ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ USŁUG WYKŁAD 3

METODY I TECHNIKI BADANIA

JAKOŚCI USŁUG

PODSTAWOWE TYPY BADAŃ - ZE

WZGLĘDU NA FUNKCJE SPEŁNIANE
PRZEZ BADANIA I CHARAKTER
GROMADZONYCH INFORMACJI:

• BADANIA EKSPLORACYJNE

(POSZUKIWAWCZE) – mają na celu
zidentyfikowanie natury problemu –
odkrycie idei i jej rozpoznanie,
formułowanie hipotez; są etapem, po
którym zazwyczaj następują badania
opisowe lub przyczynowo-skutkowe.
Typowe metody wykorzystywane na tym
etapie to: desk research, przegląd
doświadczeń, badania jakościowe – np.
zogniskowane wywiady grupowe, analiza
wybranych przypadków;

METODY I TECHNIKI BADANIA

JAKOŚCI USŁUG

•

BADANIA OPISOWE – podejmowane są w celu
zebrania informacji i opisywania zjawisk oraz
procesów rynkowych. Poszukują odpowiedzi na
pytania: kto?, jak?, co?, gdzie?. Można tu
wyróżnić zarówno badania ciągłe długotrwałe
prowadzone w formie paneli, jak też krótkotrwałe
np. sondaż;

•

BADANIA PRZYCZYNOWO-SKUTKOWE –
których celem jest wyjaśnianie rozwoju i
kształtowania się zjawisk przez określenie
związków przyczynowo-skutkowych między
zmiennymi (prowadzone np. w formie
eksperymentów).

METODY I TECHNIKI BADANIA

JAKOŚCI USŁUG

FAZA EKSPLORACYJNA: określenie, które

elementy procesu usługowego są dla klientów
najważniejsze i decydują o ich zadowoleniu lub
jego braku. Podstawą stworzenia katalogu
kryteriów jakości mogą być również badania
wtórne (tj. przegląd dostępnej literatury)
uzupełnione ewentualnie wiedzą ekspercką.

• ustalenie listy kryteriów oceny jakości
• ustalenie hierarchii ich ważności
• baza do budowy narzędzia badawczego dla fazy

diagnoztycznej

METODY I TECHNIKI BADANIA

JAKOŚCI USŁUG

W fazie eksploracyjnej stosować można dwa rodzaje

badań:

• badania jakościowe – w formie FGI lub IDI,

prowadzone na celowo dobranych próbach
respondentów. Identyfikują kryteria oceny oraz ich
relatywną wagę;

• badania semi-ilościowe – realizowane za pomocą

wywiadu przy użyciu ankiety częściowo
zestandaryzowanej i zawierającej wiele pytań
otwartych, a mające na celu ustalenie ważności
kryteriów zadowolenia oraz wzajemnych związków
między czynnikami wyróżnionymi w fazie jakościowej.

METODY I TECHNIKI BADANIA

JAKOŚCI USŁUG

FAZA DIAGNOSTYCZNA: ilościowe badania

ankietowe na reprezentatywnych, najlepiej
losowych próbach konsumentów, w celu
oceny jakości usług.

Wg Ch. Chakrapani badania jakości usług to

zbieranie informacji o:

• producentach (usługodawcach),
• procesach,
• klientach (usługobiorcach).

METODY I TECHNIKI BADANIA

JAKOŚCI USŁUG

Wszystkie one biorą udział w tworzeniu jakości usługi w

każdej z trzech faz rozwoju programu zapewnienia
jakości. W firmach usługowych do faz tych należą:

FAZA DIAGNOZOWANIA – wstępna faza implementacji

programu jakości usług, wymagająca eksploracyjnych
technik badawczych. Na tym etapie w odniesieniu do ww.
obszarów stosować można następujące metody
pozyskiwania danych:

– badania usługodawców: analiza strukturalna, arkusze kontrolne,

pozorne zakupy, wewnętrzne wywiady zogniskowane;

– badania procesów: techniki graficzne, karty przebiegu

czynności, warstwowanie, schematy blokowe;

– badania klientów: drenaż reklamacji, analiza zawartości

reklamacji, system analizy zaufania, analiza Pareto.

METODY I TECHNIKI BADANIA

JAKOŚCI USŁUG

FAZA USZCZEGÓŁOWIANIA – środkowa faza

procesu wdrażania. Wymaga szczegółowych
technik badawczych, wśród których wymienić
należy:

– dla badania usługodawców: technikę grupy

nominalnej, benchmarking, wprowadzanie świeżego
spojrzenia, technikę co-jeśli?, technikę kamery video;

– dla badania procesów: karty kontrolne;
– dla badania klientów: zewnętrzne wywiady

zogniskowane, laddering, listę życzeń, techniki
sondażowe, model luk, macierz istotności – realizacji
(Importance-Performance) oraz analizę czynnikową.

METODY I TECHNIKI BADANIA

JAKOŚCI USŁUG

FAZA DOSTARCZANIA – wymaga technik

decyzyjnych oraz technik monitorowania
jakości, takich jak:

• dla badania usługodawców – burza mózgów,

analiza sił pola, analiza kosztu i zysku
przedsięwzięcia;

• dla badania procesów – diagram Ishikawy lub

mapa procesu;

• dla badania klientów – monitoring jakości.

BADANIA JAKOŚCI ZEWNĘTRZNEJ

– Z PERSPEKTYWY KLIENTA

ad. a) ZOGNISKOWANY WYWIAD GRUPOWY (focus group

interview - FGI) należy do grupy metod jakościowych. Jest to
dyskusja prowadzona przez moderatora w grupie celowo
dobranych 7-9 osób. Skoncentrowanie badania na jednym
wybranym temacie (przy czym odpowiedzialność za
ukierunkowanie wywiadu na ten temat i pogłębianie dyskusji
spoczywa na moderatorze) i prowadzenie dyskusji w oparciu
o scenariusz, a nie w oparciu o pytania ankiety, co w efekcie
umożliwia jak najlepsze zgłębienie problemu.

