Acland Floyer Andrew - Doskonałe Umiejętności Interpersonalne

WSTĘP

Pierwszego dnia mojej pierwszej pracy w zarządzie szefowa wezwała mnie na stronę,

aby dodać mi otuchy. „Nie martw się o budŜet”, powiedziała, „na ogół dobrze radzi sobie

sam”. Nie miała racji, ja zaś w ciągu kilku lat opanowałem kontrolę nad budŜetami.

„Uporządkuj swój terminarz i dobrze organizuj czas”, dodała, „a Ŝycie będzie proste”. I w tej

sprawie się myliła. Dopiero po załoŜeniu własnej firmy nauczyłem się rozporządzać czasem i

poznałem jego związek z pieniędzmi. „Najgorsze są zawsze relacje interpersonalne”,

uzupełniła. W tym względzie trafiła w samo sedno. Nie miała jednak pojęcia, podobnie jak ja,

jak temu zaradzić. Stworzyliśmy wspaniały zespół. Teraz mogę wypowiedzieć zdanie znane

wszystkim: „Szkoda, Ŝe nie wiedziałem wówczas tego, co wiem teraz”. Być moŜe nie wiele

by to zmieniło, ale na pewno by mi pomogło.

KsiąŜka ta porusza kwestie, które mogłyby się do tego przyczynić. Nie chodzi o

dyscyplinę zespołową ani niejasny zakres obowiązków. Nie chodzi równieŜ o ustanawianie

poprzeczek płacowych w celu maksymalizacji bodźców motywacyjnych lub minimalizacji

absencji czy teŜ reguły systemów nagradzania, które bez względu na intencje nie poprawiają

atmosfery w miejscu pracy.

Tak naprawdę chodzi o przestrzeganie najprostszych reguł dobrego wychowania, które

zostały zepchnięte na dalszy plan. Czasem myślę, Ŝe niepotrzebnie skomplikowaliśmy sobie

ycie, zapominając o elementarnych wartościach. Doskonale ujął to Robert Fulgrum:

„Większość z tego, co naprawdę powinienem wiedzieć o tym, w jaki sposób Ŝyć, co robić i

jak być, nauczyłem się w przedszkolu. Mądrość nie wieńczy edukacji szkolnej, lecz znajduje

się w piaskownicy. Oto, czego się nauczyłem: dziel się wszystkim, graj uczciwie, nie bij

innych, odkładaj rzeczy na swoje miejsce, sprzątaj po sobie, nie bierz tego, co nie naleŜy do

ciebie, przeproś, kiedy kogoś zranisz, myj ręce przed posiłkiem...”

Wygląda na to, Ŝe zapomnieliśmy o tych zasadach. Takie słowa jak kurtuazja brzmią

staroświecko, zwłaszcza gdy gazety straszą nas historiami o pięciolatkach terroryzujących

nauczycieli i ludziach ginących za uŜycie klaksonu. Słownik definiuje kurtuazję jako

wyszukaną grzeczność lub galanterię w stosunkach z innymi. UwaŜam, Ŝe to brzmi nieźle,

bez względu na to, czy mamy rok 1890, 1990 czy 2090. Ale to nie takie proste, prawda? Co

zrobisz, jeśli twoja grzeczność zostanie odebrana jako słabość lub protekcjonalność i w

odpowiedzi otrzymasz pogardę, nieuprzejmość, a nawet agresję? Poza tym to dopiero

początek, poniewaŜ jakkolwiek byśmy Ŝałowali dawnej kurtuazji, niejednokrotnie była ona

przykrywką dla manipulacji i chęci wykorzystania innych. Jednym słowem, daliśmy się

złapać w pułapkę. Dawne normy zachowania przestały odpowiadać naszym oczekiwaniom,

natomiast asertywność oraz władczość, mogące uchodzić za ich odpowiedniki, sprawiają

wraŜenie nieco bezdusznych, nawet jeśli towarzyszą im uczciwe zamiary. Tak więc celem tej

ksiąŜki jest przypomnienie podstawowych umiejętności, które odróŜniają tworzenie relacji

interpersonalnych od zwykłego współistnienia. To mój wybór najwaŜniejszych zasad, być

moŜe wasz wyglądałby inaczej. Kto wie, moŜe nawet uznacie go za dziwactwo. Na przykład,

pominąłem przywództwo oraz asertywność, gdyŜ wiele juŜ na ich temat napisano.

Mam nadzieję, Ŝe uznacie wymienione kwestie za ponadczasowe. Choć nazwano je

współczesnymi określeniami - łącząc zasady zarządzania, komunikacji oraz terapii

humanistycznej - dotyczą cech cenionych zawsze: samodyscypliny, odpowiedzialności i

zdrowego rozsądku. Nie są to rewolucyjne wnioski. W gruncie rzeczy są to zasady, które -

zdaniem Fulghuma - powinny być nam wpojone w dzieciństwie i przestrzegane w kaŜdej

rodzinie i instytucji. Są to proste czynności, jak nauka słuchania i negocjacji, zadawania pytań

oraz słuŜenie Ŝyczliwą radą. Kto powinien przeczytać tę ksiąŜkę? UwaŜam, Ŝe jest

skierowana do kaŜdego, kto ceni swoje relacje z innymi czy to w pracy, czy w domu. MoŜe

się takŜe przydać nauczycielom i wykładowcom, którzy potrzebują pomysłów na szkolenia i

kursy interpersonalne. Znajdą tu zarówno zagadnienia ogólne, jak i uŜyteczne szczegóły.

KaŜdy rozdział poświęcony został jednej umiejętności. Najpierw problem omawiany jest

ogólnie, potem szczegółowo, następnie zilustrowany przykładami oraz analizowany. Na

końcu rozdziału znajdziecie pomysły na udoskonalenie danej umiejętności i wreszcie

zestawienie najwaŜniejszych punktów. Zawarłem tu równieŜ odpowiedzi na pytanie: Co się

dzieje, kiedy ludzie nie odbierają właściwie naszych sygnałów? Lub - nie owijając w

bawełnę: Co począć z osobami, które uwaŜamy za trudne? Według mnie, takie osoby

zmuszają do ustalenia najwaŜniejszych umiejętności interpersonalnych. Musiałem zadać sobie

pytanie: jak radzę sobie z ludźmi, którzy nie miękną pod wpływem mojego zniewalającego

uroku, pozostają ślepi na czar mojego intelektu i głusi na błyskotliwe argumenty. Odpowiedzi

nie do końca rozpraszają wątpliwości, dlatego ksiąŜka przypomina przeprawę przez gąszcz

moŜliwości. W przeciwieństwie do odwaŜnych osób, znających rozwiązanie kaŜdego

problemu, skłaniałbym się ku tezie, Ŝe owa przeprawa jest równie istotna jak samo dotarcie

do celu.

Andrew Acland

Wotton-under-Edge

Lipiec 1996

I. KONKRETYZOWANIE

Nienawidzę ofiar, które szanują swoich katów.

Jean Paul Sartre

WSTĘP

W swojej pracy konsultacyjnej, mediacyjnej i szkoleniowej często spotykam się z

pytaniem: „Co pan robi, kiedy ktoś jest naprawdę trudny? Kiedy nie chce przyjąć odmiennego

punktu widzenia? Kiedy reprezentuje irracjonalne stanowisko?” To skomplikowana sytuacja,

poniewaŜ wszyscy wiemy, Ŝe niektórzy są, co tu duŜo mówić, trudni. Gdy słyszysz uwagi na

temat zdolności komunikacyjnych, wyŜszości asertywności nad agresją oraz sposobów

przygotowania się do trudnych zebrań, czy nie myślisz wówczas: „Tak, ale...” lub „Świetnie,

niemniej jednak...”?

W codziennych sytuacjach nie potrzeba zręczności, by swobodnie i naturalnie obcować z

ludźmi. Nasze zwykłe umiejętności przewaŜnie wystarczają. Oczywiście popełniamy błędy,

niechcący nadeptujemy komuś na odcisk, mówimy nie to, co trzeba, i potem musimy

przepraszać. Nie jesteśmy nieomylni. PrzewaŜnie nasze zdolności interpersonalne są

wystarczające, czasem jednak nie.

Celem tej ksiąŜki jest przyjrzenie się relacjom interpersonalnym szczególnie w wypadku

osób, które uwaŜamy za trudne. Gdy stawałem przed koniecznością wyboru, co pominąć, a co

zamieścić w tym poradniku, zawsze brałem pod uwagę trudnych osobników. Trzeba jednak

powiedzieć - i to będzie naszym punktem wyjścia - Ŝe obcowanie z niektórymi jest

niemoŜliwe. Pozwólcie więc, Ŝe bez ogródek powiem, Ŝe istnieją ludzie niemoŜliwie trudni,

dlatego ani ta, ani Ŝadna inna ksiąŜka na pewno nie pomoŜe ci osiągnąć z nimi porozumienia.

Nie ma niezawodnych sposobów na rozwiązanie wszystkich problemów interpersonalnych.

Sęk w tym, abyś zrobił, co w twojej mocy. Jeśli zaś i to nie będzie dość dobre, idź do domu,

przytul dzieci (albo Ŝonę, męŜa, kota lub kogokolwiek) i daj sobie spokój. W razie potrzeby

przeprowadź się, zmień pracę lub wyemigruj. Istnieją granice tego, co moŜemy osiągnąć w

kontaktach z naprawdę trudnymi ludźmi, jeŜeli zaś zaczniesz się tym zadręczać, złamiesz

sobie serce.

POCZĄTKI

Punktem wyjścia nie są jednak trudni ludzie, lecz ty. Czy w kontaktach z innymi jesteś

prześladowcą czy ofiarą? Czy pastwisz się nad ludźmi? Czy moŜe nad sobą? Czy kupiłeś tę

ksiąŜkę po to, by poprawić swoje stosunki z innymi? Czy moŜe masz juŜ dość padania ofiarą

ludzi pozbawionych umiejętności interpersonalnych? Szczerze mówiąc, twoja odpowiedź nie

ma większego znaczenia, poniewaŜ ofiara i prześladowca są od siebie zaleŜni (ofiary stają się

prześladowcami, by uniknąć dręczenia, a dręczyciele zaś stają się ofiarami w wyniku rewanŜu

ze strony ich ofiar). Jeśli chcecie lepiej zrozumieć ów cykl, polecam słynną ksiąŜkę Erica

Berne’a W co grają, ludzie?

JAK NIE BYĆ OFIARĄ

Zanim przystąpisz do rozwijania swoich umiejętności interpersonalnych, musisz przestać

być prześladowcą. Zabierzmy się zatem do pracy. Przede wszystkim naleŜy zaznaczyć, Ŝe

pomiędzy byciem ofiarą i prześladowcą innych istnieje cienka granica. NajwaŜniejsze pytanie

brzmi: Czy dajesz upust swojej frustracji, wyŜywając się na innych, czy teŜ na sobie?

Robienie z ludzi ofiar czyni cię prześladowcą, a dręczenie siebie, uniemoŜliwiające dobre

kontakty z innymi, niejednokrotnie prowadzi do tego, Ŝe inni teŜ zaczynają cię gnębić.

Niezwykle łatwo jest stać się ofiarą. Ćwiczenie to ukazuje mechanizmy, które sprawiają, Ŝe

wszyscy niepostrzeŜenie moŜemy zacząć wierzyć, Ŝe jesteśmy ofiarami.

Ćwiczenie

Przyjrzyj się poniŜszym sytuacjom. Czy któraś z nich wygląda znajomo?

•

Sfrustrowany, tracisz panowanie nad sobą, gdy musisz stawić czoło biurokracji.

•

Przeklinasz i kopiesz samochód, kiedy odmawia posłuszeństwa.

•

ywisz wobec kogoś urazę i szukasz okazji, by wypomnieć mu dawne

przewinienie.

•

Winisz małe dziecko lub zwierzę za to, Ŝe czegoś nie rozumie.

•

Nieustannie wracasz myślami do zdarzenia, podczas którego powinieneś się

inaczej zachować.

•

Próbujesz coś naprawić za pomocą niewłaściwego narzędzia.

Przemyśl je wszystkie. Kto był ofiarą? Odpowiedź nasuwa się sama. Na ogół robimy z

siebie ofiary, poniewaŜ:

•

zrzucamy na coś lub kogoś winę za własne błędy. Obwinianie innych, zwłaszcza

niesprawiedliwe, wywiera skutek odwrotny do zamierzonego;

•

pozwalamy, by duma i ego wkroczyły pomiędzy nas i działania, które powinniśmy

podjąć;

•

nie poświęcamy dostatecznie duŜo czasu i uwagi zrozumieniu wymagań

związanych z konkretnymi sytuacjami.

KONKRETYZOWANIE - UCIECZKA Z BŁĘDNEGO KOŁA

Pierwszą zdolnością interpersonalną jest umiejętność skupienia oraz określenia siebie.

Dzięki temu właśnie unikniesz roli prześladowcy lub ofiary. Dowiesz się, kim jesteś, co

moŜesz i powinieneś zrobić. Nie musisz dręczyć siebie i innych. Daje ci to siłę patrzenia

ludziom prosto w oczy, mówienia tego, co myślisz, i myślenia tego, co mówisz.

Oto sześć etapów pomocnych w określeniu siebie:

1. Przyjmij odpowiedzialność

To punkt wyjścia zarówno do tego, aby nie być ofiarą, jak i do tego, by radzić sobie z

ludźmi. Często za wszelką cenę staramy się zrzucić z siebie odpowiedzialność i musimy być

wiadomi sztuczek, jakie wówczas stosujemy. Zaprzyjaźniona kuratorka sądowa

opowiedziała mi kiedyś o przestępcy, który został postawiony przed sądem za

zasztyletowanie kogoś. „Sam nadział mi się na nóŜ”, oświadczył morderca. „Naprawdę?” -

zapytała. „Dziewiętnaście razy?” Branie odpowiedzialności za swoje zachowanie i wybory

jest w Ŝyciu najtrudniejsze. Łatwo jest obarczać winą za to, co myślimy, w co wierzymy i co

robimy, niezliczonych anonimowych „innych”. Po karambolu na autostradzie, w którym

zginęło wiele osób, kilka ocalałych zostało poproszonych o wypowiedź dla telewizji.

„Wszystko przez mgłę”, powiedział jeden. CzyŜby mgła zmusiła ludzi, by najeŜdŜali na swoje

pojazdy? Czy teŜ bardziej prawdopodobne jest, Ŝe kierowcy jechali za szybko, nie

zachowując odstępów między pojazdami?

2. Określ to, co czujesz

Czy odpowiadamy za to, co czujemy? Gdy jesteśmy zakochani, rozkoszujemy się

naszymi myślami. Kiedy nasze rozmyślania są mniej przyjemne, odsuwamy je od siebie,

twierdząc, Ŝe nie ponosimy za nie Ŝadnej odpowiedzialności. Tak jest wygodniej. JeŜeli

pogrąŜasz się w negatywnych myślach i uczuciach, pierwszym krokiem, by z tym skończyć,

jest uświadomienie sobie, Ŝe to robisz, i zatrzymanie destrukcyjnych myśli. Pomogą ci w tym

wiczenia zamieszczone na końcu rozdziału. Połączenie świadomości własnych myśli z

gotowością stawienia im czoła pomoŜe przerwać cykl samoudręczenia.

3. Poszerz swoją percepcję

Łatwo jest Ŝyć z klapkami na oczach. Rób tak dłuŜej, a przestaniesz zauwaŜać, jak

zawęŜone jest twoje pole widzenia i jak ograniczone stały się twoje poglądy. Wkrótce

będziesz rozumieć jedynie swój skrawek świata i wzbudzi to w tobie paniczny strach,

poniewaŜ nie będziesz mógł dostrzec w nim Ŝadnego sensu. Wraz z lękiem przyjdzie wrogość

do wszystkiego, co nieznane. Strach zaś w połączeniu z wrogością są katalizatorem błędnego

koła prześladowca - ofiara. Otwórz oczy i czerp ze świata tyle, ile zdołasz. Ciesz się nim w

całej jego złoŜoności i intensywności.

4. Miej ego po swojej stronie

Pewien prezes organizacji wolontariuszy jest przeklinany przez

wielu

współpracowników z powodu megalomanii, Ŝądzy władzy, skłonności do manipulacji.

Prawdę mówiąc, ma powody do dumy. Wychowany w biedzie na prowincji, tylko dzięki

sobie dotarł na szczyt i przyczynił się do rozwoju instytucji. Zasługuje na podziw, a jego

duma jest zrozumiała. Wybujałe „ja” utrudnia jednak zobaczenie tego, co dla innych

oczywiste. Byłem świadkiem, jak wspomniany prezes zbywa rozmówcę, poniewaŜ w polu

widzenia pojawił się ktoś waŜniejszy. Jego mowa ciała zdradzała zniechęcające, ba, obraźliwe

dla innych poczucie własnej wartości. Ludzie zaczęli szeptać między sobą, wymieniając jego

przywary i słabostki, nieufni wobec osiągnięć samochwały. Stał się ofiarą własnego „ja”.

Kiedyś dało mu ono siłę, by osiągnął to, co ma. Teraz powinien się nauczyć pokory

cechującej wielkie osobowości.

5. Skoncentruj się

Nietrudno winić samochód za to, Ŝe nie działa tak jak trzeba. Albo wściekać się na bank,

poniewaŜ nie zapłaciliśmy raty na czas. Albo zniszczyć śrubę, gdyŜ nie uŜywaliśmy

właściwego śrubokrętu. Uruchomienie cyklu prześladowca - ofiara często wynika z nieuwagi

- i to w sensie dosłownym. Nie skupiamy się dostatecznie na tym, co i jak robimy. Nie dbamy

o samochód, nie zaprzątamy sobie głowy spłatą rachunku. Koncentrujemy się na czynności

bieŜącej, odsuwając od siebie pół tuzina innych spraw: prostych, oczywistych, które

pozwoliłyby nam uniknąć rozczarowania i poczucia klęski.

6. Nie traktuj siebie zbyt powaŜnie

W natłoku spraw większość naszych poraŜek nie ma większego znaczenia. Na ogół

bardziej zwracamy uwagę na błędy własne niŜ innych ludzi, śmiej się razem z innymi i śmiej

się z siebie. Wiele rzeczy naleŜy traktować powaŜnie, na przykład nędzę, przestępczość,

wykorzystywanie nieletnich, torturowanie więźniów i niszczenie środowiska naturalnego.

Tym naprawdę powinniśmy się przejmować, tutaj mówi się o prawdziwych ofiarach. Śmiej

się z siebie i dbaj o rzeczy, które się liczą - oto wyjście z samoudręczenia. Jak powiedziała

aktorka Ethel Barrymore: „Dorastasz w dniu, kiedy się po raz pierwszy zdrowo uśmiejesz z

siebie”.

CHWILA WYBORU

yjemy w świecie reakcji. Większość działań rządów, przedsiębiorstw oraz ludzi, jest

determinowana przez działania innych. Rządy reagują na domniemane zamiary innych

rządów, na to, co mówią urzędy statystyczne, lub na to, o czym donoszą gazety.

Przedsiębiorstwa reagują na określone badaniami rynkowymi potrzeby klientów, działania

konkurencji lub trendy w biznesie, gdyŜ ulegają tyranii mody podobnie jak nastolatki.

Spędzamy mnóstwo czasu, reagując na to, co nas otacza: zachowanie szefów,

podwładnych, współpracowników, rodziny oraz przyjaciół. Kształtują oni nasze procesy

myślowe, wpływają na to, co jemy i nosimy, jak wydajemy pieniądze i jak Ŝyjemy.

PrzewaŜnie nawet nie zdajemy sobie z tego sprawy. Niekiedy czujemy ukłucie zawiści, gdy

ktoś złamie konwencje i wybierze się w samotny rejs dookoła świata, załoŜy farmę jaków i

odniesie sukces, idąc za głosem serca. Nawykowe reakcje przesłaniają towarzyszący naszemu

yciu moment wyboru. Właśnie ta kwestia jest głównym tematem niniejszego poradnika. W

kontaktach z innymi czujemy nieodpartą pokusę reakcji, presję ustosunkowania się do działań

innych: „Jeśli on mnie zaatakuje, muszę odpowiedzieć mu tym samym. Taki juŜ jestem”.

Brak moŜliwości wyboru jest typowy dla ofiary. Ale nie musi tak być. W większości sytuacji,

które odbieramy jako przymusowe, istnieje moŜliwość wyboru - decydujemy się uniknąć

kosztów, ryzyka, samotności bądź odpowiedzialności. Nawyk działania „reakcyjnego”

przysłania nam moment wyboru.

Dochodzimy do ostatniego punktu tego rozdziału. Działania innych wywołują w nas

określoną reakcję - to prawda. Lecz pomiędzy owym bodźcem i reakcją jest chwila wyboru.

MoŜe trwać nie dłuŜej niŜ uderzenie serca, niemniej jest faktem. Decydujemy się wtedy na

rolę ofiary czy prześladowcy lub postanawiamy się wyrwać z błędnego koła.

ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI

To Ŝyciowe zadanie: wysiłek dorastania i dojrzewania, nauka wiary we własny osąd,

odkrywanie źródeł siły wewnętrznej i zewnętrznej. Istnieją dwa sposoby wspomoŜenia tego

procesu. Oba wymagają, byś kaŜdego dnia poświęcił im trochę czasu. Nie masz go? ZałoŜę

się, Ŝe masz czas na oglądanie telewizji, wypad do pubu czy przeczytanie gazety. Chodzi o to,

jak zdecydujesz się go wykorzystać - choćby dwadzieścia minut dziennie. Spróbuj wcześniej

wstać i wykonać ćwiczenia, kiedy w domu jeszcze panuje cisza. Pierwsza godzina po wstaniu

z łóŜka to często najlepszy moment na tego typu czynność.

Ćwiczenie 1: Wyciszenie

Jeśli chcesz się skoncentrować, musisz się nauczyć wyciszenia. KaŜdego dnia usiądź

spokojnie (na dwadzieścia minut) i zastanów się, kim jesteś i co robisz. JeŜeli masz ochotę,

moŜesz wesprzeć ów proces, zapisując się na kurs medytacji lub jadąc na urlop. To jednak

zaledwie dodatki: najwaŜniejsza jest dyscyplina: usiądź nieruchomo i wsłuchaj się w siebie.

Ćwiczenie 2: Prowadzenie dziennika lub pamiętnika

Nieraz spostrzegłem, Ŝe osoby prowadzące dzienniki mają silne poczucie swojej

wartości. Być moŜe spisywanie myśli nadaje im sens, ujawnia rosnące obsesje, unaocznia

niebezpieczeństwo uŜalania się nad sobą lub nadmiernej pobłaŜliwości dla siebie. MoŜliwe

teŜ, Ŝe to kolejna forma medytacji oraz wyciszenia

Podsumowanie

Unikaj bycia ofiarą dzięki skupieniu i określeniu siebie:

Nie uchylaj się przed odpowiedzialnością

Określ to, co czujesz

Poszerz swoją percepcję

Miej ego po swojej stronie

Skoncentruj się

Nie traktuj siebie zbyt powaŜnie

Rozwiń powyŜsze umiejętności poprzez:

wyciszenie

prowadzenie dziennika lub pamiętnika

Znakomite wprowadzenie do wartości wynikających z prowadzenia dziennika stanowi

ksiąŜka Julii Cameron The Artists Way (Pan, 1995). Nie musisz być początkującym artystą,
aby z niej skorzystać.

