Kierunek studiów: Transport

Specjalność : Logistyka i spedycja

PRACA DYPLOMOWA

INŻYNIERSKA

Ryszard Żak

kanały Dystrybucyjne

– charakterystyka i analiza

Channels of distribution

– Characteristic and analysis

SPIS TREŚCI

1. Cel i zakres pracy ………………………………………………………………… 4

2. Wstęp………………………………………………………………………………. 5

3. Dystrybucja……………………………..…………….………………………….... 6

3.1. Dystrybucja 6

3.2. Kanały dystrybucji 7

3.2.1. Konflikty w kanałach dystrybucji. 11

4. Charakterystyka kanałów dystrybucji……...…………………………..….….. 13

4.1. Kanały dystrybucji bezpośredniej 13

4.2. Kanały dystrybucji pośredniej 14

4.2.1. Pośrednicy w pośrednich kanałach dystrybucji. 16

4.3. Kanały dystrybucji zintegorwane pionowo 19

4.4. Przykładowy kanał dystrybucji 21

5. Analiza kanałów dystrybucji…………………………………………………… 22

5.1. Analityczny proces hierarchiczny (metoda AHP) 26

5.2. System oceny ważonej 31

6. Wnioski…………………….……..……………………………………………… 34

Literatura…………..………………………………………………………………....35.

1. Cel i zakres pracy

Niniejsza praca dyplomowa stanowi studium na temat kanałów dystrybucji, a w szczególności ich rodzajów i sposobach analizy.

W pierwszej kolejności zostały omówione podstawowe zagadnienia – dystrybucja i jej funkcje oraz kanały dystrybucji, strumienie w nich przepływające, jak również relacje zachodzące pomiędzy uczestnikami tych kanałów.

Następnie kanały dystrybucji bezpośrednie, pośrednie i zintegrowane pionowo, zostały scharakteryzowane oraz przybliżono profile pośredników w nich występujących. Omówiono również rodzaje konfliktów jakie mogą zaistnieć między uczestnikami oraz sposoby radzenia sobie z nimi.

W ostatnim rozdziale przedstawiono dwie, wybrane metody analizy kanałów dystrybucyjnych na przykładach.

2. Wstęp

Dystrybucja, jeszcze do niedawna była traktowana jako mniej istotny element marketingu, jednak w ostatnich latach zaczęto dostrzegać konkretne korzyści płynące z dobrego planowania procesów dystrybucji, co spowodowało, że dystrybucja stała się poważnym elementem strategicznym zaspokajania potrzeb finalnych klientów. Wpływ na to mają na pewno unowocześnienia techniki, które pozwalają na szybszą i większą produkcję dóbr, a co za tym idzie rodzi się potrzeba tworzenia dobrze działających i odpowiednio przepustowych kanałów dystrybucji, które zapewnią zminimalizowanie czasu potrzebnego na dotarcie produktu do nabywcy finalnego.

To właśnie sprzedaż dóbr i usług warunkuje rozwój przedsiębiorstwa, dlatego też niezwykle istotnym jest wybór właściwych kanałów dystrybucji, które zapewnią najlepsze warunki dotarcia do klienta. Kanały takie należy dokładnie przeanalizować, aby wybrać najbardziej odpowiadający strategii firmy, oraz nieustanie kontrolować, by nie dopuścić do powstania problemów przy którymkolwiek z ogniw. Nie mniejszą rolę odgrywają pośrednicy, którzy w znacznym stopniu, poprzez swoją fachowość, mogą usprawnić proces dystrybucji, zwiększyć zyski oraz wypromować markę producenta.

3. Dystrybucja

   1. Dystrybucja

Dystrybucja jest to proces obsługiwania rynku, który obejmuje działanie związane
z zapewnieniem łączności producenta z finalnym odbiorcą produktów oraz działanie związane
z fizycznym przepływem produktów od producenta do docelowych konsumentów lub użytkowników [1].

Dystrybucja oznacza zorientowaną na osiąganie zysku działalność obejmującą planowanie, organizowanie i kontrolowanie sposobu przemieszczania gotowych produktów z miejsc ich wytworzenia do miejsc sprzedaży nabywcom finalnym [2].

Konkretne miejsce i czas, dostępność, wygoda zakupu, forma obsługi czy cenowa atrakcyjność. To niektóre z oczekiwań i potrzeb klienta finalnego kształtujące cele oraz sposoby dystrybucji produktu. Dystrybucja zajmuje bardzo ważne miejsce wśród ogniw łańcucha logistycznego, jej zadaniem jest dostarczenie nabywcy finalnemu pożądanych dóbr do miejsca, w których może on je nabyć w odpowiadającym mu czasie, na uzgodnionych warunkach
i cenie. Wypełnienie tego zadania wymaga odpowiednich decyzji – przy wyborze kanałów dystrybucji oraz sposobie fizycznego przemieszczania produktów. Właściwe dobranie kanałów dystrybucji – pod względem konkurencyjności czy przepustowości – oraz dobra organizacja powinny zapewnić producentowi realizację planowanych wielkości sprzedaży, a nabywcom odpowiedni poziom obsługi [2].

Poniższy schemat przedstawia strukturę dystrybucji:

Rys.3.1 Struktura dystrybucji [10].

W procesie dystrybucji produkty pokonują ilościowe, asortymentowe, czasowe, własnościowe i przestrzenne bariery, oddzielające producentów od finalnych nabywców ich produktów. Podejmowane decyzje i czynności składają się na trzy grupy funkcji dystrybucji [2]:

-funkcje przed transakcyjną,

-funkcje związane z realizacją transakcji kupna-sprzedaży,

-funkcje po transakcyjną.

Do funkcji przed transakcyjnych należy: zbieranie i przekazywanie informacji rynkowych, promocja produktu i firmy, poszukiwanie i zgłaszanie ofert kupna-sprzedaży, nawiązywanie kontaktów handlowych oraz negocjowanie warunków umów stwarzających podstawy prawne dla przepływu prawa własności do przemieszczania produktów. Głównym ich celem jest koordynacja podaży z popytem na dany produkt.

Funkcje związane z realizacją transakcji kupna-sprzedaży obejmują obsługę zamówień, transport, użytkowanie magazynów, utrzymywanie zapasów, przerób handlowy, przekształcenie asortymentu produkcyjnego w asortyment handlowy, przekazywanie produktów pośrednikom
i nabywcom finalnym, przekazywanie należności, przejmowanie ryzyka. Dzięki tym czynnościom następuje fizyczny przepływ produktów od wytwórcy do nabywcy, czyli – inaczej mówiąc – dystrybucja fizyczna lub logistyka dystrybucji. Głównym ich celem jest osiągnięcie pożądanego przez nabywców poziomu obsługi przy minimalizacji kosztu całkowitego dystrybucji.

Funkcje po transakcyjne obejmują realizację praw nabywców z tytułu rękojmi i gwarancji, świadczenia nabywcom różnorodnych usług instalacyjnych, naprawczych, dostawczych, badanie stopnia zadowolenia nabywców z dokonanych zakupów, gromadzenia informacji
o oczekiwanych przez klientów formach i standardach obsług, badanie przyczyn utraty klientów. Głównym ich celem jest utrzymywanie kontaktów z nabywcami, zaspokajanie ich potrzeb i oczekiwań oraz wpływanie na ich lojalność.

Funkcje dystrybucji mogą być realizowane przez samych wytwórców produktu (dystrybucja bezpośrednia) lub zlecane pośrednikom (dystrybucja pośrednia). Poziom ich realizacji powinien zapewnić dotarcie z produktem do jak największej liczby nabywców potencjalnych, sprzyjać ich przekształceniu w nabywców rzeczywistych i lojalnych oraz umożliwić pozyskanie nabywców kupujących produkty konkurencyjne, a w konsekwencji – zwiększyć sprzedaż
i zyski przedsiębiorstwa oraz jego udział w rynku [2].

2. Kanały dystrybucji

Kanały dystrybucji to zbiór wzajemnie zależnych od siebie organizacji, współuczestniczących w procesie dostarczania produktu lub usługi do nabywcy [3].

Kanał dystrybucji – zbiór kolejnych bezpośrednich i pośrednich uczestników procesu dystrybucji, za pomocą których produkty docierają od producenta do konsumenta lub użytkownika, przy czym uczestnicy ci, dodając pewne wartości do produktu, dostosowują go do wymagań ostatecznego nabywcy [5].

Przedsiębiorstwa dążą do zdobycia trwałej przewagi nad swoimi konkurentami wykorzystując wszystkie możliwe działania jakie oferuje im marketing. Jednakże dzisiaj coraz trudniej skutecznie i unikalnie manipulować produktem, ceną czy promocją. Największe możliwości daje wykorzystanie kanałów dystrybucji, które są trudne do skopiowania przez konkurencję w krótkim czasie. Dzieje się tak dlatego, że [5]:

- strategie dystrybucji mają charakter długookresowy (planowanie i wdrożenie strategii wymaga długiego okresu),

- wymagane jest dostosowanie struktury, składającej się z organizacji i ludzi,

- strategie dystrybucji bazują na ludziach i relacjach między nimi (np. pomiędzy producentem a dealerem).

Kanał dystrybucyjny charakteryzuje się szeregiem cech: rodzajem uczestników, liczbą szczebli pośrednich (długość), liczbą pośredników na tym samym szczeblu (szerokość), rodzajem przepływających strumieni, zakresem współdziałania uczestników kanału, sposobem koordynacji działań uczestników kanału, prawem własności uczestników kanału do podmiotów tworzących dany kanał [2].

