. Czyli na przykład jeśli nie lubię kogoś, bo często wpada w złość, moŜe tak 

być  dlatego,  gdyŜ  jestem  świadomy  własnej  gwałtownej  natury  i  budzi  ona  moją  niechęć.) 

Ten  wybiórczy,  subiektywny  i  niewolny  od  uprzedzeń  proces  jest  nieświadomy  i  bierny: 

zniekształcanie obrazu świata nie jest procesem umyślnym, lecz machinalnym. 

Widzimy  to,  czego  szukamy  (dawne  powiedzenie:  “Ujrzeć  znaczy  uwierzyć",  to  w 

istocie proces odwrotny) oraz to, czego szukamy, jest uwarunkowane tym, co - według nas - 

moŜemy  zobaczyć.  Nasze  przekonania  tworzą  rodzaj  wewnętrznej  mapy  świata  słuŜącej  do 

odszukania  właściwej  drogi.  Tak  jak  mapa  samochodowa  stanowi  odzwierciedlenie  sieci 

autostrad, nasza mapa wewnętrzna reprezentuje świat zewnętrzny. Mapa nie jest autostradą, a 

nasze przekonania dotyczące świata nie są światem, nie są prawdziwe. Mimo to przyjmujemy, 

Ŝ

e są. Musimy to czynić, poniewaŜ bez owej mapy wewnętrznej zgubilibyśmy się w świecie 

tak samo jak na szosie bez znaków drogowych. 

KaŜda  osoba  dysponuje  systemem  odmiennych  przekonań,  ma  inną  mapę.  Na  jej 

kształt wpływa rasa, kultura lub płeć. Odmienne mapy świata to jedno z podstawowych źródeł 

konfliktów  i  napięć  między  ludźmi.  Na  przykład  kiedy  z  Ŝoną  podróŜujemy  po  Europie, 

zabieramy  dwa  rodzaje  map:  ja  biorę  samochodową,  która  pokazuje  główne  drogi  i 

najszybsze  trasy  prowadzące  z  Calais,  a  Ŝona  zabiera  mnóstwo  map  o  duŜej  skali,  gdzie 

widnieją średniowieczne miasteczka, które lubi malować, podczas gdy ja drzemię na słońcu. I 

tak jest dobrze. Przynajmniej dopóty, dopóki pamiętamy, Ŝe kierujemy się róŜnymi mapami. 

JeŜeli  o  tym  zapominamy,  gubimy  się  albo  tracimy  cierpliwość.  “To  miasto  nie  istnieje", 

przekonuję. “AleŜ wręcz przeciwnie, jest na mojej mapie", ripostuje Ŝona. “Chcę tam jechać!" 

Mapa, którą się tu zajmujemy, nie jest prawdziwa, niemniej jednak kierujemy się nią. Empatia 

polega na odkrywaniu map wykorzystywanych przez innych. Dopóki ich nie określisz, dopóty 

dysponujesz zbyt małą wiedzą, aby ich zrozumieć lub wywierać na nich jakikolwiek wpływ. 

Osoby, które nazywamy trudnymi, mają mapy radykalnie odmienne od naszych. 

Ludzie mają więcej niŜ jedną mapę 

Ludzie  nie  dysponują  wyłącznie  jedną  mapą  -  mają  ich  kilka.  Gdy  podczas  naszych 

europejskich  podróŜy  docieramy  do  miejsca  przeznaczenia,  odkładam  mapę  samochodową  i 

sięgam  po  lokalną  w  celu  zaplanowania  pieszych  wędrówek.  Podobnie  z  innej  mapy 

korzystam  w  czasie  weekendów  i  w  dni  powszednie.  To  samo  dotyczy  dni  spędzanych  z 

synem oraz pracy z grupą osób na kierowniczych stanowiskach. Niekiedy mapy mi się mylą. 

Wracam do domu z pracy  i oczekuję od syna bystrości i trafności osądu biegłego prawnika. 

Czasem teŜ robię na odwrót i traktuję biegłych prawników jak sześciolatki. (Nie jest to wcale 

takie złe - sześciolatki wiedzą to, o czym reszta z nas zwykle zapomina.) 

Empatyczne traktowanie innych umoŜliwia odkrywanie ich map i dostosowywanie do 

nich  własnej.  Dzięki  empatii  moŜesz  pokazać  ludziom  inne  mapy,  na  przykład  obrazujące 

twoje rozumienie świata. Przy duŜym wysiłku, umiejętności i pracy moŜna niekiedy zmienić 

ich pozornie niewzruszoną wizję świata. 

Czy  naprawdę  moŜna  w  ten  sposób  zmieniać  ludzi?  Tak,  poniewaŜ  pod  wpływem 

nowych  doświadczeń  i  tak  stale  się  zmieniają  i  korygują  swoje  mapy.  W  razie  potrzeby 

potrafią się zmieniać dość szybko, na przykład: 

•   osoba, która do tej pory uwaŜała się za tchórza, w sytuacji kryzysowej okazuje się 

bohaterem; 

•      kiedy  róŜne  fragmenty  mapy  się  łączą,  tworząc  nową,  wtedy  twoje  rozumienie 

układanki się zmienia; 

•      kiedy  twoje  poglądy  stają  się  tak  sprzeczne,  Ŝe  musisz  odrzucić  część  z  nich  na 

rzecz nowego zestawu. 

Według  mnie,  ostatni  przykład  wyjaśnia,  dlaczego  rzucenie  palenia  przysparza  nam 

taką  trudność.  Nie  tylko  trzeba  się  zmagać  z  uzaleŜnieniem  nikotynowym,  ale  i  naleŜy 

wypracować  nową  mapę  siebie.  Przejście  od  palacza  do  niepalącego  wystarczy,  aby 

spowodować powaŜny kryzys toŜsamości. 

EMPATIA W KONTAKTACH Z TRUDNYMI LUDŹMI 

Bardzo  często  ludzie,  których  uwaŜamy  za  trudnych,  mają  silne  przekonania.  Im  są 

one  silniejsze,  tym  trudniej  przyjąć,  Ŝe  inni  mogą  reprezentować  odmienny  punkt  widzenia. 

Co  więcej,  jeŜeli  są  zgrabnie  połączone  w  jedną  mapę,  jak  na  ogół  bywa,  wówczas  ich 

właścicielowi jest niezmiernie trudno zrozumieć kogokolwiek, mającego inne zdanie. Sposób 

rozumienia konfliktu z innymi wynika z tego, jak pojmujemy własne wewnętrzne konflikty i 

dylematy.  JeŜeli  ich  nie  przeŜywamy,  gdyŜ  mamy  jedną  mapę  idealną,  wtedy  nie  moŜemy 

mówić  o  Ŝadnym  doświadczeniu  w  dyskusji,  negocjacji  oraz  kompromisach  z  innymi.  Po 

prostu oczekujemy, Ŝe przyjmą nasz punkt widzenia. 

Osoby,  które  uwaŜamy  za  najbardziej  uciąŜliwe,  wydają  się  nam  niezdolne  do 

akceptacji  czyjegoś  stanowiska.  Nie  zwaŜają  na  sprzeciw  innych,  poniewaŜ  wychodzą  z 

załoŜenia, Ŝe tamci są w błędzie. Skoro mają mapę, muszą mieć i rację. 

RÓśNICE W SYSTEMACH WARTOŚCI 

To,  co  uwaŜamy  w  innych  za  trudne,  często  odzwierciedla  róŜnicę  map.  Gdy  ktoś 

bardzo się od nas róŜni, moŜemy nawet nazwać go irracjonalnym. Określenie to jest raczej nie 

na  miejscu,  poniewaŜ  kaŜdy  przejaw  ludzkiego  zachowania  jest  racjonalny,  gdyŜ  rządzi  się 

pewną logiką. Sęk w tym, Ŝe nie wszyscy kierują się taką samą logiką, a logika pewnych osób 

róŜni  się  od  naszej.  Rozwiązanie  nie  polega  na  zanegowaniu  bądź  odrzuceniu  logiki  osób 

irracjonalnych,  lecz  znalezieniu  sposobu,  w  jaki  moŜna  by  obie  logiki  połączyć  -  do  tego 

właśnie potrzebna jest empatia. Ludzie w kaŜdej grupie porozumiewają się lepiej lub gorzej. 

Zawsze znajdziemy osoby trudniejsze od innych. Ogromną zaletą zdolności empatii jest to, Ŝe 

pomaga  uciec  z  getta,  którego  mury  sami  wznieśliśmy.  RóŜnice  nie  powinny  się  stać 

trudnościami pod warunkiem, Ŝe: 

•   potraktujemy je z zaciekawieniem, 

•   poświęcimy trochę czasu i wysiłku na ich analizę i zrozumienie, 

•   skorzystamy z okazji, by móc spoglądać na świat z nowej perspektywy, 

•  zainwestujemy w tworzenie relacji interpersonalnych, rezygnując ze stereotypowego myślenia, 

•   pozostaniemy przy własnym poczuciu celu i toŜsamości. 

Im  trudniejsza  wydaje  nam  się  dana  osoba,  tym  waŜniejsza  jest  pierwsza  zdolność 

samookreślenia i koncentracji, jeśli nasza empatia ma być skuteczna. Osobami cierpiącymi na 

skutek szoku kulturowego są jedynie te, które nie mają dostatecznie silnej toŜsamości, by móc 

bez przeszkód poznawać toŜsamość innych. 

Empatia wobec siebie 

Czy jesteś zastraszony przez samego siebie? Jeśli tak, moŜliwe, Ŝe inni są zastraszeni 

przez ciebie. Postawiwszy juŜ sobie pytanie, czy jesteś ofiarą, powinieneś teraz zapytać: “Czy 

jestem prześladowcą?" 

Pomyśl  o  osobach,  z  którymi  stykasz  się  na  co  dzień.  Jak  na  ciebie  reagują?  Czy 

podchodzą  do  ciebie  spręŜystym  krokiem  z  wesołym  błyskiem  w  oku?  Czy  moŜe  lękliwie 

ustępują ci z drogi, zasłaniając się waŜnym spotkaniem na drugim końcu korytarza, byle tylko 

nie wsiąść z tobą do windy? Jaki naprawdę jesteś? Przyjrzyj się sobie. 

ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI  

Ćwiczenie: Po drugiej stronie lustra 

Dwa ostrzeŜenia zdrowotne. Proszp je traktować powaŜnie! 

1. To ćwiczenie moŜe się okazać bolesne. Jeśli wykonasz je sam, moŜe cię wprawić w 

przygnębienie  i  wzbudzić  lęk.  Jeśli  ktoś  będzie  ci  towarzyszył,  moŜe  poznać  prawdę,  którą 

wolałbyś zataić. 

2.  Radzę, Ŝebyście nie przechodzili na drugą stronę lustra z matką, byłym partnerem 

lub jakąkolwiek osobą, z którą wiąŜe was jakieś traumatyczne przeŜycie. 

Celem  ćwiczenia  jest  doświadczenie  tego,  w  jaki  sposób  jesteś  odbierany  przez 

innych. Mam na myśli prawdziwy odbiór, a nie dziesięciominutową intro-spekcję z drinkiem 

w dłoni, po której wszystko wydaje się w jak najlepszym porządku. 

1.  Usiądź tam, gdzie spotykasz innych, zwłaszcza tych, z którymi nie najlepiej ci się 

układa. Wybierz jedną z tych osób. 

2.    Poczuj  się  tak,  jak  zwykle  czujesz  się  na  jej  widok.  Kiedy  to  zrobisz,  wyobraź 

sobie, Ŝe osoba ta siedzi obok ciebie. Wyobraź sobie szczegóły: ubiór, sposób, w jaki siedzi, 

głos, wyraz twarzy. Opisz ją sobie lub komuś, kto ci towarzyszy (jeśli jesteś sam, spróbuj się 

nagrać na taśmę magnetofonową). 

3.    Opisz  tej  osobie  swoje  reakcje:  co  o  niej  myślisz?  Jak  czujesz  się  w  jej 

towarzystwie? Jak reaguje na nią twoje ciało? Boisz się? Wilgotnieją ci dłonie? Zwróć uwagę 

na wszystko i doświadcz tego jak najbardziej realnie. JeŜeli wyobraŜenie sobie tego 

człowieka trwa krócej niŜ dziesięć minut, oszukujesz. 

4.    Kiedy  twoje  reakcje  na  tę  osobę  staną  się  jasne,  wstań  i  strząśnij  je  z  siebie. 

Następnie przejdź tam, gdzie - według ciebie - miała się znajdować, istań się nią. Spróbuj się 

stać nią bez reszty. 

5.    Kiedy  juŜ  wyobrazisz  sobie,  jak  to  jest  nią  być,  sprawdź,  jak  czuje  się  podczas 

kontaktu  z  tobą.  Teraz  musisz  sobie  wyobrazić  sposób,  w  jaki  na  nią  patrzysz,  siedząc  za 

biurkiem lub w fotelu. Tak jak poprzednio poświęć na to duŜo czasu. Na początku ci się nie 

uda, poniewaŜ twój biedny mózg nie od razu będzie w stanie się przystosować i w pewnym 

momencie moŜesz napotkać opór. 

6.  Kiedy juŜ doświadczysz uczuć tej osoby w twojej obecności, podsumuj, jak to jest 

nią  być,  co  jest  dla  niej  waŜne,  czego  się  boi,  czym  jest  dla  niej  kontakt  z  tobą.  Gdy 

skończysz, wstań i jeszcze raz się otrząśnij, po czym odsuń od siebie obie role. 

7.    Zaczerpnij  głęboko  powietrza  i  daj  sobie  chwilę  na  uspokojenie.  Zadaj  sobie 

następujące pytania: 

•   Na czym polegają zasadnicze róŜnice pomiędzy tymi dwiema osobami? 

•   Co pomogłoby je przezwycięŜyć? 

•   Za pomocą jakich środków moŜna by doprowadzić do tych zmian? 

•   Jak powinna zareagować pierwsza osoba (ty!) na widok drugiej podczas kolejnego 

spotkania, aby poprawić wzajemne relacje? 

8.    Gdy  poświęcisz  trochę  czasu  na  obiektywne  spojrzenie  na  siebie  i  związek  z  tą 

osobą,  wróć  do  punktu  wyjścia  i  z  powrotem  stań  się  sobą.  Teraz  odtwórz  jej  obraz.  Jak 

postrzegasz ją w tej chwili? Inaczej niŜ przedtem? 

9.  Jak juŜ to zrobisz, otrząśnij się i znów stań się drugą osobą. Jak zareaguje na widok 

twojego  nowego  zachowania?  Sprawdź,  doświadcz  tego.  Przechodzenie  z  jednej  postaci  w 

drugą i poznawanie ich punktu widzenia nie powinno ci juŜ sprawiać Ŝadnych trudności. Rób 

więc  to  dalej,  aŜ  będziesz  mógł  wyciągnąć  z  tego  jakieś  wnioski.  10.  Kiedy  będziesz  miał 

dosyć, zakończ ćwiczenie. 

Siła  i  obrazowość  tego  ćwiczenia  moŜe  ci  się  wydać  zdumiewająca.  Zdumiewająca  i 

przeraŜająca, poniewaŜ niezwykle łatwo jest wyjść poza granice osobowości. Rób to często - 

a  właściwie  zawsze,  gdy  będziesz  chciał  lepiej  kogoś  zrozumieć  -  a  wkrótce  nauczysz  się 

doświadczać tego nieświadomie i bez wysiłku w wypadku kaŜdej osoby, którą spotkasz. Tak 

czynią osoby, które zgłębiły tajniki empatii. 

Podsumowanie 

Empatia to umiejętność wczuwania się w świat myśli i uczuć innych. UmoŜliwia: 

•   unikanie szufladkowania innych, 

•   zrozumienie mapy świata innych ludzi, 

•      docenienie  róŜnic  pomiędzy  ludźmi.  Doskonal  tę  umiejętność,  stawiając  się  w 

sytuacjach innych - zwłaszcza tych, których nie rozumiesz albo tych, którzy zdają się ciebie 

bać. 

V 

MÓWIENIE 

Jeśli myśl zniekształca język, język moŜe równieŜ zniekształcać myśl. 

George Orwell 

WSTĘP 

Rozdział ten dotyczy procesu komunikacji. Podczas gdy nasza komunikacja opiera się 

na słowach, informacje odczytujemy przede wszystkim z intonacji i mowy ciała. 

Zawsze powtarzam prawnikom, którzy raczej przekazują wszystko w formie pisemnej, 

Ŝ

e  niekorzystanie  ze  wszystkich  dostępnych  środków  przekazu  gwarantuje  im  wieczne 

zatrudnienie. Dziwią się niekiedy, Ŝe około dziewięćdziesięciu procent sporów, które usiłują 

rozwiązać,  kończy  się  ich  sukcesem.  Dzieje  się  tak  głównie  z  uwagi  na  mediatora,  który 

przywraca komunikację interpersonalną. Nasz sposób mówienia często decyduje o tym: 

•   jak nas rozumieją inni, 

•   jakie będą nasze stosunki, 

•  do  jakiego  stopnia  zdołamy  wpłynąć  na  innych.  Rozdział  ten  opowiada  o  tym,  jak 

wiele zła mogą uczynić słowa, i prezentuje wiele wskazówek, jak temu zapobiec. 

PROBLEMY ZE SŁOWAMI 

Czy kiedykolwiek odnieśliście wraŜenie, Ŝe choć uczyniliście wszystko, by przekazać 

coś  słowami,  w  waszej  wypowiedzi  moŜna  zauwaŜyć  luki?  Albo  Ŝe  znaczenie  jakiegoś 

doświadczenia  blednie  w  bezpośredniej  relacji?  A  moŜe  bez  względu  na  twoje  starania, 

słuchacze nie zrozumieli przesłania? 

Ze  słowami  jest  naprawdę  problem.  Choćbyśmy  robili  wszystko,  co  w  naszej  mocy, 

zawsze  są  one  r  e-prezentacją  tego,  co  mamy  na  myśli.  Słabość  słów  polega  na  tym,  Ŝe 

stanowią  jednowymiarowe  narzędzie  słuŜące  do  przekazania  naszych  trójwymiarowych 

myśli, emocji, doświadczeń. Niektórzy radzą sobie z pułapkami języka lepiej niŜ inni. Poeci i 

pisarze  na  przykład  stają  się  wielkimi,  poniewaŜ  potrafią  wykroczyć  poza  ograniczenia 

języka. Mają do dyspozycji wyłącznie te same symbole co my, lecz zapisują nimi stronice w 

sposób, który umoŜliwia nam ujrzenie, odczucie i usłyszenie tego, o czym mowa. 