II. SŁUCHANIE

Definicja nudziarza: osoba, która mówi, gdy pragniesz, by słuchała.

Ambrose Bierce

WSTĘP

Co to jest słuchanie? Chyba nie pytacie powaŜnie! Słuchanie jest tym, co robimy cały

czas! Słuchamy radia, telewizji, dzieci, partnerów, rodziców, szefów, klientów oraz

współpracowników. Na słuchaniu spędzamy całe Ŝycie. CzyŜby?

Nie byłbym tego taki pewien. PrzecieŜ sporo czasu poświęcam naprawianiu szkód

wynikłych z tego, Ŝe ludzie nie słuchają. CóŜ więc robią, łowiąc uszami dźwięki wydawane

przez innych? Powiem wam co. Myślą o tym, co powiedzą, gdy przyjdzie ich kolej.

Zastanawiają się, co będzie na lunch. Przypominają sobie, co mają zrobić przed weekendem.

Słyszą, co się do nich mówi, ale tak naprawdę nie zwracają na to uwagi. Skoro zaś nie

zwracają uwagi, rozmówca staje się sfrustrowany i stara się dobitniej wyrazić to, co ma do

powiedzenia. To z kolei budzi w słuchaczu instynktowną niechęć i sprawia, Ŝe jeszcze

bardziej koncentruje się na wymyśleniu stosownej repliki. A poniewaŜ osoba, która mówi,

czuje, Ŝe to nastąpi, jeszcze bardziej się stara... Sami rozumiecie. Dlaczego zwykłe uwaŜne

słuchanie innych stanowi dla nas takie wyzwanie? MoŜe dlatego, Ŝe jesteśmy bombardowani

hałasem i nieświadomie wybiórczo traktujemy to, co do nas dociera. Współczesny terror ciszy

oznacza, Ŝe tracimy dyscyplinę i umiejętność poświęcania innym pełnej uwagi. Pamiętacie

dwa proste ćwiczenia z rozdziału pierwszego rozwijające koncentrację: siedzenie bez ruchu i

prowadzenie dziennika? To słuchanie wewnętrzne. Teraz musimy wykształcić w sobie nawyk

i umiejętność słuchania innych - zwłaszcza tych, których uwaŜamy za trudnych.

DLACZEGO SŁUCHANIE JEST TAKIE WAśNE?

Gdy zaczniecie kogoś słuchać, naprawdę słuchać, owo doświadczenie będzie dla

waszego rozmówcy taką nowością, Ŝe zyskacie przyjaciela na całe Ŝycie. Wiem o tym,

poniewaŜ kiedy pisałem tę ksiąŜkę, dostałem list z Ameryki od osoby, z którą rozmawiałem

dwa lata wcześniej. W liście wspomniała o tamtej rozmowie, podkreślając jej znaczenie dla

swego dalszego Ŝycia. Czym zasłuŜyłem sobie na podobny list? Słuchałem.

Do takiego wniosku, tyle Ŝe w sposób zabawniejszy, doszedł takŜe mój współpracownik.

Gdy po raz pierwszy przedstawiono mu koncept słuchania jako umiejętności, sceptycznie

odniósł się do jego znaczenia. Pewnego wieczoru przed zebraniem wygospodarował pół

godziny i postanowił poćwiczyć tę „umiejętność”. Poszedł do pubu, usiadł przy barze i

nawiązał z kimś rozmowę. Słuchał i ograniczał się do podsumowywania, parafrazowania i

dawania sygnałów, Ŝe słucha (jest to słuchanie aktywne, do którego wrócę za chwilę). Gdy

wreszcie podniósł się z miejsca, jego rozmówca powiedział: „Dziękuję. Od lat nie

przeprowadziłem tak pasjonującej rozmowy”. Jako Ŝe Colin nie robił nic innego prócz

reagowania na słowa rozmówcy, sami widzicie, jak istotne jest, by ludzie czuli, Ŝe się ich

słucha.

Dlaczego to takie waŜne? PoniewaŜ obecnie zaledwie garstka osób czuje, Ŝe się je

słucha. Skoro zaś ludzie są przekonani, Ŝe nikt ich nie słucha, szukają innych sposobów

zwrócenia na siebie uwagi. Dzieciaki bazgrzą po ścianach, dorośli zaglądają do kieliszka,

malkontenci sieją plotki i pomówienia, podstępni politycy podburzają swoich

sprzymierzeńców do tłumnych wystąpień. To, Ŝe nie słuchamy i nie jesteśmy słuchani, jest

ródłem wielu nieporozumień.

Gdy ludzie zyskują naleŜną uwagę, czują, Ŝe się liczą, Ŝe to, co myślą, jest waŜne. śe

sami są waŜni. Kiedy zaś czują się waŜni (nie najwaŜniejsi, gdyŜ to prowadzi do wielu

problemów), czują się odpowiedzialni i tak teŜ się zachowują. Na tym właśnie polega istota

słuchania. Poza tym:

•

Słuchanie łagodzi nieporozumienia: niezgadzanie się z kimś, zanim poznamy jego

punkt widzenia, jest całkowitym nonsensem.

•

Słuchanie umoŜliwia współpracę: gdy ludzie stwierdzą, Ŝe są dla ciebie waŜni,

zyskasz podobny szacunek i chęć współpracy.

•

Słuchanie pomaga przy podejmowaniu decyzji: gdy otwierasz się na doświadczenie i

koncepcje innych, ułatwiasz sobie wyrobienie własnego osądu.

•

Słuchanie podbudowuje pewność siebie: im lepiej rozumiesz innych, tym większe

prawdopodobieństwo, Ŝe twoje słowa i czyny zyskają ich aprobatę.

JAK NALEśY SŁUCHAĆ

Zdolności opisane poniŜej moŜna opatrzyć ogólnym hasłem słuchania aktywnego. Choć

raczej skłaniałbym się ku tezie, Ŝe prawdziwe słuchanie moŜe być tylko aktywne. Oto cztery

filary słuchania aktywnego podnoszące jakość dialogu:

Reagowanie na treść

Robisz to, parafrazując treść. Skoncentruj się na zasadniczym wątku wypowiedzi i

przekaŜ go z powrotem rozmówcy. Na przykład ktoś mówi: „Atmosfera w pracy pogarsza się

z kaŜdym dniem”. Twoja parafraza moŜe brzmieć następująco: „Tak więc sytuacja staje się

coraz powaŜniejsza”. To proste zdanie unaocznia rozmówcy, Ŝe pojąłeś treść głównego

przesłania i potwierdzasz jego odbiór sytuacji. (Uwaga: nie chodzi o ocenę, czy ma rację, czy

nie.)

Dostrzeganie uczuć

Twoim kolejnym zadaniem jest koncentracja na uczuciach kryjących się za słowami

rozmówcy: „Mam wraŜenie, Ŝe opisana sytuacja budzi pańską niechęć”. Podkreślenie

emocjonalnej treści wypowiedzi - nawet jeśli „niechęć” nie do końca określa stan ducha

rozmówcy - świadczy o tym, Ŝe jego uczucia są istotne oraz Ŝe zostały właściwie odczytane i

zrozumiane.

Okazanie zrozumienia

Następnym etapem jest uznanie słuszności owych uczuć, nawet jeśli nie do końca się z

nimi zgadzasz: „Widzę, jak bardzo nie lubi pan pracy w biurze ze względu na panujące tam

napięcie”. Więcej na ten temat znajdziesz w rozdziale o empatii: jaka jest róŜnica pomiędzy

współodczuwaniem - gdy zgadzasz się z czyimiś odczuciami - a zwykłym przyjęciem tego

faktu.

Zachęta do dalszej dyskusji

Ostatnią fazą opisywanego procesu jest zachęcenie rozmówcy do uzupełnienia swojej

wypowiedzi poprzez zadawanie otwartych pytań (temu poświęcony będzie następny

rozdział): „Czy mógłby pan opowiedzieć mi, o co dokładnie chodzi?” Twoim obecnym celem

jest poznanie szczegółów: według mnie wyraz „dokładnie” jest jednym z najbardziej

przydatnych. Zanim dokładnie się nie zapoznasz z sytuacją, na dobrą sprawę nie wiesz nic.

Teraz, zanim was poniesie i pomyślicie sobie, Ŝe powyŜsze etapy są kluczem do zdobywania

przyjaciół i barwnego Ŝycia, proszę, nie myślcie, Ŝe na nich słuchanie się zaczyna i kończy.

To zaledwie podstawy. Nie starajcie się teŜ demonstrować wszem i wobec, jakimi to

fantastycznymi słuchaczami jesteście - jeśli przedobrzycie, wasz rozmówca odniesie

wraŜenie, Ŝe robicie to na siłę. Z tych narzędzi trzeba korzystać delikatnie i, co waŜniejsze,

szczerze. Fałszywa szczerość kaznodziei oraz doradców stanowi poŜywkę dla ich

telewizyjnych parodystów.

Inne aspekty słuchania aktywnego

Poznaliście juŜ podstawy prawidłowego słuchania, przed wami jednak długa praktyka.

1. Zamilknij: nie moŜesz jednocześnie słuchać i mówić (to dla niektórych

najtrudniejsze).

2. Bądź cierpliwy: twój czas i uwaga to być moŜe największy dar.

3. Skoncentruj się: nie błądź myślami, kiedy twój rozmówca powtarza coś po raz setny.

Treść moŜe być ta sama, ale drobne zmiany tonu nieraz przekazują więcej niŜ słowa.

4. OdłóŜ na bok własne uczucia i proszę nie mów: „Wiem, co czujesz”, poniewaŜ w

większości sytuacji nie wiesz i nie moŜesz tego wiedzieć.

5. Zadbaj, by nic cię nie rozpraszało: wyłącz telefon, zamknij drzwi na klucz - słuchanie

wymaga stuprocentowej uwagi.

6. Patrz na rozmówcę: jego postawa i gesty powiedzą ci więcej o tym, co czuje, niŜ

słowa. ZauwaŜysz teŜ, jeśli jego słowa będą przeczyć mowie ciała - to nieświadome

gesty wyjawią ci prawdę.

7. NawiąŜ kontakt wzrokowy: ale nie patrz mu w oczy jak posąg.

8. Nie sprzeczaj się: ani otwarcie, ani w myślach. MoŜesz zechcieć przekazać rozmówcy

odmienny punkt widzenia, lecz wstrzymaj się z tym do czasu, aŜ skończy. Dopiero

wówczas zadawaj pytania.

9. Poznawaj osobowość rozmówcy: im więcej odkryjesz na jego temat (o sympatiach i

antypatiach, motywach, ambicjach i wartościach) tym lepiej będziesz mógł się z nim

porozumieć.

10.

Weryfikuj swój o s ą d: unikaj natychmiastowych ocen formułowanych na podstawie

fryzury lub stylu rozmówcy. Unikaj szufladkowania na podstawie klasy, pochodzenia

społecznego lub płci. I bądź świadomy własnych uprzedzeń oraz ich wpływu na to, w

jaki sposób słuchasz.

ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI

Jak nauczyć się słuchać? Na ogół robimy to dzięki praktyce. Oto kilka ćwiczeń, które

moŜna wykonywać z innymi.

Ćwiczenie 1: UwaŜne słuchanie

Dla grupy trzyosobowej.

Osoba A przez cztery minuty przedstawia punkt widzenia na kontrowersyjny temat

(aborcja, kara śmierci, broń nuklearna czy hodowanie pingwinów na mięso, przekształcenie

autostrad w warzywniki, wprowadzenie obowiązku zaŜywania narkotyków). Osoba B słucha,

a kiedy osoba A skończy, relacjonuje jej wypowiedź. To trudniejsze, niŜ by się mogło

wydawać, z powodu naturalnej skłonności do zastanawiania się cały czas, dlaczego osoba A

nie ma racji, Ŝeby nie powiedzieć, Ŝe całkiem postradała zmysły. Osoba C równieŜ słucha i

kiedy osoba B skończy relacjonować argumenty osoby A, pyta A, do jakiego stopnia osoba B

oddała sens jej wypowiedzi, po czym rozpoczyna dyskusję na temat przyczyn zmiany sensu i

zniekształceń odtwarzanej wypowiedzi. Gdy pierwsza runda dobiegnie końca, osoba B staje

się mówcą, a osoba C słuchaczem i tak dalej, dopóki kaŜda nie wypróbuje sił w kolejnej roli.

Ćwiczenie 2: Rozdzielenie faktów od uczuć

Ludzie wciąŜ mi mówią, Ŝe fakty są kluczem do kaŜdej sytuacji. W pewnym sensie maja

rację. Wobec braku faktów nie moŜna wydawać osądów lub podejmować decyzji. Mimo to

same fakty nie wystarczą, poniewaŜ ludzie nie wyraŜają opinii wyłącznie na ich podstawie.

Nie są one teŜ ich motywacją. Ludzie działają pod wpływem stosunku emocjonalnego do

faktów. Odseparujcie fakty od uczuć, a sytuacja zaraz wam się rozjaśni.

Ponownie utwórzcie grupę trzyosobową.

Osoba A przez trzy minuty opowiada o czymś, co naprawdę lubi lub nie lubi robić.

Osoba B stara się wyodrębnić fakty z wypowiedzi mówiącego, podczas gdy osoba C

koncentruje się na uczuciach. Kiedy osoba A skończy, osoba B streszcza fakty, pomijając

uczucia, osoba C zaś określa tylko stosunek emocjonalny mówiącego. Następnie osoba A

komentuje trafność obu relacji oraz samą próbę rozdzielenia faktów i uczuć. Pozostałe osoby

określają stopień trudności owego rozdzielenia. Uczestnicy wymieniają się rolami.

WaŜne jest, aby dobrze słuchać, a w wypadku osób, które uwaŜamy za trudne, jest to

bardziej skomplikowane i istotniejsze, gdyŜ łatwo odrzucić to, co mówią, na podstawie tego,

kim są. Oczywiście z własnej winy są one ofiarami: są trudne, ludzie przestają ich słuchać,

one zaś stają się jeszcze trudniejsze, próbując nakłonić otoczenie do posłuchu itd. Słuchanie

osobno faktów i uczuć to dobre ćwiczenie, jeśli chcesz zachować spokój podczas rozmowy z

trudną osobą. W gruncie rzeczy moŜe pomóc ci zrozumieć przyczynę „trudności”, poniewaŜ

słuchanie uczuć skłania do analizy rzeczywistej motywacji rozmówcy.

Podsumowanie

Odpowiadaj na słowa ludzi, streszczając i parafrazując ich wypowiedź

Weź pod uwagę ich uczucia

OkaŜ im zrozumienie i aprobatę

III. ZADAWANIE PYTAŃ

Sądź człowieka po jego pytaniach, a nie odpowiedziach.

Wolter

WSTĘP

Istnieje róŜnica między zwykłym zadawaniem pytań a zadawaniem pytań, które

zachęcają ludzi do formułowania wyczerpujących wypowiedzi na kaŜdy temat.

Kiedy uczestniczyłem w pierwszym kursie mediacyjnym i negocjacyjnym, wykładowca

powiedział coś, co na zawsze utkwiło mi w pamięci: „Nie mów nic, co nie ma na końcu znaku

zapytania. Jeśli dopiero w połowie zdania przypomni ci się, Ŝe powinieneś zadawać pytania, a

nie formułować twierdzenia, za pomocą modulacji głosu przekształć je w pytanie. Jeśli

przypomni ci się to, gdy juŜ postawisz kropkę, szybko uzupełnij je pytaniem. Twierdzenia

rodzą opór, pytania rodzą odpowiedzi”. Miał rację. Pytania wymagają odpowiedzi.

Szczegółowe, właściwie sformułowane dociekliwe pytania, które zmuszają nas do zajrzenia w

głąb siebie przed udzieleniem odpowiedzi, posuwają nas do przodu. W razie kontaktu z

osobami, które uwaŜamy za trudne, pytanie jest dla nas zarówno zbroją, jak i oręŜem: moŜe

uratować nas przed stawianiem tez generujących opór i unaoczni nam, w jaki sposób robić

postępy.

ZADAWANIE PYTAŃ

Pytania dzielimy na ogół na dwa rodzaje: zamknięte, które pociągają za sobą jedynie

odpowiedź „tak” lub „nie”, i otwarte, których rezultatem jest nowa myśl oraz informacja. Na

przykład: „Pamiętałeś, Ŝeby skopiować raport?” - to pytanie zamknięte. „Jakie kopie dzisiaj

zrobiłeś?” - to pytanie otwarte. Otwarte pytania są dobre do zdobywania informacji oraz

nakłonienia ludzi do szczerości. Pytania zamknięte są dobre do weryfikowania informacji

oraz uzyskiwania bardzo ograniczonych, określonych odpowiedzi. Jako, Ŝe Ŝyjemy w

społeczeństwie opartym na przeciwieństwach i skłaniamy się ku myśleniu w kategoriach tak i

nie, dobry i zły, czarny i biały, stosowanie pytań zamkniętych jest według mnie typowe w

naszej kulturze. Jeśli posłuchacie programów informacyjnych, na pewno zauwaŜycie, Ŝe

dziennikarze mają zwyczaj zadawania zamkniętych pytań, po czym denerwują się, kiedy

politycy nie chcą odpowiadać na nie zdawkowym „tak” lub „nie”. W tym względzie

opowiadam się po stronie polityków. Chcąc się nauczyć zadawania pytań, musimy jednak

uczynić coś więcej. Powinniśmy zacząć postrzegać ową czynność jako złoŜony schemat,

podobnie jak reportaŜ fotograficzny przedstawia sytuację klatka po klatce. KaŜde zdjęcie ma

znaczenie i cel, kiedy zaś zestawi się je, osiąga się coś więcej niŜ tylko szereg fotografii.

Powstaje historia mieszcząca w sobie cały świat.

Z pytaniami jest podobnie. Skoro jednak ów proces ma przypominać bardziej oświecenie

niŜ przesłuchanie, naleŜy je zadawać ostroŜnie. Na tym właśnie polega sens pytania - chodzi o

rzucenie światła na dany temat.

Technika odwróconej piramidy

Przymierzając się do zadawania pytań, korzystam z metody, którą nazywam techniką

odwróconej piramidy. Polega ona na tym, Ŝe zaczynamy od pytań ogólnych, szerszych, po

czym stopniowo je zawęŜamy. KaŜdy z pięciu zakresów posiada jasno określony cel:

1. Odkryj kontekst

Pytania o tło oraz kontekst sprawy: „W czym sęk?”

2. Określ zachowania

Pytania o udział danych osób w sprawie: „Kto zrobił co?”

3. Ustal oczekiwania

Pytania o oczekiwania: „Czego się spodziewałeś?”

4. Prześledź motywy

Pytania o znaczenie: „Dlaczego to jest waŜne?”

5. Określ znaczenie

Pytania o znaczenie sprawy: „Jakie to ma znaczenie dla ciebie?”

Jak widzicie, kaŜdy z etapów wymaga pytań i odpowiedzi coraz bardziej złoŜonych i

szczegółowych. Celem uŜywania tej techniki jest:

•

skupienie się na tym, co najistotniejsze

•

ustalenie tego, co się wydarzyło, kto co zrobił lub pomyślał i co z tego wynika

•

wyodrębnienie szczegółów, które mogą się liczyć

•

porównanie tego, co się stało lub co się dzieje, do poŜądanego biegu wydarzeń

•

zrozumienie znaczenia owych wydarzeń dla zaangaŜowanych w nie osób

Skorzystajmy z techniki odwróconej piramidy do zadania pytań dotyczących nieudanego

zebrania pewnej organizacji. Pytana osoba uczestniczyła w nim jako obserwator oraz

konsultant. Z uwagi na wynik zebrania powaŜnie rozwaŜa zrzeczenie się swojej funkcji.

Pytania mają na celu szybkie ustalenie przebiegu wydarzeń oraz ich wpływ na decyzję.

PoniŜsza relacja stanowi fragment rozmowy, dlatego zawarłem w niej jedno pytanie z

kaŜdego etapu. W rzeczywistości naleŜy zadać wiele pytań uzupełniających.

P: Co się stało?

O: Zebranie okazało się klęską. Przede wszystkim zawiódł organizator - sala nie

nadawała się do uŜytku. Nie zatroszczono się o wprowadzenie, a mowa dyrektora narzuciła

spotkaniu niewłaściwy ton.

P: Co takiego powiedział?

O: W kilku ogólnikach nakreślił plan strategiczny organizacji.

P: A czego się spodziewałeś?

O: No cóŜ, wydawało mi się, Ŝe celem zebrania było przedyskutowanie planu

strategicznego, on jednak dał do zrozumienia, Ŝe wszystko zostało z góry postanowione.

P: Na czym polega róŜnica?

O: Częścią naszej filozofii jest to, Ŝe kaŜdy powinien mieć swój udział w określaniu

kierunku, w którym zmierza organizacja. Postawa dyrektora temu przeczyła.

P: Jakie to ma znaczenie dla ciebie?

O: Zastanawiam się, czy wciąŜ chcę poświęcać swój czas pracy dla tej ogranizacji. Mam

wraŜenie, Ŝe jak tak dalej będzie, udział w niej mógłby nadweręŜyć moją reputację.

Technika piramidy

Pamiętacie moŜe z rozdziału pierwszego, Ŝe jednym ze sposobów uniknięcia roli ofiary

jest poszerzenie swojej percepcji. Istnieje równieŜ sposób pomocy ludziom w odrzuceniu roli

prześladowcy. Czynimy to dzięki pytaniom, które zmuszają ich do poszerzenia sposobu

widzenia świata.

O ile technika odwróconej piramidy polega na zadawaniu coraz bardziej szczegółowych

pytań, o tyle technika piramidy ma na celu proces odwrotny - rozszerzenie pola widzenia,

uwolnienie ludzi od klapek na oczach oraz natchnięcie ich optymizmem i wiarą we własne

moŜliwości. Metoda ta sprawdza się zwłaszcza w wypadku osób do tego stopnia

skoncentrowanych na problemie, Ŝe uniemoŜliwia im to znalezienie wyjścia z sytuacji.

1. Odkryj kontekst

Pytania o istotę problemu: „W czym problem?”

2. Ustal punkt widzenia

Pytania o aspiracje: „Czego tak naprawdę chcesz?”

3. Sprecyzuj oczekiwania

Pytania o konkretną wizję: „Skąd będziesz wiedział, Ŝe masz to, na czym ci naprawdę

zaleŜy?”

4. Przeanalizuj moŜliwości

Pytania o środki potrzebne do realizacji wizji: „Jakie posiadasz umiejętności, zasoby,

wiedzę etc., które pomogą ci osiągnąć twój cel?”