Kanał bezpośredni to najkrótszy z kanałów, jego ogniwami są jedynie producent i klient ostateczny. Jeśli w transakcji pomiędzy nimi pojawi się kolejne ogniwo (pośrednik) mówimy
o kanale pośrednim. Pośredników może być wielu, ich ilość na tym samym szczeblu kanału dystrybucji determinuje czy kanał jest wąski (gdy jest ich niewielu) lub szeroki (gdy jest ich możliwie wielu). Ilość pośredników na danym szczeblu zależy od strategii intensywności dystrybucji firmy. W kanałach konwencjonalnych relacje poszczególnych ogniw kanału opierają się tylko na transakcji kupna i sprzedaży, następnie każdy oddzielnie dąży do swoich celów. W kanałach zintegrowanych pionowo całość (lub część) kanału jest zebrana pod dowództwem jednej z firm i wspólnie dążą do maksymalizacji swojego profitu. Ze względu na drogi przepływu różnych strumieni wyróżnia się kanały zajmujące się fizycznym przemieszczaniem produktów od producenta do nabywcy finalnego, czyli kanały rzeczowe oraz kanały transakcyjne czyli takie, w których ogniwa zawierają lub pomagają zawrzeć transakcję kupna-sprzedaży [2].

Najważniejszymi strumieniami przepływającymi w kanale dystrybucji są [2]:

-informacja rynkowa (np. zbieranie i przekazywanie informacji dotyczących potencjalnych nabywców, odbiorców);

-promocja (np. przekazywanie zachęcających do zakupu informacji o oferowanych produktach);

-negocjacje (np. znajdowanie potencjalnych nabywców);

-zamówienia (np. przekazywanie informacji o zamiarze zakupu określonej partii produktu)

-produkty (np. spedycja, transport w sensie fizycznym, magazynowanie);

-płatności (np. regulowanie należności przez banki w imieniu kupujących);

-prawo własności (np. rzeczywisty transfer prawa własności od jednego uczestnika kanału do drugiego);

-ryzyko (np. przejmowanie ryzyka związanego z realizacją sprzedaży przemieszczanych przez kanał produktów).

Kierunek przepływu tych strumieni jest zróżnicowany. Niektóre (promocja, produkt, prawo własności, ryzyko) płyną od producenta do nabywcy finalnego, inne (zamówienia, płatności, informacja rynkowa) odwrotnie, tj. od nabywcy finalnego do producenta. Są też strumienie dwukierunkowe (negocjacje).

Rys.3.2. Rodzaje i kierunki przepływu strumieni w kanale dystrybucji [2].

Cele poszczególnych ogniw kanałów dystrybucji są odmienne. Dla przykładu niech posłużą producent i detalista. Producent chce zachować kontrolę nad swoim towarem, zdobyć udziały w rynku, osiągnąć zysk. Od detalisty oczekuje odpowiedniej penetracji rynku, ekspozycji towarów, dużych zamówień składanych z wyprzedzeniem. Detalista natomiast chce sprzedać jak najwięcej towarów, dlatego będzie dbał o taką ekspozycję jaka mu to zapewni. Duże zamówienia wiążą się z koniecznością poniesienia kosztów magazynowania, dlatego dla detalisty korzystniej jest zamawiać małe partie towaru, które szybko dotrą na miejsce. Różnice są również względem spojrzenia na płatności. Producent oczekuje krótkich terminów płatności, natomiast detalista wolałby mieć więcej czasu na obrót pieniędzmi.

Tak odmienne stanowiska mogą bardzo łatwo prowadzić do powstania konfliktów, które mogą negatywnie wpłynąć na wszystkich uczestników łańcucha. Należy pamiętać, że sukces kanału zależy od zadowolenia nabywcy finalnego z oferty mu prezentowanej. Dlatego też uczestnicy kanału wchodząc w wzajemne relacje powinni starać się aby ich współpraca dążyła w kierunku równowagi interesów, powinni tworzyć relacje oparte na coraz bardziej intensywnej współpracy w celu jeszcze lepszego zaspokajania potrzeb nabywców finalnych, od których zależą ich wyniki finansowe.

Rys.3.3. Ewolucja relacji między uczestnikami kanałów dystrybucji

(sprzedawcami i nabywcami) [2].

Można wyróżnić kilka etapów zacieśniania się współpracy pomiędzy firmami, które podjęły wspólne działania w ramach łańcucha dostaw.

Pierwszy etap współpracy charakteryzuje się niską intensywnością wspólnych działań. Transakcje z pojedynczych zmieniają się w powtarzalne, a partnerzy poznają się lepiej i przestają być anonimowi. Zmniejsza się koszt i czas potrzebny do znalezienia dostawcy czy też nabywcy, negocjacje przebiegają sprawniej jak również sama realizacja i kontrola staje się prostsza. Na tym etapie firmy nie darzą się jeszcze takim zaufaniem, aby proponować ceny inny niż te kształtowane przez rynek, jednak poprzez stałą, wzajemną i owocną współpracę podpisywane są kontrakty długoterminowe regulujące stosunki firm. W kontraktach tych ceny, warunki dostawy, itp. są ustalane w drodze negocjacji, a wzajemne świadczenia stron wykraczają już poza zwykłe umowy kupna-sprzedaży.

Drugi etap następuje, gdy współpracę firm charakteryzuje wysoka intensywność, pojawia się partnerstwo między nabywcą i sprzedawcą, zakładające długoterminową zależność wyników osiąganych przez partnerów od ich wzajemnych zachowań w objętym współpracą obszarze. Współpraca taka wymaga bliższych kontaktów, lojalności, wymiany informacji oraz podziału zadań i kosztów. Konsekwentne działania partnerskie mogą prowadzić do powstania aliansów strategicznych, czyli związków między przedsiębiorstwami, których zamierzeniem jest wspólne osiągnięcie określonych długoterminowych celów. Firmy decydują się na alians, gdy chcą poprawić efektywność swoich najsłabszych procesów lub zwiększyć szansę rozwoju [2].

Trzeci i ostatni etap zacieśniania więzi pomiędzy firmami charakteryzuje się bardzo wysoką intensywnością współpracy. Takie zjawisko występuje w kanałach zintegrowanych pionowo typu korporacyjnego. Zasada działania jest nieco inna niż w przypadku partnerstwa, gdyż opiera się na prawie własności jednej firmy do drugiej i stosunkach wewnątrz organizacyjnych. Cele i środki prowadzące do ich osiągnięcia są jasno określone i konsekwentnie egzekwowane, ponadto zmniejsza się nacisk w kierunku konkurencji, gdyż wszystkie ogniwa należą do tej samej organizacji, a zwiększa się poziom współpracy.

Wytwarzające się relacje pomiędzy firmami oparte są na partnerskich stosunkach – dobrowolności, trwałości, kontaktach, powiązaniach technologicznych, informacyjnych i osobistych, współdziałaniach przynoszących korzyści wszystkim partnerom [2].

Rozpoczęcie działań w ramach partnerstwa między firmami daje początek projektom strategii dystrybucji, kreowaniu wartości dla klienta, jak również rozpoczyna proces tworzenia się więzi między współpracującymi ze sobą firmami. Z czasem zaufanie i wymiana informacji owocują coraz lepszą współpracą, a co za tym idzie lepszym produktem dostarczanym klientowi finalnemu. Długotrwała relacja umacnia pozycję rynkową firm, przewagę mogą zapewnić niższe koszty uzyskane poprzez współpracę ogniw kanału, dzięki czemu produkt nawet o tej samej jakości, co produkt konkurencji, zyskuje na atrakcyjności finansowej dla klienta. Przedsiębiorstwa, chcąc znaleźć partnerów do współpracy, skupiają się na budowaniu przewagi konkurencyjnej – szukają partnerów mogących zapewnić zaopatrzenie (partnerstwo hurtowników z producentami), zwiększenie jakości usług dystrybucji (partnerstwo dostawcy z odbiorcą w systemie Just-in-Time), obniżkę kosztów i innych.

1. Konflikty w kanałach dystrybucji

Niekiedy, poprzez sprzeczne interesy i zachowania poszczególnych uczestników względem innych uczestników kanału dystrybucji, dochodzi do konfliktów. Konflikty te można sklasyfikować jako:

- konflikty pionowe, których uczestnicy działają na kolejnych szczeblach tego samego kanału, np. producent i hurtownik, hurtownik i detalista,

- konflikty poziome, których uczestnicy działają na tym samym szczeblu danego kanału; mogą to być instytucje tego samego typu (np. dwa domy towarowe) lub różnego typu (np. dom towarowy i supermarket),

- konflikty międzykanałowe, których uczestnicy konkurują ze sobą, sprzedając te same produkty na tym samym rynku, np. sklep specjalistyczny oraz dom towarowy jako ogniwa dwóch kanałów tego samego producenta [2].

Źródłami tych konfliktów mogą być sprzeczne cele i oczekiwania uczestników kanału, niejasny podział ról, a także kosztów i korzyści przypisanych poszczególnym uczestnikom, brak przepływu informacji lub niepełne informacje docierające z jednego ogniwa do drugiego oraz zmiany w podpisanych umowach. Wszelkie nieścisłości odnośnie współpracy oraz nadwyrężanie lojalności mogą być ogniskiem problemu.

U źródeł konfliktów pionowych leży zazwyczaj indywidualna chęć zwiększenia zysków. Sprzedający chce uzyskać jak najlepszą cenę za swoje towary, kupujący natomiast liczy na nabycie towaru po jak najniżej cenie. Zawarcie transakcji kupna-sprzedaży teoretycznie stwierdza, że konflikt pomiędzy stronami jest załagodzony, że obie strony zgadzają się na stawiane warunki. Jednakże, niezadowolenie nabywcy spowodowane narzuceniem wyższej ceny przez sprzedającego, który wykorzystał swoją silną pozycję, może doprowadzić do zaniechania współpracy, bądź pogorszenia stosunków między nimi. I z drugiej strony, gdy sprzedawca będzie zmuszony zaniżyć wartość towarów, przy następnej transakcji może odmówić sprzedaży. Innym ważnym źródłem konfliktów może być nieprawidłowy przepływ informacji w kanale. Opóźnienie bądź niepełność danych może przełożyć się na straty ponoszone przez jednego (lub wielu) uczestnika kanału. Producent, aby zapewnić odpowiednią wielkość produkcji nowej partii towaru musi znać dane od swoich partnerów rozprowadzających towar, jeśli nie dostanie tych informacji na czas nowa partia może np. okazać się za duża i będzie generowała niepotrzebne koszty.