Jeden  z  najnowszych  systemów  studiowania  i  rozumienia  ograniczeń  języka  nosi 

przeraŜającą  nazwę  programowania  neurolingwistycznego*.  Prócz  innych  przydatnych 

narzędzi  komunikacyjnych  NLP  podsuwa  równieŜ  sposób  na  precyzowanie  języka  oraz 

uniknięcie czarnych dziur w przekazie. Jego znaczenie jest ogromne zwłaszcza w sytuacjach, 

kiedy  precyzyjna  komunikacja  jest  kwestią  najwyŜszej  wagi.  KaŜdemu,  kto  powaŜnie 

interesuje  się  doskonaleniem  swoich  zdolności  interpersonalnych,  podstawowy  kurs  w  tej 

dziedzinie wyszedłby na dobre. Obecny rozdział opisuje jedną lub dwie zasadnicze koncepcje 

NLP  mające  na  celu  poprawę  sposobu  uŜywania  słów.  Zastosujmy  kolejność  trzech 

najwaŜniejszych punktów wymienionych we wstępie. 

MÓWIENIE UMOśLIWIAJĄCE ZROZUMIENIE 

NLP  opiera  się  na  załoŜeniu,  iŜ  aby  być  funkcjonalnym,  ludzki  język  musi  uprościć 

uczucia  lub  przeŜycia,  które  ma  za  zadanie  przekazać.  Oto  trzy  uniwersalne  sposoby  owego 

uproszczenia: 

Kasowanie  -  język  jest  selektywny  w  stosunku  do  doświadczenia;  aby  umoŜliwić 

komunikację, naleŜy pominąć wiele spraw. 

Zniekształcanie  -  upraszczamy  to,  co  mówimy,  w  przeciwnym  razie  komunikacja 

stałaby się niesłychanie Ŝmudna, ale prowadzi to do nieuniknionych zniekształceń. 

Uogólnianie - czynimy to w celu pominięcia odstępstw od reguły. 

Mechanizmy  te  słuŜą  płynnej  komunikacji  oraz  umoŜliwiają  pewne  czynności  - 

szkolenie i kształcenie byłoby niemoŜliwe bez uogólnień. Problem powstaje wówczas, kiedy 

ludzie kasują, zniekształcają i generalizują na róŜne sposoby. Na przykład element pominięty 

przez  jedną  osobę  ze  względu  na  brak  znaczenia  moŜe  być  dla  jej  rozmówcy  niezmiernie 

istotny.  NLP  proponuje  serię  pytań  mających  na  celu  uzupełnienie  skasowanych  informacji, 

przywrócenie  zniekształceniom  pierwotnej  postaci  oraz  sprecyzowanie  uogólnień.  Słowo 

ostrzeŜenia: te mechanizmy lingwistyczne są uniwersalne i głęboko zakorzenione, w związku 

z  czym  próba  dotarcia  do  ukrytej  treści  moŜe  sprawić,  Ŝe  zostaniemy  odebrani  jako 

agresywni, pedantyczni bądź natrętni. WaŜne jest, aby kwestionować je delikatnie i okręŜnie, 

uŜywając  złagodzeń  typu:  “Zastanawiam  się,  czy..."  lub  “Jestem  ciekaw,  w  j  aki  sposób..." 

Poza tym podobne kwestionowanie języka jest moŜliwe, jeśli pomiędzy naszym rozmówcą a 

nami  istnieje  pewna  nić  porozumienia,  co  wykluczy  ewentualne  podejrzenia  o  chęć  zabawy 

kosztem zanegowania jego przyzwyczajeń językowych. 

Eliminowanie trudności językowych 

Aby  zapobiec  nieporozumieniom  spowodowanym  przez  kasowanie,  zniekształcanie 

oraz  uogólnianie,  prosi  się  o  szczegóły.  Czyli  jeśli  ktoś  mówi:  “Organizacja  nie  jest  z  tego 

zadowolona",  podwaŜamy  to  stwierdzenie,  pytając:  “A  dokładnie  który  członek 

organizacji...?"  Podobnie,  jeśli  ktoś  stosuje  przymiotnik  w  celu  wzmocnienia  osądu,  na 

przykład:  “Ta  taktyka  jest  wyraźnie  błędna",  pytamy:  “Wyraźnie,  dla  kogo?"  Z  chwilą  gdy 

nabierzecie  większej  wprawy  w  dostrzeganiu  problemów  powodowanych  nieścisłością 

językową,  zwrócicie  uwagę,  jak  często  naduŜywamy  wyrazów  typu  “wszyscy",  “zawsze", 

“nigdy", “Ŝaden", “kaŜdy". Zastępują one myśl i wsparcie uprzedzeniami. 

Okaleczamy  się  językiem.  Słowa  takie  jak  “nie  moŜna"  i  “niemoŜliwe"  są  uŜywane 

podczas  gdy  w  istocie  chodzi  o  chęć  uniknięcia  konieczności  wyboru.  Ktoś  mówi  na 

przykład: “Nie mogę tego zrobić", a myśli: “Wcale nie chcę". Sposobem na podwaŜenie tego 

jest  pytanie:  “A  co  by  się  stało,  gdybyś  zrobił..."  albo  “Co  cię  powstrzymuje?"  Podobnie 

słowa “powinienem", “nie powinienem", “muszę" sugerują istnienie zasad i równieŜ stanowią 

mechanizmy  słuŜące  ograniczeniu  wyboru.  Zakwestionuj  je,  pytając:  “A  kto  tak  twierdzi?" 

lub “Co by się stało, gdybyś jednak to zrobił?" 

Jednym  z  bardziej  interesujących  procesów,  poprzez  które  język  zniekształca  myśl, 

jest n o m i n a l i z a-c j a. To techniczne określenie zjawiska, za którego pomocą czasowniki 

przybierają  postać  rzeczowników,  w  związku  z  czym  tracą  swoje  znaczenie.  Dobrym 

przykładem jest “kształcenie". Dopóki nie dowiemy się, kto kształci kogo, w jakim kierunku i 

w jaki sposób, dopóty wyraz ten pozbawiony jest znaczenia. 

MÓWIENIE SPRZYJAJĄCE WZAJEMNYM RELACJOM 

NLP  bada  język  nie  tylko  w  celu  eliminacji  problemów  komunikacyjnych,  lecz 

równieŜ  aby  usprawnić  tworzenie  związków  interpersonalnych.  Jednym  ze  sposobów  jest 

identyfikacja  wzorców  stanowiących  postawę  języka  danej  osoby  w  celu  wykorzystania  ich 

podczas  rozmowy.  Damy  w  ten  sposób  naszemu  rozmówcy  do  zrozumienia,  Ŝe  pojmujemy 

ś

wiat podobnie jak on. 

Wzorce językowe 

Brałem  kiedyś  udział  w  konferencji  na  temat  pewnej  sytuacji  politycznej.  Po 

przeanalizowaniu  wstępnych  przemówień  liderów  obu  stron  umiałem  wskazać  róŜnice  w 

reprezentowanych  przez  nich  modelach  językowych.  Jedna  strona  opisywała  sytuację  pod 

kątem tego, od czego chciała się odsunąć, druga zaś skoncentrowała się na swoich dąŜeniach. 

Wspomniałem o tym jednemu z delegatów. “Tak", powiedział, “łatwiej byłoby zrobić krok do 

przodu,  gdybyśmy  wiedzieli,  czego  chcą,  niŜ  czego  nie  chcą".  PoniewaŜ  często  jestem 

mediatorem,  zauwaŜam  teŜ,  Ŝe  podczas  gdy  niektórzy  szukają  cech  wspólnych,  inni  uparcie 

obstają  przy  róŜnicach.  PoniewaŜ  nasza  kultura  oparta  jest  na  przeciwieństwach,  sprzyja 

drugiej  grupie,  co  moŜe  tłumaczyć,  dlaczego  prawnicy,  politycy  i  dziennikarze  ignorują 

kwestie  porozumienia  i  koncentrują  się  na  napięciach  i  sporach,  nawet  jeśli  są  one  mniej 

istotne. 

Modele językowe moŜna nazwać ukrytymi preferencjami względem sposobu działania 

w świecie. JeŜeli korzystasz z tych samych modeli co druga osoba, masz szansę na odczytanie 

jej mapy świata. 

Preferencje sensoryczne 

NLP sugeruje równieŜ, Ŝe myślenie, pamiętanie, komunikowanie się oraz przeŜywanie 

powinny być przechowywane w jednym lub więcej spośród pięciu zmysłów: wzroku, słuchu, 

dotyku, smaku i zapachu. Pięć zmysłów stanowi pięć systemów reprezentacji, poprzez które 

przeŜycie  zmienia  się  w  język.  Ludzie  nieustannie  robią  uŜytek  ze  wszystkich  systemów, 

niemniej  jednak  mają  indywidualne  preferencje.  Artysta  na  przykład  wyobraŜa  sobie  rzeczy 

jako obrazy, podczas gdy muzyk uŜywa do tego celu dźwięków, a rzeźbiarz - dotyku. 

Preferencje te dają o sobie znać w słowach wypowiadanych przez kaŜdą z tych osób. 

Artysta moŜe dobierać słowa odzwierciedlające rozumienie wizualne (jasno rozumie, posiada 

określony punkt widzenia), muzyk zaś moŜe akcentować, jak coś brzmi. Jako Ŝe język słuŜy 

do kodowania i komunikowania myśli, uŜywane przez nas słowa odzwierciedlają nasz sposób 

myślenia. 

Nie  zawsze  język  korzysta  z  systemów  reprezentacji.  Nie  występują  one  na  przykład 

w  tekstach  akademickich,  gdyŜ  wnoszą  subiektywizm.  Zamiast  nich  napotkamy  słowa 

sensorycznie  “neutralne":  “rozumieć",  “interpretować",  “odbierać".  Jeden  z  problemów 

polega na tym, Ŝe wyrazy takie nie skłaniają nas do korzystania ze zmysłów. Dlatego czasem 

wychodzimy z wykładu ze słowami: “Nie chwytam, o co mu chodzi" albo “Nie widzę sensu 

w  tym,  co  mówi".  Dobieranie  wyrazów  o  tym  samym  podłoŜu  sensory-cznym  jak  wasz 

rozmówca  daje  mu  do  zrozumienia,  Ŝe  konstruujecie  świat  w  ten  sam  sposób  co  on  -

zobaczycie na własne oczy, Ŝe nadajecie na tych samych falach i moŜecie na trwałym podłoŜu 

zbudować  przyjaźń.  Niekiedy  przyda  się  umiejętność  “tłumaczenia"  jednego  sensu  na  drugi. 

Jeśli  uwaŜasz,  Ŝe  nie  rozumiesz  drugiej  osoby  tak,  jak  powinieneś,  spróbuj  odgadnąć  jej 

sensoryczne preferencje. Jeśli róŜnią się od twoich, postaraj się przetłumaczyć swój język. Na 

przykład  twoja  wizja  dobra  organizacji  musi  zyskać  miano  harmonijnego  programu,  nim 

zabrzmi jak naleŜy dla niektórych współpracowników. 

Manipulacja? 

NLP  jest  traktowane  jako  wiodąca  technologia  umiejętności  interpersonalnych,  rodzi 

jednak  równieŜ  pewne  kontrowersje.  Dyskusja  dotyczy  nie  tylko  jego  skuteczności  (jego 

zwolennicy powiedzieliby, Ŝe nawet jeśli jest Ŝadna, nikomu nie zaszkodzi uwierzyć, Ŝe jest 

odwrotnie...),  ale  moŜna  usłyszeć  opinie,  Ŝe  słuŜy  manipulacji.  Oto  dwie  odpowiedzi  na  ten 

zarzut:  l.  Przed  wszystkim  NLP  uświadamia  ludziom  to,  co  i  tak  robią.  Na  przykład  kiedy 

mówimy  o  kimś,  Ŝe  jest  obdarzony  charyzmą  albo  ma  doskonałe  umiejętności 

interpersonalne, moŜe po prostu wyczuwamy jego naturalny dar wykorzystywania opisanych 

tu technik. Innymi słowy, niektórzy łatwiej wpływają na innych. 

2.    Wszystko  zaleŜy  od  naszej  chęci  wykorzystywania  owych  technik.  JeŜeli  ludzie 

opanowują  je  dla  własnego  dobra  (NLP  jest  powszechnie  stosowane  podczas  kursów 

handlowych),  istnieje  prawdopodobieństwo,  Ŝe  zechcą  manipulować  innymi.  Jeśli  zaś 

stosujemy  je  w  celu  nakłonienia  dyktatora  do  bardziej  humanitarnych  zachowań,  chyba 

nikomu nie powinno to przeszkadzać. Liczą się intencje. 

MÓWIENIE UMOśLIWIAJĄCE WPŁYW NA INNYCH 

Publiczne przemawianie to jeden z największych koszmarów. Oto stoisz na podium w 

kręgu  światła,  pogubiłeś  notatki,  nagle  uświadamiasz  sobie,  Ŝe  jesteś  nagi  albo  twoja  mowa 

nie ma nic wspólnego z tematem. 

Przemawianie  publiczne  to  nie  tylko  umiejętność  techniczna,  lecz  równieŜ 

interpersonalna,  dlatego  o  nim  wspominam.  Jeśli  interesują  was  szczegóły  techniczne  -  jak 

przygotować dobrą mowę - radzę, byście kupili poświęcony temu poradnik*. Ja skoncentruję 

się na aspekcie ludzkim, czyli stanach oraz porozumieniu. 

NLP  definiuje  stan  jako  sumę  warunków  fizycznych  i  emocjonalnych,  w  jakich 

człowiek  znajduje  się  w  danej  chwili.  Głównymi  symptomami  fizycznymi,  jakie  .moŜna 

zaobserwować, są postawa oraz ruchy ciała. Stan twoich odbiorców jest źródłem informacji o 

tym,  jak  ci  idzie.  To,  co  zaraz  powiem,  moŜe  się  wydawać  oczywiste,  niemniej  jednak 

wysłuchałem  w  Ŝyciu  zbyt  wielu  pozbawionych  wraŜliwości  mówców,  aby  pominąć  tę 

kwestię. 

 

1.    Zanim  zabierzesz  głos,  zwróć  uwagę  na  ogólny  stan  publiczności.  Czy  jest  podekscytowana,  niespokojna, 

entuzjastycznie nastawiona, śpiąca? Dopóki nie określisz jej stanu, dopóty nie moŜesz wiedzieć, jaki wybrać 

ton,  aby  ją  uspokoić  lub  pobudzić,  w  zaleŜności  od  potrzeb.  Przygotowanie  i  napisanie  mowy  masz  juŜ  za 

sobą i w tym względzie niewiele da się zmienić, moŜesz jednak dostosować do sytu-aq'i intonację oraz mowę 

ciała. 

2.  Przemawiając,  wódź  spojrzeniem po sali. Przynajmniej raz  w ciągu całego przemówienia  nawiąŜ przelotny 

kontakt  wzrokowy  z  kaŜdym  odbiorcą  i  obserwuj  zmiany  w  jego  zachowaniu.  JeŜeli  zacznie  uwaŜnie  cię 

słuchać (wzrok skierowany na ciebie, głowa lekko przechylona), a później zauwaŜysz, Ŝe się rusza, oznacza 

to, Ŝe wymyka ci się spod kontroli. 

3.    To,  Ŝe  stoisz  na  podium,  a  słuchacze  siedzą,  nie  oznacza,  Ŝe  nie  moŜe  między  wami  powstać  nić 

porozumienia. Wykorzystaj wszystkie zmysły: pokazuj ilustracje, opowiadaj historie, prezentuj przedmioty, 

których  dotyk  mogą  sobie  wyobrazić.  Przemawianie  wymaga  czegoś  więcej  niŜ  tylko  słów!  NawiąŜ 

porozumienie z odbiorcami, a osiągniesz poŜądany efekt. 

4.    Według  mnie,  porozumienie  to  stan  silnej  empatii.  Porozumienie  jest  szczególnie  istotne,  jeŜeli  musisz 

postawić  przed  publicznością  jakieś  wyzwanie.  Im  silniejszy  jest  twój  związek  z  nią,  tym  łatwiej  moŜesz 

sobie  pozwolić  na  konfrontację.  To  samo  dotyczy  odbiorców.  Lecz  gdy  nawiąŜesz  porozumienie,  uwaŜaj, 

byś  go  nie  stracił.  Jeśli  jesteś  odpowiednio  nastawiony,  powinieneś  natychmiast  zauwaŜyć  oznaki 

niezrozumienia bądź sprzeciwu. 

5. Ostatni aspekt porozumienia, o którym muszą pamiętać wszyscy mówcy, to zgoda z samym sobą. JeŜeli prze-

czysz  sobie  (na  przykład  nie  do  końca  wierzysz  we  własne  słowa),  nawiązanie  porozumienia  z  innymi  jest 

niezmiernie skomplikowane. Jeśli w takiej sytuacji musisz się do czegoś zmuszać, będziesz musiał zmuszać 

do tego swoich odbiorców. Nie umknie to ich uwagi. Nie masz co liczyć na ich aprobatę. 

ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI 

Jak mamy rozwinąć świadomość języka? Po części jest to kwestia treningu, po części 

zaś - nawyku oraz praktyki. JeŜeli nie masz czasu ani pieniędzy na trening, spróbuj wykonać 

następujące ćwiczenie: 

Ćwiczenie 

Dla grup trzyosobowych. 

Osoba  A  przez  pięć  minut  opisuje  ostatnie  wakacje.  Osoba  B  słucha  i  notuje 

preferencje sensoryczne. Osoba C słucha i notuje inne wzorce językowe. Następnie osoby B i 

C  omawiają  swoje  notatki,  po  czym  osoba  B  opisuje  ostatnie  wakacje,  stosując  inne 

preferencje  sensoryczne  niŜ  jej  poprzedniczka,  i  próbuje  korzystać  z  innych  wzorców 

językowych.  Osoba  C  robi  to  samo,  gdy  przychodzi  kolej  na  nią.  Gdy  wszyscy  uczestnicy 

przećwiczą  kaŜdą  z  ról,  wykorzystując  moŜliwy  zakres  preferencji  sensorycz-nych  oraz 

modeli  językowych,  omówcie  efekt  wysłuchania  historii  opartej  na  obcej  słuchaczowi 

preferencji oraz modelu i próbę wykorzystania ich na własny uŜytek. 