5. Rozszerz opcje

Pytania o opcje juŜ istniejące oraz nowe koncepcje w związku z tym, co moŜe się

wydarzyć: „Jakie opcje masz do wyboru? Co jeszcze moŜesz zrobić? Jak inaczej mógłbyś

dotrzeć do celu?”

Wróćmy do rozŜalonego konsultanta. Stoi przed dylematem, poniewaŜ organizacja, dla

której pracował, zdaje się zmierzać donikąd. Idzie do dyrektora i korzysta z techniki

piramidy:

P: Dlaczego organizacja przestała się rozwijać?

O: Problem polega na tym, Ŝe jej członkowie nie pracują jako zespół.

P: Co naprawdę chce pan osiągnąć?

O: Chcę, aby organizacja funkcjonowała jako jedność, potrafiła szybko i elastycznie

reagować na nadarzające się moŜliwości.

P: Jak pan się zorientuje, Ŝe osiągnął wytyczony cel?

O: Czas spędzany nad projektami skrócimy o połowę, zwiększając jednocześnie zakres

wykonywanych obowiązków.

P: Jakie posiada pan w tej chwili zasoby i dane potrzebne do zrealizowania tego celu?

O: CóŜ, jeden z naszych nowych członków przeszedł szkolenie w zakresie koordynacji,

co - według mnie - pomogłoby przezwycięŜyć nasze ograniczenia.

P: Co jeszcze mógłby pan zrobić?

O: Sądzę, Ŝe w celu uskutecznienia komunikacji i koordynacji moŜna by wprowadzić

sieć informacyjną... i tak dalej.

JAK NIE ZADAWAĆ PYTAŃ

Wspomniałem juŜ o pytaniach zamkniętych. Oto lista innych błędów popełnianych przez

osoby zadające pytania:

Zadawanie zbyt wielu pytań

Pewien dziennikarz telewizyjny zawsze pozwala swoim ofiarom się wyślizgnąć,

poniewaŜ nie potrafi się ograniczyć do jednego przemyślanego pytania. Zamiast tego naraz

zadaje całą ich serię, a przyparty do muru polityk odzyskuje swobodę, gdyŜ wystarczy, Ŝe

odpowie jedynie na najłatwiejsze, a nic nie będzie moŜna mu zarzucić.

Zadawanie pytań sugerujących

Niektóre pytania albo zawierają odpowiedź, albo ją do tego stopnia ograniczają, Ŝe brzmi

jak wykręt bądź kompletny nonsens. Klasycznym pytaniem naprowadzającym, znanym

zapewne wszystkim przyszłym prawnikom, jest: „Kiedy przestał pan bić Ŝonę?”

Zbyt szybkie zadawanie pytań osobistych

Im bardziej zaŜyłe stosunki cię z kimś łączą, tym bardziej osobiste pytania moŜesz zadać.

Uczyń to zbyt szybko, a na pewno usłyszysz lodowatą odpowiedź. Podejdź na przykład do

nieznajomej osoby na przyjęciu i zapytaj ją o jej seksualne fantazje. Ktoś moŜe potraktować

to jako oryginalną próbę nawiązania znajomości, inny bez namysłu wymierzy ci policzek.

Nigdy nie wiadomo, na kogo trafisz.

Jednym z wyzwań obcowania z trudnymi ludźmi jest niechęć do poufałych kontaktów z

nimi, dlatego teŜ rzadko moŜemy sobie pozwolić na pytanie, które rzeczywiście mielibyśmy

ochotę zadać (nie tylko: „Dlaczego jesteś takim durniem?”).

Zadawanie pytań nie w porę

Wszyscy byliśmy świadkami sytuacji, kiedy telewizyjny reporter podchodzi do osoby

ocalałej z jakiejś tragedii i pyta, jak czuje się z powodu straty Ŝony/męŜa/psa przejechanego

przez pociąg. To jednak przykład dość skrajny. Stosowanie techniki odwróconej piramidy

wymaga umiejętności wyczuwania właściwego momentu na zadawanie pytań. Jeśli chcemy

wydobyć z ludzi konkretne odpowiedzi, muszą się oni znajdować w stanie ducha

umoŜliwiającym ich udzielenie. Skoro więc musisz zadać trudne i dociekliwe pytania,

poświęć najpierw trochę czasu na wysłuchanie swego rozmówcy i spraw, Ŝeby poczuł się na

siłach, by sprostać podchwytliwym pytaniom.

JAK ZADAWAĆ PYTANIA

Ostatni punkt dotyczy sposobu zadawania pytań. Jak wspomniałem wcześniej, ludzie

muszą być w odpowiednim nastroju, aby odpowiadać na pytania. Jeśli zaś w nim nie są,

musisz pomóc im go osiągnąć. Oto trzy kroki, które moŜna przedsięwziąć przed

postawieniem pytania krytycznego:

1. Zadaj kilka otwartych pytań mających na celu określenie kontekstu.

2. Skorzystaj z umiejętności aktywnego słuchania, Ŝeby okazać rozmówcy zrozumienie i

uwagę.

3. Gdy nawiąŜesz nić porozumienia, poinformuj rozmówcę, Ŝe chcesz zadać trudne

pytanie i przygotuj go na jego odbiór: „Istnieje pewne pytanie, które muszę panu zadać.

Wiem, Ŝe moŜe się wydać trudne. Nie musi pan natychmiast odpowiadać...”

Takie przygotowanie rozmówcy wzmocni jego przekonanie, Ŝe masz na uwadze jego

dobro, i osłabi szok wywołany pytaniem. Natomiast pozostawienie czasu na odpowiedź

zmniejszy ryzyko wykrętu i zwiększy szansę na uzyskanie przemyślanej odpowiedzi.

ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI

Zadawanie pytań, podobnie jak słuchanie, stanowi umiejętność, którą moŜna doskonalić.

Jeśli masz jednak okazję wypróbować kilka ćwiczeń, warto przyswoić sobie zasady działania

obu piramid.

Ćwiczenie 1: Technika odwróconej piramidy

Dla grupy trzyosobowej.

Osoba A przedstawia osobie B swoją sytuację lub trapiący ją problem. Osoba B zadaje

pięć pytań dopasowanych do pięciu etapów odwróconej piramidy. Osoba C notuje wszystkie

pytania zadawane przez osobę B.

Kiedy zostanie zadanych pięć pytań, osoby A, B oraz C omawiają to, czego się nauczyły.

Następnie na podstawie odpowiedzi osoby A, osoby B i C zadają do kaŜdego etapu pytania

uzupełniające. Celem tego ćwiczenia jest równieŜ podkreślenie znaczenia i efektywności

zadawania przemyślanych, a nie przypadkowych pytań.

Ćwiczenie 2: Technika piramidy

Tym razem pytania są formułowane zgodnie z zasadą piramidy i mają na celu wydobycie

nowych aspektów sytuacji oraz znalezienie rozwiązania.

Podsumowanie

Zadawaj przemyślane pytania mające jasno określony cel.

Technika odwróconej piramidy:

1. odkryj kontekst,

2. określ role,

3. ustal oczekiwania,

4. prześledź motywy,

5. określ znaczenie.

Technika piramidy:

1. odkryj kontekst,

IV. EMPATIA

Nie odganiaj toporem muchy z czoła przyjaciela.

przysłowie chińskie

WSTĘP

Aby określić nasz wpływ na innych i stać się świadomym ich poglądów i uczuć,

potrzebna nam zdolność, którą nazywamy empatią. Ludzie niejednokrotnie mylą empatię ze

współczuciem, zacznijmy zatem od ustalenia róŜnicy. Współczucie: polega na otoczeniu

kogoś ramieniem i ubolewanie z nim nad jakimś faktem: „Tak mi przykro, Ŝe twój kot wpadł

pod samochód...” Empatia: polega na wczuciu się w sytuację drugiej osoby i próbie

zrozumienia jej stanu ducha. Niniejszy rozdział nie jest poświęcony empatii z powodu jej

rzekomej wyŜszości nad współczuciem. Umiejętność okazywania współczucia w

odpowiednim momencie i z właściwą wraŜliwością jest cenna, ale nie sposób stawiać jej na

równi z empatią. Dla mnie empatia to cudowny dar, który sprawia, Ŝe ktoś czuje się

najwaŜniejszą osobą na świecie, a jednocześnie osoba ją okazująca jest na tyle obiektywna, Ŝe

moŜe słuŜyć radą. Owo połączenie bliskości i jasności oceny sytuacji moŜliwej dzięki

zachowaniu dystansu stanowi mój cel, gdy próbuję się empatycznie wsłuchać w innych.

ZNACZENIE EMPATII

Gdybym się znalazł na bezludnej wyspie, mając moŜliwość zachowania tylko jednej

zdolności interpersonalnej, wybrałbym empatię - nawet jeśli w pobliŜu nie byłoby nikogo, na

kim mógłbym poćwiczyć. Właśnie stosowanie empatii jest najbardziej fascynujące, o czym

sami, mam nadzieję, się przekonacie, gdy sumiennie wykonacie długie ćwiczenie

zamieszczone na końcu rozdziału.

Empatia jest waŜna, poniewaŜ umoŜliwia zrozumienie subiektywnego świata innych

ludzi: ich sposobu funkcjonowania, myślenia, systemu wartości. Tylko dzięki empatii

będziecie w stanie dotrzeć do naprawdę trudnych osób. Nie zawsze daje to spodziewane

rezultaty, lecz przynajmniej zyskacie satysfakcję, Ŝe spróbowaliście, gdy wszystko inne

zawiodło. Empatyczne wsłuchanie się w ludzi, których uwaŜacie za trudnych, umoŜliwia:

uwolnienie się od stereotypów,

odczytanie wewnętrznych map tych osób,

docenianie róŜnic między wami.

POZA STEREOTYPY

W gruncie rzeczy jedyną cechą, która nas łączy, jest to, Ŝe wszyscy róŜnimy się od

siebie. Przypuszczalnie to właśnie dlatego skłonni jesteśmy do uogólnień i posługiwania się

stereotypami dotyczącymi rasy (skąpy śyd, konformistyczny Japończyk), pochodzenia

(zuŜyty arystokrata, nadęty burŜuj) oraz zawodu (nudny księgowy, apodyktyczny nauczyciel),

które komplikują nasze związki interpersonalne. W rzeczywistości róŜnice pomiędzy

członkami danej grupy są wyraźniejsze od róŜnic pomiędzy samymi grupami. KaŜdy jest

inny, a szufladkowanie ludzi nie zastąpi nam zrozumienia ich potrzeb, zainteresowań,

wartości oraz perspektyw, wykształcenia i doświadczenia. Im bardziej się od nas róŜnią, tym

waŜniejsze jest, abyśmy wczuli się w ich świat i myśli w celu ucieczki przed stereotypami.

Podam wam przykład z własnego doświadczenia.

Kilka lat temu urządzaliśmy spotkania pracodawców z uczniami z biedniejszych dzielnic.

Organizowaliśmy konferencje, podczas których lokalni menedŜerowie oraz kierownicy

kadrowi zajmowali się grupami dzieci, opowiadając im o pracy, zasadach prowadzenia

rozmów kwalifikacyjnych, nadziejach i ambicjach młodego pokolenia. Po obu stronach

niejednokrotnie zdarzały się chwile olśnienia. Dzieciaki odkrywały w sobie moŜliwości, o

których wcześniej nie miały pojęcia, na przykład wygłaszały prezentacje przed całą szkołą.

Pracodawcy natomiast zaczęli dostrzegać, Ŝe opinia o niedouczonej młodzieŜy „z

problemami”, która nie nadawała się do Ŝadnej pracy, jest stereotypem. Moja chwila olśnienia

nastąpiła w podniszczonej szkole w Birmingham. Ze względu na jej reputację trudno było

znaleźć skłonnego do pomocy lokalnego pracodawcę. Na widok wychodzącego z samochodu

dyrektora banku uradowałem się i prawdę mówiąc, trochę przeraziłem. Miał wypolerowane

buty i bankierski wąsik (owszem, nadal zmagam się z moimi uprzedzeniami). Rynsztunku

dopełniała teczka. Bałem się, Ŝe dzieciaki zjedzą go Ŝywcem.

Rozpoczęto konferencję. Poszedłem rzucić okiem na zespoły. Grupa twardych

pracowników socjalnych w dŜinsach i skórzanych kurtkach siedziała wbita w róg, nie mogąc

nawiązać kontaktu z dziećmi. Z rosnącym niepokojem ruszyłem dalej, bojąc się myśleć o

tym, co te rozwydrzone wyrostki robiły z moim cennym dyrektorem banku. I zobaczyłem, Ŝe

siedzą w równych rządkach, pochłonięci notowaniem słów przemawiającego ze środka sali

męŜczyzny. Spostrzegł on to, co umknęło mojej uwagi: Ŝe ta młodzieŜ chciała kogoś, kto

mógł wskazać jej drogę wyjścia ze slumsów, gdzie przyszła na świat. Oczywiście, Ŝe chciała

słuchać jego, a nie pracowników socjalnych, którzy utwierdzali ją w jej wyobraŜeniu swojej

roli i połoŜenia.

CZYTANIE WEWNĘTRZNYCH MAP

Dostrzeganie róŜnic między nami i innymi równieŜ odbywa się z perspektywy naszych

potrzeb, systemu wartości, doświadczenia itd. W gruncie rzeczy nie patrzymy na nic

obiektywnie, poniewaŜ nie widzimy świata takim, jakim on jest, lecz przez pryzmat własnej

osoby. Postrzegamy go przez pryzmat własnych przekonań, które kształtują obraz świata.

(Jednym z dziwactw ludzkiej psychiki jest równieŜ przypisywanie innym cech, których nie

znosimy u siebie. Czyli na przykład jeśli nie lubię kogoś, bo często wpada w złość, moŜe tak

być dlatego, gdyŜ jestem świadomy własnej gwałtownej natury i budzi ona moją niechęć.)

Ten wybiórczy, subiektywny i niewolny od uprzedzeń proces jest nieświadomy i bierny:

zniekształcanie obrazu świata nie jest procesem umyślnym, lecz machinalnym.

Widzimy to, czego szukamy (dawne powiedzenie: „Ujrzeć znaczy uwierzyć”, to w

istocie proces odwrotny) oraz to, czego szukamy, jest uwarunkowane tym, co - według nas -

moŜemy zobaczyć. Nasze przekonania tworzą rodzaj wewnętrznej mapy świata słuŜącej do

odszukania właściwej drogi. Tak jak mapa samochodowa stanowi odzwierciedlenie sieci

autostrad, nasza mapa wewnętrzna reprezentuje świat zewnętrzny. Mapa nie jest autostradą, a

nasze przekonania dotyczące świata nie są światem, nie są prawdziwe. Mimo to przyjmujemy,

e są. Musimy to czynić, poniewaŜ bez owej mapy wewnętrznej zgubilibyśmy się w świecie

tak samo jak na szosie bez znaków drogowych.

KaŜda osoba dysponuje systemem odmiennych przekonań, ma inną mapę. Na jej kształt

wpływa rasa, kultura lub płeć. Odmienne mapy świata to jedno z podstawowych źródeł

konfliktów i napięć między ludźmi. Na przykład kiedy z Ŝoną podróŜujemy po Europie,

zabieramy dwa rodzaje map: ja biorę samochodową, która pokazuje główne drogi i

najszybsze trasy prowadzące z Calais, a Ŝona zabiera mnóstwo map o duŜej skali, gdzie

widnieją średniowieczne miasteczka, które lubi malować, podczas gdy ja drzemię na słońcu. I

tak jest dobrze. Przynajmniej dopóty, dopóki pamiętamy, Ŝe kierujemy się róŜnymi mapami.

JeŜeli o tym zapominamy, gubimy się albo tracimy cierpliwość. „To miasto nie istnieje”,

przekonuję. „AleŜ wręcz przeciwnie, jest na mojej mapie”, ripostuje Ŝona. „Chcę tam jechać!”

Mapa, którą się tu zajmujemy, nie jest prawdziwa, niemniej jednak kierujemy się nią. Empatia

polega na odkrywaniu map wykorzystywanych przez innych. Dopóki ich nie określisz, dopóty

dysponujesz zbyt małą wiedzą, aby ich zrozumieć lub wywierać na nich jakikolwiek wpływ.

Osoby, które nazywamy trudnymi, mają mapy radykalnie odmienne od naszych.

Ludzie mają więcej niŜ jedną mapę

Ludzie nie dysponują wyłącznie jedną mapą - mają ich kilka. Gdy podczas naszych

europejskich podróŜy docieramy do miejsca przeznaczenia, odkładam mapę samochodową i

sięgam po lokalną w celu zaplanowania pieszych wędrówek. Podobnie z innej mapy

korzystam w czasie weekendów i w dni powszednie. To samo dotyczy dni spędzanych z

synem oraz pracy z grupą osób na kierowniczych stanowiskach. Niekiedy mapy mi się mylą.

Wracam do domu z pracy i oczekuję od syna bystrości i trafności osądu biegłego prawnika.

Czasem teŜ robię na odwrót i traktuję biegłych prawników jak sześciolatki. (Nie jest to wcale

takie złe - sześciolatki wiedzą to, o czym reszta z nas zwykle zapomina.)

Empatyczne traktowanie innych umoŜliwia odkrywanie ich map i dostosowywanie do

nich własnej. Dzięki empatii moŜesz pokazać ludziom inne mapy, na przykład obrazujące

twoje rozumienie świata. Przy duŜym wysiłku, umiejętności i pracy moŜna niekiedy zmienić

ich pozornie niewzruszoną wizję świata.

Czy naprawdę moŜna w ten sposób zmieniać ludzi? Tak, poniewaŜ pod wpływem

nowych doświadczeń i tak stale się zmieniają i korygują swoje mapy. W razie potrzeby

potrafią się zmieniać dość szybko, na przykład:

•

osoba, która do tej pory uwaŜała się za tchórza, w sytuacji kryzysowej okazuje się

bohaterem;

•

kiedy róŜne fragmenty mapy się łączą, tworząc nową, wtedy twoje rozumienie

układanki się zmienia;

•

kiedy twoje poglądy stają się tak sprzeczne, Ŝe musisz odrzucić część z nich na rzecz

nowego zestawu.

Według mnie, ostatni przykład wyjaśnia, dlaczego rzucenie palenia przysparza nam taką

trudność. Nie tylko trzeba się zmagać z uzaleŜnieniem nikotynowym, ale i naleŜy

wypracować nową mapę siebie. Przejście od palacza do niepalącego wystarczy, aby

spowodować powaŜny kryzys toŜsamości.

EMPATIA W KONTAKTACH Z TRUDNYMI LUDŹMI

Bardzo często ludzie, których uwaŜamy za trudnych, mają silne przekonania. Im są one

silniejsze, tym trudniej przyjąć, Ŝe inni mogą reprezentować odmienny punkt widzenia. Co

więcej, jeŜeli są zgrabnie połączone w jedną mapę, jak na ogół bywa, wówczas ich

właścicielowi jest niezmiernie trudno zrozumieć kogokolwiek, mającego inne zdanie. Sposób

rozumienia konfliktu z innymi wynika z tego, jak pojmujemy własne wewnętrzne konflikty i

dylematy. JeŜeli ich nie przeŜywamy, gdyŜ mamy jedną mapę idealną, wtedy nie moŜemy

mówić o Ŝadnym doświadczeniu w dyskusji, negocjacji oraz kompromisach z innymi. Po

prostu oczekujemy, Ŝe przyjmą nasz punkt widzenia.

Osoby, które uwaŜamy za najbardziej uciąŜliwe, wydają się nam niezdolne do akceptacji

czyjegoś stanowiska. Nie zwaŜają na sprzeciw innych, poniewaŜ wychodzą z załoŜenia, Ŝe

tamci są w błędzie. Skoro mają mapę, muszą mieć i rację.

RÓśNICE W SYSTEMACH WARTOŚCI

To, co uwaŜamy w innych za trudne, często odzwierciedla róŜnicę map. Gdy ktoś bardzo

się od nas róŜni, moŜemy nawet nazwać go irracjonalnym. Określenie to jest raczej nie na

miejscu, poniewaŜ kaŜdy przejaw ludzkiego zachowania jest racjonalny, gdyŜ rządzi się

pewną logiką. Sęk w tym, Ŝe nie wszyscy kierują się taką samą logiką, a logika pewnych osób

róŜni się od naszej. Rozwiązanie nie polega na zanegowaniu bądź odrzuceniu logiki osób

irracjonalnych, lecz znalezieniu sposobu, w jaki moŜna by obie logiki połączyć - do tego

właśnie potrzebna jest empatia. Ludzie w kaŜdej grupie porozumiewają się lepiej lub gorzej.

Zawsze znajdziemy osoby trudniejsze od innych. Ogromną zaletą zdolności empatii jest to, Ŝe

pomaga uciec z getta, którego mury sami wznieśliśmy. RóŜnice nie powinny się stać

trudnościami pod warunkiem, Ŝe:

•

potraktujemy je z zaciekawieniem,

•

poświęcimy trochę czasu i wysiłku na ich analizę i zrozumienie,

•

skorzystamy z okazji, by móc spoglądać na świat z nowej perspektywy,

•

zainwestujemy w tworzenie relacji interpersonalnych, rezygnując ze stereotypowego

myślenia,

•

pozostaniemy przy własnym poczuciu celu i toŜsamości.

Im trudniejsza wydaje nam się dana osoba, tym waŜniejsza jest pierwsza zdolność

samookreślenia i koncentracji, jeśli nasza empatia ma być skuteczna. Osobami cierpiącymi na

skutek szoku kulturowego są jedynie te, które nie mają dostatecznie silnej toŜsamości, by móc

bez przeszkód poznawać toŜsamość innych.

Empatia wobec siebie

Czy jesteś zastraszony przez samego siebie? Jeśli tak, moŜliwe, Ŝe inni są zastraszeni

przez ciebie. Postawiwszy juŜ sobie pytanie, czy jesteś ofiarą, powinieneś teraz zapytać: „Czy

jestem prześladowcą?”

Pomyśl o osobach, z którymi stykasz się na co dzień. Jak na ciebie reagują? Czy

podchodzą do ciebie spręŜystym krokiem z wesołym błyskiem w oku? Czy moŜe lękliwie

ustępują ci z drogi, zasłaniając się waŜnym spotkaniem na drugim końcu korytarza, byle tylko

nie wsiąść z tobą do windy? Jaki naprawdę jesteś? Przyjrzyj się sobie.

ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI

Ćwiczenie: Po drugiej stronie lustra

Dwa ostrzeŜenia zdrowotne. Proszę je traktować powaŜnie!

1. To ćwiczenie moŜe się okazać bolesne. Jeśli wykonasz je sam, moŜe cię wprawić w

przygnębienie i wzbudzić lęk. Jeśli ktoś będzie ci towarzyszył, moŜe poznać prawdę, którą

wolałbyś zataić.

2. Radzę, Ŝebyście nie przechodzili na drugą stronę lustra z matką, byłym partnerem lub

jakąkolwiek osobą, z którą wiąŜe was jakieś traumatyczne przeŜycie.