FGI trwa najczęściej od 1,5 do 2 godzin, jest prowadzony w

specjalnie do tego przystosowanym pomieszczeniu
wyposażonym w sprzęt do rejestrowania przebiegu dyskusji
(kamera, dyktafon) i dosyć często w lustro weneckie
umożliwiające obserwację badania bez ingerowania w jego
przebieg.

BADANIA JAKOŚCI ZEWNĘTRZNEJ

– Z PERSPEKTYWY KLIENTA

Grupa uczestników FGI powinna być

homogeniczna ze względu na pewną cechę i
spełniać określone kryteria, takie jak np.:

• kryteria demograficzne – płeć, wiek, dochody,
• kryteria wynikające z celu badania –

użytkownicy danej marki produktu, klienci
banku,

• kryteria dodatkowe – wynikające z metody,

niezbędne do odpowiedniego funkcjonowania
grupy i uzyskania jak największej ilości
informacji (np. kreatywność respondentów).

BADANIA JAKOŚCI ZEWNĘTRZNEJ

– Z PERSPEKTYWY KLIENTA

PODSTAWOWE ETAPY BADANIA W FORMIE

ZOGNISKOWANEGO WYWIADU GRUPOWEGO TO:

• definicja problemu badawczego – określenie tego,

czego badający chce się dowiedzieć z badania, jakie
informacje są potrzebne do rozwiązania problemu,

• planowanie– określenie uczestników badania, liczba

grup, lokalizacja, wybór moderatora etc.,

• przygotowanie – rekrutacja, przygotowanie

scenariusza, przygotowanie materiałów badawczych,
np. techniki projekcyjne,

• realizacja – moderowanie,
• analiza i interpretacja wyników,
• opracowanie raportu.

BADANIA JAKOŚCI ZEWNĘTRZNEJ

– Z PERSPEKTYWY KLIENTA

• Zalety FGI: możliwość poznania specyficznych

dla danego procesu usługowego kryteriów
jakości, uzyskanie dynamiki grupy skutkujące
kompletnością kryteriów jakości, pozytywny
wpływ moderatora, krótki czas zebrania dużej
ilości informacji.

• Problem: ograniczenie w postaci możliwego

negatywnego oddziaływania uczestników grupy
na siebie – np. nieufność względem uczestników
badania i związana z tym niechęć do udzielania
informacji. Wyników badania nie można
uogólniać na całą badaną populację.

BADANIA JAKOŚCI ZEWNĘTRZNEJ

– Z PERSPEKTYWY KLIENTA

ad. b) POGŁĘBIONY WYWIAD INDYWIDUALNY

(individual in-depth interview - IDI), również należący do
badań jakościowych, jest swego rodzaju rozmową badacza
z respondentem, ukierunkowaną na zebranie danych
dotyczących bezpośrednio osoby poddanej pomiarowi.

Celem pogłębionych wywiadów indywidualnych jest

uzyskanie szczegółowych informacji od jednego
respondenta, bez wpływu osób trzecich, podczas badania
złożonych, wieloetapowych procesów postępowania
nabywcy i/lub kiedy są poruszane zagadnienia
kontrowersyjne, osobiste, intymne. Nieustrukturyzowana
forma wywiadu i pozostawienie respondentowi swobody
wypowiedzi sprzyja pogłębieniu wywiadu.

BADANIA JAKOŚCI ZEWNĘTRZNEJ

– Z PERSPEKTYWY KLIENTA

Jednocześnie atmosfera bezpieczeństwa i

prywatności, której nie gwarantuje FGI,
ułatwia badaczowi dotarcie do rzeczywistych
potrzeb czy emocji w przypadku poruszania
spraw rzadko ujawnianych np. tematu
zarobków, oszczędności i wydatków.
Respondenci bardzo niechętnie rozmawiają na
temat finansów osobistych, w związku z czym
w segmencie klientów zamożnych poleca się
korzystanie z IDI, zamiast ograniczających
swobodę wypowiedzi grup fokusowych.

BADANIA JAKOŚCI ZEWNĘTRZNEJ

– Z PERSPEKTYWY KLIENTA

W przypadku zogniskowanych wywiadów grupowych

i indywidualnych wywiadów pogłębionych nie
zawsze można mieć pewność, ze zostały
opracowane kompletne grupy kryteriów jakości.
Odnosi się to przede wszystkim do:

• rzadkich problemów, które jednak wpływają na

postrzeganie jakości przez klientów
indywidualnych,

• problemów z jakością w kompleksowych

procesach,

• problemów z jakością, które prowadzą do

rzeczywistego dopływu klientów.

BADANIA JAKOŚCI ZEWNĘTRZNEJ

– Z PERSPEKTYWY KLIENTA

ad. c) METODA ZDARZEŃ KRYTYCZNYCH, zwana również

techniką krytycznych przypadków (Critical Incidents
Technique – CIT). Opracowana przez angielskiego psychologa
J. C. Flanagana.

Polega na zbieraniu (przy użyciu nieskategoryzowanych lub

częściowo skategoryzowanych bezpośrednich wywiadów)
opisów zdarzeń, które szczególnie zapadły w pamięć
usługobiorcom, a następnie ich analizie i klasyfikacji.

Podstawą tej metody jest spostrzeżenie, że na zachowanie

klientów, w szczególności na ich odpływ, często bardziej
wpływa błędne zachowanie usługodawcy w sytuacji
krytycznej, niż jakość „normalnych” operacji, zaś skuteczne i
prawidłowe zachowanie w sytuacji krytycznej prowadzi do
wzmocnienia lojalności klientów

BADANIA JAKOŚCI ZEWNĘTRZNEJ

– Z PERSPEKTYWY KLIENTA

Podstawowym elementem metody są ZDARZENIA

KRYTYCZNE, czyli takie sytuacje, które w szczególny
sposób wpłynęły na zadowolenie lub niezadowolenie
badanych osób.