Konflikty poziome oraz międzykanałowe wynikają w głównej mierze z konkurencji. Konkurenci, aby zapewnić sobie większe udziały w rynku, przedstawiają coraz to korzystniejsze oferty (obniżają ceny, dodają usługi) oraz oddziałują na potencjalnych klientów za pomocą reklam.

W rozwiązywaniu konfliktów stosowane są dwa, powiązane ze sobą, podejścia.

Pierwsze podejście obejmuje wszelkie działania liderów prowadzone w celu zapobiegania konfliktom w systematyczny i permanentny sposób. Przykładem takich działań może być zachęcanie uczestników kanału do wspólnego członkostwa w tych samych zrzeszeniach, prowadzenie wspólnych narad, zebrań mediacyjnych itp. programów mających na celu wzrost interakcji i komunikacji między członkami kanału.

Drugie podejście obejmuje działania zmierzające do rozstrzygnięcia zastałego sporu za pomocą metod inicjowanych przez liderów kanału lub osoby trzecie. Obejmują one:

-wspólne rozwiązywanie problemów przez obie strony konfliktu drogą wymiany informacji, ustalenia nowego rozwiązania, wzajemnego porozumienia;

-perswazję rozumianą jako dążenie jednej ze stron do zmiany stanowiska i decyzji przeciwnika drogą redukcji różnic w poszczególnych celach i odwołanie się do wyższych, wspólnych celów;

-negocjacje prowadzone wówczas, gdy zachowania uczestników konfliktu charakteryzuje wysokie zaangażowanie i dążenie do osiągnięcia własnych celów oraz mało elastyczne i nieugodowe postępowanie;

-interwencję trzeciej strony jako mediatora lub arbitra, stosowaną w sytuacji dużej niezgodności celów; możliwość rozwiązania konfliktu upatruje się wówczas w zdobyciu sprzymierzeńca i w jego interwencji [2].

Czasem zdarza się, że konflikty oddziałują pozytywnie na łańcuch dystrybucji. Wymuszają dokładne rozpatrzenie problemu i niekiedy pozwalają znaleźć rozwiązania, które w pewnym stopniu wpłyną na zwiększenie użyteczność i efektywność kanału.

4. Charakterystyka kanałów dystrybucji

   1. Kanał dystrybucji bezpośredni

Kanał bezpośredni składa się tylko z dwóch uczestników – producenta i finalnego odbiorcy. Nie ma tu żadnych podmiotów pośredniczących. Producent posiada pełną kontrolę nad produktem, ponosi pełną odpowiedzialność i wszelkie koszty aby dotrzeć do nabywcy (czy to przez własnych pracowników, sklepy, biura, czy też przez media, katalogi, radio, Internet). Zmusza to producenta do inwestycji we własne sieci handlowe lub zawiązania spółki z inną firmą specjalizującą się w handlu [2].

Rys.4.1. Dystrybucja bezpośrednia [2].

Bezpośrednie kanały dystrybucji dominują na rynku dóbr inwestycyjnych i surowców. Maszyny i urządzenia niestandardowe, dostosowane do indywidualnych potrzeb, użytkowane przez dłuższy okres czasu, o dużym koszcie jednostkowym są znakomitym przykładem. Ich nabywcami są organizacje lub przedsiębiorstwa o konkretnym profilu. Dzięki temu łatwiej do nich dotrzeć i zaoferować odpowiadający im produkt .Niekiedy zdarza się, że producent jest zmuszony do stosowania kanałów bezpośrednich, gdyż pośrednicy nie chcą brać na siebie ryzyka związanego z wprowadzaniem na rynek innowacyjnych produktów [2].

200 lat temu rozpoczęto produkcję masową, która stopniowo niszczyła bezpośredni kontakt producenta z nabywcą finalnym. Dziś jednak znów wraca się do tego kontaktu. Słabnąca siła masowej reklamy i nowe wymagania nabywców zmuszają producentów do podjęcia działań.
W warunkach nadmiaru towaru na rynku tworzenie więzi z klientem zapewnia jego lojalność,
a co za tym idzie konkretne zyski. Dzięki osiągnięciom techniki firmy są w stanie gromadzić
i przechowywać informacje o każdym kliencie, dzięki czemu mogą dostosowywać ofertę do jego indywidualnych potrzeb. Dzięki rozwojowi sposobów komunikowania się (telefony, Internet) firmy są w stanie zaoferować swoje produkty w domu lub w pracy nabywcy a nie tylko w swoim firmowym salonie.

Tabela 4.1. Zalety oraz wady bezpośrednich kanałów dystrybucyjnych z punktu widzenia producenta [2].

Zalety	Wady
Producent sprawuje pełną kontrolę nad produktem (ceny, jakość usług)	Producent jest ograniczony tylko do swoich sieci dystrybucji w zakresie penetracji rynku
Producent ma szybki, niezakłócony i bezpośredni przepływ informacji z klientem	Producent ponosi pełne koszty dystrybucji
Producent jest w stanie bardzo szybko zareagować na zmiany potrzeb segmentu rynku	Producent ponosi pełne ryzyko sprzedaży
Skrócony czas przepływu produktów	Producent musi inwestować w rozwój struktur organizacyjnych przedsiębiorstwa
Szybszy przepływ płatności za towary	Kosztochłonne więzi mogą niekiedy dawać efekty po pewnym czasie
Producent otrzymuje pełny zysk z tytułu sprzedaży produktu	Producent ma utrudniony dostęp do nabywców indywidualnych artykułów konsumpcyjnych
Producent tworzy więź z grupą lojalnych klientów
Producent kreuje lub umacnia swoją markę

Kanały dystrybucji bezpośredniej nie zawsze okazują się najtańszym rozwiązaniem. Połączenie w jednym przedsiębiorstwie funkcji produkcji i dystrybucji nie gwarantuje redukcji kosztów. Efektywność ekonomiczna kanału nie zależy bowiem od jego długości, lecz od efektywności działań na każdym jego szczeblu. Oznacza to, że niekiedy bardziej efektywne są pośrednie kanały dystrybucji [2].

2. Kanał dystrybucji pośredniej

Kanał pośredni składa się z co najmniej trzech uczestników – producenta, pośrednika (może być ich wielu) i odbiorcy finalnego. Pośrednikiem w kanale dystrybucji jest osoba fizyczna lub prawna przejmująca prawo własności do produktu na jego drodze od producenta do nabywcy finalnego albo pomagająca w przesuwaniu tego prawa [2].

Producent angażuje pośrednika w przypadku, gdy chce dotrzeć do większej ilości rozproszonych nabywców lub chce wejść na nowy rynek ze swoimi produktami. Użyteczność pośrednika określa zapotrzebowanie na jego usługi ogniwa, które go poprzedza i po nim występuje. Pośrednika muszą charakteryzować umiejętności, fachowość, zdolność kreowania popytu, musi także stwarzać dogodne warunki zakupu aby nabywca potencjalny przekształcił się w nabywcę rzeczywistego i, co ważne, lojalnego. Ponadto pośrednicy pełnią szereg funkcji w kanale dystrybucyjnym [2]:

-funkcja transakcyjna to negocjowanie warunków umów, zawieranie transakcji, przenoszenie tytułów własności,

-funkcja logistyczna to m.in. zamawianie produktów, przechowywanie, sortowanie
i transportowanie,

-funkcje pomocnicze takie jak zbieranie i przekazywanie informacji rynkowych, badanie popytu i rozliczenia.

Rys.4.2 Kanały dystrybucji na rynku dóbr konsumpcyjnych [2].

Producent decydując się na kanał pośredni godzi się na to, że traci kontrolę nad swoimi wyrobami, nie ma wpływu na reklamę, promocję czy obsługę klienta, jedynie jakość samego wyrobu (wynikająca z procesu produkcji ) pozostaje w jego rękach. Jeśli pośrednik nie będzie przeprowadzał badań rynku i nie będzie łącznikiem producenta z rynkiem, produkty w szybkim czasie stracą swój potencjał i zmniejszą się szanse na rozwój sprzedaży. Dlatego ważny jest dobór odpowiedzialnych i wykwalifikowanych pośredników.

Artykuły codziennego użytku, żywność – to właśnie rynek, na którym dominują pośrednie kanały dystrybucji. Nabywcy oczekują możliwości szybkiego i wygodnego zakupu, pośrednicy muszą więc zapewniać ciągłość sprzedaży i swobodę wyboru towarów – oferować produkty
w miejscu i godzinach dogodnych dla potencjalnych klientów. Pośrednie kanały dystrybucji dla takich dóbr mogą być długie i rozbudowane, jednak dla towarów kupowanych epizodycznie lub okresowo kanały dystrybucji są węższe i krótsze. Wynika to ze skłonności nabywcy do odwiedzenia kilku sklepów, poświęcenia większej ilości czasu na porównanie jakości, nowoczesności, standardu produktu, który chcą kupić [2].

Tabela 4.2. Zalety oraz wady pośrednich kanałów dystrybucyjnych [2].