Ć

wiczenie  to  uświadomi  wam  wasz  sposób  posługiwania  się  językiem  i  wskaŜe,  jak 

dobór  słów  wpływa  na  rozmowę.  Doskonalenie  tego  typu  umiejętności  zwłaszcza  u  schyłku 

dnia rzeczywiście wymaga wytęŜonej uwagi. 

Podsumowanie 

Język  ma  znaczenie.  UwaŜajcie  na  kasowanie,  zniekształcanie,  uogólnianie,  które 

uniemoŜliwiają efektywną komunikację. Korzystajcie z preferencji sen-sorycznych i wzorców 

językowych  swojego  rozmówcy,  aby  pokazać  mu,  Ŝe  go  rozumiecie.  Przemawiając 

publicznie, róbcie to samo w celu nawiązania porozumienia z odbiorcami i bądźcie świadomi 

ich stanu, abyście w razie potrzeby mogli zmienić taktykę. 

VI 

NEGOCJACJE 

Wielu z nas sądzi, Ŝe negocjowanie ze sprzedawcą samochodów jest gorsze niŜ praca 

w kanałach bez nowokainy. 

The Haggfert Handbook,' 

WSTĘP 

Pewnie wam się wydaje, Ŝe negocjacjami zajmują się tylko międzynarodowi politycy 

lub  przywódcy  związków  zawodowych,  siedząc  wokół  wielkich  stołów  ze  stertami 

dokumentów. Tak naprawdę nie rozgrywają się one tylko wokół stołów. Negocjacje toczą się 

w  toalecie  pomiędzy  sesjami,  podczas  lunchu  i w  ciemnych  cuchnących  korytarzach,  tak  by 

nikt  nie  złapał  uczestników  na  pertraktacjach  z  przeciwnikiem.  Następnie  obaj  negocjatorzy 

wracają  do  sali  konferencyjnej  i  wygłaszają  przemówienia  na  poparcie  tezy,  Ŝe  argumenty 

drugiej  strony  są  stekiem  bzdur.  Negocjujemy,  nawet  nie  zdając  sobie  z  tego  sprawy. 

Negocjujemy  z  naszymi  partnerami,  dziećmi,  współpracownikami.  Negocjacje  polegają  na 

osiągnięciu  obopólnej  zgody  mimo  konfliktu  interesów.  W  ostatnich  latach  świadomość 

znaczenia  negocjacji  jako  umiejętności  znacznie  wzrosła.  Co  dziwne,  dopiero  niedawno 

włączono ją do programu kształcenia prawniczego - choć niewątpliwie stanowi znaczną część 

podejmowanych  przez  prawników  działań.  Długo  jednak  ludzie  traktowali  negocjacje  jako 

coś, czego nie sposób się nauczyć: albo się to ma, albo nie. W gruncie rzeczy sztuki negocjacji 

moŜna nauczyć, co potwierdzają liczne kursy, ale negocjacje formalne nadal stanowią twardy 

orzech do zgryzienia, przy jednoczesnym niebezpieczeństwie nadmiernych uproszczeń. Nam 

jednak  chodzi  o  negocjacje  jako  umiejętność  uŜyteczną  na  co  dzień.  Skoro  zaś  tak  często  ją 

wykorzystujemy, błędne rozumienie negoq'aq'i - być moŜe z powodu naszego nieświadomego 

jej stosowania - jest źródłem wielu nieporozumień. 

UDOSKONALENIE NEGOCJACJI JAKO UMIEJĘTNOŚCI 

Istnieją cztery aspekty negocjacji: 

•   osiąganie celu bez zraŜania do siebie drugiej osoby, 

•   wybieranie odpowiedniej strategii, 

•   robienie w miarę bezbolesnych postępów oraz 

•  osiąganie  porozumienia  z  korzyścią  dla  obu  stron.  Niniejszy  rozdział  przedstawia  koncepcje  efektywnych 

negocjacji przy jednoczesnym zachowaniu dobrych relacji z naszymi “oponentami" - cudzysłów świadczy o 

tym, Ŝe nie wszystkie negocjacje przybierają formę walki. 

OSIĄGANIE WSPÓLNEGO CELU 

Ludzie  często  traktują  negocjacje  jak  potyczkę.  Niekiedy  to  konieczne,  ale  mogą 

ucierpieć  na  tym  nasze  przyszłe  stosunki  i  za  nieugiętą  postawę  przyjdzie  nam  zapłacić 

wysoką  cenę.  Lepiej  jest  potraktować  je  jako  ćwiczenie  polegające  na  wspólnym 

rozwiązywaniu  problemów,  gdzie  celem  wszystkich  jest  osiągnięcie  jak  najkorzystniejszego 

rozwiązania.  Im  więcej  spraw  zostanie  wypracowanych  wspólnym  wysiłkiem,  tym  większa 

szansa na to, Ŝe nastrój współpracy utrzyma się i pertraktacje zostaną uwieńczone obopólnym 

sukcesem. 

Przeciwieństwem  nieugiętej  postawy  jest  postawa  ugodowa,  kiedy  to  w  imię 

kompromisu  musisz  poświęcić  własne  interesy.  Często  jest  to  sytuacja  niepoŜądana. 

Wystarczy po prostu załoŜyć, Ŝe porozumienie leŜy w interesie obu stron. Potraktujmy to jako 

punkt  wyjścia.  Negocjacje  wymagają  zajęcia  odpowiednich  stanowisk,  po  czym  następuje 

próba  zbliŜenia  się  do  przeciwnika,  polegająca  na  zmianie  stanowisk  w  trakcie  badania  jego 

elastyczności  bądź  jej  braku.  Metoda  ta  doskonale  się  sprawdza  w  mniej  skomplikowanych 

sytuacjach, ale ma pewne minusy. Na przykład kaŜdy ruch w kierunku przeciwnika opiera się 

na przeświadczeniu, Ŝe odpowie on tym samym, czyli stwarza pewne ryzyko. JeŜeli ludzie nie 

są  skłonni  go  podjąć,  spotkanie  kończy  się  próbą  sił,  podczas  której  kaŜda  ze  stron  usiłuje 

wymóc  na  drugiej  ustępstwo.  Z  takim  rodzajem  negocjacji  wiąŜe  się  blef,  demonstracja  sił, 

działanie  pod  publiczkę  oraz  wszystkie  zagrywki,  pozy,  których  jesteśmy  świadkami  w 

rozmowach  między  kierownictwem  a  związkowcami,  zwaśnionymi  stronami  Irlandii 

Północnej oraz wewnątrz Unii Europejskiej. 

Istnieje  pewna  alternatywa.  Wystarczy  potraktować  stanowiska  negocjacyjne  jako 

wierzchołki  gór  lodowych,  na  których  kaŜda  ze  stron  umieszcza  flagę  i  pozuje  do  zdjęcia. 

Stanowisko przeciwnika mówi wiele na temat jego ambicji, jego słowa zaś przekazują tylko 

to, co jest przeznaczone dla twoich uszu. Sęk w tym, Ŝe to za mało: musisz wiedzieć, co leŜy 

u  podstaw  ich  stanowisk.  Co  naprawdę  druga  strona  pragnie  osiągnąć?  Gdzie  kończy  się 

ewentualny  blef  i  zaczyna  rzeczywisty  cel  jej  posunięć?  JeŜeli  stanowiska  obu  stron  są 

sprzeczne, a na pewno są, gdyŜ inaczej nie byłoby o czym dyskutować, jak mogą się one do 

siebie zbliŜyć? 

Aby  znaleźć  odpowiedź,  naleŜy  zajrzeć  pod  powierzchnię  wody  i  sprawdzić,  o  co 

naprawdę chodzi: 

•   jakie interesy reprezentuje dane stanowisko oraz 

•   jakie potrzeby leŜą u jego źródła. 

Gdy zaczniesz szukać interesów i potrzeb, odkryjesz - co ilustruje poniŜszy  wykres - 

Ŝ

e niektóre są wspólne dla obu stron. Te wspólne interesy stanowią podstawę, na której 

 

moŜna  zbudować  porozumienie.  Ale  to  dopiero  połowa  drogi.  NajwaŜniejsze  jest  to, 

Ŝ

e  łatwiej  jest  razem  wystartować  do  negocjacji  odwołując  się  do  wspólnych  potrzeb  i, 

interesów, niŜ zacząć od prezentacji sprzecznych stanowisk. 

Przeniesienie  punktu  cięŜkości  na  potrzeby  i  interesy  pozwala  równieŜ  ominąć 

demonstrację sił opartą na chęci zdominowania drugiej strony poprzez zbicie jej argumentów. 

Do tej prostej koncepcji naleŜy dodać kilka szczegółów: 

1.    Interesy  oraz  potrzeby  to  nie  to  samo.  Interesy  reprezentują  dąŜenia,  u  których 

podstaw  leŜy  przyjemność.  Natomiast  niemoŜność  zaspokojenia  potrzeb  jest  dla  ludzi 

ź

ródłem cierpienia. Reasumując: interesy prowadzą, natomiast potrzeby napędzają. 

2.  W przeciwieństwie do potrzeb o interesach zawsze moŜna dyskutować. JeŜeli coś 

podlega  dyskusji,  nie  jest  to  potrzeba.  Konflikt  zwykle  sprawia,  Ŝe  potrzeby  wypływają  na 

powierzchnię:  ludzie  niespodziewanie  odkry-wająpotrzebę  “obstawania  przy  swoim"  lub 

“dojścia do głosu" czy teŜ “zwrócenia uwagi władz". MoŜna stłumić lub poskromić potrzeby, 

ale  nie  moŜna  sprawić,  by  przestały  istnieć.  3.    Zarówno  potrzeby,  jak  i  interesy  mogą  być 

materialne  lub  niematerialne.  NaleŜy  mieć  to  szczególnie  na  uwadze,  gdy  w  grę  wchodzą 

róŜnice  pomiędzy  systemami  wartości  reprezentowanymi  przez  obie  strony.  Konflikty 

dotyczące  ochrony  środowiska  są  ciekawym  przykładem  konfliktów  wartości.  Dopóki 

kwestie  ekologiczne  nie  pojawiły  się  w  latach  sześćdziesiątych  na  arenie,  troska  o  ochronę 

przyrody  była  traktowana  jako  hobby.  Wraz  ze  wzrostem  świadomości  oraz  ochotniczym 

działaniem  na  rzecz  takich  organizacji  jak  Greenpeace  ochrona  środowiska  zyskała  rangę 

potrzeby.  Przepaść  pomiędzy  światem  przemysłu  a  ekologami  wynika  po  części  z  róŜnicy 

pomiędzy  rozumieniem  ochrony  środowiska  jako  interesu,  który  moŜna  pogodzić  z  innymi 

interesami,  i  jako  pierwszej  potrzeby,  która  nie  podlega  dyskusji.  Czyli  jeśli  pragniesz 

osiągnąć cel, sensownym posunięciem jest pomóc swojemu rozmówcy, aby osiągnął to, czego 

on pragnie, i kierować się tym przesłaniem od samego początku. 

WYBÓR STRATEGII 

Nie  wszystkie  negocjacje  mogą  się  zakończyć  sukcesem.  Niekiedy  trzeba  wybrać 

jedną z kilku strategii, a nie kaŜda doprowadzi do zadowalającego dla obu stron rozwiązania. 

PoniŜszy wykres przedstawia pięć strategii negocjacyjnych*. KaŜda z nich jest poŜyteczna, a 

kolejne  akapity  dowodzą  ich  skuteczności  w  poszczególnych  sytuacjach.  śadna  z 

wymienionych  pięciu  strategii  nie  jest  ani  dobra,  ani  zła,  czy  lepsza  lub  gorsza  od  innych. 

Pro- 

* Wykres ten jest powszechnie stosowany w negoq'acjach, nie znam jednak nazwiska 

jego pomysłodawcy. Składam mu ogromne podziękowania. 

 

blem tkwi w ustaleniu, która jest najbardziej stosowna w danych okolicznościach. 

Współzawodnictwo 

Współzawodnictwo moŜe stać się konfrontacyjne i agresywne: oznacza, Ŝe dąŜysz do 

własnych  celów  bez  względu  na  interesy  rozmówcy.  Nie  zawahasz  się  przed  uŜyciem 

Ŝ

adnego  z  dostępnych  ci  środków:  wpływów,  pieniędzy,  charyzmy,  inteligencji,  Ŝeby  tylko 

wybronić i przeforsować swoje stanowisko. Współzawodnictwo jest stosowne: 

•   kiedy musisz się bronić przed bezlitosnymi jednostkami, 

•   gdy wiesz, Ŝe racja leŜy po twojej stronie i moŜesz to udowodnić, 

•   gdy nie istnieje moŜliwość kompromisu. 

Kompromis 

Negocjacje prawie zawsze wiąŜą się z kompromisem: sęk w tym, czy jesteś do niego 

zmuszony poprzez współzawodnictwo i konfrontację, czy teŜ osiągasz go w wyniku bardziej 

ugodowego nastawienia. Kompromis jest na ogół realistyczny i moŜe przynieść zadowolenie 

obu stronom. MoŜe teŜ być mniej korzystny. Kompromis jest stosowny: 

•   gdy twój cel jest istotny, lecz równie waŜne jest utrzymanie dobrych stosunków z druga stroną, 

•   gdy obie strony dysponują jednakowymi środkami i reprezentują wykluczające się cele, 

•   gdy potrzeba czasu na ugodę (wszyscy muszą przy-jąć do wiadomości, Ŝe kompromis jest czasowy), 

•   gdy z uwagi na ograniczenia czasowe naleŜy przyjąć dogodne rozwiązania, 

•   gdy ani współzawodnictwo, ani współpraca nie przynoszą spodziewanych rezultatów. 

Współpraca* 

Współpraca  jest  zarówno  asertywna,  jak  i  ugodowa.  W  jej  wyniku  obie  strony 

wypracowują konsensus. Współpraca jest stosowna: 

•      jeśli  trzeba  znaleźć  najlepsze  rozwiązanie,  gdy  interesy  i  postulaty  obu  stron  są  zbyt  waŜne,  by  pójść  na 

kompromis, 

•   gdy dojście do porozumienia wymaga obopólnego zaangaŜowania, dlatego musi się stać udziałem wszystkich, 

•      w  wypadku  złoŜonej  lub  delikatnej  sytuacji  wymagającej  zmiany  dotychczasowych  stosunków  oraz 

porozumienia w sprawie rozwaŜanych kwestii, 

•   gdy osiągnięcie naprawdę dobrego porozumienia wymaga długotrwałego zaangaŜowania obu stron. 

Stępienie 

Stępienie  stanowi  przeciwieństwo  współzawodnictwa:  jesteśmy  skłonni  do 

współpracy,  ale  nie  postępujemy  asertywnie.  Oznacza  poświęcenie  własnych  interesów  w 

celu usatysfakcjonowania drugiej strony. Stępienie jest stosowne: 

•   gdy warto pójść na ustępstwa, aby zademonstrować swój rozsądek lub wielkoduszność, 

•      kiedy  przedmiot  sporu  jest  bardziej  istotny  dla  drugiej  strony  niŜ  dla  ciebie  i  masz  okazję  wykonać 

wspaniałomyślny gest w celu poprawienia waszych stosunków, 

•      kiedy  i  tak  masz  w  perspektywie  poraŜkę  i  dalsze  obstawanie  przy  swoim  moŜe  negatywnie  wpłynąć  na 

pozostałe interesy, 

•   kiedy odkryjesz, Ŝe nie masz racji, a korzyści płynące z tej decyzji odwrócą uwagę od zakłopotania. 

Unik 

Unik  nie  jest  ani  aserty  wny,  ani  ugodowy:  nie  dąŜysz  do  realizacji  własnych 

interesów ani interesów drugiej strony. Unik jest stosowny: 

•   gdy przedmiot sporu jest symptomem większego problemu lub inne kwestie są istotniejsze, 

•   kiedy i tak nie ma szans na poprawę sytuacji, 

•   gdy koszt negocjacji przewyŜsza moŜliwe korzyści, 

•   gdy naleŜy złagodzić napięcie i sprawić, by ludzie zyskali szerszą perspektywę, 

•   gdy spór toczy się nie w porę - nikt nie jest gotowy do negocjacji. 

ROBIENIE W MIARĘ BEZBOLESNYCH POSTĘPÓW 

Istnieją drobiazgi, które moŜna wziąć pod uwagę, aby ułatwić wiele negocjacji. śaden 

nie posłuŜy do rozwiązania sporu, ale razem mogą wpłynąć na poprawę atmosfery i zawaŜyć 

na utrzymaniu lub zerwaniu kontaktów z drugą stroną. 

Osiągnięcie porozumienia będzie TRUDNIEJSZE, jeśli: 

- zaczniesz od swojego rozwiązania i będziesz przy nim 

obstawał jako jedynym moŜliwym, 

 - będziesz mówić “ja", 

- będziesz mówić .ale",  

- postawisz kontrowersyjne Ŝądania i zlekcewaŜysz 

interesy innych,  

- zaczniesz mówić ludziom, czego chcesz,  

- ustalisz terminy, 

- skupisz się jedynie na najbliŜszej przyszłości, - 

zlekcewaŜysz istniejące relacje, 

- pobieŜnie potraktujesz kwestię sporu, - winę za 

wszystko zrzucisz na drugą stronę,  

- zawęzisz korzystne opcje porozumienia, 

- skupisz się na róŜnicach i spolaryzujesz stanowiska,  

- podkreślisz własne oczekiwania, a oczekiwania innych 

zepchniesz na drugi plan, - zataisz istotne informacje. 

Osiągnięcie porozumienia będzie ŁATWIEJSZE, 

jeśli: 

- zaczniesz od przedstawienia problemu, 

- będziesz zadawał pytania, stosując zaimek "my",  

- będziesz mówić “i", - wyjaśnisz, co chcesz osiągnąć 

i dlaczego,  

- zapytasz ludzi o ich oczekiwania, 

- zbadasz ograniczenia czasowe 

swoje i innych,  

- skupisz się zarówno na bliŜszej, jak i dalszej 

przyszłości,  

- weźmiesz pod uwagę istniejące relacje,  

- gruntownie przeanalizujesz kwestię sporu, - 

obiektywnie podzielisz odpowiedzialność, - 

poszerzysz opcje porozumienia i nie ustaniesz w 

poszukiwaniu nowych,  

- znajdziesz punkty wspólne, 

- podkreślisz, Ŝe oczekiwania wszystkich są 

jednakowo waŜne, 

- dasz szansę, by mogli ci pomóc. 