Celem ćwiczenia jest doświadczenie tego, w jaki sposób jesteś odbierany przez innych.

Mam na myśli prawdziwy odbiór, a nie dziesięciominutową introspekcję z drinkiem w dłoni,

po której wszystko wydaje się w jak najlepszym porządku.

1. Usiądź tam, gdzie spotykasz innych, zwłaszcza tych, z którymi nie najlepiej ci się

układa. Wybierz jedną z tych osób.

2. Poczuj się tak, jak zwykle czujesz się na jej widok. Kiedy to zrobisz, wyobraź sobie,

e osoba ta siedzi obok ciebie. Wyobraź sobie szczegóły: ubiór, sposób, w jaki siedzi, głos,

wyraz twarzy. Opisz ją sobie lub komuś, kto ci towarzyszy (jeśli jesteś sam, spróbuj się

nagrać na taśmę magnetofonową).

3. Opisz tej osobie swoje reakcje: co o niej myślisz? Jak czujesz się w jej towarzystwie?

Jak reaguje na nią twoje ciało? Boisz się? Wilgotnieją ci dłonie? Zwróć uwagę na wszystko i

doświadcz tego jak najbardziej realnie. JeŜeli wyobraŜenie sobie tego człowieka trwa krócej

niŜ dziesięć minut, oszukujesz.

4. Kiedy twoje reakcje na tę osobę staną się jasne, wstań i strząśnij je z siebie. Następnie

przejdź tam, gdzie - według ciebie - miała się znajdować, i stań się nią. Spróbuj się stać nią

bez reszty.

5. Kiedy juŜ wyobrazisz sobie, jak to jest nią być, sprawdź, jak czuje się podczas

kontaktu z tobą. Teraz musisz sobie wyobrazić sposób, w jaki na nią patrzysz, siedząc za

biurkiem lub w fotelu. Tak jak poprzednio poświęć na to duŜo czasu. Na początku ci się nie

uda, poniewaŜ twój biedny mózg nie od razu będzie w stanie się przystosować i w pewnym

momencie moŜesz napotkać opór.

6. Kiedy juŜ doświadczysz uczuć tej osoby w twojej obecności, podsumuj, jak to jest nią

być, co jest dla niej waŜne, czego się boi, czym jest dla niej kontakt z tobą. Gdy skończysz,

wstań i jeszcze raz się otrząśnij, po czym odsuń od siebie obie role.

7. Zaczerpnij głęboko powietrza i daj sobie chwilę na uspokojenie. Zadaj sobie

następujące pytania:

Na czym polegają zasadnicze róŜnice pomiędzy tymi dwiema osobami?

Co pomogłoby je przezwycięŜyć?

Za pomocą jakich środków moŜna by doprowadzić do tych zmian?

Jak powinna zareagować pierwsza osoba (ty!) na widok drugiej podczas kolejnego

spotkania, aby poprawić wzajemne relacje?

8. Gdy poświęcisz trochę czasu na obiektywne spojrzenie na siebie i związek z tą osobą,

wróć do punktu wyjścia i z powrotem stań się sobą. Teraz odtwórz jej obraz. Jak postrzegasz

ją w tej chwili? Inaczej niŜ przedtem?

9. Jak juŜ to zrobisz, otrząśnij się i znów stań się drugą osobą. Jak zareaguje na widok

twojego nowego zachowania? Sprawdź, doświadcz tego. Przechodzenie z jednej postaci w

drugą i poznawanie ich punktu widzenia nie powinno ci juŜ sprawiać Ŝadnych trudności. Rób

więc to dalej, aŜ będziesz mógł wyciągnąć z tego jakieś wnioski.

10. Kiedy będziesz miał dosyć, zakończ ćwiczenie.

Siła i obrazowość tego ćwiczenia moŜe ci się wydać zdumiewająca. Zdumiewająca i

przeraŜająca, poniewaŜ niezwykle łatwo jest wyjść poza granice osobowości. Rób to często -

a właściwie zawsze, gdy będziesz chciał lepiej kogoś zrozumieć - a wkrótce nauczysz się

doświadczać tego nieświadomie i bez wysiłku w wypadku kaŜdej osoby, którą spotkasz. Tak

czynią osoby, które zgłębiły tajniki empatii.

Podsumowanie

Empatia to umiejętność wczuwania się w świat myśli i uczuć innych. UmoŜliwia:

unikanie szufladkowania innych,

zrozumienie mapy świata innych ludzi,

docenienie róŜnic pomiędzy ludźmi.

Doskonal tę umiejętność, stawiając się w sytuacjach innych - zwłaszcza tych, których nie

rozumiesz albo tych, którzy zdają się ciebie bać.

V MÓWIENIE

Jeśli myśl zniekształca język, język moŜe równieŜ zniekształcać myśl.

George Orwell

WSTĘP

Rozdział ten dotyczy procesu komunikacji. Podczas gdy nasza komunikacja opiera się na

słowach, informacje odczytujemy przede wszystkim z intonacji i mowy ciała.

Zawsze powtarzam prawnikom, którzy raczej przekazują wszystko w formie pisemnej,

e niekorzystanie ze wszystkich dostępnych środków przekazu gwarantuje im wieczne

zatrudnienie. Dziwią się niekiedy, Ŝe około dziewięćdziesięciu procent sporów, które usiłują

rozwiązać, kończy się ich sukcesem. Dzieje się tak głównie z uwagi na mediatora, który

przywraca komunikację interpersonalną. Nasz sposób mówienia często decyduje o tym:

jak nas rozumieją inni,

jakie będą nasze stosunki,

do jakiego stopnia zdołamy wpłynąć na innych. Rozdział ten opowiada o tym, jak wiele

zła mogą uczynić słowa, i prezentuje wiele wskazówek, jak temu zapobiec.

PROBLEMY ZE SŁOWAMI

Czy kiedykolwiek odnieśliście wraŜenie, Ŝe choć uczyniliście wszystko, by przekazać

coś słowami, w waszej wypowiedzi moŜna zauwaŜyć luki? Albo Ŝe znaczenie jakiegoś

doświadczenia blednie w bezpośredniej relacji? A moŜe bez względu na twoje starania,

słuchacze nie zrozumieli przesłania?

Ze słowami jest naprawdę problem. Choćbyśmy robili wszystko, co w naszej mocy,

zawsze są one reprezentacją tego, co mamy na myśli. Słabość słów polega na tym, Ŝe

stanowią jednowymiarowe narzędzie słuŜące do przekazania naszych trójwymiarowych

myśli, emocji, doświadczeń. Niektórzy radzą sobie z pułapkami języka lepiej niŜ inni. Poeci i

pisarze na przykład stają się wielkimi, poniewaŜ potrafią wykroczyć poza ograniczenia

języka. Mają do dyspozycji wyłącznie te same symbole co my, lecz zapisują nimi stronice w

sposób, który umoŜliwia nam ujrzenie, odczucie i usłyszenie tego, o czym mowa.

Jeden z najnowszych systemów studiowania i rozumienia ograniczeń języka nosi

przeraŜającą nazwę programowania neurolingwistycznego

. Prócz innych przydatnych

narzędzi komunikacyjnych NLP podsuwa równieŜ sposób na precyzowanie języka oraz

uniknięcie czarnych dziur w przekazie. Jego znaczenie jest ogromne zwłaszcza w sytuacjach,

kiedy precyzyjna komunikacja jest kwestią najwyŜszej wagi. KaŜdemu, kto powaŜnie

interesuje się doskonaleniem swoich zdolności interpersonalnych, podstawowy kurs w tej

dziedzinie wyszedłby na dobre. Obecny rozdział opisuje jedną lub dwie zasadnicze koncepcje

NLP mające na celu poprawę sposobu uŜywania słów. Zastosujmy kolejność trzech

najwaŜniejszych punktów wymienionych we wstępie.

MÓWIENIE UMOśLIWIAJĄCE ZROZUMIENIE

NLP opiera się na załoŜeniu, iŜ aby być funkcjonalnym, ludzki język musi uprościć

uczucia lub przeŜycia, które ma za zadanie przekazać. Oto trzy uniwersalne sposoby owego

uproszczenia:

Kasowanie - język jest selektywny w stosunku do doświadczenia; aby umoŜliwić

komunikację, naleŜy pominąć wiele spraw.

Zniekształcanie - upraszczamy to, co mówimy, w przeciwnym razie komunikacja

stałaby się niesłychanie Ŝmudna, ale prowadzi to do nieuniknionych zniekształceń.

Uogólnianie - czynimy to w celu pominięcia odstępstw od reguły.

Mechanizmy te słuŜą płynnej komunikacji oraz umoŜliwiają pewne czynności - szkolenie

i kształcenie byłoby niemoŜliwe bez uogólnień. Problem powstaje wówczas, kiedy ludzie

kasują, zniekształcają i generalizują na róŜne sposoby. Na przykład element pominięty przez

jedną osobę ze względu na brak znaczenia moŜe być dla jej rozmówcy niezmiernie istotny.

NLP proponuje serię pytań mających na celu uzupełnienie skasowanych informacji,

przywrócenie zniekształceniom pierwotnej postaci oraz sprecyzowanie uogólnień. Słowo

ostrzeŜenia: te mechanizmy lingwistyczne są uniwersalne i głęboko zakorzenione, w związku

z czym próba dotarcia do ukrytej treści moŜe sprawić, Ŝe zostaniemy odebrani jako

agresywni, pedantyczni bądź natrętni. WaŜne jest, aby kwestionować je delikatnie i okręŜnie,

uŜywając złagodzeń typu: „Zastanawiam się, czy...” lub „Jestem ciekaw, w jaki sposób...”

Poza tym podobne kwestionowanie języka jest moŜliwe, jeśli pomiędzy naszym rozmówcą a

nami istnieje pewna nić porozumienia, co wykluczy ewentualne podejrzenia o chęć zabawy

kosztem zanegowania jego przyzwyczajeń językowych.

Eliminowanie trudności językowych

Aby zapobiec nieporozumieniom spowodowanym przez kasowanie, zniekształcanie oraz

uogólnianie, prosi się o szczegóły. Czyli jeśli ktoś mówi: „Organizacja nie jest z tego

zadowolona”, podwaŜamy to stwierdzenie, pytając: „A dokładnie który członek

organizacji...?” Podobnie, jeśli ktoś stosuje przymiotnik w celu wzmocnienia osądu, na

przykład: „Ta taktyka jest wyraźnie błędna”, pytamy: „Wyraźnie, dla kogo?” Z chwilą gdy

nabierzecie większej wprawy w dostrzeganiu problemów powodowanych nieścisłością

językową, zwrócicie uwagę, jak często naduŜywamy wyrazów typu „wszyscy”, „zawsze”,

„nigdy”, „Ŝaden”, „kaŜdy”. Zastępują one myśl i wsparcie uprzedzeniami.

Okaleczamy się językiem. Słowa takie jak „nie moŜna” i „niemoŜliwe” są uŜywane

podczas gdy w istocie chodzi o chęć uniknięcia konieczności wyboru. Ktoś mówi na

przykład: „Nie mogę tego zrobić”, a myśli: „Wcale nie chcę”. Sposobem na podwaŜenie tego

jest pytanie: „A co by się stało, gdybyś zrobił...” albo „Co cię powstrzymuje?” Podobnie

słowa „powinienem”, „nie powinienem”, „muszę” sugerują istnienie zasad i równieŜ stanowią

mechanizmy słuŜące ograniczeniu wyboru. Zakwestionuj je, pytając: „A kto tak twierdzi?”

lub „Co by się stało, gdybyś jednak to zrobił?”

Jednym z bardziej interesujących procesów, poprzez które język zniekształca myśl, jest n

o m i n a l i z a c j a. To techniczne określenie zjawiska, za którego pomocą czasowniki

przybierają postać rzeczowników, w związku z czym tracą swoje znaczenie. Dobrym

przykładem jest „kształcenie”. Dopóki nie dowiemy się, kto kształci kogo, w jakim kierunku i

w jaki sposób, dopóty wyraz ten pozbawiony jest znaczenia.

MÓWIENIE SPRZYJAJĄCE WZAJEMNYM RELACJOM

NLP bada język nie tylko w celu eliminacji problemów komunikacyjnych, lecz równieŜ

aby usprawnić tworzenie związków interpersonalnych. Jednym ze sposobów jest

identyfikacja wzorców stanowiących postawę języka danej osoby w celu wykorzystania ich

podczas rozmowy. Damy w ten sposób naszemu rozmówcy do zrozumienia, Ŝe pojmujemy

wiat podobnie jak on.

Wzorce językowe

Brałem kiedyś udział w konferencji na temat pewnej sytuacji politycznej. Po

przeanalizowaniu wstępnych przemówień liderów obu stron umiałem wskazać róŜnice w

reprezentowanych przez nich modelach językowych. Jedna strona opisywała sytuację pod

kątem tego, od czego chciała się odsunąć, druga zaś skoncentrowała się na swoich dąŜeniach.

Wspomniałem o tym jednemu z delegatów. „Tak”, powiedział, „łatwiej byłoby zrobić krok do

przodu, gdybyśmy wiedzieli, czego chcą, niŜ czego nie chcą”. PoniewaŜ często jestem

mediatorem, zauwaŜam teŜ, Ŝe podczas gdy niektórzy szukają cech wspólnych, inni uparcie

obstają przy róŜnicach. PoniewaŜ nasza kultura oparta jest na przeciwieństwach, sprzyja

drugiej grupie, co moŜe tłumaczyć, dlaczego prawnicy, politycy i dziennikarze ignorują

kwestie porozumienia i koncentrują się na napięciach i sporach, nawet jeśli są one mniej

istotne.

Modele językowe moŜna nazwać ukrytymi preferencjami względem sposobu działania w

wiecie. JeŜeli korzystasz z tych samych modeli co druga osoba, masz szansę na odczytanie

jej mapy świata.

Preferencje sensoryczne

NLP sugeruje równieŜ, Ŝe myślenie, pamiętanie, komunikowanie się oraz przeŜywanie

powinny być przechowywane w jednym lub więcej spośród pięciu zmysłów: wzroku, słuchu,

dotyku, smaku i zapachu. Pięć zmysłów stanowi pięć systemów reprezentacji, poprzez które

przeŜycie zmienia się w język. Ludzie nieustannie robią uŜytek ze wszystkich systemów,

niemniej jednak mają indywidualne preferencje. Artysta na przykład wyobraŜa sobie rzeczy

jako obrazy, podczas gdy muzyk uŜywa do tego celu dźwięków, a rzeźbiarz - dotyku.

Preferencje te dają o sobie znać w słowach wypowiadanych przez kaŜdą z tych osób.

Artysta moŜe dobierać słowa odzwierciedlające rozumienie wizualne (jasno rozumie, posiada

określony punkt widzenia), muzyk zaś moŜe akcentować, jak coś brzmi. Jako Ŝe język słuŜy

do kodowania i komunikowania myśli, uŜywane przez nas słowa odzwierciedlają nasz sposób

myślenia.

Nie zawsze język korzysta z systemów reprezentacji. Nie występują one na przykład w

tekstach akademickich, gdyŜ wnoszą subiektywizm. Zamiast nich napotkamy słowa

sensorycznie „neutralne”: „rozumieć”, „interpretować”, „odbierać”. Jeden z problemów

polega na tym, Ŝe wyrazy takie nie skłaniają nas do korzystania ze zmysłów. Dlatego czasem

wychodzimy z wykładu ze słowami: „Nie chwytam, o co mu chodzi” albo „Nie widzę sensu

w tym, co mówi”. Dobieranie wyrazów o tym samym podłoŜu sensorycznym jak wasz

rozmówca daje mu do zrozumienia, Ŝe konstruujecie świat w ten sam sposób co on -

zobaczycie na własne oczy, Ŝe nadajecie na tych samych falach i moŜecie na trwałym podłoŜu

zbudować przyjaźń. Niekiedy przyda się umiejętność „tłumaczenia” jednego sensu na drugi.

Jeśli uwaŜasz, Ŝe nie rozumiesz drugiej osoby tak, jak powinieneś, spróbuj odgadnąć jej

sensoryczne preferencje. Jeśli róŜnią się od twoich, postaraj się przetłumaczyć swój język. Na

przykład twoja wizja dobra organizacji musi zyskać miano harmonijnego programu, nim

zabrzmi jak naleŜy dla niektórych współpracowników.

Manipulacja?

NLP jest traktowane jako wiodąca technologia umiejętności interpersonalnych, rodzi

jednak równieŜ pewne kontrowersje. Dyskusja dotyczy nie tylko jego skuteczności (jego

zwolennicy powiedzieliby, Ŝe nawet jeśli jest Ŝadna, nikomu nie zaszkodzi uwierzyć, Ŝe jest

odwrotnie...), ale moŜna usłyszeć opinie, Ŝe słuŜy manipulacji. Oto dwie odpowiedzi na ten

zarzut: l. Przed wszystkim NLP uświadamia ludziom to, co i tak robią. Na przykład kiedy

mówimy o kimś, Ŝe jest obdarzony charyzmą albo ma doskonałe umiejętności

interpersonalne, moŜe po prostu wyczuwamy jego naturalny dar wykorzystywania opisanych

tu technik. Innymi słowy, niektórzy łatwiej wpływają na innych.

2. Wszystko zaleŜy od naszej chęci wykorzystywania owych technik. JeŜeli ludzie

opanowują je dla własnego dobra (NLP jest powszechnie stosowane podczas kursów

handlowych), istnieje prawdopodobieństwo, Ŝe zechcą manipulować innymi. Jeśli zaś

stosujemy je w celu nakłonienia dyktatora do bardziej humanitarnych zachowań, chyba

nikomu nie powinno to przeszkadzać. Liczą się intencje.

MÓWIENIE UMOśLIWIAJĄCE WPŁYW NA INNYCH

Publiczne przemawianie to jeden z największych koszmarów. Oto stoisz na podium w

kręgu światła, pogubiłeś notatki, nagle uświadamiasz sobie, Ŝe jesteś nagi albo twoja mowa

nie ma nic wspólnego z tematem.

Przemawianie publiczne to nie tylko umiejętność techniczna, lecz równieŜ

interpersonalna, dlatego o nim wspominam. Jeśli interesują was szczegóły techniczne - jak

przygotować dobrą mowę - radzę, byście kupili poświęcony temu poradnik*. Ja skoncentruję

się na aspekcie ludzkim, czyli stanach oraz porozumieniu.

NLP definiuje stan jako sumę warunków fizycznych i emocjonalnych, w jakich człowiek

znajduje się w danej chwili. Głównymi symptomami fizycznymi, jakie moŜna zaobserwować,

są postawa oraz ruchy ciała. Stan twoich odbiorców jest źródłem informacji o tym, jak ci

idzie. To, co zaraz powiem, moŜe się wydawać oczywiste, niemniej jednak wysłuchałem w

yciu zbyt wielu pozbawionych wraŜliwości mówców, aby pominąć tę kwestię.

1. Zanim zabierzesz głos, zwróć uwagę na ogólny stan publiczności. Czy jest

podekscytowana, niespokojna, entuzjastycznie nastawiona, śpiąca? Dopóki nie określisz jej

stanu, dopóty nie moŜesz wiedzieć, jaki wybrać ton, aby ją uspokoić lub pobudzić, w

zaleŜności od potrzeb. Przygotowanie i napisanie mowy masz juŜ za sobą i w tym względzie

niewiele da się zmienić, moŜesz jednak dostosować do sytuacji intonację oraz mowę ciała.

2. Przemawiając, wódź spojrzeniem po sali. Przynajmniej raz w ciągu całego

przemówienia nawiąŜ przelotny kontakt wzrokowy z kaŜdym odbiorcą i obserwuj zmiany w

jego zachowaniu. JeŜeli zacznie uwaŜnie cię słuchać (wzrok skierowany na ciebie, głowa

lekko przechylona), a później zauwaŜysz, Ŝe się rusza, oznacza to, Ŝe wymyka ci się spod

kontroli.

3. To, Ŝe stoisz na podium, a słuchacze siedzą, nie oznacza, Ŝe nie moŜe między wami

powstać nić porozumienia. Wykorzystaj wszystkie zmysły: pokazuj ilustracje, opowiadaj

historie, prezentuj przedmioty, których dotyk mogą sobie wyobrazić. Przemawianie wymaga

czegoś więcej niŜ tylko słów! NawiąŜ porozumienie z odbiorcami, a osiągniesz poŜądany

efekt.

4. Według mnie, porozumienie to stan silnej empatii. Porozumienie jest szczególnie

istotne, jeŜeli musisz postawić przed publicznością jakieś wyzwanie. Im silniejszy jest twój

związek z nią, tym łatwiej moŜesz sobie pozwolić na konfrontację. To samo dotyczy

odbiorców. Lecz gdy nawiąŜesz porozumienie, uwaŜaj, byś go nie stracił. Jeśli jesteś

odpowiednio nastawiony, powinieneś natychmiast zauwaŜyć oznaki niezrozumienia bądź

sprzeciwu.

5. Ostatni aspekt porozumienia, o którym muszą pamiętać wszyscy mówcy, to zgoda z

samym sobą. JeŜeli przeczysz sobie (na przykład nie do końca wierzysz we własne słowa),

nawiązanie porozumienia z innymi jest niezmiernie skomplikowane. Jeśli w takiej sytuacji

musisz się do czegoś zmuszać, będziesz musiał zmuszać do tego swoich odbiorców. Nie

umknie to ich uwagi. Nie masz co liczyć na ich aprobatę.

ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI

Jak mamy rozwinąć świadomość języka? Po części jest to kwestia treningu, po części zaś

- nawyku oraz praktyki. JeŜeli nie masz czasu ani pieniędzy na trening, spróbuj wykonać

następujące ćwiczenie:

Ćwiczenie

Dla grup trzyosobowych.

Osoba A przez pięć minut opisuje ostatnie wakacje. Osoba B słucha i notuje preferencje

sensoryczne. Osoba C słucha i notuje inne wzorce językowe. Następnie osoby B i C omawiają

swoje notatki, po czym osoba B opisuje ostatnie wakacje, stosując inne preferencje

sensoryczne niŜ jej poprzedniczka, i próbuje korzystać z innych wzorców językowych. Osoba

C robi to samo, gdy przychodzi kolej na nią. Gdy wszyscy uczestnicy przećwiczą kaŜdą z ról,

wykorzystując moŜliwy zakres preferencji sensorycznych oraz modeli językowych, omówcie

efekt wysłuchania historii opartej na obcej słuchaczowi preferencji oraz modelu i próbę

wykorzystania ich na własny uŜytek.

wiczenie to uświadomi wam wasz sposób posługiwania się językiem i wskaŜe, jak

dobór słów wpływa na rozmowę. Doskonalenie tego typu umiejętności zwłaszcza u schyłku

dnia rzeczywiście wymaga wytęŜonej uwagi.

Podsumowanie

Język ma znaczenie. UwaŜajcie na kasowanie, zniekształcanie, uogólnianie, które

uniemoŜliwiają efektywną komunikację. Korzystajcie z preferencji sensorycznych i wzorców

NEGOCJACJE

Wielu z nas sądzi, Ŝe negocjowanie ze sprzedawcą samochodów jest gorsze niŜ praca w

kanałach bez nowokainy.