M. J. Bitner, B. H. Booms i M. S. Tetreault, stosując z

powodzeniem metodę CIT w badaniu jakości usług,
stwierdzili, iż aby zdarzenie zostało uznane za
krytyczne musi:

• występować interakcja pomiędzy klientem a pracownikiem,
• być bardzo zadowalające lub niezadowalające z punktu

widzenia klienta,

• być odrębnym epizodem,
• być na tyle szczegółowym faktem, aby prowadzący wywiad

mógł je sobie wyobrazić.

BADANIA JAKOŚCI ZEWNĘTRZNEJ

– Z PERSPEKTYWY KLIENTA

Informacje o zdarzeniach krytycznych mogą być

uzyskane w trakcie zogniskowanych wywiadów
grupowych lub indywidualnych wywiadów
pogłębionych. Jest to pierwszy etap badania
(zebranie danych do analizy).

Drugi, zasadniczy etap stanowi analiza i interpretacja

pozyskanych danych. Analiza polega na
wielokrotnym czytaniu i sortowaniu „krytycznych
opowiadań” w celu uzyskania spójnych kategorii
(grup zawierających podobne incydenty), a jej
szczegółowy przebieg można przedstawić w kilku
fazach:

BADANIA JAKOŚCI ZEWNĘTRZNEJ

– Z PERSPEKTYWY KLIENTA

Metoda zdarzeń krytycznych pozwala

zidentyfikować kryteria, które określają
jakość w sytuacjach krytycznych. Może być
stosowana jako efektywne rozwiązanie
alternatywne w stosunku do gromadzenia skarg
klientów, ponieważ pozwala wykrywać przypadki
niezadowolenia klienta i ewentualne typowe
problemy z procesem świadczenia usługi.

Jej niewątpliwą zaletą jest dostarczanie informacji o

wiele bardziej szczegółowych i dogłębnych niż w
przypadku innych metod badania jakości usług
oraz uniwersalność, tj. możliwość zastosowania w
różnych branżach

BADANIA JAKOŚCI ZEWNĘTRZNEJ

– Z PERSPEKTYWY KLIENTA

ad. d) METODA ANALIZY ISTOTNOŚCI–

REALIZACJI (IMPORTANCE-PERFORMANCE
ANALYSIS)

Została zaproponowana w latach

siedemdziesiątych XX wieku przez J. A, Martilla
i J. C. Jamesa. Podstawą do stworzenia tej
metody było empirycznie dowiedzione
stwierdzenie, że klienci oceniają usługi według
stopnia istotności ich elementów oraz według
subiektywnie postrzeganych rezultatów
działania firmy.

BADANIA JAKOŚCI ZEWNĘTRZNEJ

– Z PERSPEKTYWY KLIENTA

Badanie polega na zadaniu respondentom dwóch

rodzajów skalowanych pytań dotyczących tych
samych cech oferty (zmiennych wyjaśniających
będących kryteriami oceny z punktu widzenia
nabywców):

• pierwsza grupa pytań dotyczy ZNACZENIA

POSZCZEGÓLNYCH CECH OFERTY DANEJ
KLASY (np. usług bankowych) w decyzjach
wyboru nabywców,

• druga grupa pytań dotyczy OCENY REALIZACJI

TYCH SAMYCH CECH, ALE W ODNIESIENIU
DO JEDNEJ, KONKRETNEJ OFERTY

BADANIA JAKOŚCI ZEWNĘTRZNEJ

– Z PERSPEKTYWY KLIENTA

Wyniki tych ocen przedstawia się w formie

macierzy, którą buduje się odkładając na osi
odciętych (x) wartości poziomu realizacji
usługi, natomiast na osi rzędnych (y)
wartości istotności poszczególnych
czynników.

Macierz grupuje wszystkie oceniane elementy

w czterech obszarach ukazanych na rysunku
->

BADANIA JAKOŚCI ZEWNĘTRZNEJ

– Z PERSPEKTYWY KLIENTA

Cechy ważne dla

nabywców.
Ocena realizacji słaba

Cechy ważne dla

nabywców.

Ocena realizacji dobra
(bardzo dobra)

III

Cechy mniej ważne

dla nabywców.
Ocena realizacji słaba

Cechy mniej ważne

dla nabywców.

Ocena realizacji dobra
(bardzo dobra)

Ocena realizacji

BADANIA JAKOŚCI ZEWNĘTRZNEJ

– Z PERSPEKTYWY KLIENTA

• priorytetowe dla dalszych działań powinny stać się

atrybuty usytuowane w polu koncentracji – wymagają
one niezwłocznej poprawy (ćwiartka I – duża ważność,
niski poziom realizacji);

• zaleca się kontynuowanie dobrej praktyki w zakresie

atrybutów z pola podtrzymywania dobrej pracy
(ćwiartka II – duża ważność, wysoki poziom realizacji);

• firma jest zobligowana do krytycznej analizy sensowności

wysiłku włożonego w utrzymanie wysokiej jakości
atrybutów znajdujących się w polu przesadnej dbałości
(ćwiartka IV – mała ważność, wysoki poziom realizacji)

• firma nie powinna zmieniać strategii względem obiektów

z pola błahostek (ćwiartka III – mała ważność, niski
poziom realizacji)

BADANIA JAKOŚCI ZEWNĘTRZNEJ

– Z PERSPEKTYWY KLIENTA

Jak widać, firma powinna w pierwszej kolejności skupić swoje

działania na atrybutach istotnych dla klientów –
utrzymując dotychczasowy poziom świadczenia bądź
poprawiając go. Atrybuty mniej ważne dla klientów nie
wymagają natychmiastowej poprawy i nie powinny być
traktowane priorytetowo, wręcz mogą stanowić źródło
oszczędności.