OSIĄGANIE POROZUMIENIA KORZYSTNEGO DLA OBU STRON 

Ostatnie  przeszkody  usunięto,  porozumienie  juŜ  blisko  -  zbyt  wiele  osób  jest 

skłonnych  myśleć,  Ŝe  to  juŜ  koniec  negocjacji.  Właśnie  Ŝe  nie.  W  gruncie  rzeczy  -  jeśli 

porozumienie  w  ogóle  jest  skomplikowane  -  dopiero  teraz  zaczynają  się  problemy,  gdyŜ 

ludzie często zapominają, Ŝe do tanga trzeba dwojga: nie moŜna wprowadzić porozumienia w 

Ŝ

ycie  dopóty,  dopóki  nie  jest  ono  korzystne  dla  obu  stron.  Dlatego  zanim  przystąpisz  do 

negocjacji,  miej  na  uwadze  punkt  widzenia  innych.  Oto  lista  kryteriów,  które  porozumienie 

musi spełniać, jeśli chcemy utrzymać je w mocy. Dobre porozumienie: 

•   jest lepsze niŜ to, co ty i druga strona moglibyście osiągnąć bez negocjacji, 

•   odpowiada waszym potrzebom i interesom, 

•   po rozwaŜeniu moŜliwych opcji okazuje się najlepszą z nich, 

•   zyskuje aprobatę obu stron, 

•   jest źródłem korzyści, 

•   pociąga za sobą realne, praktyczne i stałe zobowiązania, 

•   w razie niepowodzenia przewiduje awaryjne wyjście z sytuacji, 

•   buduje wzajemne zaufanie i stanowi inwestycję na poczet harmonijności przyszłych stosunków, 

•  usprawnia  komunikację  i  zrozumienie,  dzięki  czemu  ułatwia  kolejne  negocjacje.  Jeśli  negocjowaliście  jak 

naleŜy, zawarcie formalnego porozumienia nie powinno przysporzyć wam Ŝadnych trudności: prawie zawsze 

jednak w ostatniej chwili pojawiają się przeszkody, a w negocjatorach budzi się instynkt przekupnia, który za 

wszelką cenę usiłuje coś wytargować. Nigdy nie opuszczaj sali negocjacyjnej, jeśli porozumienie nie zostało 

zatwierdzone podpisem. Jak mawiał jeden z moich przełoŜonych: “Bogu ufaj na słowo, ludziom - na podpis". 

ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI 

Trudno samemu ćwiczyć sztukę negocjacji, chociaŜ pewnie moŜna negocjować z sobą 

w kwestii przekopania ogródka czy wyjścia do pubu. Wystarczy jednak, Ŝe po prostu staniesz 

się  bardziej  świadomy  tego,  kiedy  negocjujesz  -  pora  kładzenia  dzieci  do  łóŜek,  wieczory 

spędzane  poza  domem  -  i  skorzystasz  z  poniŜszej  listy  w  celu  sprawdzenia,  czy  w  pełni 

wykorzystałeś  nadarzającą  się  okazję  do  osiągnięcia  porozumienia  oraz  poprawienia 

stosunków z drugą stroną. 

Podsumowanie 

Zamiast  zwykłego  podsumowania  przedstawiam  listę,  która  przyda  ci  się  podczas 

wszelkich negocjacji: 

 INTERESY: Czego chcę? Czego oni chcą?  

OBAWY: Czego chcę/chcą uniknąć?  

WARTOŚCI: Co posiada dla nich/mnie znaczenie osobiste, kulturowe, symboliczne bądź abstrakcyjne?  

NIEPEWNOŚĆ: Co tkwi u jej podstaw? Jak moŜemy ją wyeliminować? 

OPCJE: Jak moŜemy wypracować wyjście z sytuacji korzystne dla obu stron? 

KOMUNIKACJA: Jak moŜemy poprawić komunikację i wzajemne zrozumienie?  

ZWIĄZEK: Jak wytworzyć wzajemne zaufanie?  

RZECZYWISTOŚĆ: Jakie propozycje są realne? Czy przyniosą poŜądany skutek dla obu stron?  

ZAANGAśOWANIE: JAK OKAZAĆ DRUGIEJ STRONIE 

ZAANGAśOWANIE W PROCES NAWIĄZYWANIA TRWAŁEGO 

POROZUMIENIA?

VII 

SKŁADANIE PROPOZYCJI 

Istnieje  tylko  jedna  rzecz  silniejsza  od  wszystkich  armii  świata:  idea,  której  czas 

właśnie nastąpił. 

Wiktor Hugo 

WSTĘP 

Nie  mam  na  myśli  zgięcia  kolan  przed  ukochaną  i  uraczenia  jej  okolicznościową 

mówką,  choć  w  gruncie  rzeczy  wiele  z  tego,  co  znajdziecie  w  tym  rozdziale,  przyda  się 

zarówno  podczas  oświadczyn,  jak  i  składania  innego  typu  propozyq'i.  PrzecieŜ  robimy  to 

nieustannie, począwszy od zdawkowego: “MoŜe byś tak zmył naczynia, podczas gdy ja wyjdę 

z psem", a skończywszy na oficjalnym: “Proponujemy zwołanie zgromadzenia politycznego, 

podczas którego wszystkie kręgi społeczne będą  reprezentowane przez delegatów". Niektóre 

propozycje  przynoszą  lepszy  skutek.  Czym  róŜni  się  udana  i  nieudana  propozycja?  W 

poprzednim  rozdziale  skupiliśmy  się  na  sztuce  negocjacji.  Gdybyśmy  poświęcili  się 

wyłącznie omawianiu jej mechanizmów, podkreśliłbym, Ŝe pewna faza negocjacji polega na 

składaniu  propozycji.  Sposób,  w  jaki  ją  sformułujesz,  często  decyduje  o  sukcesie  lub 

niepowodzeniu spotkania. Ta sama zasada obowiązuje w wypadku kaŜdej propozycji. Tak jak 

trudno liczyć na sukces, gdy oświadczyny następują nie w porę (na przykład tuŜ po tym, jak 

zostałeś  złapany  in  flagranti  z  przyjaciółką  dziewczyny)  lub  są  niezręcznie  sformułowane 

(“Stella...  to  jest,  chciałem  powiedzieć  Sally,  czy..."),  tak  rokowania  są  lepsze,  jeśli  złoŜona 

przez ciebie propozycja spełnia kilka podstawowych warunków*.  

SKŁADANIE PROPOZYCJI 

Sztuka  składania  propozycji  polega  na  nakłonieniu  rozmówcy,  aby  powiedział  “tak". 

Propozycja składa się z dwóch części: 

•   z tego, co proponujesz, oraz 

•   jak to robisz. 

Składanie propozycji odrobinę przypomina skok ze spadochronem. Gdy znajdziesz się 

poza  samolotem,  nie  moŜesz  do  niego  wrócić.  Tak  samo  gdy  złoŜysz  propozycję,  trudno 

będzie ją wycofać. Zawsze przychodzi mi na myśl jedna ze starych ksiąŜek o lekarzu, której 

bohater, zatwardziały kawaler, w upojeniu alkoholowym oświadcza się jednej z pielęgniarek i 

rano budzi się przeraŜony tym, co zrobił. Jego przyjaciel widzi tylko jedno wyjście z sytuacji: 

oświadczyć się wszystkim pielęgniarkom w szpitalu. Tak samo jak nie skacze się z samolotu 

bez dobrze złoŜonego spadochronu i sprawdzenia kierunku wiatru, podobnie nie składa się nie 

przemyślanych  propozycji.  Przygotowanie  zaleŜy  oczywiście  od  natury  propozycji,  istnieją 

jednak pewne ogólne kryteria, które zawsze naleŜy wziąć pod uwagę. 

Przygotowanie propozycji 

Przemyślana propozycja powinna mieć szansę na przyjęcie, a przynajmniej nie grozić 

twoim stosunkom z rozmówcą w razie ewentualnego jej odrzucenia. 

Gdy pierwsza propozycja zostanie odrzucona, nie pal za sobą mostów, zakładając, Ŝe 

gdy okaŜesz szczere zainteresowanie potrzebami, interesami i problemami drugiej strony oraz 

inteligencję, prawdopodobnie zechce ona cię wysłuchać po raz drugi. Wprawdzie propozycja 

z góry skazana na odrzucenie to sprytny manewr negocjacyjny (choć istnieją lepsze sposoby 

na  uzyskanie  takiego  samego  efektu),  na  ogół  składamy  te,  na  które  chemy  uzyskać  zgodę. 

MoŜe  się złoŜyć,  Ŝe  potrzebujemy  zwykłego  “tak",  jeśli  jednak  zaleŜy  nam  na  szczegółowej 

odpowiedzi lub takiej z którą wiąŜe się określony warunek (na przykład czas): 

Określ, jaką decyzję, jakąma podjąć twój rozmówca. 

Większość ludzi nie jest w stanie czytać w twoich myślach, jeŜeli więc nie chodzi ci o 

natychmiastowe  podjęcie  decyzji  lub  chcesz,  by  była  uwarunkowana  jeszcze  innym 

czynnikiem,  musisz  jasno  dać  to  do  zrozumienia.  Na  przykład:  “Oto  moja  sugestia  i 

chciałbym, abyś ją przemyślał i w przyszłym tygodniu powiadomił mnie o swojej decyzji, jak 

juŜ skontaktujesz się działem kadr. Chcę wiedzieć, czy podejmiesz się tej pracy, kiedy byłbyś 

skłonny to zrobić oraz jaką wyznaczasz stawkę". Jeśli tego nie zrobisz, ryzykujesz odrzucenie 

propozycji, która w innym wypadku byłaby do przyjęcia. 

Sprecyzowanie decyzji pomoŜe ci równieŜ w przygotowaniu propozycji, która jest  do 

przyjęcia dla partnerów, przełoŜonych oraz wyborców. 

Innymi  słowy,  nie  wystarczy  mieć  na  uwadze  tylko  osoby,  która  stoi  przed 

koniecznością ustosunkowania się do twojej propozycji. NaleŜy równieŜ pomyśleć o ludziach, 

których  rady  moŜe  zasięgnąć  lub  których  będzie  musiała  przekonać  do  słuszności  twojej 

sugestii.  JeŜeli  ich  wykluczysz,  ryzykujesz  poraŜkę.  O  przyjęciu  lub  odrzuceniu  propozycji 

decyduje  niekiedy  drobna  korekta.  Na  przykład:  “Proponuję,  abyśmy  przyjęli  ten  kontrakt", 

wywoła  u  współpracownika  poŜądaną  reakcję,  podczas  gdy:  “Proponuję,  abyś  przyjął  ten 

kontrakt",  mogłoby  zostać  odebrane  jako:  “Zróbmy  to  pod  warunkiem,  Ŝe  t  y  odwalisz  całą 

robotę". 

Formułowanie propozycji 

RozwaŜ sformułowanie propozycji i przećwicz jej składanie na sobie lub na koledze, 

nim  wypowiesz  ją  serio.  Rezygnacja  z  niezręcznego  wyrazu  moŜe  decydować  o  przyjęciu 

propozycji lub bezwarunkowym jej odrzuceniu. Warto zapamiętać kilka elementarnych zasad: 

•      Nadaj  propozycji  twierdzący  ton:  sformułuj  ją  pod  kątem  tego,  co  chcesz,  a  nie 

tego,  czego  nie  chcesz.  Wyda  ci  się  to  oczywiste,  zdziwiłbyś  się  jednak,  jak  często  słyszę 

zdania typu: “Sugeruję, Ŝe powinniśmy się trzymać z dala od kina, bo na pewno będzie tłok". 

Twierdzenie,  Ŝe  w  kinie  będzie  tłok,  jest  do  przyjęcia  w  rozmowie  na  temat  planowanych 

zajęć,  nie  pomaga  jednak  w  podjęciu  decyzji,  kiedy  ludzie  nastawieni  są  na  pozytywne 

sugestie. 

•      Zbuduj  swoją  propozycję  z  elementów  składowych,  które  w  razie  czego  moŜna 

negocjować  bądź  dopasować  do  potrzeb  innych.  Dopiero  po  długotrwałych  negocjacjach 

moŜesz przedstawić komuś propozycję typu “bierz lub nie" (i tylko wtedy, gdy kwestia “czy 

weźmie" nie jest dla ciebie najistotniejsza). Otwarte propozycje są dla drugiej strony bodźcem 

do słuchania - oznaczają, Ŝe jesteś elastyczny i skłonny do rezygnacji z kwestii, które nie mają 

dla ciebie większego znaczenia. JeŜeli uparcie obstajesz przy wszystkich punktach propozycji 

bądź stanowią one nierozerwalną całość, istnieje niebezpieczeństwo, Ŝe sam zapędzisz się w 

kozi róg. Fachowy negocjator będzie cię wówczas miał jak na dłoni. 

•      Sformułuj  propozycję  tak,  jak  gdybyś  miał  doskonały  pomysł  i  zapraszał  drugą 

stronę do wspólnych rozwaŜań. 

Postaraj się o przekonujące przedstawienie zalet twojej propozycji, aby nie wyglądało 

na  to,  Ŝe  usiłujesz  przeforsować  projekt,  na  którym  skorzystasz  jedynie  ty.  Sprzedanie 

propozycji przy akcentowaniu jej zalet uwalnia od zarzutu, Ŝe mówisz drugiej stronie, co ma 

robić.  Określenie  “sprzedanie"  jest  tu  jak  najbardziej  na  miejscu,  poniewaŜ  na  tym  właśnie 

polega  istota  dobrej  propozycji  -  powinna  być  tak  dobrze  przygotowana,  przemyślana  i 

podana, aby się sama sprzedała. 

ODPOWIADANIE NA PROPOZYCJE 

RozwaŜanie  propozycji  moŜe  być  równie  stresujące  jak  jej  składanie.  Oto  pada  jak 

grom  z  jasnego  nieba  i  to  na  dodatek  z  ust  osoby,  która  nie  zapoznawszy  się  z 

zamieszczonymi  tu  bezcennymi  radami,  wyprodukowała  tylko  jej  karykaturę.  Część 

propozycji  brzmi  kusząco,  część  -  idiotycznie,  tymczasem  rozmówca  domaga  się 

natychmiastowej odpowiedzi, teraz, zaraz, bez chwili wahania. Co robisz? 

•   Spróbuj pozytywnie odnieść się do kaŜdej propozycji. Nawet do tej, która jest bez 

sensu i stanowi obrazę dla rozumu? Sądzę, Ŝe tak, gdyŜ jeśli ktoś ją składa, prowadzisz z nim 

dialog  i  moŜesz  ją  zmodyfikować.  Zawsze  moŜesz  zadać  sobie  druz-goczące  pytanie  typu: 

“Jakim  cudem  on  nie  rozumie  mojego  punktu  widzenia?  MoŜe  nie  wyraziłem  się  jasno?"  I 

zamiast  z  góry  kogoś  przekreślać,  skorzystaj  z  okazji,  aby  wyłuszczyć  przyczyny  odmowy. 

JeŜeli  nie  da  się  tego  przeprowadzić  w  miarę  bezboleśnie,  zamiast  zdecydowanej  odmowy 

powiedz  coś  w  rodzaju:  “Ciekawe.  Czy  mógłbyś  to  nieco  rozwinąć?"  MoŜe  dzięki  temu 

wpadniesz na rozwiązanie, które umoŜliwi wam obu wyciągnięcie korzyści. 

•      Nigdy  nie  przyjmuj  pierwszej  propozycji,  nawet  jeśli  jest  atrakcyjna:  skoro  jest 

pierwsza,  oznacza  to,  Ŝe  druga  strona  ma  ci  więcej  do  zaoferowania.  Ludzie  nigdy  za 

pierwszym  razem  nie  dają  wszystkiego,  co  mogą  -  warto  poczekać  na  to,  co  chowają  w 

zanadrzu. 

•      JeŜeli  musisz  odrzucić  propozycję,  wyjaśnij  dlaczego,  sugerując,  by  osoba  ją 

składająca postawiła się 

na twoim miejscu. W jaki sposób z wdziękiem odrzucić propozycję? Po prostu dając 

drugiej  stronie  do  zrozumienia,  Ŝe  na  twoim  miejscu  uczyniłaby  to  samo.  Nie  poprzestań 

jednak na tym, jeśli chcesz, by kiedykolwiek jeszcze coś ci zaproponowała. 

•      Kiedy  odrzucasz  propozycję,  zaznacz,  co  naleŜałoby  w  niej  zmienić,  aby  była  do 

przyjęcia.  Tak  samo  jąknie  naleŜy  przyjmować  pierwszej  propozycji,  podobnie  nie  wolno  z 

miejsca jej odrzucać, gdyŜ łatwo zaprzepaścić to, co w niej korzystne. 

•   Odpowiedz na propozycję w sposób dający do zrozumienia, Ŝe dopuszczasz dialog i 

ugoda  jest  jedynie  kwestią  ustalenia  odpowiedniej  formuły.  JeŜeli  druga  strona  składa 

propozycję,  moŜe  to  znaczyć,  Ŝe  bardziej  potrzebuje  ciebie  niŜ  ty  jej.  Niewykluczone,  Ŝe 

wyjdzie ci to na dobre, pamiętaj jednak, Ŝe zaleŜność rodzi opór. 

PRZESZKODY l JAK JE POKONAĆ 

Składasz  komuś  propozycję.  Robisz  to  jak  naleŜy  -czyli  jest  ona  rozsądna  i  do 

przyjęcia.  Dziwnym  trafem  jednak  nie  udaje  ci  się  usłyszeć  magicznego  “tak".  Oto  kilka 

przyczyn  formalnych,  czyli  wynikających  z  tego,  jak  została  ona  przedstawiona  niŜ  czego 

dotyczy. 

•      RóŜnice  kulturowe  oraz  system  wartości.  Mogło  się  zdarzyć,  Ŝe  przeoczyłeś 

dzielące  was  ukryte  róŜnice.  Czy  masz  do  czynienia  z  kobietą,  której  nie  podoba  się,  Ŝe  to 

męŜczyzna składa jej propozycję? Albo odwrotnie? Zastanów się nad moŜliwymi róŜnicami. 

•      Bariery  emocjonalne.  Być  moŜe  przeszkodą  jest  jakaś  zaszłość.  Wykorzystaj 

sprzyjający moment (“Dobrze, zostawmy to na chwilę...") i zapytaj: “Co powstrzymuje cię od 

zaaprobowania mojej sugestii?" 