The Haggfert Handbook,’

WSTĘP

Pewnie wam się wydaje, Ŝe negocjacjami zajmują się tylko międzynarodowi politycy lub

przywódcy związków zawodowych, siedząc wokół wielkich stołów ze stertami dokumentów.

Tak naprawdę nie rozgrywają się one tylko wokół stołów. Negocjacje toczą się w toalecie

pomiędzy sesjami, podczas lunchu i w ciemnych cuchnących korytarzach, tak by nikt nie

złapał uczestników na pertraktacjach z przeciwnikiem. Następnie obaj negocjatorzy wracają

do sali konferencyjnej i wygłaszają przemówienia na poparcie tezy, Ŝe argumenty drugiej

strony są stekiem bzdur. Negocjujemy, nawet nie zdając sobie z tego sprawy. Negocjujemy z

naszymi partnerami, dziećmi, współpracownikami. Negocjacje polegają na osiągnięciu

obopólnej zgody mimo konfliktu interesów. W ostatnich latach świadomość znaczenia

negocjacji jako umiejętności znacznie wzrosła. Co dziwne, dopiero niedawno włączono ją do

programu kształcenia prawniczego - choć niewątpliwie stanowi znaczną część

podejmowanych przez prawników działań. Długo jednak ludzie traktowali negocjacje jako

coś, czego nie sposób się nauczyć: albo się to ma, albo nie. W gruncie rzeczy sztuki negocjacji

moŜna nauczyć, co potwierdzają liczne kursy, ale negocjacje formalne nadal stanowią twardy

orzech do zgryzienia, przy jednoczesnym niebezpieczeństwie nadmiernych uproszczeń. Nam

jednak chodzi o negocjacje jako umiejętność uŜyteczną na co dzień. Skoro zaś tak często ją

wykorzystujemy, błędne rozumienie negocjacji - być moŜe z powodu naszego nieświadomego

jej stosowania - jest źródłem wielu nieporozumień.

UDOSKONALENIE NEGOCJACJI JAKO UMIEJĘTNOŚCI

Istnieją cztery aspekty negocjacji:

osiąganie celu bez zraŜania do siebie drugiej osoby,

wybieranie odpowiedniej strategii,

robienie w miarę bezbolesnych postępów oraz

osiąganie porozumienia z korzyścią dla obu stron. Niniejszy rozdział przedstawia

koncepcje efektywnych negocjacji przy jednoczesnym zachowaniu dobrych relacji z naszymi

„oponentami” - cudzysłów świadczy o tym, Ŝe nie wszystkie negocjacje przybierają formę

walki.

OSIĄGANIE WSPÓLNEGO CELU

Ludzie często traktują negocjacje jak potyczkę. Niekiedy to konieczne, ale mogą

ucierpieć na tym nasze przyszłe stosunki i za nieugiętą postawę przyjdzie nam zapłacić

wysoką cenę. Lepiej jest potraktować je jako ćwiczenie polegające na wspólnym

rozwiązywaniu problemów, gdzie celem wszystkich jest osiągnięcie jak najkorzystniejszego

rozwiązania. Im więcej spraw zostanie wypracowanych wspólnym wysiłkiem, tym większa

szansa na to, Ŝe nastrój współpracy utrzyma się i pertraktacje zostaną uwieńczone obopólnym

sukcesem.

Przeciwieństwem nieugiętej postawy jest postawa ugodowa, kiedy to w imię

kompromisu musisz poświęcić własne interesy. Często jest to sytuacja niepoŜądana.

Wystarczy po prostu załoŜyć, Ŝe porozumienie leŜy w interesie obu stron. Potraktujmy to jako

punkt wyjścia. Negocjacje wymagają zajęcia odpowiednich stanowisk, po czym następuje

próba zbliŜenia się do przeciwnika, polegająca na zmianie stanowisk w trakcie badania jego

elastyczności bądź jej braku. Metoda ta doskonale się sprawdza w mniej skomplikowanych

sytuacjach, ale ma pewne minusy. Na przykład kaŜdy ruch w kierunku przeciwnika opiera się

na przeświadczeniu, Ŝe odpowie on tym samym, czyli stwarza pewne ryzyko. JeŜeli ludzie nie

są skłonni go podjąć, spotkanie kończy się próbą sił, podczas której kaŜda ze stron usiłuje

wymóc na drugiej ustępstwo. Z takim rodzajem negocjacji wiąŜe się blef, demonstracja sił,

działanie pod publiczkę oraz wszystkie zagrywki, pozy, których jesteśmy świadkami w

rozmowach między kierownictwem a związkowcami, zwaśnionymi stronami Irlandii

Północnej oraz wewnątrz Unii Europejskiej.

Istnieje pewna alternatywa. Wystarczy potraktować stanowiska negocjacyjne jako

wierzchołki gór lodowych, na których kaŜda ze stron umieszcza flagę i pozuje do zdjęcia.

Stanowisko przeciwnika mówi wiele na temat jego ambicji, jego słowa zaś przekazują tylko

to, co jest przeznaczone dla twoich uszu. Sęk w tym, Ŝe to za mało: musisz wiedzieć, co leŜy

u podstaw ich stanowisk. Co naprawdę druga strona pragnie osiągnąć? Gdzie kończy się

ewentualny blef i zaczyna rzeczywisty cel jej posunięć? JeŜeli stanowiska obu stron są

sprzeczne, a na pewno są, gdyŜ inaczej nie byłoby o czym dyskutować, jak mogą się one do

siebie zbliŜyć?

Aby znaleźć odpowiedź, naleŜy zajrzeć pod powierzchnię wody i sprawdzić, o co

naprawdę chodzi:

jakie interesy reprezentuje dane stanowisko oraz

jakie potrzeby leŜą u jego źródła.

Gdy zaczniesz szukać interesów i potrzeb, odkryjesz - co ilustruje poniŜszy wykres - Ŝe

niektóre są wspólne dla obu stron. Te wspólne interesy stanowią podstawę, na której

moŜna zbudować porozumienie. Ale to dopiero połowa drogi. NajwaŜniejsze jest to, Ŝe

łatwiej jest razem wystartować do negocjacji odwołując się do wspólnych potrzeb i,

interesów, niŜ zacząć od prezentacji sprzecznych stanowisk.

Przeniesienie punktu cięŜkości na potrzeby i interesy pozwala równieŜ ominąć

demonstrację sił opartą na chęci zdominowania drugiej strony poprzez zbicie jej argumentów.

Do tej prostej koncepcji naleŜy dodać kilka szczegółów:

1. Interesy oraz potrzeby to nie to samo. Interesy reprezentują dąŜenia, u których

podstaw leŜy przyjemność. Natomiast niemoŜność zaspokojenia potrzeb jest dla ludzi

ródłem cierpienia. Reasumując: interesy prowadzą, natomiast potrzeby napędzają.

2. W przeciwieństwie do potrzeb o interesach zawsze moŜna dyskutować. JeŜeli coś

podlega dyskusji, nie jest to potrzeba. Konflikt zwykle sprawia, Ŝe potrzeby wypływają na

powierzchnię: ludzie niespodziewanie odkrywają potrzebę „obstawania przy swoim” lub

„dojścia do głosu” czy teŜ „zwrócenia uwagi władz”. MoŜna stłumić lub poskromić potrzeby,

ale nie moŜna sprawić, by przestały istnieć. 3. Zarówno potrzeby, jak i interesy mogą być

materialne lub niematerialne. NaleŜy mieć to szczególnie na uwadze, gdy w grę wchodzą

róŜnice pomiędzy systemami wartości reprezentowanymi przez obie strony. Konflikty

dotyczące ochrony środowiska są ciekawym przykładem konfliktów wartości. Dopóki

kwestie ekologiczne nie pojawiły się w latach sześćdziesiątych na arenie, troska o ochronę

przyrody była traktowana jako hobby. Wraz ze wzrostem świadomości oraz ochotniczym

działaniem na rzecz takich organizacji jak Greenpeace ochrona środowiska zyskała rangę

potrzeby. Przepaść pomiędzy światem przemysłu a ekologami wynika po części z róŜnicy

pomiędzy rozumieniem ochrony środowiska jako interesu, który moŜna pogodzić z innymi

interesami, i jako pierwszej potrzeby, która nie podlega dyskusji. Czyli jeśli pragniesz

osiągnąć cel, sensownym posunięciem jest pomóc swojemu rozmówcy, aby osiągnął to, czego

on pragnie, i kierować się tym przesłaniem od samego początku.

WYBÓR STRATEGII

Nie wszystkie negocjacje mogą się zakończyć sukcesem. Niekiedy trzeba wybrać jedną z

kilku strategii, a nie kaŜda doprowadzi do zadowalającego dla obu stron rozwiązania.

PoniŜszy wykres przedstawia pięć strategii negocjacyjnych*. KaŜda z nich jest poŜyteczna, a

kolejne akapity dowodzą ich skuteczności w poszczególnych sytuacjach. śadna z

wymienionych pięciu strategii nie jest ani dobra, ani zła, czy lepsza lub gorsza od innych.

Pro-

* Wykres ten jest powszechnie stosowany w negocjacjach, nie znam jednak nazwiska

jego pomysłodawcy. Składam mu ogromne podziękowania.

Problem tkwi w ustaleniu, która jest najbardziej stosowna w danych okolicznościach.

Współzawodnictwo

Współzawodnictwo moŜe stać się konfrontacyjne i agresywne: oznacza, Ŝe dąŜysz do

własnych celów bez względu na interesy rozmówcy. Nie zawahasz się przed uŜyciem

adnego z dostępnych ci środków: wpływów, pieniędzy, charyzmy, inteligencji, Ŝeby tylko

wybronić i przeforsować swoje stanowisko. Współzawodnictwo jest stosowne:

kiedy musisz się bronić przed bezlitosnymi jednostkami,

gdy wiesz, Ŝe racja leŜy po twojej stronie i moŜesz to udowodnić,

gdy nie istnieje moŜliwość kompromisu.

Kompromis

Negocjacje prawie zawsze wiąŜą się z kompromisem: sęk w tym, czy jesteś do niego

zmuszony poprzez współzawodnictwo i konfrontację, czy teŜ osiągasz go w wyniku

bardziej ugodowego nastawienia. Kompromis jest na ogół realistyczny i moŜe przynieść

zadowolenie obu stronom. MoŜe teŜ być mniej korzystny. Kompromis jest stosowny:

•

gdy twój cel jest istotny, lecz równie waŜne jest utrzymanie dobrych stosunków z

druga stroną,

•

gdy obie strony dysponują jednakowymi środkami i reprezentują wykluczające się

cele,

•

gdy potrzeba czasu na ugodę (wszyscy muszą przyjąć do wiadomości, Ŝe kompromis

jest czasowy),

•

gdy z uwagi na ograniczenia czasowe naleŜy przyjąć dogodne rozwiązania,

•

gdy ani współzawodnictwo, ani współpraca nie przynoszą spodziewanych rezultatów.

Współpraca

Współpraca jest zarówno asertywna, jak i ugodowa. W jej wyniku obie strony

wypracowują konsensus. Współpraca jest stosowna:

•

jeśli trzeba znaleźć najlepsze rozwiązanie, gdy interesy i postulaty obu stron są zbyt

waŜne, by pójść na kompromis,

•

gdy dojście do porozumienia wymaga obopólnego zaangaŜowania, dlatego musi się

stać udziałem wszystkich,

•

w wypadku złoŜonej lub delikatnej sytuacji wymagającej zmiany dotychczasowych

stosunków oraz porozumienia w sprawie rozwaŜanych kwestii,

•

gdy osiągnięcie naprawdę dobrego porozumienia wymaga długotrwałego

zaangaŜowania obu stron.

Stępienie

Stępienie stanowi przeciwieństwo współzawodnictwa: jesteśmy skłonni do współpracy,

ale nie postępujemy asertywnie. Oznacza poświęcenie własnych interesów w celu

usatysfakcjonowania drugiej strony. Stępienie jest stosowne:

•

gdy warto pójść na ustępstwa, aby zademonstrować swój rozsądek lub

wielkoduszność,

•

kiedy przedmiot sporu jest bardziej istotny dla drugiej strony niŜ dla ciebie i masz

okazję wykonać wspaniałomyślny gest w celu poprawienia waszych stosunków,

•

kiedy i tak masz w perspektywie poraŜkę i dalsze obstawanie przy swoim moŜe

negatywnie wpłynąć na pozostałe interesy,

•

kiedy odkryjesz, Ŝe nie masz racji, a korzyści płynące z tej decyzji odwrócą uwagę od

zakłopotania.

Unik

Unik nie jest ani asertywny, ani ugodowy: nie dąŜysz do realizacji własnych interesów

ani interesów drugiej strony. Unik jest stosowny:

•

gdy przedmiot sporu jest symptomem większego problemu lub inne kwestie są

istotniejsze,

•

kiedy i tak nie ma szans na poprawę sytuacji,

•

gdy koszt negocjacji przewyŜsza moŜliwe korzyści,

•

gdy naleŜy złagodzić napięcie i sprawić, by ludzie zyskali szerszą perspektywę,

•

gdy spór toczy się nie w porę - nikt nie jest gotowy do negocjacji.

ROBIENIE W MIARĘ BEZBOLESNYCH POSTĘPÓW

Istnieją drobiazgi, które moŜna wziąć pod uwagę, aby ułatwić wiele negocjacji. śaden

nie posłuŜy do rozwiązania sporu, ale razem mogą wpłynąć na poprawę atmosfery i zawaŜyć

na utrzymaniu lub zerwaniu kontaktów z drugą stroną.

Osiągnięcie

porozumienia

będzie

TRUDNIEJSZE, jeśli:

- zaczniesz od swojego rozwiązania i

będziesz przy nim obstawał jako jedynym

moŜliwym,

- będziesz mówić „ja”,

będziesz

mówić

ale”,

- postawisz kontrowersyjne Ŝądania i

zlekcewaŜysz

interesy

innych,

- zaczniesz mówić ludziom, czego chcesz,

- ustalisz terminy,

- skupisz się jedynie na najbliŜszej

przyszłości, - zlekcewaŜysz istniejące relacje,

- pobieŜnie potraktujesz kwestię sporu, -

winę za wszystko zrzucisz na drugą stronę,

- zawęzisz korzystne opcje porozumienia,

- skupisz się na róŜnicach i spolaryzujesz

Osiągnięcie porozumienia będzie

ŁATWIEJSZE, jeśli:

- zaczniesz od przedstawienia

problemu,

- będziesz zadawał pytania, stosując

zaimek

„my”,

- będziesz mówić „i”, - wyjaśnisz, co chcesz

osiągnąć

dlaczego,

- zapytasz ludzi o ich oczekiwania,

- zbadasz ograniczenia czasowe

swoje

innych,

- skupisz się zarówno na bliŜszej, jak i

dalszej

przyszłości,

- weźmiesz pod uwagę istniejące relacje,

- gruntownie przeanalizujesz kwestię sporu,

- obiektywnie podzielisz odpowiedzialność,

- poszerzysz opcje porozumienia i nie

OSIĄGANIE POROZUMIENIA KORZYSTNEGO DLA OBU STRON

Ostatnie przeszkody usunięto, porozumienie juŜ blisko - zbyt wiele osób jest skłonnych

myśleć, Ŝe to juŜ koniec negocjacji. Właśnie Ŝe nie. W gruncie rzeczy - jeśli porozumienie w

ogóle jest skomplikowane - dopiero teraz zaczynają się problemy, gdyŜ ludzie często

zapominają, Ŝe do tanga trzeba dwojga: nie moŜna wprowadzić porozumienia w Ŝycie dopóty,

dopóki nie jest ono korzystne dla obu stron. Dlatego zanim przystąpisz do negocjacji, miej na

uwadze punkt widzenia innych. Oto lista kryteriów, które porozumienie musi spełniać, jeśli

chcemy utrzymać je w mocy. Dobre porozumienie:

jest lepsze niŜ to, co ty i druga strona moglibyście osiągnąć bez negocjacji,

odpowiada waszym potrzebom i interesom,

po rozwaŜeniu moŜliwych opcji okazuje się najlepszą z nich,

zyskuje aprobatę obu stron,

jest źródłem korzyści,

pociąga za sobą realne, praktyczne i stałe zobowiązania,

w razie niepowodzenia przewiduje awaryjne wyjście z sytuacji,

buduje wzajemne zaufanie i stanowi inwestycję na poczet harmonijności przyszłych

stosunków,

usprawnia komunikację i zrozumienie, dzięki czemu ułatwia kolejne negocjacje. Jeśli

negocjowaliście jak naleŜy, zawarcie formalnego porozumienia nie powinno przysporzyć

wam Ŝadnych trudności: prawie zawsze jednak w ostatniej chwili pojawiają się przeszkody, a

w negocjatorach budzi się instynkt przekupnia, który za wszelką cenę usiłuje coś wytargować.

Nigdy nie opuszczaj sali negocjacyjnej, jeśli porozumienie nie zostało zatwierdzone

podpisem. Jak mawiał jeden z moich przełoŜonych: „Bogu ufaj na słowo, ludziom - na

podpis”.

ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI

Trudno samemu ćwiczyć sztukę negocjacji, chociaŜ pewnie moŜna negocjować z sobą w

kwestii przekopania ogródka czy wyjścia do pubu. Wystarczy jednak, Ŝe po prostu staniesz

się bardziej świadomy tego, kiedy negocjujesz - pora kładzenia dzieci do łóŜek, wieczory

spędzane poza domem - i skorzystasz z poniŜszej listy w celu sprawdzenia, czy w pełni

wykorzystałeś nadarzającą się okazję do osiągnięcia porozumienia oraz poprawienia

stosunków z drugą stroną.

Podsumowanie

Zamiast zwykłego podsumowania przedstawiam listę, która przyda ci się podczas

wszelkich negocjacji:

ZAANGAśOWANIE: JAK OKAZAĆ DRUGIEJ STRONIE ZAANGAśOWANIE

W PROCES NAWIĄZYWANIA TRWAŁEGO POROZUMIENIA?

VII

SKŁADANIE PROPOZYCJI

Istnieje tylko jedna rzecz silniejsza od wszystkich armii świata: idea, której czas właśnie

nastąpił.

Wiktor Hugo

WSTĘP

Nie mam na myśli zgięcia kolan przed ukochaną i uraczenia jej okolicznościową mówką,

choć w gruncie rzeczy wiele z tego, co znajdziecie w tym rozdziale, przyda się zarówno

podczas oświadczyn, jak i składania innego typu propozycji. PrzecieŜ robimy to nieustannie,

począwszy od zdawkowego: „MoŜe byś tak zmył naczynia, podczas gdy ja wyjdę z psem”, a

skończywszy na oficjalnym: „Proponujemy zwołanie zgromadzenia politycznego, podczas

którego wszystkie kręgi społeczne będą reprezentowane przez delegatów”. Niektóre

propozycje przynoszą lepszy skutek. Czym róŜni się udana i nieudana propozycja? W

poprzednim rozdziale skupiliśmy się na sztuce negocjacji. Gdybyśmy poświęcili się

wyłącznie omawianiu jej mechanizmów, podkreśliłbym, Ŝe pewna faza negocjacji polega na

składaniu propozycji. Sposób, w jaki ją sformułujesz, często decyduje o sukcesie lub

niepowodzeniu spotkania. Ta sama zasada obowiązuje w wypadku kaŜdej propozycji. Tak jak

trudno liczyć na sukces, gdy oświadczyny następują nie w porę (na przykład tuŜ po tym, jak

zostałeś złapany in flagranti z przyjaciółką dziewczyny) lub są niezręcznie sformułowane

(„Stella... to jest, chciałem powiedzieć Sally, czy...”), tak rokowania są lepsze, jeśli złoŜona

przez ciebie propozycja spełnia kilka podstawowych warunków*.

SKŁADANIE PROPOZYCJI

Sztuka składania propozycji polega na nakłonieniu rozmówcy, aby powiedział „tak”.

Propozycja składa się z dwóch części:

z tego, co proponujesz, oraz

jak to robisz.

Składanie propozycji odrobinę przypomina skok ze spadochronem. Gdy znajdziesz się

poza samolotem, nie moŜesz do niego wrócić. Tak samo gdy złoŜysz propozycję, trudno

będzie ją wycofać. Zawsze przychodzi mi na myśl jedna ze starych ksiąŜek o lekarzu, której

bohater, zatwardziały kawaler, w upojeniu alkoholowym oświadcza się jednej z pielęgniarek i

rano budzi się przeraŜony tym, co zrobił. Jego przyjaciel widzi tylko jedno wyjście z sytuacji:

oświadczyć się wszystkim pielęgniarkom w szpitalu. Tak samo jak nie skacze się z samolotu

bez dobrze złoŜonego spadochronu i sprawdzenia kierunku wiatru, podobnie nie składa się nie

przemyślanych propozycji. Przygotowanie zaleŜy oczywiście od natury propozycji, istnieją

jednak pewne ogólne kryteria, które zawsze naleŜy wziąć pod uwagę.

Przygotowanie propozycji

Przemyślana propozycja powinna mieć szansę na przyjęcie, a przynajmniej nie grozić

twoim stosunkom z rozmówcą w razie ewentualnego jej odrzucenia.

Gdy pierwsza propozycja zostanie odrzucona, nie pal za sobą mostów, zakładając, Ŝe gdy

okaŜesz szczere zainteresowanie potrzebami, interesami i problemami drugiej strony oraz

inteligencję, prawdopodobnie zechce ona cię wysłuchać po raz drugi. Wprawdzie propozycja

z góry skazana na odrzucenie to sprytny manewr negocjacyjny (choć istnieją lepsze sposoby

na uzyskanie takiego samego efektu), na ogół składamy te, na które chcemy uzyskać zgodę.

MoŜe się złoŜyć, Ŝe potrzebujemy zwykłego „tak”, jeśli jednak zaleŜy nam na szczegółowej

odpowiedzi lub takiej z którą wiąŜe się określony warunek (na przykład czas):

Określ, jaką decyzję, jaką ma podjąć twój rozmówca.

Większość ludzi nie jest w stanie czytać w twoich myślach, jeŜeli więc nie chodzi ci o

natychmiastowe podjęcie decyzji lub chcesz, by była uwarunkowana jeszcze innym

czynnikiem, musisz jasno dać to do zrozumienia. Na przykład: „Oto moja sugestia i

chciałbym, abyś ją przemyślał i w przyszłym tygodniu powiadomił mnie o swojej decyzji, jak

juŜ skontaktujesz się działem kadr. Chcę wiedzieć, czy podejmiesz się tej pracy, kiedy byłbyś

skłonny to zrobić oraz jaką wyznaczasz stawkę”. Jeśli tego nie zrobisz, ryzykujesz odrzucenie

propozycji, która w innym wypadku byłaby do przyjęcia.

Sprecyzowanie decyzji pomoŜe ci równieŜ w przygotowaniu propozycji, która jest do

przyjęcia dla partnerów, przełoŜonych oraz wyborców.