Zaleta: prostota i zrozumiałość, a co za tym idzie łatwość

stosowania. Pozwala ona przedsiębiorstwu ocenić, czy
oferuje ono cechy usług ważne dla konsumentów i czy nie
poświęca nadmiernej uwagi stosunkowo nieistotnym
aspektom oferty, a w konsekwencji – podpowiada na czym
powinno skoncentrować swoje wysiłki, by poprawić jakość
usługi

BADANIA JAKOŚCI ZEWNĘTRZNEJ

– Z PERSPEKTYWY KLIENTA

Niebezpieczeństwo: możliwość błędnego określenia

samych atrybutów. Zły dobór cech do badania, nie
uwzględniający ważnych dla respondenta atrybutów
może zaważyć na błędnych wynikach.

W związku z tym tworzenie listy atrybutów powinno

rozpoczynać się od identyfikacji kluczowych
elementów marketingu-mix, zaś w określeniu
potencjalnie ważnych czynników, które w innej
sytuacji mogłyby zostać nie dostrzeżone, można
opierać się na: atrybutach stosowanych we
wcześniejszych badaniach dotyczących tego samego
obszaru, opiniach kierownictwa i/lub wynikach
przeprowadzonych badań jakościowych – czy to w
formie IDI, czy FGI

BADANIA JAKOŚCI ZEWNĘTRZNEJ

– Z PERSPEKTYWY KLIENTA

ad. e) MYSTERY SHOPPING, określana mianem tajemniczego

klienta:

• W Stanach Zjednoczonych badania tego typu stosowane są w

instytucjach finansowych od początku lat 70. ubiegłego wieku, a
szersze zastosowanie i regularne programy badań zainicjowano w
połowie lat 80. W Polsce, obok badań satysfakcji, metoda ta stała
się jedną z najpopularniejszych – o jej popularności świadczyć
mogą m.in. wyniki badań PTBRiO przeprowadzonych w 2001 r. na
grupie 400 klientów zmawiających badania – w 2001 r. 20% firm
zrealizowało co najmniej jeden projekt typu Mystery Shopping, zaś
deklarację ich przeprowadzenia w roku 2002 złożyło 25%
badanych.

• W swojej pracy pt. Mystery Shopping: From Novelty to Necessity

(w: Bank Marketing nr 6/1995), B. Leeds szacuje, ze w latach 70.
około 25-35% banków w Stanach Zjednoczonych o aktywach
większych niż 300 mln. USD przeprowadziło badania mystery
shopping,

BADANIA JAKOŚCI ZEWNĘTRZNEJ

– Z PERSPEKTYWY KLIENTA

MS wyłącza z badania klienta. Jego miejsce zajmuje przeszkolony

badacz – tzw. audytor, który wcielając się w rolę klienta,
obserwuje przebieg procesu usługowego i zbiera informacje na
temat jakości usług (głównie jakości obsługi), jednocześnie
mając możliwość aktywnego w nim uczestniczenia (jest to
rodzaj obserwacji uczestniczącej, tajnej i standaryzowanej).

Taki sposób przeprowadzenia badania eliminuje dwie najczęstsze

przyczyny zafałszowania wyników – jako że mamy do czynienia
z obserwacją tajną pracownik nie wie, że jest badany i nie stara
się wypaść lepiej niż zwykle. Ograniczona do minimum
zostaje też zmienność wynikająca z subiektywności
klienta – Mystery Shopper jest zawsze obiektywny i zawsze ten
sam (lub tak samo przeszkolony), a fakt, że nie jest osobiście
zainteresowany usługą, powoduje, że może kierować się w
ocenie nie emocjami, lecz faktami

BADANIA JAKOŚCI ZEWNĘTRZNEJ

– Z PERSPEKTYWY KLIENTA

CELE:

•

monitorowanie jakości procesów usługowych, przy czym
uwaga badacza skupia się głównie na zgodności
postępowania pracownika z przyjętymi standardami lub na
porównaniu realizacji usługi z usługami świadczonymi przez
konkurentów,

•

pomoc w określeniu standardów jakości usługi, przez
dostarczenie kadrze zarządzającej informacji o słabych i
mocnych stronach działów obsługi klienta,

•

sprawdzenie reakcji personelu na sytuacje nietypowe
(niestandardowe), celowo prowokowane przez audytora (np.
gdy klient chce wycofać się z zakupów),

•

motywowanie pracowników – wyniki nie tylko gromadzą
informacje, ale także przekładają się na faktyczne
podniesienie jakości

BADANIA JAKOŚCI ZEWNĘTRZNEJ

– Z PERSPEKTYWY KLIENTA

ETAPY:
1. Ustalenie celów badania jest pierwszym krokiem

badań Mystery Shopping.

2. Kolejnym – drugim, jest zdefiniowanie kryteriów

oceny i stworzenie scenariusza badania, czyli
ustalenie tego, co będzie podlegało ocenie (określenie
standardów usługi), określenie profilu klienta, opis
sytuacji, która będzie poddawana badaniu oraz
sposobu postępowania audytorów. Zdefiniowanie
standardów usługi dotyczyć może trzech płaszczyzn:

• kontaktu klienta z personelem – wówczas ocenie może

podlegać zachowanie (wykonywanie czynności i jakość
wykonania, np. szybkość, dokładność, uprzejmość),
kompetencja lub wiedza o produkcie, zdolności i
umiejętności sprzedaży, wygląd;

BADANIA JAKOŚCI ZEWNĘTRZNEJ

– Z PERSPEKTYWY KLIENTA

• kontaktu klienta z otoczeniem – tu ocenie podlega

np. organizacja otoczenia, jego estetyka czy pełniona
przez otoczenie funkcja informacyjna;

• kontaktu klienta z urządzeniami technicznymi i

przedmiotami (np. bankomatem, formularzem,
drukiem) – wówczas badane są np. ich przejrzystość
czy łatwość obsługi;