Zalety	Wady
Towar dociera do większej ilości nabywców (większa penetracja rynku)	Producent traci częściowo lub całkowicie kontrolę nad towarem (ceną, promocjami)
Ułatwiona jest ekspansja producenta na nowe rynki	Wydłuża się okres płatności za produkt
Zredukowana ogólna liczba transakcji producenta z nabywcami – obniża to koszty dystrybucji	Mogą powstać konflikty pomiędzy ogniwami kanału dystrybucji
Część ryzyka jest przeniesiona z producenta na pośrednika	Niewywiązanie się pośrednika z zobowiązań może skutkować poważnymi konsekwencjami
Pośrednik zajmuje się przygotowaniem produktu do potrzeb nabywcy finalnego – zwalnia producenta z odpowiedzialności	Niskie kwalifikacje pośrednika mogą negatywnie wpłynąć na wizerunek producenta

Nie należy się obawiać, że wynagrodzenia za usługi pośredników zwiększają koszty dystrybucji. Dzięki swoim rozległym kontaktom, doświadczeniu na rynku, specjalizacji i dużej skali podejmowanych działań wywiązują się oni efektywniej, tzn. po niższych kosztach całkowitych, z powierzonych zadań niż zrobiłby to producent.

1. Pośrednicy w pośrednich kanałach dystrybucji

Pośrednikami w kanałach dystrybucji są hurtownicy, detaliści i agenci.

Hurtownik jest samodzielnym pośrednikiem w kanale dystrybucji, który kupuje większe ilości towaru od producenta, następnie sprzedaje je detalistom, rzadziej klientom ostatecznym. Dzięki temu zmniejsza się ryzyko sprzedaży producenta, oraz możliwe jest dotarcie
z produktem do większej grupy detalistów. Ponadto zmniejsza się liczba transakcji handlowych (rysunek1.1) oraz producent zwolniony jest z kosztów magazynowania towarów. Wykorzystanie hurtowników pomaga również wejść na nowe rynki. Z drugiej strony
z obecności hurtowników w kanale dystrybucji korzystają również detaliści – otrzymują różnego rodzaju upusty, a także mają ułatwiony dostęp do szerokiego asortymentu towarów.

Najważniejsze funkcje usługowe jakie pełnią hurtownicy dla producentów i detalistów to [2]:

-zakup produktów,

-sprzedaż tych produktów,

-przechowywanie,

-konfekcjonowanie,

-transport i promocję,

-kredytowanie odbiorców,

-ponoszenie ryzyka,

-przekazywanie informacji.

Rys. 4.3. Kontakty bez pośredników [7].

Rys. 4.4. Kontakty z jednym pośrednikiem [7].

Rysunki przedstawiają możliwe relacje pomiędzy firmami a klientami w momencie gdy nie występuje pośrednik (hurtownik, rys. 4.3.) oraz gdy takowy pojawia się (rys. 4.4.).
W pierwszym przypadku liczba kontaktów między firmami a klientami to szesnaście. Każdy klient może zgłosić się do każdej formy w celu dokonania zakupu towaru lub usługi. W drugim wypadku kontaktów jest tylko osiem. Pośrednik zbiera zamówienia od klientów i kontaktuje się z firmami w celu dostarczenia klientom odpowiednich produktów lub usług. Pośrednik zarabia tu przede wszystkim na prowizjach od transakcji lub sprzedaży [7].

Detalista jest ostatnim ogniwem w łańcuchu dystrybucji, to za jego pośrednictwem towary trafiają do klienta ostatecznego. Kupuje on produkty od hurtownika (lub rzadziej bezpośrednio od producenta) i dodaje do nich korzyści jakich oczekują klienci tj.: dostarczenie
w odpowiednie miejsce i możliwość zakupu dóbr w odpowiednich godzinach. Detalista pełni funkcje podobne do hurtownika, kupuje i sprzedaje produkty, kształtuje asortyment, gromadzi oraz przechowuje zapasy potrzebne do utrzymania ciągłości sprzedaży, ponosi ryzyko, zajmuje się operacjami finansowymi jak również zbiera informacje [10]. Jednakże jego operacje mają inną skale niż w przypadku hurtownika. Detalista przeprowadza transakcje z wielką liczbą klientów, niejednokrotnie ma z nimi bezpośredni, osobisty kontakt. Sprzedaje im jednorazowo niewielkie partie towaru, za które zapłatę otrzymuje od razu. Dbając o wizerunek swojego sklepu, ekspozycję asortymentu, poziom obsługi klienta, wykorzystanie powierzchni handlowej, wystrój wewnątrz i na zewnątrz sklepu, wreszcie promocje, detalista, tworzy atmosferę, dzięki której klient czuje się dobrze przebywając w sklepie i z chęcią do niego wraca [7].

Agent w kanale dystrybucji zajmuje się ułatwianiem transakcji kupna-sprzedaży pomiędzy ogniwami tego łańcucha. Agenci, w przeciwieństwie do innych pośredników, nie przejmują prawa własności do produktu, nie stają się jego właścicielami. Ich zadanie to znajdowanie kontaktów handlowych, negocjacje cenowe i zawieranie umów w imieniu reprezentowanej firmy, za co otrzymują wynagrodzenie. Agenci zajmują się handlem hurtowym ale nie przechowują produktów, więc nie ponoszą ryzyka związanego z ich sprzedażą ani kosztów związanych z magazynowaniem czy transportem [2].

W zależności od pola działań agenta wyróżnia się kilka rodzajów agentów [2]:

- Agent handlowy może działać na zlecenie jednego lub kilku producentów. Zajmuje się zbieraniem informacji rynkowej, przygotowaniem ofert, negocjacją cen, organizacją dostaw oraz działalnością promocyjną. Niekiedy agent otrzymuje prawo (licencję) wyłączności sprzedaży na dany produkt i teren. Licencja taka stwarza agentowi dogodne, eliminujące konkurencje, warunki współpracy z nabywcami.

Nowi producenci, których budżet nie pozwala na przeprowadzanie poważnych badań rynku ani kosztownych kampanii reklamowych korzystając z usług agenta handlowego mają szansę nawiązać korzystne kontakty handlowe.

- Przedstawiciel handlowy zajmuje się realizacją i rozwojem sprzedaży w momencie, gdy wytwórca nie jest zainteresowany tymi aspektami lub jeśli nie ma wykwalifikowanych sprzedawców. Przedstawiciel handlowy tworzy bazy danych o klientach, współpracują z nimi w zakresie optymalizacji dostaw oraz tworzy raporty z wizyt dla producenta. Właściwy dobór
i odpowiednie szkolenia przedstawicieli handlowych, a także ich kontrola to ważne zadanie wytwórcy.

W zależności od przyjętej strategii intensywności dystrybucji, liczby potencjalnych klientów, planowanej częstotliwości wizyt, ilość tych agentów może być różna.

- Agent do spraw zakupu działa w małych miastach, zbiera od detalistów zamówienia
i bezpośrednio od producentów dokonuje zakupów w imieniu i na rachunek detalistów. Dzięki jego pośrednictwu, wiedzy i doświadczeniu dobni detaliści mogą zakupić najlepsze produkty po dostępnych cenach.

- Agent komisowy przyjmuje zlecenia zobowiązujące do sprzedaży produktu na rachunek dającego zlecenie, lecz we własnym imieniu. Agenci komisowi są często pośrednikami na rynkach płodów rolnych.

- Agent aukcyjny działa głównie na zlecenie wielkich producentów lub detalistów. Na ich zlecenie bierze udział w licytacji i zawiera transakcje na produkty, które wymagają wizualnej oceny i są wystawiane do obejrzenia.

- Broker (makler) zajmuje się pośrednictwem w transakcji między osobami trzecimi, działa na korzyść i w imieniu swojego klienta.

3. Kanały dystrybucji zintegrowane pionowo

Kanały zintegrowane pionowo powstały w celu konkurowania z konwencjonalnymi kanałami marketingowymi. System zintegrowany pionowo obejmuje producenta, hurtownika(ów), detalistę(ów) działających jako jednolity system [12]. Działają oni wspólnie nad programami sprzedaży, ich działania są skoordynowane i kontrolowane przez jedną z firm wchodzących w system. Pozycja firmy wiodącej wynika z tego, że jest właścicielem pozostałych firm (jest franchisedawcą) lub jej pozycja na rynku pozwala wymuszać współpracę między ogniwami kanału. Każdy z członków kanału zintegrowanego pionowo może być dominującym.

Powstanie zintegrowanych pionowo kanałów dystrybucji wynikało z chęci eliminacji konfliktów między samodzielnie i niezależnie działającymi uczestnikami dążącymi do osiągnięcia własnych celów, a także by sprawować kontrolę nad nimi. Dzięki połączeniu działań na różnych szczeblach można osiągnąć konkretne korzyści: eliminuje się powtarzanie tych samych czynności, dzięki czemu zmniejsza się koszty, a także dzięki wielkości systemu, pozycja negocjacyjna na rynku poprawia się.

Rys.4.5. Podział kanałów zintegrowanych pionowo [10].

Kanały dystrybucji zintegrowane pionowo dzielą się na trzy systemy:

System typu korporacyjnego charakteryzuje się tym, iż kolejne etapy produkcji jak
i dystrybucji łączą się w ramach tej samej organizacji. Produkcja, hurt, detal – wszystkie procesy łączą się ekonomicznie i prawnie pod kierownictwem jednej firmy. Głównym celem tworzenia takiego systemu jest chęć posiadania rozległej kontroli nad kanałem. Tworzą je producenci, którzy podejmują się sprzedaży hurtowej i detalicznej lub przedsiębiorstwa handlowe, które otwierają własne ośrodki produkcji. Innym sposobem może być integracja kapitałowa (zakup przedsiębiorstwa) lub fuzja firm, dzięki której całość operacji pozostanie pod kontrolą jednego zarządu.