Innymi słowy, nie wystarczy mieć na uwadze tylko osoby, która stoi przed koniecznością

ustosunkowania się do twojej propozycji. NaleŜy równieŜ pomyśleć o ludziach, których rady

moŜe zasięgnąć lub których będzie musiała przekonać do słuszności twojej sugestii. JeŜeli ich

wykluczysz, ryzykujesz poraŜkę. O przyjęciu lub odrzuceniu propozycji decyduje niekiedy

drobna korekta. Na przykład: „Proponuję, abyśmy przyjęli ten kontrakt”, wywoła u

współpracownika poŜądaną reakcję, podczas gdy: „Proponuję, abyś przyjął ten kontrakt”,

mogłoby zostać odebrane jako: „Zróbmy to pod warunkiem, Ŝe t y odwalisz całą robotę”.

Formułowanie propozycji

RozwaŜ sformułowanie propozycji i przećwicz jej składanie na sobie lub na koledze, nim

wypowiesz ją serio. Rezygnacja z niezręcznego wyrazu moŜe decydować o przyjęciu

propozycji lub bezwarunkowym jej odrzuceniu. Warto zapamiętać kilka elementarnych zasad:

Nadaj propozycji twierdzący ton: sformułuj ją pod kątem tego, co chcesz, a nie tego,

czego nie chcesz. Wyda ci się to oczywiste, zdziwiłbyś się jednak, jak często słyszę zdania

typu: „Sugeruję, Ŝe powinniśmy się trzymać z dala od kina, bo na pewno będzie tłok”.

Twierdzenie, Ŝe w kinie będzie tłok, jest do przyjęcia w rozmowie na temat planowanych

zajęć, nie pomaga jednak w podjęciu decyzji, kiedy ludzie nastawieni są na pozytywne

sugestie.

Zbuduj swoją propozycję z elementów składowych, które w razie czego moŜna

negocjować bądź dopasować do potrzeb innych. Dopiero po długotrwałych negocjacjach

moŜesz przedstawić komuś propozycję typu „bierz lub nie” (i tylko wtedy, gdy kwestia „czy

weźmie” nie jest dla ciebie najistotniejsza). Otwarte propozycje są dla drugiej strony bodźcem

do słuchania - oznaczają, Ŝe jesteś elastyczny i skłonny do rezygnacji z kwestii, które nie mają

dla ciebie większego znaczenia. JeŜeli uparcie obstajesz przy wszystkich punktach propozycji

bądź stanowią one nierozerwalną całość, istnieje niebezpieczeństwo, Ŝe sam zapędzisz się w

kozi róg. Fachowy negocjator będzie cię wówczas miał jak na dłoni.

Sformułuj propozycję tak, jak gdybyś miał doskonały pomysł i zapraszał drugą stronę do

wspólnych rozwaŜań.

Postaraj się o przekonujące przedstawienie zalet twojej propozycji, aby nie wyglądało na

to, Ŝe usiłujesz przeforsować projekt, na którym skorzystasz jedynie ty. Sprzedanie propozycji

przy akcentowaniu jej zalet uwalnia od zarzutu, Ŝe mówisz drugiej stronie, co ma robić.

Określenie „sprzedanie” jest tu jak najbardziej na miejscu, poniewaŜ na tym właśnie polega

istota dobrej propozycji - powinna być tak dobrze przygotowana, przemyślana i podana, aby

się sama sprzedała.

ODPOWIADANIE NA PROPOZYCJE

RozwaŜanie propozycji moŜe być równie stresujące jak jej składanie. Oto pada jak grom

z jasnego nieba i to na dodatek z ust osoby, która nie zapoznawszy się z zamieszczonymi tu

bezcennymi radami, wyprodukowała tylko jej karykaturę. Część propozycji brzmi kusząco,

część - idiotycznie, tymczasem rozmówca domaga się natychmiastowej odpowiedzi, teraz,

zaraz, bez chwili wahania. Co robisz?

Spróbuj pozytywnie odnieść się do kaŜdej propozycji. Nawet do tej, która jest bez sensu i

stanowi obrazę dla rozumu? Sądzę, Ŝe tak, gdyŜ jeśli ktoś ją składa, prowadzisz z nim dialog i

moŜesz ją zmodyfikować. Zawsze moŜesz zadać sobie druzgoczące pytanie typu: „Jakim

cudem on nie rozumie mojego punktu widzenia? MoŜe nie wyraziłem się jasno?” I zamiast z

góry kogoś przekreślać, skorzystaj z okazji, aby wyłuszczyć przyczyny odmowy. JeŜeli nie da

się tego przeprowadzić w miarę bezboleśnie, zamiast zdecydowanej odmowy powiedz coś w

rodzaju: „Ciekawe. Czy mógłbyś to nieco rozwinąć?” MoŜe dzięki temu wpadniesz na

rozwiązanie, które umoŜliwi wam obu wyciągnięcie korzyści.

Nigdy nie przyjmuj pierwszej propozycji, nawet jeśli jest atrakcyjna: skoro jest pierwsza,

oznacza to, Ŝe druga strona ma ci więcej do zaoferowania. Ludzie nigdy za pierwszym razem

nie dają wszystkiego, co mogą - warto poczekać na to, co chowają w zanadrzu.

JeŜeli musisz odrzucić propozycję, wyjaśnij dlaczego, sugerując, by osoba ją składająca

postawiła się

na twoim miejscu. W jaki sposób z wdziękiem odrzucić propozycję? Po prostu dając

drugiej stronie do zrozumienia, Ŝe na twoim miejscu uczyniłaby to samo. Nie poprzestań

jednak na tym, jeśli chcesz, by kiedykolwiek jeszcze coś ci zaproponowała.

Kiedy odrzucasz propozycję, zaznacz, co naleŜałoby w niej zmienić, aby była do

przyjęcia. Tak samo jąknie naleŜy przyjmować pierwszej propozycji, podobnie nie wolno z

miejsca jej odrzucać, gdyŜ łatwo zaprzepaścić to, co w niej korzystne.

Odpowiedz na propozycję w sposób dający do zrozumienia, Ŝe dopuszczasz dialog i

ugoda jest jedynie kwestią ustalenia odpowiedniej formuły. JeŜeli druga strona składa

propozycję, moŜe to znaczyć, Ŝe bardziej potrzebuje ciebie niŜ ty jej. Niewykluczone, Ŝe

wyjdzie ci to na dobre, pamiętaj jednak, Ŝe zaleŜność rodzi opór.

PRZESZKODY l JAK JE POKONAĆ

Składasz komuś propozycję. Robisz to jak naleŜy - czyli jest ona rozsądna i do przyjęcia.

Dziwnym trafem jednak nie udaje ci się usłyszeć magicznego „tak”. Oto kilka przyczyn

formalnych, czyli wynikających z tego, jak została ona przedstawiona niŜ czego dotyczy.

RóŜnice kulturowe oraz system wartości. Mogło się zdarzyć, Ŝe przeoczyłeś dzielące was

ukryte róŜnice. Czy masz do czynienia z kobietą, której nie podoba się, Ŝe to męŜczyzna

składa jej propozycję? Albo odwrotnie? Zastanów się nad moŜliwymi róŜnicami.

Bariery emocjonalne. Być moŜe przeszkodą jest jakaś zaszłość. Wykorzystaj sprzyjający

moment („Dobrze, zostawmy to na chwilę...”) i zapytaj: „Co powstrzymuje cię od

zaaprobowania mojej sugestii?”

Pozorny brak elastyczności. Poproś drugą stronę o sprecyzowanie jej potrzeb i interesów.

Zapytaj, w którym momencie działałeś wbrew nim, lub

obiektywnie przedstaw sytuację i poproś o sugestie. Pewien poŜytek moŜe teŜ przynieść

prośba o wskazanie dąŜeń drugiej osoby oraz wpływu, jaki miałoby na nie odrzucenie twojej

propozycji.

Konflikt osobowości. Mógłbyś spróbować zaproponować sposób rozwiązania problemu.

Inną moŜliwością jest spotkanie na gruncie neutralnym i wspólne ustalenie, na czym polega

kłopot.

Kwestie nie do przebycia. Czasami ludzie nie są w stanie pozytywnie się ustosunkować

do propozycji, poniewaŜ cała kwestia budzi w nich wewnętrzny opór: nie chcą ponosić

odpowiedzialności za podjęcie tak istotnej decyzji. W takim razie sprawdź, czy mógłbyś

ograniczyć propozycję, dzięki czemu stałaby się łatwiejsza do zaakceptowania.

Nadmierna niepewność. Podejmowanie decyzji zakłada istnienie informacji, na których

mamy oprzeć nasz wybór. Zdarza się, Ŝe tych informacji brakuje albo druga strona wstydzi

się przyznać, Ŝe niepewność uniemoŜliwia jej podjęcie decyzji. MoŜecie wspólnie temu

zaradzić, szukając potrzebnych danych, wskazówek lub fachowej porady.

Nierealne oczekiwania. Inną częstą przyczyną odrzucenia propozycji jest to, Ŝe nie

spełnia ona oczekiwań drugiej strony. W tym wypadku sytuacja moŜe być dla niej równie

krępująca jak w poprzednim. JeŜeli podejrzewasz, Ŝe o to chodzi, spróbuj wybadać, na czym

polegały oczekiwania tej osoby i taktownie ustal stopień ich realności. Mogło się zdarzyć, Ŝe

twój rozmówca ma nierealne oczekiwania i stąd jego niechęć do kompromisu. Jedynym

sposobem rozwiązania tego problemu jest wspólne określenie jego priorytetów i nadzieja, Ŝe

twoja bardziej realistyczna propozycja zostanie rozpatrzona w szerszym kontekście.

Utrata rozpędu. JeŜeli dialog zdaje się tracić rozpęd, spróbuj zestawić propozycje, które

juŜ zostały przyjęte, i rozwaŜyć ograniczenia.

ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI

Czy wobec tego składanie propozycji to coś więcej niŜ zdawałoby się na pierwszy rzut

oka?

Ćwiczenie

Osoba A opisuje sytuację, w której osoba B musiałaby

złoŜyć propozycję. Na przykład:

nastolatek chce poŜyczyć samochód,

to twój miesiąc miodowy i hotel oferuje ci pokój z dwoma pojedynczymi łóŜkami

zamiast jednym podwójnym,

twój sąsiad ma zamiar wybudować wysokie na dziesięć stóp ogrodzenie,

twój partner woli pracę na pół etatu, a nie cały etat. Osoba B składa propozycję w celu

wyeliminowania wszelkich róŜnic. Po kaŜdej propozycji zdecydujcie:

jakie byłyby szansę na jej przyjęcie,

jak moŜna ją poprawić, by je zwiększyć. Następnie zamieńcie się rolami i przećwiczcie

nową sytuację.

VIII

UDZIELANIE RAD

Choroby duszy są bardziej destrukcyjne niŜ choroby ciała.

Cyceron

WSTĘP

Niektórzy twierdzą, Ŝe w dzisiejszych czasach nie moŜemy narzekać na brak rad.

Widywali doradców spieszących na miejsca wypadków lub wstrząsających zdarzeń, widzieli

ludzi pobierających rekompensaty za traumatyczne zaburzenia emocjonalne. Jednym słowem,

czują, Ŝe zamiast rezerwy pojawia się demonstrowana słabość młodszych pokoleń. „W czasie

wojny obywaliśmy się bez duchowego wsparcia”, mówią, „dlaczego więc robicie tyle hałasu

z tak błahych powodów?”

No właśnie, dlaczego? To dobry punkt wyjścia do rozdziału na temat udzielania rad,

poniewaŜ moŜecie się zastanawiać nad powodem, dla którego go tu zamieściłem. Udzielanie

rad niewątpliwie naleŜy do zdolności interpersonalnych, moŜna by jednakŜe pomyśleć, Ŝe

temat równie obszerny wymaga omówienia w osobnym poradniku, a nie tylko wzmianki.

Poruszam ten problem, gdyŜ uwaŜam, Ŝe udzielanie rad to umiejętność podstawowa. Czynię

to równieŜ dlatego, bo nieraz słyszałem: „Ten i ten przyszedł mi się wypłakać, a ja naprawdę

nie miałem pojęcia, od czego zacząć”.

Innym powodem jest wzmianka w dzisiejszej gazecie*. Cytuje ona przeraŜającą

statystykę: w latach 1984-1996 liczba samobójstw wśród chłopców i młodych męŜczyzn w

wieku od trzynastu do dwudziestu czterech lat wzrosła o siedemdziesiąt procent. KaŜdego

roku dziewiętnaście tysięcy osób usiłuje się targnąć na swoje Ŝycie. Co roku szpitale notują

czterdzieści cztery tysiące wypadków samookaleczeń wśród osób poniŜej dwudziestego

piątego roku Ŝycia. W ostatnich trzydziestu latach wskaźnik depresji u dzieci i młodych

dorosłych wzrósł, pomimo Ŝe wskaźnik ogólny depresji pozostaje ten sam. Nad przyczynami

tego toczą się gorące dyskusje: wydaje się, Ŝe w duŜej mierze odpowiedzialność za tę sytuację

ponosi rozkład rodziny oraz ogólne napięcie charakterystyczne dla współczesnego Ŝycia.

Myślę, Ŝe to wystarczający powód, dla którego kaŜdy dorosły powinien choć w pewnym

stopniu opanować sztukę udzielania rad. Powinniśmy umieć nieść emocjonalną pierwszą

pomoc tak samo jak znać tajniki sztucznego oddychania oraz nalepiania plastrów na

skaleczenia.

Celem tego rozdziału jest uświadomienie wam, w którym momencie zacząć, lecz z

pewnością nie, kiedy przestać. Po zapoznaniu się z jego treścią nie staniecie się

profesjonalnym doradcą. MoŜe jednak nauczycie się stwierdzać, kiedy potrzebna jest pomoc

specjalisty, a nie przyjaciela. Albo na odwrót, kiedy potrzebne jest silne ramię, na którym

moŜna się wesprzeć.

CZYM JEST UDZIELANIE RAD

Zacznijmy od wyjaśnienia, Ŝe udzielanie rad obejmuje wiele sytuacji, począwszy od

wysłuchania kogoś, kto chcę się wyŜalić, a na kilku latach spędzonych pod opieką

wykwalifikowanego terapeuty skończywszy. Mam na myśli pierwszą sytuację, gdy w domu

lub pracy ma się do czynienia z kolegą lub przyjacielem w potrzebie i trzeba się wykazać

wraŜliwością i rozsądkiem do czasu, gdy albo kryzys zostanie zaŜegnany, albo teŜ

podopieczny trafi pod opiekę specjalisty.

Tak więc nie proponuję terapii grupowej w przerwie na kawę ani Jungowskiej analizy

snów przy lunchu. Niemniej jednak nawet najprostsze rady powinny

wynikać ze zrozumienia wymagań drugiej osoby. Oto warunki, które - moim zdaniem -

tkwią u podstaw udzielania rad:

Związek: Udzielanie rad wymaga związku róŜniącego się od związków budowanych na

co dzień. Musi się opierać na cieple i szczerej trosce.

Zdolności: Udzielanie nawet najmniej skomplikowanych rad zaleŜy od takich

umiejętności, jak słuchanie oraz empatyczny stosunek do innych.

Pomoc samemu sobie: Udzielanie rad często bywa rozumiane jako mówienie ludziom,

co mają robić. W gruncie rzeczy polega na pomaganiu im w dokonywaniu samodzielnych

wyborów - zadaniem doradcy jest pomoc w przyjęciu postawy, która to umoŜliwia.

Równość: Nietrudno ulec pokusie potraktowania osoby potrzebującej rady jako gorszej.

Moim zdaniem, udzielanie rad ma sens tylko w razie obustronnego szacunku i potwierdzenia

jednakowej wartości obu stron.

Cel: Sposób udzielania rad będący przedmiotem naszego zainteresowania musi mieć cel,

kierunek. Trzeba wiedzieć, czemu właściwie słuŜy. Musi istnieć róŜnica pomiędzy

udzielaniem rad a pogawędką, ale nie twierdzę, Ŝe ta ostatnia nie przynosi czasem lepszego

poŜytku niŜ same rady.

CEL UDZIELANIA RAD

W jakich okolicznościach mógłbyś, jako przyjaciel lub współpracownik, przyjąć wobec

kogoś rolę doradcy?

Rozwiązywanie problemów

Ludzie wielokrotnie zwrócą się do ciebie o pomoc

z konkretnym problemem. Twoje pierwsze zadanie będzie polegało na ustaleniu

rzeczywistej jego natury. Na przykład ktoś martwi się z powodu nadmiaru pracy. Jeśli

wnikniesz w tę kwestię, odkryjesz, Ŝe prawdziwa przyczyna jego kłopotów tkwi w zbyt

częstym zaglądaniu do kieliszka i niepowodzeniach małŜeńskich. Przepracowanie to zasłona

dymna, która daje powód - lub, jak wolisz, wymówkę - aby szukać pomocy.

Podejmowanie decyzji

Przychodzi do ciebie przyjaciel, który otrzymał dwie oferty pracy i wybór kaŜdej z nich

byłby zasadniczym zwrotem w jego karierze. Twoim zadaniem jest pomoc w podjęciu jakiejś

decyzji: ocena ofert, zwrócenie uwagi na Ŝycie i plany zawodowe przyjaciela.

Leczenie emocjonalne

Osoby emocjonalnie zranione często tłumią rzeczywisty wymiar urazu. Na przykład

niedawno prawie wcale nie poruszano tematu psychicznego i fizycznego znęcania się nad

dziećmi, ale teraz więcej osób czuje się na siłach, by mówić o własnych doświadczeniach.

Jeśli ktoś przychodzi do ciebie, aby porozmawiać o ranach z dzieciństwa i jest przy tym

głęboko poruszony, okaŜ mu miłość oraz wsparcie i przekonaj, by zasięgnął pomocy

specjalisty.

Sytuacje kryzysowe

Pewnego ranka przychodzi do ciebie współpracownica i mówi, Ŝe jej syn bierze

narkotyki, mąŜ uciekł z barmanką, samochód przestał być jej własnością z powodu zaległości

w spłatach rat, kot zginął pod kołami pojazdu, a pralka zalała dom. Opanowanie sytuacji

kryzysowych polega na niesieniu pomocy ludziom, których zaradność wyczerpała się z

powodu natłoku problemów. Oprócz okazania przyjaźni oraz wsparcia moŜesz równieŜ

spróbować pomóc im zmierzyć się z kaŜdym kłopotem z osobna. Odkryjesz, Ŝe nie wszystkie

ich problemy zrodziły się tego ranka. Ale potrzebują od ciebie solidnego oparcia. Przekonasz

się, Ŝe telefon do hydraulika lub informacja na temat antynarkotykowego telefonu zaufania

bywają bardzo cenne.

Wsparcie ogólne

Twoja propozycja pomocy nie musi być spowodowane kryzysem. Owa idea przyświeca

programom pomocy pracownikom, prowadzonym przez niektórych mądrych pracodawców.

Mimo iŜ stanowią one stosunkowo nowe zjawisko, istnieją dowody na to, Ŝe pomagają

zredukować absencję i ograniczyć zmiany kadrowe. Oferowana jest anonimowa pomoc w

takich problemach, jak alkoholizm, spięcia małŜeńskie, stres itd.

Szkolenie i kształcenie

Nie kaŜde udzielanie rad przypomina udzielanie rad. Jako wykładowca, stwierdziłem, Ŝe

udzielam wielu rad wieczorami lub podczas przerw. Szkolenie polega na rozwijaniu ludzi i

pomaganiu im w odkryciu oraz wyeliminowaniu barier ich rozwoju. Dobre szkolenie często

uzmysławia ludziom uczucia, których wcześniej nie byli świadomi. Dlatego zwracają się do

osoby, która pobudziła ich do myślenia lub działania. Kształcenie opiera się na podobnych

zasadach. Prowadzi do nawiązania znajomości między osobą starszą i młodszą. Starsza

przekazuje młodszej bogactwo swojego doświadczenia i trzyma ją za rękę, gdy ta pnie się po

szczeblach drabiny.

DORADZTWO SKUTECZNE

Według mnie, warto być świadomym dylematów, jakie niesie rola doradcy. Pamiętaj, Ŝe

moŜe to spowodować zmianę twoich relacji z drugą osobą. Przyjaciel lub współpracownik,

który odsłania przed tobą swoje słabości, szuka czegoś wykraczającego poza normę

codziennych relacji. Ani on, ani ty moŜecie nie wiedzieć, czym jest owo „coś”, ale w

nieunikniony sposób wpływa to na wasze stosunki.

Przyjrzyjmy się wyborom, przed którymi oboje stoicie:

Ty:

Przyjaciel/ współpracownik/ druga

osoba:

Czy mogę ci pomóc?

Czy powinienem pomagać?

Co mam powiedzieć?

Jak daleko mogę się posunąć?

Czy poradzę sobie z tym?

Czy chcę zrobić to ponownie?

Czy moŜe mi pomóc?

Czy to odpowiednia osoba do zwierzeń?

Co chciałbym usłyszeć?

Ile pragnę odsłonić?

Jaki cięŜar mogę na niego zrzucić?

Czy mu ufam?

Oto przemyślenia i pytania, które przypuszczalnie będą zaprzątać głowy obu stron.

Pociągają róŜne sobą uczucia: „Wcale nie mam ochoty się w to pakować” czy „Pomocy! Co

ja wyprawiam, opowiadając mu rzeczy, których nigdy nikomu nie zdradziłem!” Tego rodzaju

myślom moŜna zapobiec dzięki radości - jeśli ci ona towarzyszy - wynikającej z bycia czyimś

powiernikiem. Jedynym problemem w owym dąŜeniu do skuteczności jest niebezpieczeństwo

utraty spontaniczności, która nadaje wszelkim relacjom ciepło - tak samo jak świadome

doskonalenie umiejętności słuchania moŜe stworzyć pozory braku naturalności.

Przedstawienie jakiegokolwiek schematu dla powiernika niesie taką groźbę, Ŝe moŜe

wzbudzić w tobie nadmierną pewność siebie. Czy bardziej niebezpieczne jest

niezaoferowanie niczego, czy wręcz przeciwnie? Skłaniałbym się ku drugiej moŜliwości i

mam nadzieję, Ŝe weźmiecie pod uwagę, iŜ Ŝaden schemat nie zastąpi gruntownego treningu.

PoniŜszy schemat ułoŜyłem na podstawie opisu zawartego w znakomitej ksiąŜce

Richarda Nelsona-Jonesa Practical Counselling and Helping Skills*. Polecam ją wszystkim

zainteresowanym, poniewaŜ uczuli was na złoŜoność procesu udzielania rad oraz jest to

jedyna znana mi pozycja dotycząca tej dość powaŜnej dziedziny okraszona licznymi

anegdotami. Nelson-Jones proponuje następujący schemat:

Określ i ustal problem(y)

Przemyśl plan działania

Wyznacz cele i negocjuj rozwiązania

Interweniuj

Wycofaj się

Nelson-Jones pisze jednak dla odbiorców profesjonalnych, a ja nie chcę powielać jego

modelu. Oto pięć etapów oraz ich opis. Dla większej jasności uŜywam słowa „klient” na

określenie osoby, której pomagasz.