•      Pozorny  brak  elastyczności.  Poproś  drugą  stronę  o  sprecyzowanie  jej  potrzeb  i 

interesów. Zapytaj, w którym momencie działałeś wbrew nim, lub 

obiektywnie  przedstaw  sytuację  i  poproś  o  sugestie.  Pewien  poŜytek  moŜe  teŜ 

przynieść  prośba  o  wskazanie  dąŜeń  drugiej  osoby  oraz  wpływu,  jaki  miałoby  na  nie 

odrzucenie twojej propozycji. 

•      Konflikt  osobowości.  Mógłbyś  spróbować  zaproponować  sposób  rozwiązania 

problemu.  Inną  moŜliwością  jest  spotkanie  na  gruncie  neutralnym  i  wspólne  ustalenie,  na 

czym polega kłopot. 

•      Kwestie  nie  do  przebycia.  Czasami  ludzie  nie  są  w  stanie  pozytywnie  się 

ustosunkować do propozycji, poniewaŜ cała kwestia budzi w nich wewnętrzny opór: nie chcą 

ponosić  odpowiedzialności  za  podjęcie  tak  istotnej  decyzji.  W  takim  razie  sprawdź,  czy 

mógłbyś ograniczyć propozycję, dzięki czemu stałaby się łatwiejsza do zaakceptowania. 

•      Nadmierna  niepewność.  Podejmowanie  decyzji  zakłada  istnienie  informacji,  na 

których  mamy  oprzeć  nasz  wybór.  Zdarza  się,  Ŝe  tych  informacji  brakuje  albo  druga  strona 

wstydzi  się  przyznać,  Ŝe  niepewność  uniemoŜliwia  jej  podjęcie  decyzji.  MoŜecie  wspólnie 

temu zaradzić, szukając potrzebnych danych, wskazówek lub fachowej porady. 

•   Nierealne oczekiwania. Inną częstą przyczyną odrzucenia propozycji jest to, Ŝe nie 

spełnia  ona  oczekiwań  drugiej  strony.  W  tym  wypadku  sytuacja  moŜe  być  dla  niej  równie 

krępująca jak w poprzednim. JeŜeli podejrzewasz, Ŝe o to chodzi, spróbuj wybadać, na czym 

polegały oczekiwania tej osoby i taktownie ustal stopień ich realności. Mogło się zdarzyć, Ŝe 

twój  rozmówca  ma  nierealne  oczekiwania  i  stąd  jego  niechęć  do  kompromisu.  Jedynym 

sposobem rozwiązania tego problemu jest wspólne określenie jego priorytetów i nadzieja, Ŝe 

twoja bardziej realistyczna propozycja zostanie rozpatrzona w szerszym kontekście. 

•   Utrata rozpędu. JeŜeli dialog zdaje się tracić rozpęd, spróbuj zestawić propozycje, 

które juŜ zostały przyjęte, i rozwaŜyć ograniczenia. 

ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI 

Czy wobec tego składanie propozycji to coś więcej niŜ zdawałoby się na pierwszy rzut 

oka? 

Ćwiczenie 

Osoba A opisuje sytuację, w której osoba B musiałaby 

złoŜyć propozycję. Na przykład: 

•   nastolatek chce poŜyczyć samochód, 

•   to twój miesiąc miodowy i hotel oferuje ci pokój z dwoma pojedynczymi łóŜkami 

zamiast jednym podwójnym, 

•   twój sąsiad ma zamiar wybudować wysokie na dziesięć stóp ogrodzenie, 

•  twój  partner  woli  pracę  na  pół  etatu,  a  nie  cały  etat.  Osoba  B  składa  propozycję  w 

celu wyeliminowania wszelkich róŜnic. Po kaŜdej propozycji zdecydujcie: 

•   jakie byłyby szansę na jej przyjęcie, 

•      jak  moŜna  ją  poprawić,  by  je  zwiększyć.  Następnie  zamieńcie  się  rolami  i 

przećwiczcie nową sytuację. 

Podsumowanie 

Dobre propozycje: 

•   mają szansę na przyjęcie, 

•      manifestują  zainteresowanie  potrzebami,  interesem,  problemami  oraz  zdrowym 

rozsądkiem drugiej strony, 

•   określają, jakiej decyzji się oczekuje, 

•   są do przyjęcia dla partnerów, przełoŜonych oraz wyborców, 

•   sformułowane są twierdząco, 

•      zostały  tak  sformułowane,  aby  ich  części  składowe  podlegały  negocjacji  bądź 

modyfikacji, 

•   SĄ PRZEDSTAWIONE NA ZASADZIE DOBREGO POMYSŁU; 

ZAPRASZA SIĘ DRUGĄ STRONĘ DO WSPÓLNYCH ROZWAśAŃ.

VIII 

UDZIELANIE RAD 

Choroby duszy są bardziej destrukcyjne niŜ choroby ciała. 

Cyceron 

WSTĘP 

Niektórzy  twierdzą,  Ŝe  w  dzisiejszych  czasach  nie  moŜemy  narzekać  na  brak  rad. 

Widywali doradców spieszących na miejsca wypadków lub wstrząsających zdarzeń, widzieli 

ludzi pobierających rekompensaty za traumatyczne zaburzenia emocjonalne. Jednym słowem, 

czują, Ŝe zamiast rezerwy pojawia się demonstrowana słabość młodszych pokoleń. “W czasie 

wojny obywaliśmy się bez duchowego wsparcia", mówią, “dlaczego więc robicie tyle hałasu 

z tak błahych powodów?" 

No właśnie, dlaczego? To dobry punkt wyjścia do rozdziału na temat udzielania rad, 

poniewaŜ moŜecie się zastanawiać nad powodem, dla którego go tu zamieściłem. Udzielanie 

rad  niewątpliwie  naleŜy  do  zdolności  interpersonalnych,  moŜna  by  jednakŜe  pomyśleć,  Ŝe 

temat  równie  obszerny  wymaga  omówienia  w  osobnym  poradniku,  a  nie  tylko  wzmianki. 

Poruszam ten problem, gdyŜ uwaŜam, Ŝe udzielanie rad to umiejętność podstawowa. Czynię 

to równieŜ dlatego, bo nieraz słyszałem: “Ten i ten przyszedł mi się wypłakać, a ja naprawdę 

nie miałem pojęcia, od czego zacząć". 

Innym  powodem  jest  wzmianka  w  dzisiejszej  gazecie*.  Cytuje  ona  przeraŜającą 

statystykę:  w  latach  1984-1996  liczba  samobójstw  wśród  chłopców  i  młodych  męŜczyzn  w 

wieku  od  trzynastu  do  dwudziestu  czterech  lat  wzrosła  o  siedemdziesiąt  procent.  KaŜdego 

roku  dziewiętnaście  tysięcy  osób  usiłuje  się  targnąć  na  swoje  Ŝycie.  Co  roku  szpitale  notują 

czterdzieści  cztery  tysiące  wypadków  samookaleczeń  wśród  osób  poniŜej  dwudziestego 

piątego  roku  Ŝycia.  W  ostatnich  trzydziestu  latach  wskaźnik  depresji  u  dzieci  i  młodych 

dorosłych wzrósł, pomimo Ŝe wskaźnik ogólny depresji pozostaje ten sam. Nad przyczynami 

tego toczą się gorące dyskusje: wydaje się, Ŝe w duŜej mierze odpowiedzialność za tę sytuację 

ponosi  rozkład  rodziny  oraz  ogólne  napięcie  charakterystyczne  dla  współczesnego  Ŝycia. 

Myślę,  Ŝe  to  wystarczający  powód,  dla  którego  kaŜdy  dorosły  powinien  choć  w  pewnym 

stopniu  opanować  sztukę  udzielania  rad.  Powinniśmy  umieć  nieść  emocjonalną  pierwszą 

pomoc  tak  samo  jak  znać  tajniki  sztucznego  oddychania  oraz  nalepiania  plastrów  na 

skaleczenia. 

Celem  tego  rozdziału  jest  uświadomienie  wam,  w  którym  momencie  zacząć,  lecz  z 

pewnością  nie,  kiedy  przestać.  Po  zapoznaniu  się  z  jego  treścią  nie  staniecie  się 

profesjonalnym doradcą. MoŜe jednak nauczycie się stwierdzać, kiedy potrzebna jest pomoc 

specjalisty,  a  nie  przyjaciela.  Albo  na  odwrót,  kiedy  potrzebne  jest  silne  ramię,  na  którym 

moŜna się wesprzeć. 

CZYM JEST UDZIELANIE RAD 

Zacznijmy  od  wyjaśnienia,  Ŝe  udzielanie  rad  obejmuje  wiele  sytuacji,  począwszy  od 

wysłuchania  kogoś,  kto  chcę  się  wyŜalić,  a  na  kilku  latach  spędzonych  pod  opieką 

wykwalifikowanego  terapeuty  skończywszy.  Mam  na  myśli  pierwszą  sytuację,  gdy  w  domu 

lub  pracy  ma  się  do  czynienia  z  kolegą  lub  przyjacielem  w  potrzebie  i  trzeba  się  wykazać 

wraŜliwością  i  rozsądkiem  do  czasu,  gdy  albo  kryzys  zostanie  zaŜegnany,  albo  teŜ 

podopieczny trafi pod opiekę specjalisty. 

Tak więc nie proponuję terapii grupowej w przerwie na kawę ani Jungowskiej analizy 

snów przy lunchu. Niemniej jednak nawet najprostsze rady powinny 

wynikać ze zrozumienia wymagań drugiej osoby. Oto warunki, które - moim zdaniem 

- tkwią u podstaw udzielania rad: 

Związek: Udzielanie rad wymaga związku róŜniącego się od związków budowanych 

na co dzień. Musi się opierać na cieple i szczerej trosce. 

Zdolności:  Udzielanie  nawet  najmniej  skomplikowanych  rad  zaleŜy  od  takich 

umiejętności, jak słuchanie oraz empatyczny stosunek do innych. 

Pomoc  samemu  sobie:  Udzielanie  rad  często  bywa  rozumiane  jako  mówienie 

ludziom,  co  mają  robić.  W  gruncie  rzeczy  polega  na  pomaganiu  im  w  dokonywaniu 

samodzielnych  wyborów  -  zadaniem  doradcy  jest  pomoc  w  przyjęciu  postawy,  która  to 

umoŜliwia. 

Równość:  Nietrudno  ulec  pokusie  potraktowania  osoby  potrzebującej  rady  jako 

gorszej.  Moim  zdaniem,  udzielanie  rad  ma  sens  tylko  w  razie  obustronnego  szacunku  i 

potwierdzenia jednakowej wartości obu stron. 

Cel:  Sposób  udzielania  rad  będący  przedmiotem  naszego  zainteresowania  musi  mieć 

cel,  kierunek.  Trzeba  wiedzieć,  czemu  właściwie  słuŜy.  Musi  istnieć  róŜnica  pomiędzy 

udzielaniem  rad  a  pogawędką,  ale  nie  twierdzę,  Ŝe  ta  ostatnia  nie  przynosi  czasem  lepszego 

poŜytku niŜ same rady. 

CEL UDZIELANIA RAD 

W  jakich  okolicznościach  mógłbyś,  jako  przyjaciel  lub  współpracownik,  przyjąć 

wobec kogoś rolę doradcy? 

Rozwiązywanie problemów 

Ludzie wielokrotnie zwrócą się do ciebie o pomoc 

z  konkretnym  problemem.  Twoje  pierwsze  zadanie  będzie  polegało  na  ustaleniu 

rzeczywistej  jego  natury.  Na  przykład  ktoś  martwi  się  z  powodu  nadmiaru  pracy.  Jeśli 

wnikniesz  w  tę  kwestię,  odkryjesz,  Ŝe  prawdziwa  przyczyna  jego  kłopotów  tkwi  w  zbyt 

częstym zaglądaniu do kieliszka i niepowodzeniach małŜeńskich. Przepracowanie to zasłona 

dymna, która daje powód - lub, jak wolisz, wymówkę - aby szukać pomocy. 

Podejmowanie decyzji 

Przychodzi  do  ciebie  przyjaciel,  który  otrzymał  dwie  oferty  pracy  i  wybór  kaŜdej  z 

nich  byłby  zasadniczym  zwrotem  w  jego  karierze.  Twoim  zadaniem  jest  pomoc  w  podjęciu 

jakiejś decyzji: ocena ofert, zwrócenie uwagi na Ŝycie i plany zawodowe przyjaciela. 

Leczenie emocjonalne 

Osoby  emocjonalnie  zranione  często  tłumią  rzeczywisty  wymiar  urazu.  Na  przykład 

niedawno  prawie  wcale  nie  poruszano  tematu  psychicznego  i  fizycznego  znęcania  się  nad 

dziećmi,  ale  teraz  więcej  osób  czuje  się  na  siłach,  by  mówić  o  własnych  doświadczeniach. 

Jeśli  ktoś  przychodzi  do  ciebie,  aby  porozmawiać  o  ranach  z  dzieciństwa  i  jest  przy  tym 

głęboko  poruszony,  okaŜ  mu  miłość  oraz  wsparcie  i  przekonaj,  by  zasięgnął  pomocy 

specjalisty. 

Sytuacje kryzysowe 

Pewnego  ranka  przychodzi  do  ciebie  współpracownica  i  mówi,  Ŝe  jej  syn  bierze 

narkotyki, mąŜ uciekł z barmanką, samochód przestał być jej własnością z powodu zaległości 

w  spłatach  rat,  kot  zginął  pod  kołami  pojazdu,  a  pralka  zalała  dom.  Opanowanie  sytuacji 

kryzysowych  polega  na  niesieniu  pomocy  ludziom,  których  zaradność  wyczerpała  się  z 

powodu  natłoku  problemów.  Oprócz  okazania  przyjaźni  oraz  wsparcia  moŜesz  równieŜ 

spróbować pomóc im zmierzyć się z kaŜdym kłopotem z osobna. Odkryjesz, Ŝe nie wszystkie 

ich problemy zrodziły się tego ranka. Ale potrzebują od ciebie solidnego oparcia. Przekonasz 

się,  Ŝe  telefon  do  hydraulika  lub  informacja  na  temat  antynarkotykowego  telefonu  zaufania 

bywają bardzo cenne. 

Wsparcie ogólne 

Twoja  propozycja  pomocy  nie  musi  być  spowodowane  kryzysem.  Owa  idea 

przyświeca  programom  pomocy  pracownikom,  prowadzonym  przez  niektórych  mądrych 

pracodawców.  Mimo  iŜ  stanowią  one  stosunkowo  nowe  zjawisko,  istnieją  dowody  na  to,  Ŝe 

pomagają  zredukować  absencję  i  ograniczyć  zmiany  kadrowe.  Oferowana  jest  anonimowa 

pomoc w takich problemach, jak alkoholizm, spięcia małŜeńskie, stres itd. 

Szkolenie i kształcenie 

Nie kaŜde udzielanie rad przypomina udzielanie rad. Jako wykładowca, stwierdziłem, 

Ŝ

e udzielam wielu rad wieczorami lub podczas przerw. Szkolenie polega na rozwijaniu ludzi i 

pomaganiu  im  w  odkryciu  oraz  wyeliminowaniu  barier  ich  rozwoju.  Dobre  szkolenie  często 

uzmysławia  ludziom  uczucia,  których  wcześniej  nie  byli  świadomi.  Dlatego  zwracają  się  do 

osoby,  która  pobudziła  ich  do  myślenia  lub  działania.  Kształcenie  opiera  się  na  podobnych 

zasadach.  Prowadzi  do  nawiązania  znajomości  między  osobą  starszą  i  młodszą.  Starsza 

przekazuje młodszej bogactwo swojego doświadczenia i trzyma ją za rękę, gdy ta pnie się po 

szczeblach drabiny. 

DORADZTWO SKUTECZNE 

Według mnie, warto być świadomym dylematów, jakie niesie rola doradcy. Pamiętaj, 

Ŝ

e moŜe to spowodować zmianę twoich relacji z drugą osobą. Przyjaciel lub współpracownik, 

który  odsłania  przed  tobą  •swoje  słabości,  szuka  czegoś  wykraczającego  poza  normę 

codziennych  relacji.  Ani  on,  ani  ty  moŜecie  nie  wiedzieć,  czym  jest  owo  “coś",  ale  w 

nieunikniony sposób wpływa to na wasze stosunki. 

Przyjrzyjmy się wyborom, przed którymi oboje stoicie: 

Ty: 

Przyjaciel/ współpracownik/ druga osoba: 

Czy mogę ci pomóc?  

Czy powinienem pomagać?  

Co mam powiedzieć?  

Jak daleko mogę się posunąć?  

Czy poradzę sobie z tym?  

Czy chcę zrobić to ponownie? 

Czy moŜe mi pomóc?  

Czy to odpowiednia osoba do zwierzeń?  

Co chciałbym usłyszeć?  

Ile pragnę odsłonić? 

Jaki cięŜar mogę na niego zrzucić?  

Czy mu ufam? 

Oto  przemyślenia  i  pytania,  które  przypuszczalnie  będą  zaprzątać  głowy  obu  stron. 

Pociągają róŜne sobą uczucia: “Wcale nie mam ochoty się w to pakować" czy “Pomocy! Co 

ja wyprawiam, opowiadając mu rzeczy, których nigdy nikomu nie zdradziłem!" Tego rodzaju 

myślom moŜna zapobiec dzięki radości - jeśli ci ona towarzyszy - wynikającej z bycia czyimś 

powiernikiem. Jedynym problemem w owym dąŜeniu do skuteczności jest niebezpieczeństwo 

utraty  spontaniczności,  która  nadaje  wszelkim  relacjom  ciepło  -  tak  samo  jak  świadome 

doskonalenie umiejętności słuchania moŜe stworzyć pozory braku naturalności. 

Przedstawienie  jakiegokolwiek  schematu  dla  powiernika  niesie  taką  groźbę,  Ŝe  moŜe 

wzbudzić  w  tobie  nadmierną  pewność  siebie.  Czy  bardziej  niebezpieczne  jest 

niezaoferowanie  niczego,  czy  wręcz  przeciwnie?  Skłaniałbym  się  ku  drugiej  moŜliwości  i 

mam nadzieję, Ŝe weźmiecie pod uwagę, iŜ Ŝaden schemat nie zastąpi gruntownego treningu. 