System typu administrowanego powstaje w wyniku nadrzędności ekonomicznej lub administracyjnej jednego przedsiębiorstwa nad innymi w kanale. Wszystkie ogniwa wchodzące w skład systemu administrowanego są prawnie niezależne, ale ich działalność jest koordynowana przez przedsiębiorstwo nadrzędne. Koordynacja ta zapewnia formułowanie celowych programów działań, które przybierają często formę zaleceń specjalistycznych, dzięki którym współpraca pomiędzy uczestnikami kanału zacieśnia się mimo braku formalnych umów.

System typu kontraktowego (umownego) tworzą niezależne przedsiębiorstwa powiązane ze sobą za pomocą długookresowych umów. Uczestnictwo w takim systemie jest dobrowolnym
i świadomym działaniem nie wynikającym z podporządkowania. Celem tej integracji jest uzyskanie oszczędności lub większej sprzedaży, które nie są możliwe do osiągnięcia przez pojedynczą firmę. W zależności od rodzaju podpisanej umowy można wyróżnić trzy formy tego kanału:

Dobrowolne łańcuchy sponsorowane przez hurtowników - hurtownicy, chcąc ułatwić niezależnym detalistom konkurowanie z wielkimi organizacjami, tworzą dobrowolne sieci zrzeszające tych pośredników [12]. Należący do takiej sieci detaliści korzystają z odpowiednio przygotowanego przez hurtownika programu, dzięki któremu poprzez schemat działań
w zakresie sprzedaży są w stanie zaoszczędzić (np. hurtownik zamawiając większe partie towaru otrzymuje rabat, a co za tym idzie może obniżyć ceny dla detalistów). Dzięki takim zabiegom cała grupa staje się bardziej konkurencyjna wobec większych organizacji łańcuchowych.

Spółdzielnie detalistów – detaliści mogą podjąć inicjatywę i zorganizować nową jednostkę handlową do prowadzenia działalności hurtowej, ewentualnie produkcyjnej. Członkowie jej dokonują swoich zakupów za pośrednictwem spółdzielni detalistów i planują wspólną reklamę. Zyski wracają z powrotem do członków. Detaliści nie będący członkami spółdzielni mogą również dokonywać zakupów za jej pośrednictwem, lecz nie uczestniczy
w zyskach [12].

Organizacje franchisingowe (franczyza) – franczyza to rodzaj długookresowej współpracy między niezależnymi przedsiębiorcami. Franczyzodawca udostępnia swoje „know-how” oraz markę, ale w zamian pobiera opłatę od franczyzobiorcy, który może korzystać ze sprawdzonego pomysłu na biznes [13]. Nowa firma na rynku poprzez wykorzystanie znanej marki ma większą szansę na zebranie odpowiedniej liczby klientów oraz zmniejsza ryzyko bankructwa. By współpraca przebiegała pomyślnie obie firmy muszą przestrzegać podstawowych zasad współpracy [13]:

1. Franczyzodawca jest właścicielem znaku towarowego i marki sieci franczyzowej.

2. Franczyzodawca sam przetestował koncept biznesowy i wykazał jego rentowność.

3. Franczyzobiorca prowadzi punkt pod szyldem franczyzodawcy jako niezależny przedsiębiorca: jego zarobkiem jest zysk z działalności.

4. Franczyzobiorca finansuje zasadniczą część inwestycji w otwarcie punktu i zakup towaru.

5. Franczyzobiorca jest właścicielem mienia znajdującego się w punkcie.

6. Franczyzodawca przekazuje franczyzobiorcy wiedzę jak właściwie prowadzić działalność (know-how).

7. Franczyzobiorca płaci za licencję franczyzową, płaci także miesięczną opłatę franczyzową za korzystanie z know-how (bezpośrednio w formie opłat lub pośrednio w marżach produktów kupowanych od franczyzodawcy).

8. Franczyzobiorca określa ceny towarów lub usług w swoim punkcie. Zysk (jeśli się pojawi) zależy więc nie tylko od wysokości sprzedaży, ale także od ustalonej marży na produktach.

9. Zwykle franczyzobiorca ma pewien wpływ na rodzaj i różnorodność asortymentu
   w punkcie.

10. Zasady współpracy franczyzodawcy i franczyzobiorcy reguluje umowa franczyzy,
    a instrukcje jak właściwie prowadzić działalność w ramach franczyzy zebrane są w podręczniku operacyjnym.

4. Przykładowy kanał dystrybucji

Przykład kanału dystrybucji produktów w branży budowlanej.

Rys.4.6. Kanał dystrybucji Firmy Budowlanej [17].

Głównymi odbiorcami produktów są małe sklepy budowlane, firmy remontowo-budowlane, odbiorcy instytucjonalni i stanowiący niewielką część odbiorcy indywidualni. Produkty od producenta trafiają do głównego dystrybutora i są magazynowane w głównym składzie budowlanym. Stamtąd, w zależności od potrzeb, towary dostarczane są do mniejszych, firmowych składów należących do producenta oraz sprzedawane są zewnętrznym pośrednikom. Dzięki temu zasięg produktu nie jest ograniczony tylko do możliwości producenta, ale dociera do odbiorców korzystających z usług innych firm czy sklepów. Wykorzystano tu zarówno kanał bezpośredni jak i pośredni. Zapewnia to producentowi przynajmniej częściową kontrolę nad produktem oraz możliwość ekspansji na nowe rynki. Wadą może okazać się wydłużony czas realizacji płatności oraz niezgodna ze strategią firmy promocja produktu.

5. Analiza kanałów dystrybucji

Poszczególne kanał dystrybucji charakteryzuję się swoją użytecznością oraz efektywnością.

Użyteczność kanału oznacza stopień wykonania przez kanał zadań dystrybucyjnych firmy w obszarze zaspokojenia oczekiwań obsługiwanego segmentu nabywców [2].

Efektywność kanału wyraża stosunek osiągniętych efektów do kosztów funkcjonowania kanału. Można ją ocenić, biorąc pod uwagę mierniki absolutne (np. osiągnięte zyski) lub mierniki względne w postaci zyskowności bądź rentowności obrotu [2].

Ocena wyżej wymienionych czynników stanowi problem, gdyż nie ma jednego miernika który obrazowałby stopnień użyteczności czy efektywności kanału. Kontrola efektywności wymaga m.in. ścisłej współpracy między różnymi ogniwami łańcucha dystrybucji (hurtownikami, detalistami, agentami) w zakresie ewidencji kosztów dystrybucji poprzez np. wprowadzenie takich samych standardów. Aby ocenić kanał dystrybucji można posłużyć się różnymi metodami [2]:

- metody heurystyczne są oparte na kryteriach subiektywnych. Polegają one zarówno na organizowaniu dyskusji ekspertów, w której biorąc pod uwagę kilka najważniejszych wymagań, dąży się do uzyskania zgodności oceny jak i na korzystaniu z opinii ekspertów, sondaży, itp.

- metody oparte na kryteriach ilościowych stosowane są w przypadku, gdy znana jest lub z dużym prawdopodobieństwem szacowana wartość wymaganych warunków. Poprzez porównanie wybiera się kanał, który w większym stopniu realizuje cele przedsiębiorstwa (czy to zmniejszenie kosztów, czy zwiększenie partii dostaw). Jedną z takich metod jest metoda portfelowa.

- metody oparte na kryteriach jakościowych wykorzystują analizę porównawczą, najczęściej opisową, poziomu spełniania takich wymogów, jak: możliwość sprawowania kontroli, wysoka jakość usług dystrybucyjnych, możliwość zbierania informacji rynkowych, określony zakres stosowania nowoczesnych technik komunikacji w poszczególnych kanałach dystrybucji.

- metody oparte na kryteriach mieszanych (ilościowych i jakościowych) to przede wszystkim metody analityczno-punktowe. Ich stosowanie wymaga ustalenia listy kryteriów, które poprzez nadanie im wag punktowych hierarchizuje się w zależności od tego jak ważne są dla spełnienia celów polityki dystrybucji. Następnie ustala się punktową skalę ocen stopnia realizacji kryteriów i ocenia się każdy z kanałów brany pod uwagę w analizie. Iloczyn wag i ocen dla kanałów jest punktowym wskaźnikiem, pozwalającym wybrać najlepszy wariant.

Każda firma dąży do tego, aby zwiększyć swoje zyski. Jednak żeby to osiągnąć niezbędna jest ciągła kontrola istniejących kanałów, ponieważ błędy choćby w jednym ogniwie mają niebagatelny wpływ na wszystkie pozostałe ogniwa łańcucha i mogą prowadzić do poważnych strat lub konfliktów.

Do analizy kanałów dystrybucji można posłużyć się zestawem czynników określanych jako 6C (od angielskiej wersji). Są to [4]:

- Niezbędne wymogi kapitałowe (capital requirements). Są one związane
z rozpoczęciem jakiejkolwiek sprzedaży na danym rynku za pośrednictwem wybranych kanałów dystrybucji, np. stworzenie zapasów początkowych, budowa lub wynajem magazynu.

- Koszty (costs), w zestawieniu z realizowaną za pośrednictwem kanałów dystrybucji sprzedażą, świadczą o ich efektywności. Koszty dystrybucji to koszty stałe związane
z tworzeniem i rozwojem kanałów (inwestycje w rynek) oraz bieżącym ich utrzymaniem (przez marże, prowizje),
m.in. z pokrywaniem kosztów takich czynności, jak transport, magazynowanie, negocjowanie. Ten czynnik analizy kanałów dystrybucji może być też rozpatrywany jako koszty rozwiązań alternatywnych w sferze dystrybucji na danym rynku.

- Zakres kontroli (control). Jeśli chodzi o zakres kontroli nad działaniami marketingowymi realizowanymi w kanale dystrybucji, to w zasadzie im dłuższy kanał, tym słabsza jest kontrola producenta nad poziomem cen dla nabywcy finalnego, oferowaną ilością produktów, promocją, itp.