Etap 1: Określ i ustal problem(y)

Musisz zacząć od nawiązania sojuszu z klientem: daj mu do zrozumienia, Ŝe jesteś po

jego stronie. Nie znaczy to, Ŝe masz się godzić z kaŜdym podejmowanym przez niego

działaniem. Poparcie niewłaściwego zachowania lub ciche przyzwolenie na oszustwo lub

nieuczciwość nikomu nie pomagają - tym bardziej jemu. JeŜeli pragniesz jednak wywrzeć na

niego wpływ, musi wiedzieć, Ŝe masz na uwadze jego dobro. Gdy nastąpi zawarcie sojuszu,

moŜesz przejść do określania problemu nurtującego klienta. Dzięki słuchaniu, zadawaniu

pytań i empatii zaczniesz pomagać mu wynajdywać logikę w chaosie i uporządkujesz jego

sytuację. Niekiedy jest to najbardziej uŜyteczna rzecz, na jaką moŜe się zdobyć powiernik.

Etap 2: Przemyśl plan działania

Przemyślenie planu działania oznacza dokładną analizę szczegółów. Odkrycie na

przykład, kto w istocie ponosi odpowiedzialność za stan rzeczy, jakim torem powinny się

potoczyć sprawy, jakimi umiejętnościami powinien dysponować klient w celu rozwiązania

poszczególnych kwestii.

Jest to równieŜ etap, podczas którego klient w obliczu rysującej się przed nim nadziei na

wyjście z dołka moŜe ujrzeć swoje połoŜenie w innym świetle. Mimo Ŝe nie ustalono jeszcze

adnych rozwiązań, klient moŜe ocenić sytuację z nowej perspektywy i opracować adekwatną

do niej strategię. Twoim zadaniem jest zachęcenie go do tego procesu i praca mająca na celu

odkrycie jego siły do dalszego działania.

Etap 3: Wyznacz cele i negocjuj rozwiązania

Na tym etapie moŜecie rozpocząć wspólne określenie ewentualnych rezultatów

niniejszego procesu. Jedną z rzeczy, których nie nauczono mnie podczas pierwszego kursu

doradztwa, było to, Ŝe trudno dokądkolwiek dotrzeć, nie znając celu swojej wędrówki.

Pomaganie klientowi w określaniu jego zamierzeń nadaje kierunek waszym działaniom oraz

daje ci pewne pojęcie o tym, jaką w tym wszystkim odgrywasz rolę. Czyli jeśli celem klienta

jest szczęście, zapytaj, co to dla niego znaczy: „Skąd będziesz wiedział, Ŝe jesteś

szczęśliwy?” MoŜe to być dogodny punkt wyjścia. JeŜeli jego definicją szczęścia będzie

ogromny jacht, cóŜ, przynajmniej będziesz wiedział, na czym stoisz. Czas równieŜ poznać

oczekiwania klienta względem ciebie. Jeśli jesteś po prostu przyjacielem lub

współpracownikiem, pora to zaznaczyć. Nakreśl granice tego, co jesteś w stanie zrobić, wskaŜ

ewentualne ograniczenia czasowe. JeŜeli tego nie zrobisz, istnieje prawdopodobieństwo

późniejszych problemów na tym tle: „Kiedy zwróciłem się do ciebie o pomoc, znudziłeś się i

stwierdziłeś, Ŝe nie dasz rady”.

Etap 4: Interweniuj

Teraz moŜesz przystąpić do stawiania konstrukcji. MoŜesz się skupić na określonych

dziedzinach: na przykład wskazaniu, kiedy klient wysyła negatywne sygnały, i wyznaczeniu

mu „zadania domowego”: „Za kaŜdym razem, gdy uwaŜasz, Ŝe nie jesteś w stanie czegoś

zrobić, masz to zapisać, zastanowić się i powiedzieć sobie, w jaki sposób to wykonasz.

Przynieś swoje notatki na nasze następnego spotkanie i wspólnie je omówimy”. Od tego

momentu istnieje niebezpieczeństwo zbłądzenia, ale niniejsze wskazówki przydadzą się tym,

których niepokoją konsekwencje udzielania rad.

Faza interwencyjna polega równieŜ na doskonaleniu umiejętności klienta. Wszelkie

działania tego rodzaju muszą zmierzać do samodzielności: nie moŜesz zrobić dla tej osoby

więcej niŜ ona sama dla siebie. Do ciebie naleŜy rola stymulatora i przyjaciela, a nie

wiecznego rusztowania.

Etap 5: Wycofaj się

Zanim odejdziesz, przeanalizuj wykonaną przez siebie pracę: nowe umiejętności i

perspektywy. Spróbuj przewidzieć bieg sytuacji i pomóŜ drugiej stronie poradzić sobie bez

ciebie. PoŜegnanie moŜe być trudne, lecz stanowi ponadto miarę tego, czy osiągnąłeś swój

cel.

Zajmij się sobą

To nie przypadek, Ŝe wśród osób zajmujących się pomaganiem innym odnotowano

wysoki wskaźnik samobójstw. Niesienie pomocy ludziom to nie przelewki. Trudno dzielić je

na zgrabne etapy. Wydaje się, Ŝe robisz postępy, a tu nagle lądujesz w punkcie wyjścia. Nie

sposób równieŜ zakładać, Ŝe uda ci się zachować dystans i ani na chwilę nie wypaść z roli.

Odciska to piętno zarówno na tobie, jak i twoich relacjach z innymi. Potraktuj powyŜsze

ostrzeŜenia jako kolejny argument, aby nakłonić osoby z powaŜnymi problemami do

zwrócenia się o pomoc do specjalisty. Nie bierz na siebie więcej, niŜ potrafisz znieść.

KONFRONTACJA

Człowiek najpełniej ujawnia swój charakter, opisując cechy drugiego.

Jean Paul Richter

WSTĘP

W publikacji tej przewija się kwestia osób „trudnych”. Konfrontacja z nimi następuje

wówczas, gdy wszystkie inne sposoby zawiodły lub, kiedy charakter danego człowieka

uniemoŜliwia stopniowe budowanie związku opartego na wzajemnym zaufaniu i

zrozumieniu. Większość autorów radzi sobie z tym problemem w ten sposób, Ŝe dzieli ludzi

na typy, po czym określa strategię działania. Ale typów tych jest przecieŜ tak wiele, Ŝe

zaliczenie danej osoby do określonej kategorii moŜe przysporzyć nam nie lada trudności, w

związku z czym prawdziwy cel naszej czynności wyleci nam z głowy.

Inny popularny sposób nazywa się modyfikacją zachowań. Dla mnie przypomina to

marzenia czarnych charakterów z serii o Jamesie Bondzie, którym chodzi po głowie rządzenie

wiatem. Modyfikacja zachowań oznacza po prostu zmianę bodźca, na który wystawiona jest

jednostka, w celu uzyskania poŜądanej reakcji. W angielskim oznacza to podarowanie

dziecku lizaka za kaŜdym razem, gdy zrobi to, czego od niego oczekujemy - czyli mieszankę

przekupstwa, udobruchania oraz manipulacji. Chciałbym zaproponować coś innego: w teorii

mniej skomplikowanego, w praktyce - trudniejszego, ale bardziej etycznego i

satysfakcjonującego w razie powodzenia. Kontakt z trudnymi ludźmi - miej przy tym na

uwadze, Ŝe i ty jesteś dla innych trudną osobą - musi wiązać się z zachęcaniem ich do zmiany.

I tu pojawiają się problemy, poniewaŜ ludzie wciąŜ powtarzają mi, Ŝe inni się nie zmieniają.

Kiwając głowami nad kuflem piwa, oświadczają ponuro: „Sęk w tym, Ŝe nie sposób zmienić

niczyjego zachowania. Taka jest natura ludzka”. Tracę juŜ pewność co do znaczenia słów

„natura ludzka”. Dla mnie to usprawiedliwienie naszych słabostek. Naturalnie, Ŝe moŜna

wpłynąć na zmianę czyjegoś zachowania. DlaczegóŜ bowiem poświęcalibyśmy tyle czasu i

pieniędzy na edukację, szkolenia, psychologów, kursy rozwojowe oraz systemy nagradzania?

I dlaczego półki w księgarniach uginają się pod cięŜarem podręczników radzących, jak moŜna

się zmienić?

Ludzie mają niezwykłe zdolności przystosowawcze. Wszystkim, którzy myślą teraz:

„Owszem, ale na to trzeba czasu...”, odpowiedziałbym, Ŝe przełknęli propagandę

zwolenników tak zwanej terapii, według której jedynie kilka lat na kanapie u psychoanalityka

jest w stanie cokolwiek zmienić. By oddać sprawiedliwość analitykom - nawet oni są skłonni

potwierdzić fakt, Ŝe ludzie mogą się zmieniać całkiem szybko, jeśli tylko tego chcą. Jak

inaczej mogliby się zakochiwać od pierwszego wejrzenia albo robić coś wbrew sobie, jeŜeli

sytuacja tego wymaga? Ludzie zmieniają się bardzo szybko, pod warunkiem Ŝe mają do tego

motywację.

Oto pierwsza część tajemnicy kontaktów z ludźmi, których uwaŜasz za trudnych: wynika

ona z określonego wobec nich stosunku. Tak więc pierwsza część tego rozdziału dotyczyć

będzie postawy, jaką warto przyjąć w konfrontacji z takimi osobami.

PRZYJMIJ PRAWIDŁOWĄ POSTAWĘ

Weź sobie do serca poniŜsze rady:

1. Nie ma ludzi trudnych w dosłownym tego słowa znaczeniu, lecz istnieją granice

naszych moŜliwości w wypadku kontaktu z pewnymi osobami.

2. Nie ma ludzi irracjonalnych, lecz istnieją granice naszych moŜliwości i chęci

zrozumienia tych, których sposób myślenia róŜni się od naszego. Ludzie zawsze działają

racjonalnie z ich punktu widzenia. Im bardziej odległy jest on od naszego, tym trudniej nam

zaaprobować ich rozumowanie.

3. Ludzie zawsze starają się jak najlepiej potrafią, korzystając z własnych moŜliwości

(wychowanie, wykształcenie, doświadczenie i tak dalej), oraz w obrębie narzuconej im mapy

wiata. Chcąc zmienić ich zachowanie, być moŜe będziesz musiał pomóc im rozwinąć

umiejętności lub opracować nową mapę świata.

4. Naszym zasadniczym narzędziem jest nasze zachowanie. Im bardziej jesteśmy

elastyczni, tym większe prawdopodobieństwo znalezienia sposobu na to, aby na nich

wpłynąć. Jeśli to, czym dysponujemy, nie przynosi spodziewanych rezultatów, musimy

sięgnąć po inne środki i dopóty wypróbowywać róŜne metody, dopóki nie znajdziemy

właściwej.

5. Zanim będziemy mogli na kogoś wpłynąć, musimy:

poświęcić nieco czasu i wysiłku na słuchanie, aby

poznać odpowiedź, dlaczego robi to, co robi, oraz

zrozumieć, jak nasze zachowanie wpływa na nich, po czym ustalić,

co chcemy w nich zmienić.

6. Musimy przyjąć załoŜenie, Ŝe ludzie zmieniają swoje zachowanie, kiedy mają ku temu

dobry powód i czują się bezpieczni.

Prawdziwym wyzwaniem jest odkrycie, co dla kaŜdego jest dobre i bezpieczne.

Zawsze przytaczam te punkty podczas warsztatów i szkoleń. Reakcje słuchaczy oscylują

między aprobatą i oburzeniem. Dwa najczęściej powtarzające się pytania to: „Czy to

prawda?”, na które odpowiadam:

„Nie mam pojęcia, ale warto wierzyć, Ŝe tak...”, oraz: „Dlaczego, u licha, miałbym

zmieniać swoje zachowanie, skoro to ich stanowi problem?”, na które moja odpowiedź brzmi:

„Powinieneś zmienić swoje zachowanie tylko wtedy, jeŜeli bardziej zaleŜy ci na tym, co

moŜesz dzięki temu osiągnąć, niŜ na tym, co moŜesz przez to stracić”.

BĄDŹ ELASTYCZNY

Zachowanie człowieka to mieszanina kalkulacji i spontaniczności. Oto częściowa

odpowiedź na pytanie, dlaczego trudno zalecić określone zachowanie w danej sytuacji lub w

kontaktach z daną osobą. W prawdziwym świecie nie sposób stwierdzić, Ŝe napad furii i

krzyk jest zawsze niewłaściwym posunięciem. KsiąŜki mogą nam wmawiać, Ŝe zachowanie

agresywne jest złe, lecz doświadczenie podpowiada, Ŝe bywa skuteczne.

Trudno zatem zaoferować przekonującą radę w kwestii tego, co naleŜy zrobić z osobą

trudną: tak wiele zaleŜy od jej charakteru, okoliczności oraz celu. Dlatego właśnie punkt piąty

powyŜszego zestawienia jest tak istotny. Przytoczę go raz jeszcze:

Zanim będziemy mogli na kogoś wpłynąć, musimy:

poświęcić nieco czasu i wysiłku na słuchanie, aby

poznać odpowiedź, dlaczego robi to, co robi, oraz

zrozumieć, w jaki sposób nasze zachowanie wpływa na niego, po czym ustalić,”

co chcemy w nim zmienić.

Gdy to ustalimy, będziemy mogli zacząć myśleć o zmianie naszego zachowania, aby

wpłynęło to na postawę drugiej strony. JeŜeli nie rozwinę tego wątku, zaraz pojawią się

zarzuty o manipulację. Zachowanie manipulacyjne jest, jak napisano w definicji słownikowej,

nie fair: pozbawia ono wyboru osobę poddaną manipulacji. Większość zachowań

manipulacyjnych jest w gruncie rzeczy nieświadoma, podobnie jak u dziecka, które krzykiem

wymusza kupno słodyczy. Nie sugeruję, abyś zachowywał się tak, by druga strona czuła się

zmuszona do wypełnienia twojej woli. Sugeruję, aby twoje zachowanie umoŜliwiło drugiej

osobie niczym nie wymuszoną pozytywną reakcję. ZauwaŜcie, Ŝe nadal próbuję uniknąć

opisywania typów ludzi, skupiając się zamiast tego na zachowaniu. Dzięki temu dochodzimy

do zasady, która stanowi punkt przejścia od postaw do strategii:

Ludzie to więcej niŜ ich zachowanie.

Zrozumcie, proszę, Ŝe bez względu na ewentualne trudności musicie spróbować

oddzielić jednostkę od zachowania, które uwaŜamy za trudne. PowyŜsza zasada leŜy u

podstaw cywilizowanego podejścia do innych ludzi: wzgardź grzechem, pokochaj grzesznika.

WZORCE ZACHOWAŃ

Pragnę nakreślić cztery schematy zachowań, które ludzie uwaŜają za trudne. Przedstawię

równieŜ propozycje reakcji na nie. Owe cztery schematy nie są oczywiście jedynymi, z jakimi

moŜna się spotkać, będą jednak punktem wyjścia do nauki odpowiednich zachowań (zresztą i

tak przekonałem się nieraz, Ŝe ludzie nie są w stanie zapamiętać więcej elementów niŜ

cztery). Są to zarazem cztery zachowania, które najczęściej są przyczyną skarg i prośby o

pomoc.

Zapamiętaj dwie rzeczy:

przedstawione tu taktyki mają uzupełnić postawy opisane wcześniej: wykorzystasz je bez

tych postaw, uzyskasz najgorszy rezultat,

konfrontacja nie jest równoznaczna z agresją: oznacza próbę zmierzenia się z

problemem, a nie uniknięcia go.

1. Zastraszanie

Zachowanie:

Chęć dominacji, obojętność na innych, determinacja, aby przejąć kontrolę, rywalizować i

wygrać za wszelką cenę. Cel konfrontacji:

Przekształcić współzawodnictwo we współpracę.

Nauczyć daną osobę nowych sposobów osiągania zamierzonego celu.

Taktyka:

Twoje zachowanie:

1. Zyskaj jej szacunek

Staw jej czoło i daj do zrozumienia, Ŝe nie

pozwolisz sobą pomiatać.

Patrz jej prosto w oczy.

2. Przyciągnij jej uwagę

Zwracaj się do niej oficjalnie, często i stanowczo

powtarzaj jej nazwisko.

Nie pozwól sobie przerwać.

Nie daj się zakrzyczeć.

Jeśli próbuje to robić, wysłuchaj jej, po czym

powtórz, co miałeś do powiedzenia.

3. Ustal, o co jej naprawdę

chodzi

Postaw szczegółowe pytania o cele.

Streść to, co usłyszałeś.

Mów wyraźnym, stanowczym i rzeczowym tonem.

4. Powiedz, czego chcesz

Określ swoje potrzeby i wyjaśnij ich znaczenie.

Zadbaj o pozytywne nastawienie i załóŜ, Ŝe

osiągniesz swój cel.

5. ZłóŜ propozycję

Przedstaw jej, co proponujesz, oraz wskaŜ

obopólne korzyści.

Mów spokojnie i z przekonaniem.

Spróbuj ponumerować swoje postulaty - moŜe

okaŜe się to korzystne.

Zapytaj, czy ma jakieś pytania.

6. Zobowiązania

Podsumuj: powiedz, co zrobisz, do kiedy i w jaki

sposób - w razie potrzeby spisz to.

2. Brak elastyczności

Zachowanie:

Niechęć do wysłuchiwania nowych pomysłów, zamknięty umysł, często obsesyjna

koncentracja na szczegółach i przeszłości. Zawzięte trwanie w urazie. Cel konfrontacji:

Przeciągnięcie jej na swoją stronę.

Odblokowanie jej na moŜliwość przyjęcia innego punktu widzenia.

Taktyka:

Twoje zachowanie:

1. Zapoznaj się z jej wersją

wydarzeń

Słuchaj, słuchaj, słuchaj.

Przygotuj się na kilkakrotną analizę sytuacji.

Dokładnie parafrazuj jej słowa.

Rób notatki, przyjmij do wiadomości kaŜde jej

słowo. Zadawaj pytania, abyś mógł się wykazać swą

bogatą wiedzą.

Ustal, w którym miejscu ma rację, a gdzie

uprzedzenia zniekształcają jej osąd.

Unikaj prowokacji.

2. Narzuć odpowiednie

tempo i stwórz więź między wami

Stopniowo buduj wspólny obraz sytuacji.

Uświadom jej swoją znajomość rzeczy, lecz nie

kwestionuj jej słów: unikaj „ale”, mów „i”.

Nadaj jej rolę fachowca: utwórz sojusz wspólnego

rozwiązywania problemów.

3. Nakłoń ją do określenia

moŜliwych zmian

Poproś o jej opinię na temat moŜliwej drogi.

Spraw, by wskazała plusy i minusy kaŜdego

rozwiązania: zadawaj pytania rozpoczynające się od „a

jeśli”.

JeŜeli preferujesz dane wyjście, przedstaw je jako

rozwiązanie hipotetyczne i poproś o radę.

Zapytaj o szczegóły wyboru danej opcji.

4. Poproś, by przedstawiła

warunki

Zapytaj o jej udział w przedsięwzięciu.

5. Podkreśl jej znaczenie

Zadbaj, by kaŜde rozwiązanie było jej propozycją.

Proś o pisemne raporty, dane, dowody.

Wyznacz jej stałą rolę.

3. Pozerstwo

Zachowanie:

Chęć zwrócenia na siebie uwagi, pretensjonalność, sztuczność, popisywanie się,

folgowanie własnym zachciankom, egoizm.

Cel konfrontacji:

Wyznaczenie jasnych granic jej zachowania.

Uświadomienie jej potrzeb innych ludzi.

.Taktyka:

Twoje zachowanie:

1. PobłaŜaj jej

Daj jej okazję do popisów i zwrócenia na siebie

uwagi.

Odpowiedz podszytą rozbawieniem tolerancją, nie

przyklaskuj jej jednak ani nie zachęcaj.

2. Wyznacz granice

Zwróć jej uwagę na konkretną kwestię.

Pozwól jej mówić, naprowadzając ją na temat, gdy

zacznie mówić o sobie.

3. Przestrzegaj granic

Zadawaj szczegółowe pytania dotyczące potrzeb

innych.

Reaguj pozytywnie na powaŜne, pozbawione

egoizmu zachowanie, a negatywnie na odruchy

samolubne.

4. Ustal warunki

Nalegaj

podjęcie

zobowiązań

odzwierciedlających nowe granice oraz świadomość

potrzeb innych. Wyznacz terminy.

Zwróć jej uwagę na nagrody i wyróŜnienia oraz

konsekwencje poraŜki.

5. Zadbaj o ciąg dalszy

Kontroluj wszelkie działania.

Entuzjastycznie traktuj jej osiągnięcia.

Nie uogólniaj jej błędów.

4. Bierność

Zachowanie:

Pozorny brak celu, przebłyski biernej agresji w postaci sarkazmu bądź manipulacji

emocjonalnej, niechęć do podejmowania zobowiązań, niekiedy nawet brak reakcji. Cel

konfrontacji:

Ustalenie rzeczywistych potrzeb i interesów.

Uzyskanie realnych zobowiązań.

Taktyka:

Twoje zachowanie:

1. OkaŜ empatię

Zadawaj empatyczne pytania

Mów łagodnym ściszonym głosem, wzbudź w niej

poczucie bezpieczeństwa.

2. Ustal przyczyny bierności

Określ naturę konfliktów wewnętrznych.

Zapytaj o przeszkody w rozwoju.

Mów „my” i „nas” - nawiąŜ porozumienie.

Nie bagatelizuj jej osiągnięć, wzbudź w niej

pewność siebie.

3. Zredukuj przeszkody

UwaŜnie wysłuchaj jej wątpliwości.

Określ i wyodrębnij poszczególne problemy, rozłóŜ

przeszkody na czynniki pierwsze.

KaŜdą krytykę przeplataj pochwałami.

Zaoferuj wsparcie i zapewnij bezpieczeństwo.

4. Wybierz sposób reakcji

Pracuj nad wspólnym ustaleniem rozwiązań oraz

ich plusów i minusów.

Przedstaw konsekwencje poszczególnych decyzji.

Jasno ustal ramy czasowe.

5. Określ zobowiązania

Rozbij zobowiązania na części składowe.

Podkreśl znaczenie pracy zespołowej oraz

wspólnego wysiłku.

Określ termin i cel kaŜdego zobowiązania.

Cały czas okazuj swoje wsparcie.