PoniŜszy  schemat  ułoŜyłem  na  podstawie  opisu  zawartego  w  znakomitej  ksiąŜce 

Richarda Nelsona-Jo-nesa Practical Counselling and Helping Skills*. Polecam ją wszystkim 

zainteresowanym,  poniewaŜ  uczuli  was  na  złoŜoność  procesu  udzielania  rad  oraz  jest  to 

jedyna  znana  mi  pozycja  dotycząca  tej  dość  powaŜnej  dziedziny  okraszona  licznymi 

anegdotami. Nelson--Jones proponuje następujący schemat: 

Określ i ustal problem(y) 

Przemyśl plan działania 

Wyznacz cele i negocjuj rozwiązania 

Interweniuj 

Wycofaj się 

Nelson-Jones pisze jednak dla odbiorców profesjonalnych, a ja nie chcę powielać jego 

modelu.  Oto  pięć  etapów  oraz  ich  opis.  Dla  większej  jasności  uŜywam  słowa  “klient"  na 

określenie osoby, której pomagasz. 

Etap 1: Określ i ustal problem(y) 

Musisz zacząć od nawiązania sojuszu z klientem: daj mu do zrozumienia, Ŝe jesteś po 

jego  stronie.  Nie  znaczy  to,  Ŝe  masz  się  godzić  z  kaŜdym  podejmowanym  przez  niego 

działaniem.  Poparcie  niewłaściwego  zachowania  lub  ciche  przyzwolenie  na  oszustwo  lub 

nieuczciwość nikomu nie pomagają - tym bardziej jemu. JeŜeli pragniesz jednak wywrzeć na 

niego wpływ, musi wiedzieć, Ŝe masz na uwadze jego dobro. Gdy nastąpi zawarcie sojuszu, 

moŜesz  przejść  do  określania  problemu  nurtującego  klienta.  Dzięki  słuchaniu,  zadawaniu 

pytań  i  empatii  zaczniesz  pomagać  mu  wynajdywać  logikę  w  chaosie  i  uporządkujesz  jego 

sytuację. Niekiedy jest to najbardziej uŜyteczna rzecz, na jaką moŜe się zdobyć powiernik. 

Etap 2: Przemyśl plan działania 

Przemyślenie  planu  działania  oznacza  dokładną  analizę  szczegółów.  Odkrycie  na 

przykład,  kto  w  istocie  ponosi  odpowiedzialność  za  stan  rzeczy,  jakim  torem  powinny  się 

potoczyć  sprawy,  jakimi  umiejętnościami  powinien  dysponować  klient  w  celu  rozwiązania 

poszczególnych kwestii. 

Jest to równieŜ etap, podczas którego klient w obliczu rysującej się przed nim nadziei 

na  wyjście  z  dołka  moŜe  ujrzeć  swoje  połoŜenie  w  innym  świetle.  Mimo  Ŝe  nie  ustalono 

jeszcze  Ŝadnych  rozwiązań,  klient  moŜe  ocenić  sytuację  z  nowej  perspektywy  i  opracować 

adekwatną  do  niej  strategię.  Twoim  zadaniem  jest  zachęcenie  go  do  tego  procesu  i  praca 

mająca na celu odkrycie jego siły do dalszego działania. 

Etap 3: Wyznacz cele i negocjuj rozwiązania 

Na  tym  etapie  moŜecie  rozpocząć  wspólne  określenie  ewentualnych  rezultatów 

niniejszego  procesu.  Jedną  z  rzeczy,  których  nie  nauczono  mnie  podczas  pierwszego  kursu 

doradztwa,  było  to,  Ŝe  trudno  dokądkolwiek  dotrzeć,  nie  znając  celu  swojej  wędrówki. 

Pomaganie klientowi w  określaniu jego zamierzeń nadaje kierunek waszym działaniom oraz 

daje ci pewne pojęcie o tym, jaką w tym wszystkim odgrywasz rolę. Czyli jeśli celem klienta 

jest szczęście, zapytaj, co to dla niego znaczy: “Skąd będziesz wiedział, Ŝe jesteś szczęśliwy?" 

MoŜe  to  być  dogodny  punkt  wyjścia.  JeŜeli  jego  definicją  szczęścia  będzie  ogromny  jacht, 

cóŜ,  przynajmniej  będziesz  wiedział,  na  czym  stoisz.  Czas  równieŜ  poznać  oczekiwania 

klienta względem ciebie. Jeśli jesteś po prostu przyjacielem lub współpracownikiem, pora to 

zaznaczyć.  Nakreśl  granice  tego,  co  jesteś  w  stanie  zrobić,  wskaŜ  ewentualne  ograniczenia 

czasowe.  JeŜeli  tego  nie  zrobisz,  istnieje  prawdopodobieństwo  późniejszych  problemów  na 

tym  tle:  “Kiedy  zwróciłem  się  do  ciebie  o  pomoc,  znudziłeś  się  i  stwierdziłeś,  Ŝe  nie  dasz 

rady". 

Etap 4: Interweniuj 

Teraz moŜesz przystąpić do stawiania konstrukcji. MoŜesz się skupić na określonych 

dziedzinach: na przykład wskazaniu, kiedy klient wysyła negatywne sygnały, i  wyznaczeniu 

mu  “zadania  domowego":  “Za  kaŜdym  razem,  gdy  uwaŜasz,  Ŝe  nie  jesteś  w  stanie  czegoś 

zrobić,  masz  to  zapisać,  zastanowić  się  i  powiedzieć  sobie,  w  jaki  sposób  to  wykonasz. 

Przynieś  swoje  notatki  na  nasze  następnego  spotkanie  i  wspólnie  je  omówimy".  Od  tego 

momentu istnieje niebezpieczeństwo zbłądzenia, ale niniejsze wskazówki przydadzą się tym, 

których niepokoją konsekwencje udzielania rad. 

Faza  interwencyjna  polega  równieŜ  na  doskonaleniu  umiejętności  klienta.  Wszelkie 

działania  tego  rodzaju  muszą  zmierzać  do  samodzielności:  nie  moŜesz  zrobić  dla  tej  osoby 

więcej  niŜ  ona  sama  dla  siebie.  Do  ciebie  naleŜy  rola  stymulatora  i  przyjaciela,  a  nie 

wiecznego rusztowania. 

Etap 5: Wycofaj się 

Zanim  odejdziesz,  przeanalizuj  wykonaną  przez  siebie  pracę:  nowe  umiejętności  i 

perspektywy.  Spróbuj  przewidzieć  bieg  sytuacji  i  pomóŜ  drugiej  stronie  poradzić  sobie  bez 

ciebie.  PoŜegnanie  moŜe  być  trudne,  lecz  stanowi  ponadto  miarę  tego,  czy  osiągnąłeś  swój 

cel. 

Zajmij się sobą 

To  nie  przypadek,  Ŝe  wśród  osób  zajmujących  się  pomaganiem  innym  odnotowano 

wysoki wskaźnik samobójstw. Niesienie pomocy ludziom to nie przelewki. Trudno dzielić je 

na zgrabne etapy. Wydaje się, Ŝe robisz postępy, a tu nagle lądujesz w punkcie wyjścia. Nie 

sposób  równieŜ  zakładać,  Ŝe  uda  ci  się  zachować  dystans  i  ani  na  chwilę  nie  wypaść  z  roli. 

Odciska  to  piętno  zarówno  na  tobie,  jak  i  twoich  relacjach  z  innymi.  Potraktuj  powyŜsze 

ostrzeŜenia jako kolejny argument, aby nakłonić osoby z powaŜ- 

nymi problemami do zwrócenia się o pomoc do specjalisty. Nie bierz na siebie więcej, 

niŜ potrafisz znieść. 

DOSKONALENIE UMIEJĘTNOŚCI 

Zapisz się na profesjonalny kurs prowadzony przez wiarygodną instytucję, jak British 

Association for Counselling. 

Podsumowanie 

Pomaganie  innym  w  leczeniu  urazów  emocjonalnych  jest  tak  niezbędną 

umiejętnością, jak bandaŜowanie. JeŜeli ktoś zwraca się do ciebie o pomoc: 

•   słuchaj, 

•   bądź zdolny do empatii, 

•   zadawaj pytania mające na celu sprecyzowanie jego dąŜeń, 

•   zaofiaruj mu przyjaźń i wsparcie, 

•   wspieraj go w drodze do samodzielności, 

•   JEśELI JEGO PROBLEMY SĄ POWAśNE, NAMÓW GO NA 

WIZYTĘ U SPECJALISTY.

IX 

KONFRONTACJA 

Człowiek najpełniej ujawnia swój charakter, opisując cechy drugiego. 

Jean Paul Richter 

WSTĘP 

W publikacji tej przewija się kwestia osób “trudnych". Konfrontacja z nimi następuje 

wówczas,  gdy  wszystkie  inne  sposoby  zawiodły  lub  kiedy  charakter  danego  człowieka 

uniemoŜliwia  stopniowe  budowanie  związku  opartego  na  wzajemnym  zaufaniu  i 

zrozumieniu. Większość autorów radzi sobie z tym problemem w ten sposób, Ŝe dzieli ludzi 

na  typy,  po  czym  określa  strategię  działania.  Ale  typów  tych  jest  przecieŜ  tak  wiele,  Ŝe 

zaliczenie  danej  osoby  do  określonej  kategorii  moŜe  przysporzyć  nam  nie  lada  trudności,  w 

związku z czym prawdziwy cel naszej czynności wyleci nam z głowy. 

Inny  popularny  sposób  nazywa  się  modyfikacją  zachowań.  Dla  mnie  przypomina  to 

marzenia czarnych charakterów z serii o Jamesie Bondzie, którym chodzi po głowie rządzenie 

ś

wiatem. Modyfikacja zachowań oznacza po prostu zmianę bodźca, na który wystawiona jest 

jednostka,  w  celu  uzyskania  poŜądanej  reakcji.  W  angielskim  oznacza  to  podarowanie 

dziecku lizaka za kaŜdym razem, gdy zrobi to, czego od niego oczekujemy - czyli mieszankę 

przekupstwa, udobruchania oraz manipulacji. Chciałbym zaproponować coś innego:  w teorii 

mniej  skomplikowanego,  w  praktyce  -  trudniejszego,  ale  bardziej  etycznego  i 

satysfakcjonującego  w  razie  powodzenia.  Kontakt  z  trudnymi  ludźmi  -  miej  przy  tym  na 

uwadze, Ŝe i ty jesteś dla innych trudną osobą - musi wiązać się z zachęcaniem ich do zmiany. 

I tu pojawiają się problemy, poniewaŜ ludzie wciąŜ powtarzają mi, Ŝe inni się nie zmieniają. 

Kiwając głowami nad kuflem piwa, oświadczają ponuro: “Sęk w tym, Ŝe nie sposób zmienić 

niczyjego  zachowania.  Taka  jest  natura  ludzka".  Tracę  juŜ  pewność  co  do  znaczenia  słów 

“natura  ludzka".  Dla  mnie  to  usprawiedliwienie  naszych  słabostek.  Naturalnie,  Ŝe  moŜna 

wpłynąć  na  zmianę  czyjegoś  zachowania.  DlaczegóŜ  bowiem  poświęcalibyśmy  tyle  czasu  i 

pieniędzy na edukację, szkolenia, psychologów, kursy rozwojowe oraz systemy nagradzania? 

I dlaczego półki w księgarniach uginają się pod cięŜarem podręczników radzących, jak moŜna 

się zmienić? 

Ludzie  mają  niezwykłe  zdolności  przystosowawcze.  Wszystkim,  którzy  myślą  teraz: 

“Owszem,  ale  na  to  trzeba  czasu...",  odpowiedziałbym,  Ŝe  przełknęli  propagandę 

zwolenników tak zwanej terapii, według której jedynie kilka lat na kanapie u psychoanalityka 

jest w stanie cokolwiek zmienić. By oddać sprawiedliwość analitykom - nawet oni są skłonni 

potwierdzić  fakt,  Ŝe  ludzie  mogą  się  zmieniać  całkiem  szybko,  jeśli  tylko  tego  chcą.  Jak 

inaczej  mogliby  się  zakochiwać  od  pierwszego  wejrzenia  albo  robić  coś wbrew  sobie,  jeŜeli 

sytuacja tego wymaga? Ludzie zmieniają się bardzo szybko, pod warunkiem Ŝe mają do tego 

motywację. 

Oto  pierwsza  część  tajemnicy  kontaktów  z  ludźmi,  których  uwaŜasz  za  trudnych: 

wynika  ona  z  określonego  wobec  nich  stosunku.  Tak  więc  pierwsza  część  tego  rozdziału 

dotyczyć będzie postawy, jaką warto przyjąć w konfrontacji z takimi osobami. 

PRZYJMIJ PRAWIDŁOWĄ POSTAWĘ 

Weź sobie do serca poniŜsze rady: 

1.    Nie  ma  ludzi  trudnych  w  dosłownym  tego  słowa  znaczeniu,  lecz  istnieją  granice 

naszych moŜliwości w wypadku kontaktu z pewnymi osobami. 

2.  Nie  ma  ludzi  irracjonalnych,  lecz  istnieją  granice  naszych  moŜliwości  i  chęci 

zrozumienia  tych,  których  sposób  myślenia  róŜni  się  od  naszego.  Ludzie  zawsze  działają 

racjonalnie z ich punktu widzenia. Im bardziej odległy jest on od naszego, tym trudniej nam 

zaaprobować ich rozumowanie. 

3.  Ludzie zawsze starają się jak najlepiej potrafią, korzystając z własnych moŜliwości 

(wychowanie, wykształcenie, doświadczenie i tak dalej), oraz w obrębie narzuconej im mapy 

ś

wiata.  Chcąc  zmienić  ich  zachowanie,  być  moŜe  będziesz  musiał  pomóc  im  rozwinąć 

umiejętności lub opracować nową mapę świata. 

4.    Naszym  zasadniczym  narzędziem  jest  nasze  zachowanie.  Im  bardziej  jesteśmy 

elastyczni,  tym  większe  prawdopodobieństwo  znalezienia  sposobu  na  to,  aby  na  nich 

wpłynąć.  Jeśli  to,  czym  dysponujemy,  nie  przynosi  spodziewanych  rezultatów,  musimy 

sięgnąć  po  inne  środki  i  dopóty  wypróbowywać  róŜne  metody,  dopóki  nie  znajdziemy 

właściwej. 

5.  Zanim będziemy mogli na kogoś wpłynąć, musimy: 

•   poświęcić nieco czasu i wysiłku na słuchanie, aby 

•   poznać odpowiedź, dlaczego robi to, co robi, oraz 

•   zrozumieć, jak nasze zachowanie wpływa na nich, po czym ustalić, 

•   co chcemy w nich zmienić. 

6.    Musimy  przyjąć  załoŜenie,  Ŝe  ludzie zmieniają  swoje  zachowanie,  kiedy  mają  ku 

temu dobry powód i czują się bezpieczni. 

Prawdziwym wyzwaniem jest odkrycie, co dla kaŜdego jest dobre i bezpieczne. 

Zawsze  przytaczam  te  punkty  podczas  warsztatów  i  szkoleń.  Reakcje  słuchaczy 

oscylują między aprobatą i oburzeniem. Dwa najczęściej powtarzające się pytania to: “Czy to 

prawda?", na które odpowiadam: 

“Nie  mam  pojęcia,  ale  warto  wierzyć,  Ŝe  tak...",  oraz:  “Dlaczego,  u  licha,  miałbym 

zmieniać swoje zachowanie, skoro to ich stanowi problem?", na które moja odpowiedź brzmi: 

“Powinieneś  zmienić  swoje  zachowanie  tylko  wtedy,  jeŜeli  bardziej  zaleŜy  ci  na  tym,  co 

moŜesz dzięki temu osiągnąć, niŜ na tym, co moŜesz przez to stracić". 

BĄDŹ ELASTYCZNY 

Zachowanie  człowieka  to  mieszanina  kalkulacji  i  spontaniczności.  Oto  częściowa 

odpowiedź na pytanie, dlaczego trudno zalecić określone zachowanie w danej sytuacji lub w 

kontaktach  z  daną  osobą.  W  prawdziwym  świecie  nie  sposób  stwierdzić,  Ŝe  napad  furii  i 

krzyk  jest  zawsze  niewłaściwym  posunięciem.  KsiąŜki  mogą  nam  wmawiać,  Ŝe  zachowanie 

agresywne jest złe, lecz doświadczenie podpowiada, Ŝe bywa skuteczne. 

Trudno zatem zaoferować przekonującą radę w kwestii tego, co naleŜy zrobić z osobą 

trudną: tak wiele zaleŜy od jej charakteru, okoliczności oraz celu. Dlatego właśnie punkt piąty 

powyŜszego zestawienia jest tak istotny. Przytoczę go raz jeszcze: 

Zanim będziemy mogli na kogoś wpłynąć, musimy: 

•   poświęcić nieco czasu i wysiłku na słuchanie, aby 

•   poznać odpowiedź, dlaczego robi to, co robi, oraz 

•   zrozumieć, w jaki sposób nasze zachowanie wpływa na niego, po czym ustalić," 

•   co chcemy w nim zmienić. 

Gdy to ustalimy, będziemy mogli zacząć myśleć o zmianie naszego zachowania, aby 

wpłynęło  to  na  postawę  drugiej  strony.  JeŜeli  nie  rozwinę  tego  wątku,  zaraz  pojawią  się 

zarzuty o manipulację. Zachowanie manipulacyjne jest, jak napisano w definicji słownikowej, 

nie  fair:  pozbawia  ono  wyboru  osobę  poddaną  manipulacji.  Większość  zachowań 

manipulacyjnych jest w gruncie rzeczy nieświadoma, podobnie jak u dziecka, które krzykiem 

wymusza kupno słodyczy. Nie sugeruję,  abyś zachowywał się tak, by druga strona czuła się 

zmuszona  do  wypełnienia  twojej  woli.  Sugeruję,  aby  twoje  zachowanie  umoŜliwiło  drugiej 

osobie  niczym  nie  wymuszoną  pozytywną  reakcję.  ZauwaŜcie,  Ŝe  nadal  próbuję  uniknąć 

opisywania typów ludzi, skupiając się zamiast tego na zachowaniu. Dzięki temu dochodzimy 

do zasady, która stanowi punkt przejścia od postaw do strategii: 

Ludzie to więcej niŜ ich zachowanie. 