- Zakres rynkowy (coverage), to możliwość dotarcia kanału dystrybucji do założonych rynków lub segmentów rynku, zrealizowania określonej wielkości sprzedaży, osiągnięcia pożądanego udziału w rynku, itp.

- Spójność (consistency). Kolejnym czynnikiem jest spójność cech danego kanału dystrybucji z pożądanym przez dostawcę pozycjonowaniem produktu oraz ze specyfiką produktu. Przykładowo, nie wszystkie kanały są w stanie zapewnić sprawną dystrybucję produktów szybko psujących się, wielkogabarytowych, luksusowych lub takich, których sprzedaż wymaga usług towarzyszących (np. montażu) i serwisu posprzedażowego.

- Ciągłość (continuity), oznacza trwałość współpracy, kontynuację realizowania określonych funkcji dystrybucji w dłuższym czasie i lojalność wobec danego dostawcy.

Wymienione czynniki mogą służyć jako baza do kontrolowania kanałów dystrybucji. Na ich podstawie określa się bardziej szczegółowe wskaźniki i w przypadku stwierdzenia nieodpowiadających wyników przedsiębiorstwo podejmuje działania by poprawić efekty. Zmiany takie są bardzo trudne i wiążą się z poważnymi kosztami, gdyż łańcuchy dystrybucji są planowane z dużym wyprzedzeniem i w ten sposób, że po ich stworzeniu trudno w nich coś zmienić.

Innym sposobem wykorzystania tych czynników może być ocena nowych wariantów dystrybucji np. w momencie gdy przedsiębiorstwo planuje wejść na nowy rynek.

W jednym i drugim przypadku wyżej wymienione czynniki rozbija się na szczegółowe wskaźniki i nadaje im wagi punktowe(np. od 1 małej wagi do 10 najwyższej wagi).
W przypadku kontroli pod uwagę brane jest wykonanie stawianych celów strategii dystrybucji
w danym okresie. Przy ocenie nowych kanałów pod uwagę brane jest prawdopodobieństwo wykonania przez nie stawianych celów i możliwa efektywność realizacji odpowiednich wskaźników. Następny krokiem jest przyznanie ocen cząstkowych, poprawienie ich o wagi wskaźników i zsumowanie. Porównanie wyników pozwala wyciągnąć wnioski dotyczące wyboru najlepszego kanału dystrybucji.

Tabela 5.1. Przykładowy schemat oceny alternatywnych kanałów dystrybucji [4].

Czynnik	Waga (od 1 do 10)	Kanał 1	Kanał 2	Kanał 3
		Prawdopodobieństwo osiągnięcia celów
1	2	3	4	5
1. Cele lokalnej strategii marketingowej Wielkość sprzedaży Asortyment Wymogi fizyczne Wsparcie techniczne Magazyn Kontrola Pozycja konkurencyjna Przypływy finansowe Koszty sprzedaży Ściąganie należności Ceny Łatwość zmiany Nakłady na promocje Sezonowość Trwałość współpracy …
2. Analiza kosztów zmiennych Administracji Transportu Magazynowania Zapasów Realizacji zamówień Materiałów
3. Analiza kosztów stałych Magazyn Wyposażenie Inne

Poziom zadowolenia finalnego klienta jest dzisiaj jednym z najważniejszych kryteriów. Nic dziwnego więc, że ten poziom jest wykorzystywany do wyrażenia efektywności kanałów dystrybucji. Aby w pełni ocenić łańcuchy dystrybucji należy przyjrzeć się każdemu ogniwu, które go tworzy i dokładnie przeanalizować pod kątem słabych i mocnych stron. Dzięki temu można skupić się nad poprawą najsłabszych etapów dystrybucji. To właśnie najsłabsze ogniwa określają siłę i skuteczność danego kanału, dlatego też dąży się do wyrównania sił pomiędzy wszystkimi ogniwami.

Dystrybucja jako sposób sprzedaży, droga zbytu i obsługa klienta jest kontrolowana za pomocą szeregu wskaźników jakościowych [15]:

- gotowość, pewność i rzetelność dostawców w %,

- udział nieprawidłowych i opóźnionych dostaw w %,

- udział reklamacji i zwrotów w %,

- udział powtórzonych i uzupełniających dostaw w %,

- straty magazynowe w czasie magazynowania i transportu.

Do oceny systemu dystrybucji stosuje się wskaźniki obejmujące przede wszystkim gospodarkę magazynową łącznie z transportem. Wzory do obliczania tych wskaźników przedstawia poniższa tabela:

Tabela 5.2. Podstawowe wskaźniki oceny dystrybucji [15].

Lp.	Określenie wskaźnika	Wzór obliczeniowy wskaźnika	Jednostka miary
1.	Przeciętny czas realizacji zlecenia	czas od wejścia zlecenia do wysłania dostawy	h
2.	Przeciętny czas dostawy wyrobów	czas od wejścia zamówienia do dostarczenia wyrobów klientowi	dni
3.	Gotowość dostawcza	liczba natychmiastowo obsłużonych zamówień x 100/ liczba zamówień	%
4.	Pewność dostaw	liczba dostaw wyrobów w zadanym terminie x 100/łączna liczba dostaw wyrobów	%
5.	Udział nieprawidłowych dostaw wyrobów	liczba nieprawidłowych dostaw wyrobów x 100/łączna liczba dostaw wyrobów	%
6.	Udział opóźnionych dostaw wyrobów	liczba opóźnionych dostaw wyrobów x 100/łączna liczba dostaw wyrobów	%
7.	Udział zwrotów wyrobów	liczba zwróconych dostaw wyrobów x 100/łączna liczba dostaw wyrobów	%
8.	Udział powtórnych dostaw	liczba powtórnych dostaw x 100/łączna liczba dostaw	%
9.	Udział reklamowanych dostaw wyrobów	liczba reklamowanych dostaw wyrobów x 100/łączna liczba dostaw wyrobów	%

Jednoznaczne określenie celów dla ogniw łańcucha, maksymalne korzyści dla uczestników, wczesne rozpoznawanie odchyleń, szans i ryzyka, optymalne funkcjonowanie, systematyczne poszukiwanie słabych miejsc i ich przyczyn, czytelne mierzenie wyników osiąganych przez uczestników oraz ciągła pomoc przy spełnianiu rutynowych zadań logistycznych to przykładowe problemy w jakich pomagają wskaźniki logistyczne.

1. Analityczny proces hierarchiczny (metoda AHP)

Do oceny kanału dystrybucji można posłużyć się metodą decyzyjnym, którym jest analityczny proces hierarchiczny (ang. analytic hierarchy process, AHP). Jest
to wielokryterialny model decyzyjny umożliwiający ocenę możliwości na podstawie wielorakich kryteriów ilościowych i jakościowych. Dzięki niemu możliwe jest wybranie najlepszej z dostępnych opcji oraz przedstawienie problemu w sposób prostszy i zorganizowany.

Metoda AHP wymusza na decydencie [6]:

- zidentyfikowanie zestawu najważniejszych kryteriów oraz określenia zachodzących pomiędzy nimi relacji dominacji (ustalenie hierarchii pierwszeństwa kryteriów),

- określenie relacji dominacji zachodzących pomiędzy dostępnymi opcjami
w odniesieniu do poszczególnych kryteriów (ustalenia hierarchii pierwszeństwa opcji),

- wykorzystanie tych informacji do obliczenia bezwzględnych mierników preferencji poszczególnych opcji, przy czym im wyższa wartość miernika, tym wyższa preferencja danego wariantu.

Metoda AHP wymaga wykonania kilku kroków:

- skonstruowanie macierzy umożliwiającej porównanie kryteriów w parach (macierz pierwszeństwa kryteriów),

- skonstruowanie macierzy umożliwiającej porównanie potencjalnych kanałów
w parach w odniesieniu do wszystkich kryteriów (macierze preferencji kanałów).

Dla każdej macierzy:

- podzielić każdą z not macierzy przez sumę not widniejących w odpowiadającej jej kolumnie, tworząc nową macierz (macierz wartości znormalizowanych),

- obliczyć średnie noty dla wszystkich wierszy macierzy wartości znormalizowanych. W przypadku znormalizowanej macierzy kryteriów średnia z wiersza to wskaźnik pierwszeństwa kryterium Y (pierwszeństwo _Y). W przypadku znormalizowanej macierzy preferencji kanału średnia z wiersza to wskaźnik preferencji kanału X w odniesieniu do kryterium Y (preferencja _XY).

Obliczyć ogólne wskaźniki preferencji dla wszystkich kanałów w oparciu o zależność:

(1.1)

gdzie:

X – kanał X,

Y – kryterium Y,

preferencja_XY – obliczony wskaźnik preferencji kanału X w odniesieniu do kryterium Y,

pierwszeństwo_Y – obliczony wskaźnik pierwszeństwa kryterium Y [6].

Przykład

(Prezentowany przykład został zapożyczony z materiałów dydaktycznych z przedmiotu "Systemy logistyczne" [16].)

Do wyboru najbardziej odpowiadającego kanału dystrybucji należy wybrać kilka kryteriów według których będzie odbywała się analiza. Kryteria te mogą być zarówno danymi liczbowymi jak i procentowymi czy opisowymi.

Tabela 5.3. Charakterystyka wybranych kanałów dystrybucji.

Kryterium	Kanał A	Kanał B	Kanał C
Realizacja zamówień na czas [%]	95,00	98,00	90,00
Jakość – części bez wad[%]	99,99	95,00	99,00
Wsparcie techniczne	doskonałe	dobre	dobre
Cena [zł/szt.]	5,50	5,00	4,50

Jak widać z powyższej tabeli, żaden z kanałów nie ma większej przewagi nad innymi. Każdy ma mocne i słabe strony. Teraz należy przypisać odpowiednie współczynniki wagowe dla danego kryterium – tabela 5.4.

Tabela 5.4. Schemat punktowania pierwszeństwa (wagi).