Sukces badań Mystery Shopping w dużej mierze zależy

od prawidłowej identyfikacji kryteriów oceny i
nadania im odpowiednich wag. Końcowym efektem
prac na tym etapie powinno być stworzenie
formularza badawczego, który będzie podstawowym
narzędziem zbierania informacji

BADANIA JAKOŚCI ZEWNĘTRZNEJ

– Z PERSPEKTYWY KLIENTA

Tworzenie

formularz

badawcze

go do

badania

Mystery

Shopping

Identyfikacja kluczowych czynników mających

wpływ na jakość oferowanej usługi

Tworzenie listy pytań

Weryfikacja kryteriów oceny w stosunku do

ogólnych celów przedsiębiorstwa

Stworzenie mierników liczbowych w stosunku do

zidentyfikowanych kryteriów

Stworzenie kompletnego formularza programu

Mystery Shopping wraz z miernikami

BADANIA JAKOŚCI ZEWNĘTRZNEJ

– Z PERSPEKTYWY KLIENTA

Scenariusz badania zawiera również określenie metody

wyboru punktów obsługi, które będą poddane badaniu,
sposób nawiązania kontaktu i ramy czasowe badania.
Ilość poddanych badaniu placówek wynika z celów
badania i jego kosztów.

Cel w postaci motywowania pracowników stanowi

przesłankę do objęcia badaniem wszystkich placówek,
zaś inne specyficzne cele – np. porównanie
funkcjonowania małych i dużych palcówek banku,
wymagać będą jedynie badania określonej próby.

W praktyce dokonuje się 3-5 wizyt w jednym oddziale

banku, jednak niektórzy autorzy postulują
powiększenie tej liczby do 11 lub nawet 40 wizyt w
jednym punkcie obsługi

BADANIA JAKOŚCI ZEWNĘTRZNEJ

– Z PERSPEKTYWY KLIENTA

3. Trzeci etap badania obejmuje wybór i

szkolenie audytorów. Zalecane jest
wyselekcjonowanie grupy ankieterów
pochodzących z jednego segmentu –
wybrani audytorzy muszą nie tylko
przypominać „typowego” klienta fizycznie,
ale również mieć podobną „historię życia”,
która służy standaryzacji odpowiedzi, w
przypadku gdy usługodawca chce rozpoznać
ich potrzeby. Wyselekcjonowani audytorzy
muszą przejść następnie szkolenie

BADANIA JAKOŚCI ZEWNĘTRZNEJ

– Z PERSPEKTYWY KLIENTA

Ze względu na specyfikę branży każdy projekt

wymaga odmiennego szkolenia, jednakże
można wskazać zasadnicze jego zakresy:

 zapoznanie z celem badania i schematem

jego przeprowadzenia,

 charakterystyka typowych zachowań

konsumenta nabywającego badaną usługę,
z uwzględnieniem zachowań w sytuacjach
kryzysowych,

 zbieranie danych obejmujące sposób

wypełniania formularza badawczego

BADANIA JAKOŚCI ZEWNĘTRZNEJ

– Z PERSPEKTYWY KLIENTA

Badania Mystery Shopping mogą być

przeprowadzane przy pomocy różnych technik.
Najpopularniejszą stanowi odwiedzenie placówki
przez badacza i osobisty kontakt z personelem w
czasie dokonywania zakupu usługi, ale możliwe
jest również zastosowanie badań telefonicznych
(np. ocena czasu oczekiwania na zgłoszenie się
pracownika, sposób powitania, przedstawienie
się, zdolność udzielania jasnych i
wyczerpujących informacji itp.) lub pocztowych
(bada się wówczas sposób odpowiedzi na
listowne pytania, zażalenia, skargi etc.).

BADANIA JAKOŚCI ZEWNĘTRZNEJ

– Z PERSPEKTYWY KLIENTA

ad. f) SERVQUAL:
• Metoda ta bazuje na modelu luk stworzonym

przez A. Parasuramana, V. Zeithalm i L. L.
Berry’ego.

• W modelu tym przyjęto założenie , że pomiar

jakości usług powinien być dokonywany z
perspektywy klienta, stwierdzili, gdyż jakość
usługi (service quality – SQ) jest wynikiem
porównania oczekiwań klientów względem usługi
(expectations – E) z tym, co faktycznie otrzymali
w procesie usługowym, tj. postrzeganiem przez
nich jakości (performance - P ).

BADANIA JAKOŚCI ZEWNĘTRZNEJ

– Z PERSPEKTYWY KLIENTA

Zależność tą można wyrazić wzorem:

jakość usługi = postrzeganie – oczekiwania

SQ = P – E

Wynik równania zależy zatem od relacji E do P gdzie:
• E = P – oznacza sytuację, w której sposób

realizacji usługi jest zgodny z oczekiwaniami
klientów (jakość dostarczona równa jakości
oczekiwanej). Jakość świadczonych usług jest
wówczas akceptowana przez klientów, ale na
poziomie standardu.

BADANIA JAKOŚCI ZEWNĘTRZNEJ

– Z PERSPEKTYWY KLIENTA

• E < P – to sytuacja, w której oczekiwania

klientów zostały przekroczone (jakość
otrzymana wyższa od oczekiwanej), co
wywołuje pozytywne oceny i reakcje w
stosunku do usługi – klienci są pozytywnie
zaskoczeni i wysoko oceniają jakość usługi.

• E > P – sytuacja, w której oczekiwania klienta

nie zostały spełnione (jakość otrzymana niższa
od oczekiwanej), w efekcie czego klient jest
zawiedziony i rozczarowany usługą a jej jakość
ocenia jako niską.

BADANIA JAKOŚCI ZEWNĘTRZNEJ

– Z PERSPEKTYWY KLIENTA

Percepcję usług i oczekiwania klientów określa

się biorąc pod uwagę pięć wymiarów tj.:
elementy materialne, niezawodność usługi,
reakcje na oczekiwania klienta,
fachowość/pewność oraz empatię.