Zrozumcie,  proszę,  Ŝe  bez  względu  na  ewentualne  trudności  musicie  spróbować 

oddzielić  jednostkę  od  zachowania,  które  uwaŜamy  za  trudne.  PowyŜsza  zasada  leŜy  u 

podstaw cywilizowanego podejścia do innych ludzi: wzgardź grzechem, pokochaj grzesznika. 

 

WZORCE ZACHOWAŃ 

Pragnę  nakreślić  cztery  schematy  zachowań,  które  ludzie  uwaŜają  za  trudne. 

Przedstawię  równieŜ  propozycje  reakcji  na  nie.  Owe  cztery  schematy  nie  są  oczywiście 

jedynymi, z jakimi moŜna się spotkać, będą jednak punktem wyjścia do nauki odpowiednich 

zachowań  (zresztą  i  tak przekonałem  się  nieraz, Ŝe  ludzie  nie  są  w  stanie  zapamiętać  więcej 

elementów niŜ cztery). Są to zarazem cztery zachowania, które najczęściej są przyczyną skarg 

i prośby o pomoc. 

Zapamiętaj dwie rzeczy: 

•      przedstawione  tu  taktyki  mają  uzupełnić  postawy  opisane  wcześniej:  wykorzystasz  je  bez  tych  postaw, 

uzyskasz najgorszy rezultat, 

•   konfrontacja nie jest równoznaczna z agresją: oznacza próbę zmierzenia się z problemem, a nie uniknięcia go. 

1. Zastraszanie 

Zachowanie: 

Chęć  dominacji,  obojętność  na  innych,  determinacja,  aby  przejąć  kontrolę, 

rywalizować i wygrać za wszelką cenę. Cel konfrontacji: 

•   Przekształcić współzawodnictwo we współpracę. 

•   Nauczyć daną osobę nowych sposobów osiągania zamierzonego celu. 

Taktyka: 

Twoje zachowanie: 

1. Zyskaj jej szacunek 

• Staw jej czoło i daj do zrozumienia, Ŝe nie pozwolisz 

sobą pomiatać.  

• Patrz jej prosto w oczy. 

2. Przyciągnij jej uwagę 

• Zwracaj się do niej oficjalnie, często i stanowczo 

powtarzaj jej nazwisko.  

• Nie pozwól sobie przerwać. 

 Nie daj się zakrzyczeć. 

 Jeśli próbuje to robić, wysłuchaj jej, po czym powtórz, 

co miałeś do powiedzenia. 

3. Ustal, o co jej naprawdę chodzi  • Postaw szczegółowe   pytania o cele.  

•   Streść to, co usłyszałeś.  

• Mów wyraźnym, stanowczym i rzeczowym tonem. 

4. Powiedz, czego chcesz 

• Określ swoje potrzeby i wyjaśnij ich znaczenie.  

• Zadbaj o pozytywne nastawienie i załóŜ, Ŝe osiągniesz 

swój cel. 

5. ZłóŜ propozycję 

• Przedstaw jej, co proponujesz, oraz wskaŜ obopólne korzyści.  

• Mów spokojnie i z przekonaniem.  

• Spróbuj ponumerować swoje postulaty - moŜe okaŜe się to 

korzystne.  

• Zapytaj, czy ma jakieś pytania.

 

6. Zobowiązania 

• Podsumuj : powiedz, co zrobisz, do kiedy i w jaki 

sposób - w razie potrzeby spisz to. 

2. Brak elastyczności 

Zachowanie: 

Niechęć  do  wysłuchiwania  nowych  pomysłów,  zamknięty  umysł,  często  obsesyjna 

koncentracja na szczegółach i przeszłości. Zawzięte trwanie w urazie. Cel konfrontacji: 

•   Przeciągnięcie jej na swoją stronę. 

•   Odblokowanie jej na moŜliwość przyjęcia innego punktu widzenia. 

Taktyka: 

Twoje zachowanie: 

1. Zapoznaj się z jej wersją 

wydarzeń 

 

• Słuchaj, słuchaj, słuchaj. 

 Przygotuj się na kilkakrotną analizę sytuacji. 

 Dokładnie parafrazuj jej słowa.  

• Rób notatki, przyjmij do wiadomości kaŜde jej słowo. 

• Zadawaj pytania, abyś mógł się wykazać swą bogatą 

wiedzą.  

• Ustal, w którym miejscu ma rację, a gdzie uprzedzenia 

zniekształcają jej osąd.  

• Unikaj prowokacji. 

2. Narzuć odpowiednie tempo i 

stwórz więź między wami 

• Stopniowo buduj wspólny obraz sytuacji. 

• Uświadom jej swoją znajomość rzeczy, lecz nie kwestionuj jej 

słów: unikaj “ale" , mów “i". 

• 

Nadaj jej rolę fachowca: utwórz so-jusz wspólnego 

rozwiązywania problemów. 

3. Nakłoń ją do określenia 

moŜliwych zmian 

 

• Poproś o jej opinię na temat moŜliwej drogi.  

• Spraw, by wskazała plusy i minusy kaŜdego 

rozwiązania: zadawaj pytania rozpoczynające się od “a 

jeśli". 

 

 

• JeŜeli preferujesz dane wyjście, przedstaw je jako 

rozwiązanie hipotetyczne i poproś o radę.  

• Zapytaj o szczegóły wyboru danej opcji. 

4. Poproś, by przedstawiła 

warunki 

 

• Zapytaj o jej udział w przedsięwzięciu.  

• Zapytaj o jej udział w przedsięwzięciu. 

5. Podkreśl jej znaczenie 

 

• Zadbaj, by kaŜde rozwiązanie było jej propozycją.  

• Proś o pisemne raporty, dane, dowody.  

 Wyznacz jej stałą rolę. 

3. Pozerstwo 

Zachowanie: 

Chęć  zwrócenia  na  siebie  uwagi,  pretensjonalność,  sztuczność,  popisywanie  się, 

folgowanie własnym zachciankom, egoizm. 

Cel konfrontacji: 

•   Wyznaczenie jasnych granic jej zachowania. 

•   Uświadomienie jej potrzeb innych ludzi. 

.Taktyka: 

Twoje zachowanie: 

1. PobłaŜaj jej 

• Daj jej okazję do popisów i zwrócenia na siebie uwagi. 

• Odpowiedz     podszytą     rozbawieniem tolerancją, 

nie przyklaskuj jej jednak ani nie zachęcaj. 

2. Wyznacz granice 

• Zwróć jej uwagę na konkretną kwestię.  

•  Pozwól jej mówić, naprowadzając ją na temat, gdy 

zacznie mówić o sobie. 

3. Przestrzegaj granic 

• Zadawaj szczegółowe pytania dotyczące potrzeb 

innych. 

• Reaguj pozytywnie na powaŜne, pozbawione egoizmu 

zachowanie, a negatywnie na odruchy samolubne. 

4. Ustal warunki 

 

• Nalegaj na podjęcie zobowiązań odzwierciedlających 

nowe granice oraz świadomość potrzeb innych. • 

Wyznacz terminy.  

• Zwróć jej uwagę na nagrody i wyróŜnienia oraz 

konsekwencje poraŜki. 

5. Zadbaj o ciąg dalszy 

• Kontroluj wszelkie działania.  

• Entuzjastycznie traktuj jej osiągnięcia.  

• Nie uogólniaj jej błędów. 

4. Bierność 

Zachowanie: 

Pozorny  brak  celu,  przebłyski  biernej  agresji  w  postaci  sarkazmu  bądź  manipulacji 

emocjonalnej,  niechęć  do  podejmowania  zobowiązań,  niekiedy  nawet  brak  reakcji.  Cel 

konfrontacji: 

•   Ustalenie rzeczywistych potrzeb i interesów. 

•   Uzyskanie realnych zobowiązań. 

Taktyka: 

Twoje zachowanie: 

1. OkaŜ empatię 

• Zadawaj empatyczne pytania  

• Mów łagodnym ściszonym głosem, wzbudź w niej poczucie 

bezpieczeństwa. 

2. Ustal przyczyny bierności 

• Określ naturę konfliktów wewnętrznych.  

• Zapytaj o przeszkody w rozwoju.  

• Mów “my" i “nas" -nawiąŜ porozumienie.  

• Nie bagatelizuj jej osiągnięć, wzbudź w niej pewność 

siebie. 

3. Zredukuj przeszkody 

• UwaŜnie wysłuchaj jej wątpliwości.  

• Określ i wyodrębnij poszczególne problemy, rozłóŜ 

przeszkody na czynniki pierwsze.  

• KaŜdą krytykę przeplataj pochwałami.  

• Zaoferuj wsparcie i zapewnij bezpieczeństwo. 

4. Wybierz sposób reakcji 

• Pracuj nad wspólnym ustaleniem rozwiązań oraz ich 

plusów i minusów.  

• Przedstaw konsekwencje poszczególnych decyzji.  

• Jasnao ustal ramy czasowe. 

5. Określ zobowiązania 

• Rozbij zobowiązania na części składowe.  

• Podkreśl znaczenie pracy zespołowej oraz wspólnego 

wysiłku.  

• Określ termin i cel kaŜdego zobowiązania.  

• Cały czas okazuj swoje wsparcie. 

DROGA NAPRZÓD* 

Zachowanie człowieka zawsze ma jakąś przyczynę. Bierność na przykład często bywa 

rezultatem konfliktów wewnętrznych: trudno podjąć decyzję,  aby  coś zrobić, lepiej więc nic 

nie  robić.  Bierność  stanowi  skrajną  reakcję  na  coś,  czego  wszyscy  doświadczamy.  Zaledwie 

garstka z nas jest święcie przekonana co do celu swych dąŜeń. “Część mnie chce tego, część 

tamtego" - to stwierdzenie ilustruje przekonanie niektórych, iŜ wszelkie zewnętrzne konflikty 

stanowią  wyraz  konfliktów  wewnętrznych.  Zachowanie  ludzi  nigdy  nie  jest  bezmyślne  czy 

irracjonalne.  Nie  warto  teŜ  przylepiać  mu  takiej  etykietki.  Czasem  na  przykład  słyszysz,  Ŝe 

ktoś  wpadł  w  irracjonalną  złość.  Odrobina  zrozumienia  dla  gniewu  odsłoni  całą  ignorancję 

tego  stwierdzenia.  Uciekamy  w  złość,  poniewaŜ  nastręcza  to  mniej  trudu  niŜ  przyznanie  się 

przed  sobą  -  Ŝe  nie  wspomnę  o  innych  -do  naszych  lęków,  frustracji  czy  braku  poczucia 

bezpieczeństwa.  Złość,  podobnie  jak  furia,  jest  substytutem  emocjonalnym:  zawsze  jest 

symptomem  innych  uczuć.  JeŜeli  ktoś  wpada  w  złość,  cierpliwie  go  wysłuchaj  i  poznaj 

prawdziwą przyczynę jego stanu emocjonalnego. 

Pozwól,  Ŝe  powtórzę:  ludzie  to  więcej  niŜ  ich  zachowanie.  Pamiętaj  o  tym,  a 

zaprzestaniesz  szufladkowania  lub  spisywania  ich  na  straty  jako  beznadziejnych  i 

irracjonalnych.  Człowiek  jest  dla  ciebie  wyzwaniem  -  tym  większym,  im  trudniejszy  ci  się 

wydaje.  Traktuj  kaŜdą  osobę  jak  okazję  do  poszerzenia  swej  wiedzy  na  temat  nieprzebranej 

rzeszy  gatunków,  a  kto  wie,  moŜe  nawet  polubisz  tych,  których  dotychczas  uwaŜałeś  za 

trudnych. 

ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI 

Kluczem do wpłynięcia swoim zachowaniem na innych jest elastyczność. Jeśli to nie 

skutkuje, sięgnij po coś innego i rób to dopóty, dopóki nie znajdziesz odpowiedniej metody. 

Ćwiczenie 

Wypróbuj  je  wraz  z  dwiema  osobami,  wykorzystując  na  początek  cztery 

przedstawione  wyŜej  techniki.  Osoba  A  odgrywa  jeden  z  czterech  schematów  zachowań, 

koncentrując  się  na  określonej  kwestii.  Osoba  B  rozpoznaje  schemat  i  stosuje  odpowiednią 

taktykę.  Osoba  C  obserwuje.  Po  dziesięciu  minutach  omówcie  skuteczność  taktyki  i  w  jaki 

sposób moŜna by ją udoskonalić, by wywierała zamierzony wpływ. 

Podsumowanie: 

1.    Nie  ma  ludzi  trudnych...  istnieją  tylko  granice  naszej  cierpliwości  oraz  zdolności 

interpersonalnych. 

2.  Nie ma ludzi irracjonalnych... istnieją tylko granice naszego rozumienia sytuacji. 

3.    Ludzie  postępują  wedle  swoich  moŜliwości,  wykorzystując  zasoby,  jakimi 

dysponują, oraz własne mapy świata. 

4.  Chcąc  zmienić  zachowanie  innych,  zmień  swoją  postawę,  aby  dać  im  poczucie 

bezpieczeństwa i własnej wartości oraz dobry powód do zmiany. 

5.  Musimy wiedzieć, czego od nich oczekujemy. 

6.  Musimy być elastyczni. JeŜeli to, co robimy, nie skutkuje... pora zrobić coś innego. 

X 

ZAPOBIEGANIE 

Na tysiąc tych, którzy piłują gałęzie zła, przypada jeden, który godzi w jego korzenie. 

Henty David Thoreau 

WSTĘP 

Zapobieganie jest lepsze niŜ leczenie. CzyŜby? Czasem otwarta bitwa stanowi jedyny 

sposób  oczyszczenia  atmosfery.  Ale  mówiąc  “zapobieganie",  mam  na  myśli  upewnienie  się, 

Ŝ

e kaŜdy konflikt pomiędzy ludźmi - jeśli jest nieunikniony - zostanie pozbawiony elementów 

destrukcyjnych.  Jeśli  stoisz  przed  koniecznością stoczenia  oczyszczającej  potyczki,  zadbaj  o 

to, aby spełniła swoje zadanie: sięgnij do korzeni. 

JeŜeli potrafisz zapobiec ryzyku destrukcyjnej waśni, czerpiąc jednocześnie korzyści z 

kreatywnego  napięcia  między  ludźmi,  wówczas  to  rozwiązanie  jest  właściwe.  W  kaŜdym 

razie  na  pewno  jest  to  temat  do  dyskusji,  zanim  przystąpisz  do  realizacji  postulatów 

zawartych w niniejszym rozdziale. Jeśli funkcjonowanie twojej organizacji zaleŜy od rozlewu 

krwi,  z  powodzeniem  moŜesz  ominąć  kolejne  strony  lub  teŜ  przygotuj  się  do  zapobiegania 

konfliktom. 

ZAPOBIEGANIE KONFLIKTOM INTERPERSONALNYM 

W  pewnym  sensie,  wszystkie  tezy  zawarte  w  tej  ksiąŜce  dotyczą  zapobiegania 

problemom  interpersonalnym.  Niniejszy  rozdział  jest  przeznaczony  głównie  dla  członków 

organizacji,  choć  nie  ma  powodu,  aby  przy  odrobinie  pomysłowości  nie  zastosować 

przedstawionych  pomysłów  w  domu,  małŜeństwie  lub  układzie  partnerskim.  W  ramach 

wstępu  przyjmiemy  istnienie  organizacji  regularnie  przeŜywającej  konflikty.  Następnie  krok 

po  kroku  przeanalizujemy  proces  zmiany  sytuacji  na  bardziej  konstruktywną.  Zawarte  tu 

pomysły  są  dziełem  niewielkiej,  acz  heroicznej  grupy  członków  stowarzyszenia  Altemative 

Dispute  Resolution  (ADR),  którzy  próbują  zachęcić  ludzi  do  korzystania  z  mniej  wrogich  i 

radykalnych metod rozwiązywania wszelkich sporów. Owe pomysły powstały pod wpływem 

ksiąŜki Getting Disputes Resolved*, która omawia ideę wykorzystania metod rozwiązywania 

sporu  oraz  zapobiegania  konfliktom  w  organizacji.  PoniŜszy  zwięzły  opis  zasad  został  w 

duŜej mierze oparty właśnie na tym podręczniku. 

SYSTEMY ZAPOBIEGANIA SPOROM l ICH ROZWIĄZYWANIA 

Kosztowne  metody  zaŜegnywania  konfliktów,  takie  jak  arbitraŜ  i  sprawy  sądowe,  w 

razie  moŜliwości  zastępuje  się  metodami  tańszymi,  jak  negocjacje  oraz  mediacje.  JeŜeli 

negocjacje  nie  skutkują,  pora  posłać  po  mediatora.  Jeśli  i  on  zawiedzie,  spróbuj  zastosować 

uproszczoną  formę  arbitraŜu.  JeŜeli  strony  zaangaŜowane  w  konflikt  nie  przystaną  na  takie 

rozwiązanie,  wtedy  nie  pozostaje  nic  innego,  jak  sięgnąć  po  bardziej  złoŜone  i  kosztowne 

ś

rodki. Sęk w tym, aby umieć oszacować, który sposób jest najlepszy. Dwie najskuteczniejsze 

metody zwalczania konfliktów mogą być zastosowane w obrębie organizacji, w kontaktach ze 

stałymi klientami lub kontrahentami, dlatego system rozwiązywania sporów jest uŜytecznym - 

Ŝ

eby  nie  powiedzieć  fundamentalnym  -  narzędziem  organizacji  zmierzających  ku 

jednakowemu  zaangaŜowaniu  wszystkich  członków  lub  usprawnieniu  pracy  działu  obsługi 

klienta.  Jedno  i  drugie  zaleŜy  w  znacznym  stopniu  od  relacji  wśród  personelu.  Kiepska 

obsługa  klienta  prawie  zawsze  świadczy  o  kiepskim  zarządzaniu  i  złych  stosunkach 

panujących  wewnątrz  instytucji.  Wpływ  zmiany  wewnętrznej  na  osiągnięcia  zewnętrzne  nie 

jest brany pod uwagę tak często, jak powinien. 

Kiedy naleŜy rozwaŜyć zastosowanie systemu rozwiązywania sporów 

Bodźcem do zastosowania systemu rozwiązywania sporów jest na ogół dana sytuaq'a: 

•      Nieskuteczność  stosowanego  sposobu  rozwiązywania  sporów  (na  przykład,  trybunały  wewnętrzne  lub 

postępowania dyscyplinarne) - jest zbyt powolny i kosztowny bądź pracownicy wątpią  w jego efektywność 

oraz rzetelność. 