Jeżeli wymiar Y nie ma pierwszeństwa lub jest wyżej w hierarchii pierwszeństwa	Jeżeli wymiar Y nie ma pierwszeństwa lub jest niżej w hierarchii pierwszeństwa
1 = brak pierwszeństwa	1 = brak pierwszeństwa
2	1/2
3 = nieznaczne pierwszeństwo	1/3 = nieznaczne podporządkowanie
4	1/4
5 = wyraźne pierwszeństwo	1/5 = wyraźne podporządkowanie
6	1/6
7 = bardzo wyraźne pierwszeństwo	1/7 = bardzo wyraźne podporządkowanie
8	1/8
9 = bezdyskusyjne pierwszeństwo	1/9 = bezdyskusyjne podporządkowanie

Kolejnym krokiem jest stworzenie macierzy pierwszeństwa kryteriów. Pierwszy wiersz oraz pierwszą kolumnę należy uzupełnić ocenianymi kryteriami, a następnie komórki po przekątnej macierzy uzupełnić wagami 1 – porównując kryterium do samego siebie nie można nadać mu innej wagi niż brak pierwszeństwa.

Następnie należy uzupełnić komórki macierzy oszacowanymi wagami po jednej stronie przekątnej, a drugą stronę uzupełnić tak by wartości wag równoważyły się – tabela 5.5.

Tabela5.5. Macierz pierwszeństwa kryteriów.

	Realizacja zamówień na czas	Jakość – części bez wad	Wsparcie techniczne	Cena
Realizacja zamówień na czas	1	1	6	3
Jakość – części bez wad	1	1	6	4
Wsparcie techniczne	1/6	1/6	1	1/3
Cena	1/3	1/4	3	1
Suma	5/2	29/12	16	25/3

Tabele można czytać następująco: Jeśli wsparcie techniczne jest nieznacznie podporządkowane cenie (1/3), to jest to jednoznaczne z tym, że cena ma nieznaczne pierwszeństwo nad wsparciem technicznym (3).

Analogicznie należy ustalić preferencje kanałów dystrybucji, schemat punktowania preferencji kanałów przedstawia poniższa tabela – tabela 5.6.

Tabela 5.6. Schemat punktowania preferencji kanału.

Jeżeli kanał X jest tak samo lub bardziej pożądany	Jeżeli kanał X jest tak samo lub mniej pożądany
1 = jednakowa preferencja	1 = jednakowa preferencja
2	1/2
3 = nieznaczna przewaga	1/3 = nieznaczna niższość
4	1/4
5 = wyraźna przewaga	1/5 = wyraźna niższość
6	1/6
7 = bardzo wyraźna przewaga	1/7 = bardzo wyraźna niższość
8	1/8
9 = bezdyskusyjna przewaga	1/9 = bezdyskusyjna niższość

Wykorzystując przyjęte wyżej wagi należy stworzyć macierze preferencji kanałów dystrybucji dla każdego kryterium – tabela 5.7.

Tabela 5.7. Macierze preferencji kanałów dystrybucji.

	Realizacja zamówień na czas
	Kanał A	Kanał B	Kanał C
Kanał A	1	1/4	4
Kanał B	4	1	8
Kanał C	1/4	1/8	1
	Jakość - części bez wad
	Kanał A	Kanał B	Kanał C
Kanał A	1	7	3
Kanał B	1/7	1	1/4
Kanał C	1/3	4	1
	Wsparcie techniczne
	Kanał A	Kanał B	Kanał C
Kanał A	1	3	3
Kanał B	1/3	1	1
Kanał C	1/3	1	1
	Cena
	Kanał A	Kanał B	Kanał C
Kanał A	1	1/5	1/8
Kanał B	5	1	1/3
Kanał C	8	3	1

Interpretacja takiej macierzy jest następująca: realizacja zamówień na czas w kanale A zostało ocenione na 1/4 (wartość pośrednia między nieznaczna niższość a wyraźna niższość)
w porównaniu do realizacji zamówień w czasie w kanale B i na 4 (wartość między nieznaczną przewagą a wyraźną przewagą) w porównaniu do kanału C.

Dalej należy obliczyć wartości znormalizowane (analityczny proces hierarchiczny). Aby tego dokonać należy podzielić każdą z not macierzy (tablica 5.5) przez sumę not
w odpowiedniej kolumnie, w ten sposób tworzy się nową macierz – macierz wartości znormalizowanych.

Tablica 5.8. Obliczanie wartości znormalizowanych.

	Realizacja zamówień na czas	Jakość - części bez wad	Wsparcie techniczne	Cena	Średnia wiersza
Realizacja zamówień na czas	2/5 (1/{5/2} = 2/5)	12/29	3/8	9/25	0,39
Jakość - części bez wad	2/5	12/29	3/8	12/25	0,42
Wsparcie techniczne	1/15	2/29	1/16	1/25	0,06
Cena	2/15	3/29	3/16	3/25	0,14
				Suma	1,00

Z wyników w macierzy powyżej wynika, że najistotniejsza w tym przykładzie jest jakość (0,42), a niewiele mniej ważna jest realizacja zamówień na czas (0,39). O wiele mniejsze znaczenia ma cena (0,14) oraz wsparcie techniczne (0,06).

Korzystając z powyższej instrukcji należy obliczyć wartości znormalizowane dla macierzy preferencji dostawców – tabela 5.9.

Tabela 5.9. Macierze znormalizowane dla preferencji kryteriów i kanałów.

	Realizacja zamówień na czas					Realizacja zamówienia w czasie				Średnia z wiersza
	Kanał A	Kanał B	Kanał C			Kanał A	Kanał B	Kanał C
Kanał A	1	1/4	4		Kanał A	4/21	2/11	4/13	0,23
Kanał B	4	1	8		Kanał B	16/21	8/11	8/13	0,70
Kanał C	1/4	1/8	1		Kanał C	1/24	1/11	1/13	0,07
Suma	21/4	11/8	13					Suma	1,00
	Jakość - części bez wad					Jakość - części bez wad				Średnia z wiersza
	Kanał A	Kanał B	Kanał C			Kanał A	Kanał B	Kanał C
Kanał A	1	7	3		Kanał A	21/31	7/12	4/13	0,52
Kanał B	1/7	1	1/4		Kanał B	3/31	1/12	8/13	0,27
Kanał C	1/3	4	1		Kanał C	7/31	1/3	1/13	0,21
Suma	31/12	12	17/4					Suma	1,00
	Wsparcie techniczne					Wsparcie techniczne				Średnia z wiersza
	Kanał A	Kanał B	Kanał C			Kanał A	Kanał B	Kanał C
Kanał A	1	3	3		Kanał A	3/5	3/5	3/5	0,60
Kanał B	1/3	1	1		Kanał B	1/5	1/5	1/5	0,20
Kanał C	1/3	1	1		Kanał C	1/5	1/5	1/5	0,20
Suma	5/3	5	5					Suma	1,00
	Cena					Cena				Średnia z wiersza
	Kanał A	Kanał B	Kanał C			Kanał A	Kanał B	Kanał C
Kanał A	1	1/5	1/8		Kanał A	1/14	1/21	3/35	0,07
Kanał B	5	1	1/3		Kanał B	5/14	5/21	8/35	0,27
Kanał C	8	3	1		Kanał C	4/7	5/7	24/35	0,66
Suma	14	21/5	35/24					Suma	1,00

Gdy macierze są gotowe pozostaje wykonać obliczenia wskaźników preferencji dla każdego z potencjalnych kanałów dystrybucji. By tego dokonać należy posłużyć się wzorem (1.1). Dla kanału A rozwiązanie będzie wyglądało następująco:

Dla pozostałych kanałów wskaźniki preferencji przyjmują wartość:

Jak wynika z powyższych obliczeń najlepszym wyborem z pośród trzech proponowanych będzie wybór kanału A, najlepiej spełnia on stawiane kryteria. Następny w kolejności jest kanał B, a na samym końcu kanał C.

2. System oceny ważonej

Inną metodą służącą do oceny kanałów dystrybucji może być system oceny ważonej. Jest to, tak samo jak metoda AHP, wielokryterialny model decyzyjny, jednakże obliczenia są o wiele mniej skomplikowane. Pierwszym krokiem jest przypisanie wag (W_Y) kryteriom oraz ocenienie poszczególnych kanałów biorąc pod uwagę wszystkie kryteria (wynik _XY). Ogólny wskaźnik preferencji oblicza się korzystając ze wzoru:

(1.2)

gdzie:

X – kanał X,

Y – kryterium Y,

wynik_XY – ocena wyników kanału X w odniesieniu do kryterium Y,

W_Y – waga przypisana kryterium Y, przy czym [6].

Przykład

(Prezentowany przykład został zapożyczony z książki „Wprowadzenie do zarządzania operacjami i łańcuchami dostaw” [6].)

W pierwszej kolejności należy stworzyć charakterystykę wybranych kanałów dystrybucji
w odniesieniu do wybranych kryteriów.

Tabela 5.10. Charakterystyka trzech kanałów dystrybucji.

Kryterium	Kanał A	Kanał B	Kanał C
Cena	4 zł/ szt.	5 zł/szt.	2 zł/szt.
Jakość	5% części ma wady	1% części ma wady	10% części ma wady
Niezawodność dostaw	95% dostaw na czas	80% dostaw na czas	60% dostaw na czas

Następnym krokiem jest przypisanie wag wybranym kryteriom. W rozważanym przypadku zostały przyjęte wagi wymienione poniżej:

W_cena = 0,3

W_jakość = 0,4

W_{niezawodność_dostaw} = 0,3

Po zsumowaniu wag ich wartość musi wynosić 1. Jak widać w tym przypadku najważniejsza jest jakość, a cena oraz niezawodność dostaw mają niewiele mniejsze acz drugorzędne znaczenie.