Stanowią one zasadniczy element narzędzia

badawczego, którym jest kwestionariusz,
wypełniany w zależności od potrzeby
(badanej luki) przez klientów korzystających
z usług banku, lub przez pracowników banku.

BADANIA JAKOŚCI ZEWNĘTRZNEJ

– Z PERSPEKTYWY KLIENTA

Kwestionariusz SERVQUAL zbudowany jest z trzech części:
• Pierwsza służy do badania jakości usługi oczekiwanej, co odbywa

się poprzez odniesienie kryteriów do „banku doskonałego” (np.
„doskonały bank traktuje klientów indywidualnie”).

• Część druga odnosi się do oceny usługi otrzymanej przez klienta

(np. „bank XYZ traktuje klientów indywidualnie”). Każda z części
zawiera zestaw 22. pytań, odnoszących się do kryteriów jakości
występujących w ramach ww. wymiarów. Są one oceniane przez
respondentów w siedmiostopniowej skali Likerta (od
zdecydowanie się nie zgadzam, do zdecydowanie się zgadzam).

• W trzeciej części ankiety respondent proszony jest o określenie

stopnia ważności poszczególnych elementów poprzez
rozdzielenie 100 punktów pomiędzy wymienione 5 kryteriów.

BADANIA JAKOŚCI ZEWNĘTRZNEJ

– Z PERSPEKTYWY KLIENTA

Jakość usług w każdym z pięciu wymiarów może być

oszacowana poprzez uśrednienie wyników SERVQUAL’U
dotyczących składników tego wymiaru.

Na przykład: jeżeli liczba N klientów odpowiedziała na

pytania ankiety SERVQUAL, to średni wynik Servqual w
każdym z wymiarów można uzyskać poprzez
następujące dwa kroki:

• - dla każdego klienta należy dodać wyniki SERVQUAL z

pytań (zdań) właściwych dla danego wymiaru, a
następnie otrzymaną wartość podzielić przez liczbę
pytań tworzących wymiar,

• - następnie należy zsumować wartości otrzymane w

kroku pierwszym uzyskane od wszystkich klientów i
podzielić przez liczbę badanych klientów (N)

BADANIA JAKOŚCI ZEWNĘTRZNEJ

– Z PERSPEKTYWY KLIENTA

Wartość całkowitego wskaźnika SERVQUAL dla pięciu

wymiarów uzyskiwana jest poprzez uśrednienie (czyli
np. podzielenie sumy wartości przez pięć). Jest to tzw.
nieważony wskaźnik SERVQUAL.

W zależności od potrzeby, wskaźnik można obliczyć dla

całej ankiety (ogólne postrzeganie jakości usług), dla
poszczególnych kryteriów SERVQUAL, bądź też dla
poszczególnych podpunktów ankiety (znaczne
uszczegółowienie wyników). Dzięki nieważonemu
rezultatowi SERVQUAL można ocenić, z których
elementów usług świadczonych przez dany bank
klienci są najmniej zadowoleni i co powinno być
zmienione, aby osiągnąć usatysfakcjonowanie klienta

BADANIA JAKOŚCI ZEWNĘTRZNEJ

– Z PERSPEKTYWY KLIENTA

Autorzy metody SERVQUAL wskazali, że przedsiębiorstwa

usługowe same powinny ocenić jej użyteczność i ewentualnie
zweryfikować zestaw analizowanych stwierdzeń. Jest ona
raczej ogólną konstrukcją, która wymaga odpowiednich
modyfikacji i dopasowania do poszczególnych badań z
uwzględnieniem warunków lokalnych i specyfiki branży.

Autorzy podkreślają jednocześnie, że SERVQUAL może okazać się

w wielu przypadkach dobrym sposobem pozyskiwania wiedzy i
informacji o rynku. W szczególności zasugerowali jej
zastosowania do:

• określenia średniego poziomu rozdźwięku pomiędzy

oczekiwaniami i doświadczeniami nabywców w zakresie
poszczególnych aspektów jakości,

• określenia poziomu jakości usług firmy odnoszącego się do

każdej z pięciu podstawowych cech,

BADANIA JAKOŚCI ZEWNĘTRZNEJ

– Z PERSPEKTYWY KLIENTA

• wyliczenia ważonego poziomu jakości usług, poprzez

uwzględnienie zarówno oczekiwań i doświadczeń, jak
i znaczenie poszczególnych cech dla klientów,

• identyfikacji zmian oczekiwań i doświadczeń w

czasie, zarówno dotyczących poszczególnych cech,
jak i łącznej oceny,

• porównania wyników analizy dla konkurujących

przedsiębiorstw,

• wyróżnienia segmentów rynku formułujących

odmienne oczekiwania względem usługodawcy i
różnie postrzegających oferowane usługi,

• określenia poziomu usług świadczonych przez jedne

komórki organizacyjne firmy na rzecz innych.

BADANIA JAKOŚCI ZEWNĘTRZNEJ

– Z PERSPEKTYWY KLIENTA

Metoda SERVQUAL została wykorzystana w wielu

badaniach teoretycznych i praktycznych, m.in. w
badaniu usług turystycznych i finansowych. W
Polsce z powodzeniem wykorzystano ją do badania
jakości usług bankowych, ubezpieczeniowych,
bibliotecznych, a nawet jakości usług świadczonych
przez stacje benzynowe.

WADY:
• zestaw kryteriów zastosowanych przez Autorów nie

jest odpowiedni dla każdej firmy i wymaga
modyfikacji, a więc nie jest zestawem
uniwersalnym.