DROGA NAPRZÓD*

Zachowanie człowieka zawsze ma jakąś przyczynę. Bierność na przykład często bywa

rezultatem konfliktów wewnętrznych: trudno podjąć decyzję, aby coś zrobić, lepiej więc nic

nie robić. Bierność stanowi skrajną reakcję na coś, czego wszyscy doświadczamy. Zaledwie

garstka z nas jest święcie przekonana co do celu swych dąŜeń. „Część mnie chce tego, część

tamtego” - to stwierdzenie ilustruje przekonanie niektórych, iŜ wszelkie zewnętrzne konflikty

stanowią wyraz konfliktów wewnętrznych. Zachowanie ludzi nigdy nie jest bezmyślne czy

irracjonalne. Nie warto teŜ przylepiać mu takiej etykietki. Czasem na przykład słyszysz, Ŝe

ktoś wpadł w irracjonalną złość. Odrobina zrozumienia dla gniewu odsłoni całą ignorancję

tego stwierdzenia. Uciekamy w złość, poniewaŜ nastręcza to mniej trudu niŜ przyznanie się

przed sobą - Ŝe nie wspomnę o innych - do naszych lęków, frustracji czy braku poczucia

bezpieczeństwa. Złość, podobnie jak furia, jest substytutem emocjonalnym: zawsze jest

symptomem innych uczuć. JeŜeli ktoś wpada w złość, cierpliwie go wysłuchaj i poznaj

prawdziwą przyczynę jego stanu emocjonalnego.

Pozwól, Ŝe powtórzę: ludzie to więcej niŜ ich zachowanie. Pamiętaj o tym, a

zaprzestaniesz szufladkowania lub spisywania ich na straty jako beznadziejnych i

irracjonalnych. Człowiek jest dla ciebie wyzwaniem - tym większym, im trudniejszy ci się

wydaje. Traktuj kaŜdą osobę jak okazję do poszerzenia swej wiedzy na temat nieprzebranej

rzeszy gatunków, a kto wie, moŜe nawet polubisz tych, których dotychczas uwaŜałeś za

trudnych.

ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI

Kluczem do wpłynięcia swoim zachowaniem na innych jest elastyczność. Jeśli to nie

skutkuje, sięgnij po coś innego i rób to dopóty, dopóki nie znajdziesz odpowiedniej metody.

Ćwiczenie

Wypróbuj je wraz z dwiema osobami, wykorzystując na początek cztery przedstawione

wyŜej techniki. Osoba A odgrywa jeden z czterech schematów zachowań, koncentrując się na

określonej kwestii. Osoba B rozpoznaje schemat i stosuje odpowiednią taktykę. Osoba C

obserwuje. Po dziesięciu minutach omówcie skuteczność taktyki i w jaki sposób moŜna by ją

udoskonalić, by wywierała zamierzony wpływ.

Podsumowanie:

1. Nie ma ludzi trudnych... istnieją tylko granice naszej cierpliwości oraz zdolności

interpersonalnych.

2. Nie ma ludzi irracjonalnych... istnieją tylko granice naszego rozumienia sytuacji.

3. Ludzie postępują wedle swoich moŜliwości, wykorzystując zasoby, jakimi dysponują,

oraz własne mapy świata.

ZAPOBIEGANIE

Na tysiąc tych, którzy piłują gałęzie zła, przypada jeden, który godzi w jego korzenie.

Henty David Thoreau

WSTĘP

Zapobieganie jest lepsze niŜ leczenie. CzyŜby? Czasem otwarta bitwa stanowi jedyny

sposób oczyszczenia atmosfery. Ale mówiąc „zapobieganie”, mam na myśli upewnienie się,

e kaŜdy konflikt pomiędzy ludźmi - jeśli jest nieunikniony - zostanie pozbawiony elementów

destrukcyjnych. Jeśli stoisz przed koniecznością stoczenia oczyszczającej potyczki, zadbaj o

to, aby spełniła swoje zadanie: sięgnij do korzeni.

JeŜeli potrafisz zapobiec ryzyku destrukcyjnej waśni, czerpiąc jednocześnie korzyści z

kreatywnego napięcia między ludźmi, wówczas to rozwiązanie jest właściwe. W kaŜdym

razie na pewno jest to temat do dyskusji, zanim przystąpisz do realizacji postulatów

zawartych w niniejszym rozdziale. Jeśli funkcjonowanie twojej organizacji zaleŜy od rozlewu

krwi, z powodzeniem moŜesz ominąć kolejne strony lub teŜ przygotuj się do zapobiegania

konfliktom.

ZAPOBIEGANIE KONFLIKTOM INTERPERSONALNYM

W pewnym sensie, wszystkie tezy zawarte w tej ksiąŜce dotyczą zapobiegania

problemom interpersonalnym. Niniejszy rozdział jest przeznaczony głównie dla członków

organizacji, choć nie ma powodu, aby przy odrobinie pomysłowości nie zastosować

przedstawionych pomysłów w domu, małŜeństwie lub układzie partnerskim. W ramach

wstępu przyjmiemy istnienie organizacji regularnie przeŜywającej konflikty. Następnie krok

po kroku przeanalizujemy proces zmiany sytuacji na bardziej konstruktywną. Zawarte tu

pomysły są dziełem niewielkiej, acz heroicznej grupy członków stowarzyszenia Alternative

Dispute Resolution (ADR), którzy próbują zachęcić ludzi do korzystania z mniej wrogich i

radykalnych metod rozwiązywania wszelkich sporów. Owe pomysły powstały pod wpływem

ksiąŜki Getting Disputes Resolved*, która omawia ideę wykorzystania metod rozwiązywania

sporu oraz zapobiegania konfliktom w organizacji. PoniŜszy zwięzły opis zasad został w

duŜej mierze oparty właśnie na tym podręczniku.

SYSTEMY ZAPOBIEGANIA SPOROM l ICH ROZWIĄZYWANIA

Kosztowne metody zaŜegnywania konfliktów, takie jak arbitraŜ i sprawy sądowe, w razie

moŜliwości zastępuje się metodami tańszymi, jak negocjacje oraz mediacje. JeŜeli negocjacje

nie skutkują, pora posłać po mediatora. Jeśli i on zawiedzie, spróbuj zastosować uproszczoną

formę arbitraŜu. JeŜeli strony zaangaŜowane w konflikt nie przystaną na takie rozwiązanie,

wtedy nie pozostaje nic innego, jak sięgnąć po bardziej złoŜone i kosztowne środki. Sęk w

tym, aby umieć oszacować, który sposób jest najlepszy. Dwie najskuteczniejsze metody

zwalczania konfliktów mogą być zastosowane w obrębie organizacji, w kontaktach ze stałymi

klientami lub kontrahentami, dlatego system rozwiązywania sporów jest uŜytecznym - Ŝeby

nie powiedzieć fundamentalnym - narzędziem organizacji zmierzających ku jednakowemu

zaangaŜowaniu wszystkich członków lub usprawnieniu pracy działu obsługi klienta. Jedno i

drugie zaleŜy w znacznym stopniu od relacji wśród personelu. Kiepska obsługa klienta prawie

zawsze świadczy o kiepskim zarządzaniu i złych stosunkach panujących wewnątrz instytucji.

Wpływ zmiany wewnętrznej na osiągnięcia zewnętrzne nie jest brany pod uwagę tak często,

jak powinien.

Kiedy naleŜy rozwaŜyć zastosowanie systemu rozwiązywania sporów

Bodźcem do zastosowania systemu rozwiązywania sporów jest na ogół dana sytuacja:

Nieskuteczność stosowanego sposobu rozwiązywania sporów (na przykład, trybunały

wewnętrzne lub postępowania dyscyplinarne) - jest zbyt powolny i kosztowny bądź

pracownicy wątpią w jego efektywność oraz rzetelność.

Wiele rzekomo podobnych sporów rozwiązuje się częściowo, co zwiększa ich koszt.

Natura, zakres oraz intensywność sporu powoduje nadmierne napięcie na innych

poziomach funkcjonowania organizacji.

Organizacja znajduje się w okresie przemian, co oznacza nawiązanie nowych stosunków

oraz ryzyko konfliktu.

KaŜda organizacja posiada swój specyficzny wzorzec relacji interpersonalnych. Systemy

rozwiązywania sporów moją charakter uniwersalny i były stosowane zarówno w

korporacjach, jak i szkołach czy szpitalach.

Jak wprowadzić w Ŝycie system rozwiązywania sporów

Etap 1: Analiza istniejącego systemu - lub jego braku

W większości instytucji nie reaguje się na konflikty, poniewaŜ nikt nie jest w stanie

ustalić, jakie zrodziły się spory oraz jak im przeciwdziałać. Zanim się przystąpi do poprawy

ich kontroli i zapobiegania konfliktom interpersonalnym, naleŜy gruntownie przeanalizować

naturę konfliktów:

jakie konflikty się zdarzają,

ile ich jest,

czy są powaŜne, czy teŜ są tylko sygnałem ostrzegawczym,

kto bierze w nich udział,

jakie są ich koszty,

jakie metody stosuje się w celu ich wyeliminowania,

jeŜeli istnieją mechanizmy rozwiązywania konfliktów (na przykład składanie skarg i

wniosków, spotkania pracowników), to czy się sprawdzają. Jeśli nie, to dlaczego?

co się dzieje, gdy ludzie próbują rozwiązać spór. Co stoi na przeszkodzie udanych

negocjacji. Co się dzieje, kiedy negocjacje upadają,

dlaczego niektóre procedury stosuje się częściej niŜ inne. W jakim stopniu są one

satysfakcjonujące i z czyjego punktu widzenia,

ile wynoszą koszty tych procedur. Jaki wpływ one wywierają na obecne i przyszłe

stosunki,

jak często powtarzają się te same konflikty. Czy nie zostały skutecznie zaŜegnane.

Ludzie zazwyczaj wzbraniają się przed zabraniem głosu na temat konfliktu. Przypomina

to nieco śmierć lub nieprzyjemną woń ciała: przytrafia się wszystkim, lecz wolimy tego nie

roztrząsać. Samo posadzenie ludzi w jednym miejscu i ustalenie, kto walczy z kim, o co i jak

wpływa to na ich otoczenie oraz całą instytucję, ma właściwości terapeutyczne. Celowo

uŜyłem słowa „terapeutyczne”. Dzięki temu konflikt nabiera statusu choroby. Nie zawsze jest

to takie złe (nie ma to jak niewinna grypa, by nadrobić zaległości w czytaniu), niezmiennie

jednak niesie z sobą pewne koszty (sterta dokumentów na biurku, gdy wrócisz do pracy).

Konflikt, podobnie jak choroba, nigdy nie rządzi się bez powodu, czasem teŜ bywa

katalizatorem zmian bardziej istotnych niŜ jego bezpośrednie skutki. Jak osoba, która przeŜyje

zawał serca i postanowi spędzać więcej czasu z dziećmi, podobnie instytucja w obliczu

wewnętrznych napięć moŜe połoŜyć większy nacisk na obsługę klienta (poniewaŜ

niedociągnięcia tej ostatniej wynikają na ogół właśnie z konfliktów wewnętrznych).

Etap 2: Konsultacje z potencjalnymi uŜytkownikami systemów rozwiązywania

sporów

Jako Ŝe skuteczna metoda w znaczniej mierze zaleŜy od zaangaŜowania jej

uŜytkowników, waŜne, aby otrzymali oni wyczerpujące informacje na temat jej zasad oraz

funkcjonowania. W grupie konsultantów powinni się znaleźć:

wszyscy, których dotyczy ta sytuacja;

wszyscy spoza instytucji, którzy w pewnym momencie mogą być w nią zaangaŜowani,

zwłaszcza partnerzy, kontrahenci oraz strony konfliktu;

wszystkie osoby trzecie, komisarze, ustawodawcy;

wszystkie instytucje konsumenckie, lobby, udziałowcy.

Faza konsultacyjna jest istotna nie tylko dlatego, Ŝe uzupełnia fazę analityczną i

dostarcza informacji potrzebnych do planowania, ale równieŜ dlatego, Ŝe wskaŜe zakres oraz

tempo zmian koniecznych, aby pracownicy zaaprobowali nowy system oraz ewentualne

wymagania szkoleniowe. Większość ludzi odpowiada na sytuację konfliktową reakcją „atak

albo ucieczka”, będącą spuścizną po epoce kamiennej. Mimo upływu milionów lat, gdy

przychodzi do omawiania konfliktu, moŜna pomyśleć, Ŝe za rogiem czai się tygrys. Poznałem

wiele osób, które nawet nie dopuszczają do siebie myśli o odmiennych punktach widzenia.

Stowarzyszenie ADR stara się temu zaradzić.

Etap 3: Projektowanie systemu

Wybór nowych metod rozwiązywania sporów opiera się na informacjach uzyskanych na

podstawie rzetelnej analizy konfliktu oraz eliminuje słabości obowiązujących procedur.

Istnieje sześć głównych zasad projektowania systemu rozwiązywania sporu:

1. Procedury powinny być uszeregowane w kolejności od najtańszej do najbardziej

kosztownej.

2. Zapobieganie sporom prawie zawsze pociąga za sobą mniejsze koszty niŜ ich

łagodzenie. Próba stłumienia lub załagodzenia moŜe się w ogólnym rozrachunku okazać

najdroŜsza.

3. Najbardziej opłacalnym ze wszystkich sposobów rozwiązywania sporów są

negocjacje.

4. Przed podjęciem kolejnej procedury naleŜy wyczerpać moŜliwości poprzedniej. KaŜda

następna teŜ powinna w razie potrzeby umoŜliwiać powrót do poprzedniej.

5. Konsultacje powinny nastąpić przed, monitorowanie w trakcie, a oddźwięk po kaŜdym

podjętym kroku.

6. Aby nowa metoda była skuteczna, konieczna jest motywacja, myśl przewodnia,

zręczność oraz pomysłowość.

Większość systemów rozwiązywania sporów bazuje na wieloetapowym procesie

interwencji. Jego pierwszy etap - negocjacje w momencie pierwszej konfrontacji - jest

najbardziej nieformalny i umoŜliwia stronom zaangaŜowanym wpływ na rezultat rozmów.

Najbardziej złoŜony etap - odwołanie do trybunału zewnętrznego, arbitra lub sędziego - jest

najdroŜszy, najbardziej ryzykowny i niszczący dla stosunków panujących w obrębie

instytucji. KaŜda metoda rozwiązywania sporów ma zapobiegać nawrotom sytuacji

konfliktowych - poniewaŜ ludzie nauczyli się je przewidywać i eliminować ich przyczyny.

Na ogół bywa tak, Ŝe róŜne spory wymagają odmiennych interwencji. Metoda powinna

być „przyjazna dla uŜytkownika”, zrozumiała zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz instytucji,

a jego etapy jawne i przystępne. Musicie zaplanować kaŜdy szczegół kolejnych etapów,

biorąc pod uwagę wszystko, począwszy od typu instytucji i jej kultury, a skończywszy na

charakterze poszczególnych wydziałów. Jeśli więc firma Bloggs Containers regularnie traci,

poniewaŜ inspektor nie moŜe patrzeć na kierownika działu, obaj muszą wiedzieć, w jaki

sposób mogą rozwiązać spór, i nie mogą się czuć zastraszeni ani zakłopotani koniecznością

prośby o pomoc. Warto byłoby poinformować o procedurach na tablicy ogłoszeniowej, w

firmowej ulotce lub podczas regularnych zebrań zarządu i personelu.

Etap 4: Realizacja i ocena wyników

Wszyscy objęci nowymi procedurami muszą je dokładnie poznać. Podobnie jak w

wypadku kaŜdej innowacji, istotną sprawą jest zaangaŜowanie zarządu i przeszkolenie kadry

mającej kontakt z personelem. Jeśli wprowadzacie system mający na celu rozwiązanie

konfliktu z osobami spoza instytucji, szczególnie waŜne jest przeszkolenie telefonistek,

zwłaszcza w wypadku skarg i zaŜaleń. W celu krótko - i długoterminowej oceny efektów

danej metody naleŜy prowadzić statystyki oraz dokładny opis jej stosowania. Ocena musi

obejmować wszystkie zaangaŜowane strony. Oczywiście oszczędności są wymiernym

wskaźnikiem sukcesu danej metody, ale istotny jest równieŜ nadzór nad wpływem systemu na

funkcjonowanie instytucji.

JeŜeli postanowicie wypróbować tę metodę, weźcie pod uwagę dwie istotne kwestie. Po

pierwsze, nie istnieje gotowy system rozwiązywania sporów: kaŜdy musi zostać zaplanowany

pod kątem indywidualnych potrzeb firmy i jej pracowników. Jeśli na przykład musielibyście

przeszkolić kaŜdego jej członka, jednym z etapów waszej interwencji mogłaby być wspólna

mediacja. Jej wykorzystanie chociaŜby w szkole stanowiłoby skuteczny sposób

zapobiegnięcia dominacji niektórych uczniów.

Po drugie, podczas gdy wiele instytucji potrafi stworzyć własne procedury

rozwiązywania sporów, warto niekiedy zasięgnąć pomocy z zewnątrz. Perspektywa osoby

spoza organizacji rzuciłaby nowe światło na sprawę. Poza tym mogłaby się ona zająć

sprawami, które z u wagi na delikatną naturę nie mogłyby zostać podjęte przez Ŝadnego z

członków. Obserwator byłby równieŜ w stanie wziąć na siebie część niechęci towarzyszącej

kaŜdej zmianie status quo.

POZA SYSTEMAMI ROZWIĄZYWANIA SPORÓW: PARTNERSTWO

Zapobieganie sporom stanowi myśl przewodnią ADR*. Przykładem tego jest

partnerstwo, które w ostatnich latach stało się bardzo popularne. Zmniejsza ono koszty

konfliktu. Partnerstwo, podobnie jak wszystkie najlepsze postulaty ADR, jest po prostu

rozsądkiem stosowanym. Wymaga ustanowienia bliskich kontaktów pracowniczych

pomiędzy zespołami czuwającymi nad projektem, partnerami, stronami zawierającymi

kontrakt, klientami i ogólnie rzecz biorąc, wszystkimi zaangaŜowanymi osobami, zanim

jeszcze projekt ujrzy światło dzienne. Polega teŜ na pielęgnowaniu tych stosunków w taki

sposób, aby trudności nieuniknione w kaŜdym wspólnym przedsięwzięciu nie zaowocowały

konfliktami i katastrofą. NajwaŜniejsze elementy partnerstwa to:

Jak najszybsze jego wprowadzenie.

Od samego początku konieczne jest maksymalne zaangaŜowanie wszystkich

uczestników.

Gdy najwaŜniejsze osoby zostaną wyznaczone, kilka następnych dni poświęca się na

nawiązywanie stosunków, opracowanie wspólnej wizji programu oraz określenie obszarów

potencjalnych trudności lub konfliktów, nim się pojawią.

Następnie wyznacza się liderów projektu, którzy przyjmą na siebie odpowiedzialność za

utrzymanie partnerstwa.

Formalnym produktem owych działań jest opracowana wspólnym wysiłkiem umowa

partnerstwa. Powinna zawierać w sobie wszystko: realizację załoŜeń, procedury zdrowia i

bezpieczeństwa, zgodę na uŜycie ADR w razie ewentualnych problemów, postanowienie

ukończenia projektu przed wyznaczonym terminem i ograniczenia planowanych kosztów.

Ostatnim elementem są zebrania oraz ciągły nadzór i ocena w celu zwiększenia korzyści

płynących z partnerstwa oraz wyeliminowania problemów, nim się pojawią.

Niektórzy powiedzą, Ŝe dobra kontrola nad projektem spełnia wszystkie wyŜej

wymienione funkcje. To prawda, ale większość zarządów jest mniej systematyczna, niŜ

mogłoby się wydawać, a liczba sporów znajdujących swój finał w sądzie pozwala sądzić, Ŝe

przynajmniej naleŜało uczynić więcej w kwestii zduszenia konfliktów w zarodku. Korzyści

płynące z takiego działania uwidaczniają się w rezultatach, podobnie jak w przykładzie

dostarczonym przez zespół amerykańskich inŜynierów wojskowych, działający z ramienia

rządu i odpowiedzialny za największe projekty budowlane w Ameryce Północnej. Chodziło o

projekt budowlany mający na celu usunięcie śluzy nawigacyjnej na rzece Columbia. Ze

względu na budowę geologiczną terenu projekt był niezwykle złoŜony, ryzykowny i

niepewny. Rezultaty mówią same za siebie:

adnych większych zaŜaleń ani spraw sądowych,

oszczędności sięgające dwóch milionów dolarów, podczas gdy kontrakt opiewał na

trzydzieści cztery miliony dolarów,

ponad trzyprocentowy wzrost kosztów wobec przyjętych dziesięciu procent w większości

głównych projektów budowlanych,

projekt zakończony na czas,

adnych opóźnień z powodu wypadków,

o dwie trzecie mniejsza korespondencja oraz dokumentacja prowadzona przy podobnych

projektach*.

Partnerstwo jest niewątpliwie optymalną formą relacji, w której pokładają nadzieje

wszyscy wizjonerscy prawnicy i ludzie biznesu, którzy sprzeciwiają się marnowaniu czasu i

kosztom ponoszonym na rozgrywanie potyczek, które nigdy nie powinny się zdarzyć.

Niestety, koszt i niedogodność dla jednych często oznacza korzyści i karierę dla drugich,

dlatego nie dziwcie się, słysząc, Ŝe prawnicy nie są entuzjastycznie nastawieni do

alternatywnego rozwiązywania sporów.

ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI

Rozdział końcowy, dotyczący sposobów zapobiegania konfliktom, róŜni się nieco od

poprzednich, gdyŜ nie zawiera konkretnych umiejętności, które moŜna by rozwijać. Mimo to

chyba dobrze się składa, Ŝe dotyczy tematu wymagającego uŜycia wszystkich zdolności

interpersonalnych omawianych wcześniej. Jeśli masz zamiar rozwinąć umiejętność

zapobiegania konfliktom, proponuję, byś zaczął od najbliŜszego otoczenia. Wykonaj to

wiczenie z dwiema osobami. Osoba A opisuje sytuację, w której regularnie popada z kimś w

konflikt: partnerem, dzieckiem, szefem, podwładnym. Osoba B zadaje pytania mające słuŜyć

analizie okoliczności i przyczyn owego konfliktu. Osoba C proponuje alternatywne sposoby,

których zastosowanie pomogłoby zapobiec obecnym problemom osoby A. Następnie

zamieńcie się rolami.

Podsumowanie

Ktoś kiedyś napisał kąśliwie o systemach tak idealnych, Ŝe ludzie w nich funkcjonujący

nie muszą być dobrzy. Warto pamiętać, Ŝe pod koniec dnia niczym nie da się zastąpić

przyzwoitego zachowania wobec innych. Tak więc jeszcze raz odsyłam was do cytowanego

we wstępie Roberta Fulhuma: „Większość z tego, co naprawdę powinienem wiedzieć o tym,

w jaki sposób Ŝyć, co robić i jak być, nauczyłem się w przedszkolu. Mądrość nie wieńczy

edukacji szkolnej, lecz znajduje się w piaskownicy. Oto, czego się nauczyłem: dziel się

wszystkim, graj uczciwie, nie bij innych, odkładaj rzeczy na swoje miejsce, sprzątaj po sobie,

nie bierz tego, co nie naleŜy do ciebie, przeproś, kiedy kogoś zranisz, myj ręce przed

posiłkiem...”