Kolejnym działaniem jest ocenienie wyników osiągniętych w poszczególnych kanałach dystrybucji za pomocą skali przedstawionej poniżej:

Tabela 5.11. Schemat punktowy w systemie oceny ważonej.

5	Doskonały
4	Dobry
3	Przeciętny
2	Słaby
1	Niezadowalający

Tabela 5.12. Wartości wyników_XY przypisane kanałom.

Kryterium	Kanał A	Kanał B	Kanał C
Cena	4	3	5
Jakość	3	5	1
Niezawodność dostaw	4	2	1

Wskaźnik preferencji dla danego kanału dystrybucji należy obliczyć mnożąc jego wyniki przez wagę, a następnie sumując je:

Dla pozostałych kanałów wskaźniki preferencji przyjmują wartości:

Posiadając takie dane można stwierdzić, iż kanał C jest najmniej korzystnym wyjściem ze wszystkich. Niska jakość produktów oraz niska niezawodność dostaw w żadnym wypadku nie jest rekompensowana atrakcyjną ceną produktów. Pod uwagę należy wziąć kanał A oraz kanał B, których wskaźniki są od siebie niewiele różne. Kanał A zapewnia lepszą niezawodność dostaw oraz nieco niższą cenę, jednakże to kanał B ma najlepszą jakość produktów. W takim wypadku istniej kilka opcji podjęcia decyzji:

Podjąć negocjacje z przedstawicielami kanału A. Jeśli zadeklarują oni chęć podjęcia konkretnych działań mających na celu poprawę jakości produktu końcowego podpisać z nimi umowę.

Podjąć negocjacje z przedstawicielami kanału B. Jeśli wyrażą zgodę oni na obniżenie cen
i zaproponują rozwiązania zwiększające niezawodność dostaw podpisać z nimi umowę.

Zastosować strategię pozyskiwania dwuźródłowego, dzieląc zamówienia pomiędzy dwóch dostawców. W umowie może się znaleźć zapis, że przyszła współpraca będzie zależała od tego, który z dostawców szybciej poprawi swoje wyniki.

6. Wnioski

Dystrybucja stała się niezwykle ważnym punktem w strategiach firm na rynku. Dzięki odpowiedniemu organizowaniu zwiększa zyski, redukuje koszty oraz zapewnia nowych klientów.

Kanały dystrybucji to zbiór wszystkich elementów łączących producenta i nabywcę finalnego. W zależności od typu dóbr i klienta docelowego wybór kanału jest inny. Każdy z nich ma swoje plusy (np. kanały szerokie zapewniają dotarcie do dużego grona nabywców) jak i wady (np. stosowanie kanałów szerokich może znacząco zmniejszyć kontrolę producenta nad jego wyrobem – nad ceną i jakością obsługi klienta), jednakże każdy kanał jest nastawiony na poprawienie lub prawidłowe działanie firmy i jeśli wszystkie ogniwa będą ze sobą współpracować sukces zostanie osiągnięty. Człowiek nieustanie dąży do doskonalenia otaczającego go świata i nie inaczej jest z kanałami dystrybucji i samą dystrybucją. Specjaliści badają zależności, tworzą teorie, budują wiedzę, która ma pomóc zarówno przedsiębiorcy – w zarabianiu pieniędzy, jak i klientowi – w wyborze najlepszych jakościowo i cenowo towarów. Na chwilę obecną, w Polsce, ta wiedza jest nadal powierzchowna. W wielu książkach autorzy wspominają o terminach, które funkcjonują w literaturze zagranicznej, a w Polsce dopiero starają się je przełożyć i objaśnić.

Konflikty są nieuniknione, tam gdzie dwóch ludzi, tam dwie różne wizje sukcesu. Ale dzięki coraz większej świadomości, że współpraca może zagwarantować powodzenie w dłuższym okresie, możliwe jest osiąganie zadowalające strony konfliktu kompromisów. Mimo, że niekiedy jedna ze stron musi poświęcić swoje interesy, w ogólnym rozrachunku wszyscy wychodzą na plus i to właśnie sprawia, że pośrednicy w kanałach dystrybucji będą coraz lepszymi partnerami, a współpraca będzie na coraz wyższym poziomie.

Kontrolowanie kanałów dystrybucji ma niebagatelny wpływ na wyniki poszczególnych ogniw go tworzących, ponieważ szybkie znalezienie problemu może pozwolić na zminimalizowanie strat jakie może on stworzyć. Jednocześnie stała kontrola pozwala lokalizować najsłabsze punkty w łańcuchu i ulepszać je, poprawiać wyniki, co sprawi, że cały system będzie działał sprawniej.

Dystrybucja i zarządzanie kanałami dystrybucji to dziedziny, w których można jeszcze wiele poprawić i osiągnąć. W przyszłości staną się jeszcze popularniejsze, dzięki czemu zwykły kupujący będzie otrzymywał towar o jakości za jaką tak naprawdę zapłacił.

Literatura

1. Niziński S., Żurek J.: Logistyka ogólna, Wydawnictwo Komunikacji i Łączności, Warszawa 2011.

2. Czubała A.: Dystrybucja produktów, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1996, 2001.

3. Szymonik A.: Logistyka i zarządzanie łańcuchem dostaw, część 1, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2010.

4. Duliniec E.: Marketing międzynarodowy, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007.

5. Zarzycka A.: Systemy dystrybucji w eksporcie, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa 2008.

6. Bozarth C., Handfield R.: Wprowadzenie do zarządzania operacjami i łańcuchem dostaw, Wydawnictwo HELION, Gliwice 2007.

7. Trojanowski T.: Pośrednicy oraz rodzaje kanałów dystrybucji, Logistyka, 6, 2011.

8. Kotler P., Armstrong G., Saunders J., Wong V.: Marketing. Podręcznik europejski, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2002.

9. Altkorn J., Kramer T.: Leksykon marketingu, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1998.

10. Gołembska E.: Kompendium wiedzy o logistyce, Wydawnictwo Naukowe PWN SA, Warszawa-Poznań 1999.

11. Kacperczyk R.: Projektowanie i realizacja zadań logistycznych w dystrybucji, Instytut Technologii Eksploatacji – Państwowy Instytut Badawczy, Radom 2007.

12. http://franchising.eprace.edu.pl/133.Znaczenie_kanalow_dystrybucji_w_gospodarce_
    rynkowej.html (z dnia 1.12.2013)

13. http://franchising.pl/abc-franczyzy/16/franczyza-czym-to-sie-je/ (z dnia 1.12.2013)

14. http://franchising.pl/abc-franczyzy/162/definicja-franczyzy/ (z dnia 1.12.2013)

15. http://www.pcp.com.pl/jak-wdrazac/artykuly/65-8-jak-ocenic-twoj-lancuch-dostaw
    (z dnia 26.12.2013)

16. Lorenc A., Wielokryterialne modele decyzyjne w zaopatrzeniu - wybór dostawców, materiały dydaktyczne z przedmiotu Systemy logistyczne, Kraków 2012

17. http://zn.mwse.edu.pl/ebooki/2/109-115.pdf (z dnia 15.01.2014)

Summary

W pracy przedstawiono zagadnienia dotyczące dystrybucji i kanałów dystrybucji. We wstępie zarysowano współczesne pojęcie o dystrybucji i jej roli dla przedsiębiorstw.

Pierwszy rozdział pracy poświęcony jest dokładnemu omówieniu dystrybucji. Przybliżone zostaną definicje, omówione funkcje przed transakcyjne, związane z realizacją transakcji kupna-sprzedaży oraz po transakcyjne. Dalej omówiono kanały dystrybucji, ich strategiczne znaczenie dla konkurencyjności firmy na rynku, cechy kanałów oraz rodzaje strumieni w nich przepływających (np. informacje rynkowe, promocje, negocjacje). Następnie pokazano ewolucję relacji między uczestnikami kanałów, od pierwszego etapu współpracy o niskiej intensywności oraz małym zaufaniu do bardzo wysokiej intensywności i dużym zaufaniu do partnera biznesowego. Poruszono również problem konfliktów między uczestnikami, podano ich klasyfikację – konflikty pionowe, poziome oraz międzykanałowe – i źródła tych konfliktów, a także sposoby ich rozwiązywania – zapobieganie powstawaniu oraz działania liderów kanałów lub osób trzecich w celu rozwiązania problemu.

Drugi rozdział to charakterystyka kanałów dystrybucji. Omówiono tu kanały:

- bezpośrednie, w których występują tylko dwa ogniwa – producent i finalny nabywca,

- pośredni, w którym występuje co najmniej trzech uczestników – producent, pośrednik i nabywca finalny,

- zintegrowane pionowo, w których wszyscy uczestnicy kanału działają jako jednolity system wychodząc naprzeciw oczekiwaniom finalnych nabywców.

Przybliżono również profile i funkcje pośredników w kanałach dystrybucji – hurtowników, detalistów i agentów – a także ich role dla prawidłowego przepływu strumieni od producenta do klienta finalnego. Na końcu rozdziału przedstawiono przykładowy kanał dystrybucji z branży budowlanej.

W ostatnim rozdziale zaprezentowano dwie metody analizy kanałów dystrybucji, metodę AHP (ang. analytic hierarchy process) oraz system oceny ważonej, dzięki którym możliwa jest ocena nowych lub działających już kanałów. Obie metody wymagają wyboru kluczowych kryteriów oraz sprawdzenia poszczególnych kanałów pod kątem spełniania tychże kryteriów. Poprzez szereg przekształceń i obliczeń otrzymujemy finalny wynik, który w dużej mierze może ułatwić decyzję odnośnie wyboru kanału lub może pozwolić na jego kontrolę. W rozdziale zaprezentowano również zestaw przykładowy czynników i wskaźników, którymi można się kierować podczas oceny kanału dystrybucji.