BADANIA JAKOŚCI ZEWNĘTRZNEJ

– Z PERSPEKTYWY KLIENTA

• wątpliwości rodzi kwestia związana z oddzielaniem

przez klienta oczekiwań od doświadczeń w zakresie
jakości. Na przykład K. Kudła pisze „niestety nie ma
przekonywujących dowodów na to, że badani wiedzą
jakie cechy jakości są przez nich pożądane. Zbieranie
informacji o usłudze następuje zawsze po jej
uruchomieniu, dlatego rozróżnienie oczekiwanej i
postrzeganej jakości należy uznać za sztuczne”.

• krytyczne głosy odnoszą się do mało precyzyjnych

sformułowań użytych w kwestionariuszu,
stwierdzając , że poszczególne pytania w ankiecie
mogą mieć różne znaczenie dla różnych respondentów
i że konieczne jest dokładne ich definiowanie, by były
jednoznaczne

BADANIA JAKOŚCI ZEWNĘTRZNEJ

– Z PERSPEKTYWY KLIENTA

ad. g) model SERVPERF:
• Analizowanie jakości wyłącznie w oparciu o usługę

postrzeganą, uzupełnioną ewentualnie o jakość
postrzeganą w poprzednim okresie i poziom
satysfakcji z oferowanego produktu/usługi.

• J. J. Cronin i S. A. Taylor przedstawili w latach 90. XX w.

alternatywną względem SERVQUAL metodę badania
jakości usług. Opracowali oni model SERVPERF,
którego podstawą jest założenie, że POMIAR JAKOŚCI
POWINIEN OBEJMOWAĆ JEDYNIE BEZPOŚREDNI
POMIAR RZECZYWISTEJ JAKOŚCI DANEJ FIRMY
USŁUGOWEJ POSTRZEGANEJ PRZEZ NABYWCÓW

BADANIA JAKOŚCI ZEWNĘTRZNEJ

– Z PERSPEKTYWY KLIENTA

• W modelu tym zwraca się uwagę na odniesienie poziomu

realizacji usługi w stosunku do ideału, nie wprowadzając
subiektywnej kategorii oczekiwań klienta (jakość oznacza
tu doskonałość wykonania, a jej ocena uzależniona jest od
porównania do wykonania „idealnego”).

• Metoda SERVPERF stosowana jest zazwyczaj w przypadku,

gdy istnieje prawdopodobieństwo występowania
maksymalnych oczekiwań klientów w stosunku do każdego
z analizowanych kryteriów – ograniczenie się w takiej
sytuacji jedynie do pomiaru jakości „doświadczonej”, z
pominięciem oczekiwań, ma na celu efektywne zmierzenie
osiągnięć badanego przedsiębiorstwa i wskazanie miejsc,
które powinny zostać usprawnione

BADANIA JAKOŚCI ZEWNĘTRZNEJ

– Z PERSPEKTYWY KLIENTA

ad. h) METODA ANALIZY KARY – NAGRODY

(Penalty-Reward Analysis):

• Opiera się ona na założeniu, że niezadowolenie

klienta jest wynikiem braku określonych czynników
jakości (penalty factors), zaś dodatkowe
zadowolenie i pełniejszy odbiór jakości jest skutkiem
działania czynników reprezentujących świadczenia
dodatkowe (reward factors). Celem badania jest
identyfikacja czynników penalty

BADANIA JAKOŚCI ZEWNĘTRZNEJ

– Z PERSPEKTYWY KLIENTA

W trakcie badania niezbędne jest wyłonienie trzech kategorii wymagań

klienta:

• wymagania podstawowe (basic factor) – wywołują niezadowolenie

gdy nie zostaną spełnione, lecz jednocześnie ich spełnienie czy
nawet przewyższenie nie przekłada się na wzrost poziomu
satysfakcji. W przypadku niesprostania oczekiwaniom pojawia się
kara, a przy spełnieniu bądź przekroczeniu nie ma nagrody,

• wymagania rzetelnego wykonywania (performance factor) –

pozwalające przyznać nagrodę, gdy oczekiwania zostaną
przewyższone i karę, gdy nie będą zaspokojone. W tej kategorii
mieści się większość wymagań konsumenta,

• wymagania wyjątkowe (excitement factor) – ich niespełnienie nie

skutkuje karą, natomiast ich przekroczenie zapewnia dodatkową
wartość.

Każdy z badanych parametrów działalności przedsiębiorstwa jest

zaklasyfikowany do jednej z powyższych kategorii i poddawany
dalszej analizie.

BADANIA JAKOŚCI ZEWNĘTRZNEJ

– Z PERSPEKTYWY KLIENTA

ad. i) METODA ANALIZY SKARG, ZAŻALEŃ I REKLAMACJI:
• Jest innym ze sposobów pozyskiwania przez firmę danych na

temat jakości procesu usługowego. Jest to metoda pasywna –
inicjatywa udzielenia informacji wychodzi w tym przypadku od
klienta.

• Firmy powinny zachęcać swoich klientów do składania skarg i

reklamacji, gdyż informacje uzyskane tą drogą mogą sugerować
priorytetowe obszary usprawnień, dając możliwości identyfikacji
najsłabszych punktów procesu usługowego.

• Dążeniu do poprawy obsługi klientów i wzmocnienia pozycji

konkurencyjnej powinno więc towarzyszyć tworzenie systemów
zarządzania reklamacjami. System taki obejmuje nie tylko
rozpatrywanie reklamacji, ale także rejestrowanie, klasyfikację i
analizę zgłoszonych reklamacji oraz podejmowanie działań
mających na celu wyeliminowanie słabych punktów w
działalności firmy.

BADANIA JAKOŚCI ZEWNĘTRZNEJ

– Z PERSPEKTYWY KLIENTA

• Problem tkwi w tym, że większość niezadowolonych

klientów nie składa skarg. Czy warto w takim razie dbać
o te kilka procent niezadowolonych klientów?
Zdecydowanie tak - biorąc pod uwagę, że
niezadowolenie klienci są skłonni zrezygnować z usług, a
przynajmniej drastycznie ograniczyć ilość i częstotliwość
korzystania z nich, a także niezwykle chętnie dzielą się
negatywnymi opiniami o banku ze swoimi znajomymi.