•   Wiele rzekomo podobnych sporów rozwiązuje się częściowo, co zwiększa ich koszt. 

•   Natura, zakres oraz intensywność sporu powoduje nadmierne napięcie na innych poziomach funkcjonowania 

organizacji. 

•      Organizacja  znajduje  się  w  okresie  przemian,  co  oznacza  nawiązanie  nowych  stosunków  oraz  ryzyko 

konfliktu. 

KaŜda  organizacja  posiada  swój  specyficzny  wzorzec  relacji  interpersonalnych. 

Systemy  rozwiązywania  sporów  moją  charakter  uniwersalny  i  były  stosowane  zarówno  w 

korporacjach, jak i szkołach czy szpitalach. 

Jak wprowadzić w Ŝycie system rozwiązywania sporów 

Etap 1: Analiza istniejącego systemu - lub jego braku 

W  większości  instytuq'i  nie  reaguje  się  na  konflikty,  poniewaŜ  nikt  nie  jest  w  stanie 

ustalić, jakie zrodziły się spory oraz jak im przeciwdziałać. Zanim się przystąpi do poprawy 

ich  kontroli  i  zapobiegania  konfliktom  interpersonalnym,  naleŜy  gruntownie  przeanalizować 

naturę konfliktów: 

•   jakie konflikty się zdarzają, 

•   ile ich jest, 

•   czy są powaŜne, czy teŜ są tylko sygnałem ostrzegawczym, 

•   kto bierze w nich udział, 

•   jakie są ich koszty, 

•   jakie metody stosuje się w celu ich wyeliminowania, 

•  jeŜeli  istnieją  mechanizmy  rozwiązywania  konfliktów  (na  przykład  składanie  skarg  i  wniosków,  spotkania 

pracowników), to czy się sprawdzają. Jeśli nie, to dlaczego? 

•  co  się  dzieje,  gdy  ludzie  próbują  rozwiązać  spór.  Co  stoi  na  przeszkodzie  udanych  negocjacji.  Co  się  dzieje, 

kiedy negocjacje upadają, 

• dlaczego niektóre procedury stosuje się częściej niŜ inne. W jakim stopniu są one satysfakcjonujące i z czyjego 

punktu widzenia, 

• ile wynoszą koszty tych procedur. Jaki wpływ one wywierają na obecne i przyszłe stosunki, 

• jak często powtarzają się te same konflikty. Czy nie zostały skutecznie zaŜegnane. 

Ludzie  zazwyczaj  wzbraniają  się  przed  zabraniem  głosu  na  temat  konfliktu. 

Przypomina  to  nieco  śmierć  lub  nieprzyjemną  woń  ciała:  przytrafia  się  wszystkim,  lecz 

wolimy tego nie roztrząsać. Samo posadzenie ludzi w jednym miejscu i ustalenie, kto walczy 

z  kim,  o  co  i  jak  wpływa  to  na  ich  otoczenie  oraz  całą  instytucję,  ma  właściwości 

terapeutyczne.  Celowo  uŜyłem  słowa  “terapeutyczne".  Dzięki  temu  konflikt  nabiera  statusu 

choroby. Nie zawsze jest to takie złe (nie ma to jak niewinna grypa, by nadrobić zaległości w 

czytaniu), niezmiennie jednak niesie z sobą pewne koszty (sterta dokumentów na biurku, gdy 

wrócisz do pracy). Konflikt, podobnie jak choroba, nigdy nie rządzi się bez powodu, czasem 

teŜ  bywa  katalizatorem  zmian  bardziej  istotnych  niŜ  jego  bezpośrednie  skutki.  Jak  osoba, 

która przeŜyje zawał serca i postanowi spędzać więcej czasu z dziećmi, podobnie instytucja w 

obliczu  wewnętrznych  napięć  moŜe  połoŜyć  większy  nacisk  na  obsługę  klienta  (poniewaŜ 

niedociągnięcia tej ostatniej wynikają na ogół właśnie z konfliktów wewnętrznych). 

Etap 2: Konsultacje z potencjalnymi uŜytkownikami systemów rozwiązywania sporów 

Jako  Ŝe  skuteczna  metoda  w  znaczniej  mierze  zaleŜy  od  zaangaŜowania  jej 

uŜytkowników,  waŜne,  aby  otrzymali  oni  wyczerpujące  informacje  na  temat  jej  zasad  oraz 

funkcjonowania. W grupie konsultantów powinni się znaleźć: 

•   wszyscy, których dotyczy ta sytuacja; 

•   wszyscy spoza instytucji, którzy w pewnym momencie mogą być w nią zaangaŜowani, zwłaszcza partnerzy, 

kontrahenci oraz strony konfliktu; 

•   wszystkie osoby trzecie, komisarze, ustawodawcy; 

•   wszystkie instytucje konsumenckie, lobby, udziałowcy. 

Faza  konsultacyjna  jest  istotna  nie  tylko  dlatego,  Ŝe  uzupełnia  fazę  analityczną  i 

dostarcza informacji potrzebnych do planowania, ale równieŜ dlatego, Ŝe wskaŜe zakres oraz 

tempo  zmian  koniecznych,  aby  pracownicy  zaaprobowali  nowy  system  oraz  ewentualne 

wymagania  szkoleniowe.  Większość  ludzi  odpowiada  na  sytuację  konfliktową  reakcją  “atak 

albo  ucieczka",  będącą  spuścizną  po  epoce  kamiennej.  Mimo  upływu  milionów  lat,  gdy 

przychodzi do omawiania konfliktu, moŜna pomyśleć, Ŝe za rogiem czai się tygrys. Poznałem 

wiele  osób,  które  nawet  nie  dopuszczają  do  siebie  myśli  o  odmiennych  punktach  widzenia. 

Stowarzyszenie ADR stara się temu zaradzić. 

Etap 3: Projektowanie systemu 

Wybór nowych metod rozwiązywania sporów opiera się na informacjach uzyskanych 

na  podstawie  rzetelnej  analizy  konfliktu  oraz  eliminuje  słabości  obowiązujących  procedur. 

Istnieje sześć głównych zasad projektowania systemu rozwiązywania sporu: 

1.  Procedury powinny być uszeregowane w kolejności od najtańszej do najbardziej kosztownej. 

2.  Zapobieganie  sporom prawie zawsze pociąga za  sobą mniejsze koszty  niŜ ich łagodzenie. Próba stłumienia 

lub załagodzenia moŜe się w ogólnym rozrachunku okazać najdroŜsza. 

3.  Najbardziej opłacalnym ze wszystkich sposobów rozwiązywania sporów są negocjacje. 

4.  Przed podjęciem kolejnej procedury naleŜy wyczerpać moŜliwości poprzedniej. KaŜda następna teŜ powinna 

w razie potrzeby umoŜliwiać powrót do poprzedniej. 

5.  Konsultacje powinny nastąpić przed, monitorowanie w trakcie, a oddźwięk po kaŜdym podjętym kroku. 

6.  Aby nowa metoda była skuteczna, konieczna jest motywacja, myśl przewodnia, zręczność oraz pomysłowość. 

Większość  systemów  rozwiązywania  sporów  bazuje  na  wieloetapowym  procesie 

interwencji.  Jego  pierwszy  etap  -  negocjacje  w  momencie  pierwszej  konfrontacji  -  jest 

najbardziej  nieformalny  i  umoŜliwia  stronom  zaangaŜowanym  wpływ  na  rezultat  rozmów. 

Najbardziej  złoŜony  etap  -  odwołanie  do  trybunału  zewnętrznego,  arbitra  lub  sędziego  -  jest 

najdroŜszy,  najbardziej  ryzykowny  i  niszczący  dla  stosunków  panujących  w  obrębie 

instytucji.  KaŜda  metoda  rozwiązywania  sporów  ma  zapobiegać  nawrotom  sytuacji 

konfliktowych - poniewaŜ ludzie nauczyli się je przewidywać i eliminować ich przyczyny. 

Na  ogół  bywa  tak,  Ŝe  róŜne  spory  wymagają  odmiennych  interwencji.  Metoda 

powinna być “przyjazna dla uŜytkownika", zrozumiała zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz 

instytucji,  a  jego  etapy  jawne  i  przystępne.  Musicie  zaplanować  kaŜdy  szczegół  kolejnych 

etapów,  biorąc  pod  uwagę  wszystko,  począwszy  od  typu  instytucji  i  jej  kultury,  a 

skończywszy na charakterze poszczególnych wydziałów. Jeśli więc firma Bloggs Containers 

regularnie  traci,  poniewaŜ  inspektor  nie  moŜe  patrzeć  na  kierownika  działu,  obaj  muszą 

wiedzieć, w jaki sposób mogą rozwiązać spór, i nie mogą się czuć zastraszeni ani zakłopotani 

koniecznością  prośby  o  pomoc.  Warto  byłoby  poinformować  o  procedurach  na  tablicy 

ogłoszeniowej, w firmowej ulotce lub podczas regularnych zebrań zarządu i personelu. 

Etap 4: Realizacja i ocena wyników 

Wszyscy  objęci  nowymi  procedurami  muszą  je  dokładnie  poznać.  Podobnie  jak  w 

wypadku kaŜdej innowacji, istotną sprawą jest zaangaŜowanie zarządu i przeszkolenie kadry 

mającej  kontakt  z  personelem.  Jeśli  wprowadzacie  system  mający  na  celu  rozwiązanie 

konfliktu  z  osobami  spoza  instytucji,  szczególnie  waŜne  jest  przeszkolenie  telefonistek, 

zwłaszcza  w  wypadku  skarg  i  zaŜaleń.  W  celu  krótko-  i  długoterminowej  oceny  efektów 

danej  metody  naleŜy  prowadzić  statystyki  oraz  dokładny  opis  jej  stosowania.  Ocena  musi 

obejmować  wszystkie  zaangaŜowane  strony.  Oczywiście  oszczędności  są  wymiernym 

wskaźnikiem sukcesu danej metody, ale istotny jest równieŜ nadzór nad wpływem systemu na 

funkcjonowanie instytucji. 

JeŜeli  postanowicie  wypróbować  tę  metodę,  weźcie  pod  uwagę  dwie  istotne  kwestie. 

Po  pierwsze,  nie  istnieje  gotowy  system  rozwiązywania  sporów:  kaŜdy  musi  zostać 

zaplanowany  pod  kątem  indywidualnych  potrzeb  firmy  i  jej  pracowników.  Jeśli  na  przykład 

musielibyście przeszkolić kaŜdego jej członka, jednym z etapów waszej interwencji mogłaby 

być wspólna mediacja. Jej wykorzystanie chociaŜby w szkole stanowiłoby skuteczny sposób 

zapobiegnięcia dominacji niektórych uczniów. 

Po  drugie,  podczas  gdy  wiele  instytucji  potrafi  stworzyć  własne  procedury 

rozwiązywania  sporów,  warto  niekiedy  zasięgnąć  pomocy  z  zewnątrz.  Perspektywa  osoby 

spoza  organizacji  rzuciłaby  nowe  światło  na  sprawę.  Poza  tym  mogłaby  się  ona  zająć 

sprawami,  które  z  u  wagi  na  delikatną  naturę  nie  mogłyby  zostać  podjęte  przez  Ŝadnego  z 

członków.  Obserwator  byłby  równieŜ  w  stanie  wziąć  na  siebie  część  niechęci  towarzyszącej 

kaŜdej zmianie status quo. 

POZA SYSTEMAMI ROZWIĄZYWANIA SPORÓW: PARTNERSTWO 

Zapobieganie  sporom  stanowi  myśl  przewodnią  ADR*.  Przykładem  tego  jest 

partnerstwo,  które  w  ostatnich  latach  stało  się  bardzo  popularne.  Zmniejsza  ono  koszty 

konfliktu.  Partnerstwo,  podobnie  jak  wszystkie  najlepsze  postulaty  ADR,  jest  po  prostu 

rozsądkiem  stosowanym.  Wymaga  ustanowienia  bliskich  kontaktów  pracowniczych 

pomiędzy  zespołami  czuwającymi  nad  projektem,  partnerami,  stronami  zawierającymi 

kontrakt,  klientami  i  ogólnie  rzecz  biorąc,  wszystkimi  zaangaŜowanymi  osobami,  zanim 

jeszcze  projekt  ujrzy  światło  dzienne.  Polega  teŜ  na  pielęgnowaniu  tych  stosunków  w  taki 

sposób,  aby  trudności  nieuniknione  w  kaŜdym  wspólnym  przedsięwzięciu  nie  zaowocowały 

konfliktami i katastrofą. NajwaŜniejsze elementy partnerstwa to: 

•   Jak najszybsze jego wprowadzenie. 

•   Od samego początku konieczne jest maksymalne zaangaŜowanie wszystkich uczestników. 

•      Gdy  najwaŜniejsze  osoby  zostaną  wyznaczone,  kilka  następnych  dni  poświęca  się  na  nawiązywanie 

stosunków,  opracowanie  wspólnej  wizji  programu  oraz  określenie  obszarów  potencjalnych  trudności  lub 

konfliktów, nim się pojawią. 

•      Następnie  wyznacza  się  liderów  projektu,  którzy  przyjmą  na  siebie  odpowiedzialność  za  utrzymanie 

partnerstwa. 

•      Formalnym  produktem  owych  działań  jest  opracowana  wspólnym  wysiłkiem  umowa  partnerstwa.  Powinna 

zawierać w sobie wszystko: realizację załoŜeń, procedury zdrowia i bezpieczeństwa, zgodę na uŜycie ADR w 

razie  ewentualnych  problemów,  postanowienie  ukończenia  projektu  przed  wyznaczonym  terminem  i 

ograniczenia planowanych kosztów. 

•      Ostatnim  elementem  są  zebrania  oraz  ciągły  nadzór  i  ocena  w  celu  zwiększenia  korzyści  płynących  z 

partnerstwa oraz wyeliminowania problemów, nim się pojawią. 

Niektórzy  powiedzą,  Ŝe  dobra  kontrola  nad  projektem  spełnia  wszystkie  wyŜej 

wymienione  funkcje.  To  prawda,  ale  większość  zarządów  jest  mniej  systematyczna,  niŜ 

mogłoby się wydawać, a liczba sporów znajdujących swój finał w sądzie pozwala sądzić, Ŝe 

przynajmniej  naleŜało  uczynić  więcej  w  kwestii  zduszenia  konfliktów  w  zarodku.  Korzyści 

płynące  z  takiego  działania  uwidaczniają  się  w  rezultatach,  podobnie  jak  w  przykładzie 

dostarczonym  przez  zespół  amerykańskich  inŜynierów  wojskowych,  działający  z  ramienia 

rządu i odpowiedzialny za największe projekty budowlane w Ameryce Północnej. Chodziło o 

projekt  budowlany  mający  na  celu  usunięcie  śluzy  nawigacyjnej  na  rzece  Columbia.  Ze 

względu  na  budowę  geologiczną  terenu  projekt  był  niezwykle  złoŜony,  ryzykowny  i 

niepewny. Rezultaty mówią same za siebie: 

•   Ŝadnych większych zaŜaleń ani spraw sądowych, 

• oszczędności sięgające dwóch milionów dolarów, podczas gdy kontrakt opiewał na trzydzieści cztery miliony 

dolarów, 

•      ponad  trzyprocentowy  wzrost  kosztów  wobec  przyjętych  dziesięciu  procent  w  większości  głównych 

projektów budowlanych, 

•   projekt zakończony na czas, 

•   Ŝadnych opóźnień z powodu wypadków, 

•  o dwie trzecie mniejsza korespondencja oraz dokumentacja prowadzona przy podobnych projektach*. 

Partnerstwo  jest  niewątpliwie  optymalną  formą  relacji,  w  której  pokładają  nadzieje 

wszyscy  wizjonerscy  prawnicy  i  ludzie  biznesu, którzy  sprzeciwiają  się  marnowaniu  czasu  i 

kosztom  ponoszonym  na  rozgrywanie  potyczek,  które  nigdy  nie  powinny  się  zdarzyć. 

Niestety,  koszt  i  niedogodność  dla  jednych  często  oznacza  korzyści  i  karierę  dla  drugich, 

dlatego  nie  dziwcie  się,  słysząc,  Ŝe  prawnicy  nie  są  entuzjastycznie  nastawieni  do 

alternatywnego rozwiązywania sporów. 

ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI 

Rozdział końcowy, dotyczący sposobów zapobiegania konfliktom, róŜni się nieco od 

poprzednich, gdyŜ nie zawiera konkretnych umiejętności, które moŜna by rozwijać. Mimo to 

chyba  dobrze  się  składa,  Ŝe  dotyczy  tematu  wymagającego  uŜycia  wszystkich  zdolności 

interpersonalnych  omawianych  wcześniej.  Jeśli  masz  zamiar  rozwinąć  umiejętność 

zapobiegania  konfliktom,  proponuję,  byś  zaczął  od  najbliŜszego  otoczenia.  Wykonaj  to 

ć

wiczenie z dwiema osobami. Osoba A opisuje sytuację, w której regularnie popada z kimś w 

konflikt: partnerem, dzieckiem, szefem, podwładnym. Osoba B zadaje pytania mające słuŜyć 

analizie okoliczności i przyczyn owego konfliktu. Osoba C proponuje alternatywne sposoby, 

których  zastosowanie  pomogłoby  zapobiec  obecnym  problemom  osoby  A.  Następnie 

zamieńcie się rolami. 

Podsumowanie 

Ktoś  kiedyś  napisał  kąśliwie  o  systemach  tak  idealnych,  Ŝe  ludzie  w  nich 

funkcjonujący nie muszą być dobrzy. Warto pamiętać, Ŝe pod koniec dnia niczym nie da się 

zastąpić  przyzwoitego  zachowania  wobec  innych.  Tak  więc  jeszcze  raz  odsyłam  was  do 

cytowanego  we  wstępie  Roberta  Fulhuma:  “Większość  z  tego,  co  naprawdę  powinienem 

wiedzieć o tym, w jaki sposób Ŝyć, co robić i jak być, nauczyłem się w przedszkolu. Mądrość 

nie  wieńczy  edukacji  szkolnej,  lecz  znajduje  się  w  piaskownicy.  Oto,  czego  się  nauczyłem: 

dziel się wszystkim, graj uczciwie, nie bij innych, odkładaj rzeczy na swoje miejsce, sprzątaj 

po sobie, nie bierz tego, co nie naleŜy do ciebie, przeproś, kiedy kogoś zranisz, myj ręce przed 

posiłkiem..."