• Zarządzanie reklamacjami to nie tylko szansa na

naprawienie błędów i odzyskanie zaufania tej nielicznej
grupy klientów, która chciała swoje niezadowolenie
zasygnalizować. To również możliwość doskonalenia
procesu usługowego.

BADANIA JAKOŚCI ZEWNĘTRZNEJ

– Z PERSPEKTYWY KLIENTA

• Z analizy skarg i reklamacji można uzyskać informacje o zbyt

długotrwałej i/lub nie dość zorientowanej na rozwiązywanie
problemu reakcji na problemy, skargi czy inne zdarzenia dotyczące
klienta. Wiele prac empirycznych wskazuje na fakt, że efektywne i
szybkie zarządzanie skargami klientów znacznie wpływa na ich
satysfakcję, a w niektórych przypadkach poziom satysfakcji po
rozwiązaniu problemu jest nawet wyższy niż wcześniej - wyniki
badań sugerują, że przedsiębiorstwo może zatrzymać średnio 62%
nieusatysfakcjonowanych klientów jeśli odpowie na ich skargi, a
jeśli odpowie bardzo szybko odsetek ten rośnie aż do 95%.

• Wada opisywanej metody polega na braku reprezentatywności

badanej grupy – zazwyczaj skargi składają klienci „zawsze”
niezadowoleni lub ci, którzy znaleźli się w sytuacji nietypowej –
ekstremalnej. W związku z tym wskazane jest łączenie tej metody z
innymi – aktywnymi, np. wywiadami, badaniem ankietowym etc

BADANIA JAKOŚCI ZEWNĘTRZNEJ

– Z PERSPEKTYWY KLIENTA

Opis metody

Możliwość

zastosowania

Ocena

METODY ILOŚCIOWE

Ankiety: proste ankiety
typu SERVQUAL lub
SERVPERF

 Bez ograniczeń

 Stosunkowo tanie, możliwe do

szybkiego przeprowadzenia także w
dużej sieci dystrybucji

 Często wysoka trafność prognozy,

ale niewystarczające jako jedyny
używany instrument

Regularne
rejestrowanie danych:
regularne i
zautomatyzowane
rejestrowanie danych, np.
poprzez programy
komputerowe
zainstalowane w call-
center

 Zależne od

możliwości
technicznych

 Tanie, szybkie i aktualne tam, gdzie

istnieją możliwości techniczne

 Ponieważ zależą od możliwości

technicznych, zalecane tylko jako
uzupełnienie innych metod

Analiza skarg: bazująca
na „pasywnie”
uzyskiwanych
informacjach

 Warunkiem baza

danych o
złożonych
skargach

 Tania, szybka i aktualna, niezbędne

informacje zazwyczaj dostępne

 Ponieważ

ogranicza

się

„przypadków

ekstremalnych”

jakości,

zalecana

tylko

jako

uzupełnienie do innych metod

BADANIA JAKOŚCI ZEWNĘTRZNEJ

– Z PERSPEKTYWY KLIENTA

Opis metody

Możliwość zastosowania

Ocena

METODY JAKOSCIOWE

Grupy fokusowe



Przede wszystkim przy
testowaniu wybranych
punktów sprzedaży (np.
pojedynczy oddział, call-
centre) lub nowych
koncepcji



Ograniczone przez chęć
klientów do brania udziału
(np. niemożliwe do
zastosowania w
segmencie klientów
zamożnych)



Średnie nakłady, krótki czas
przeprowadzenia



Ograniczona trafność, gdyż nie
może zostać osiągnięta wymagana
statystyczna liczba pomiarów

Wywiady jakościowe



Bez ograniczeń

Większy nakład niż przy grupach
fokusowych, krótki czas
przeprowadzania


Ograniczony stopień trafności, gdyż
nie może zostać osiągnięta
wymagana statystycznie liczba
pomiarów

Ustrukturyzowana
analiza

odpływu

klientów



Bez ograniczeń



Nakłady i czas przeprowadzenia
porównywalne z wywiadami
jakościowymi



Dzięki odniesieniu do zachowania
klientów mają dużą wartość w
zarządzaniu jakością

Metody bazujące na
wiedzy wewnętrznej:
wykorzystują wewnętrzne
ankiety i grupy fokusowe,
przeprowadzane wśród
kierownictwa lub
pracowników



W przypadku wymaganego
szczegółowego i
indywidualnego doradztwa
lub ścisłego kontaktu z
klientem



Tanie, szybkie i aktualne



Istotne tylko w specyficznych
segmentach (przede wszystkim
klienci korporacyjni, klienci
zamożni), niewielka trafność w
segmencie detalicznym

BADANIA JAKOŚCI ZEWNĘTRZNEJ

– Z PERSPEKTYWY KLIENTA

Opis metody

Możliwość zastosowania

Ocena

METODY OBSERWACYJNE

Obserwacje

eksperckie



W przypadku
wymaganego
szczegółowego i
indywidualnego
doradztwa lub ścisłego
kontaktu z klientem



Doradztwo
specjalistyczne



Średnie nakłady i czas
przeprowadzenia



Wymagana poufność w rozmowie
doradczej, problemy prawne



Metoda nieistotna w segmencie
detalicznym

Tajemniczy klient:
polega na tym, że
badacz wciela się w rolę
klienta i obserwuje
obsługę. Ciekawą opcją
jest poproszenie
własnego klienta o
wcielenie się w rolę
„tajemniczego klienta”



Bez ograniczeń



Średni nakład i czas
przeprowadzenia



Dzięki odniesieniu do
zachowania wysoka jakość
wyników i znaczenie dla
zarządzania, można włączyć
aspekty odnoszące się do firmy
(np. tzw. siła sprzedaży)

Document Outline