Planowanie
operacyjne
Planowanie
operacyjne
OTOCZENIE ORGANIZACJI
OTOCZENIE ORGANIZACJI
Otoczenie organizacji
Otoczenie zewnętrzne
to wszystko
to, co znajduje się poza organizacją i
co może na nią oddziaływać.
Otoczenie wewnętrzne
to warunki
i siły wewnątrz organizacji.
Otoczenie zewnętrzne
Otoczenie zewnętrzne
Otoczenie celowe składa się z konkretnych
organizacji i grup, które mogą wpływać na
organizację.
Konkurenci
– inne organizacje, które konkurują z daną
organizacją o zasoby
Klienci
– każdy kto płaci za nabycie wyrobu lub usługi
organizacji
Dostawcy
– organizacje, które dostarczają zasobów innym
organizacjom
Regulatorzy
– jednostki, które mogą kontrolować, regulować
lub w inny sposób oddziaływać na politykę i praktyki
organizacji (Fundusz Ochrony Środowiska, Komisja Papierów
Wartościowych i Giełdy, Instytut Żywienia i Żywności, Urząd
Ochrony Konsumentów)
Właściciele
– osoby uczestniczące we własności organizacji
Sojusznicy strategiczni
– organizacje współpracujące ze sobą
w ramach wspólnego przedsięwzięcia
Siła robocza
– pracownicy, szczególnie jeśli są zrzeszeni w
związkach zawodowych
Otoczenie zewnętrzne
Otoczenie zewnętrzne
Otoczenie ogólne to nie sprecyzowane
bliżej wymiary i siły, wśród których działa
organizacja, i które mogą mieć wpływ na jej
działania.
Wymiar ekonomiczny
- ogólna kondycja systemu
gospodarczego, w którym działa organizacja
Wymiar techniczny
– metody pozwalające przekształcić
zasoby w produkty i usługi
Wymiar socjokulturowy
– zwyczaje, nawyki, wartości i
demograficzne cechy społeczeństwa
Wymiar prawno – polityczny
– państwowa regulacja
działalności gospodarczej i ogólne stosunki między
gospodarką a państwem
Wymiar międzynarodowy
– zakres, w jakim organizacja
uczestniczy w działalności gospodarczej w innych
krajach lub pozostaje pod jej wpływem
Otoczenie wewnętrzne
Otoczenie wewnętrzne
Zarząd
Pracownicy
Kultura – zestaw wartości, które
pomagają członkom organizacji
zrozumieć, za czym organizacja się
opowiada, jak pracuje i co uważa za
ważne
Zmienność i złożoność
otoczenia
Otoczenie można opisać wg dwóch wymiarów:
stopnia zmienności
– zakres, w jakim
otoczenie jest względnie stabilne lub
względnie dynamiczne
stopnia jednorodności
– zakres, w jakim
otoczenie jest względnie proste lub względnie
złożone.
Oba te wymiary nakładają się na siebie
określając łącznie poziom niepewności, na
jaką natrafia organizacja.
Mała
niepewność
Umiarkowana
niepewność
Umiarkowana
niepewność
Duża
niepewność
Złożone
Stabilne
Dynamiczn
e
Proste
Stopień
jednorodnoś
ci
Stopień
zmienności
Siły konkurencyjne
Pięć sił konkurencji Portera:
Zagrożenie ze strony nowych konkurentów
–
łatwość wejścia na rynek przez nowych konkurentów
Próby wymanewrowania rywali
– istota
stosunków konkurencyjnych
Zagrożenie substytutami
– zakres, w jakim
alternatywne wyroby lub usługi mogą zastąpić lub
zmniejszyć zapotrzebowanie na dotychczas
sprzedawane wyroby lub usługi.
Siła nabywców
– zakres, w jakim nabywcy
produktów lub usług w danej branży są w stanie
wywierać wpływ na dostawców
Siła dostawców
– zakres, w jakim dostawcy mogą
wywierać wpływ na potencjalnych nabywców
Rywalizacja
między firmami
sektora
Zagrożenie ze
strony
nowych
konkurentów
Pozycja i siła
przetargowa
dostawców
Pozycja i siła
klientów
Zagrożenie ze
strony
substytutów
PIĘĆ SIŁ PORTERA
PIĘĆ SIŁ PORTERA
ISTOTA SEKTORA WG M.
ISTOTA SEKTORA WG M.
PORTERA
PORTERA
Sektor
Sektor
to wg. M. Portera część przemysłu
grupująca przedsiębiorstwa
produkujące wyroby lub usługi o
podobnym przeznaczeniu i
sprzedająca je na tym samym
geograficznie rynku.
Oddziaływanie otoczenia na
organizację
Do opisu oddziaływania otoczenia na
organizację można użyć trzech
charakterystyk:
zmienności i złożoności otoczenia,
sił konkurencyjnych
zakłóceń otoczenia
Funkcje celów
Nadają jednolity kierunek działaniom
Praktyka ustalania celów wpływa na
planowanie
Cele mogą być źródłem motywacji
dla pracowników organizacji
Cele dają skuteczny mechanizm
planowania i kontroli
Rodzaje celów ze wzgl.
na:
Szczebel
Misja – sformułowanie podstawowego celu organizacji
Cele strategiczne – cele ustalone na najwyższym
szczeblu i dla najwyższego kierownictwa organizacji
Cele taktyczne – cele ustalone na średnim szczeblu i
dla menedżerów średniego szczebla organizacji
Cele operacyjne - cele ustalone na niższym szczeblu i
dla menedżerów niższego szczebla organizacji
Dziedzina
Operacje, marketing, finanse, logistyka
Ramy czasowe
Cele długofalowe, średnioterminowe i krótkoterminowe
Rodzaje planów organizacji:
Planowanie strategiczne
Plany prowadzą do osiągnięcia głównych celów
organizacji. Plan strategiczny to plan zawierający
decyzje dotyczące alokacji zasobów, priorytetów i
działań niezbędnych do osiągnięcia celów
organizacji.
Planowanie taktyczne
Plan taktyczny jest skierowany na osiągnięcie celów
taktycznych, opracowany dla realizacji elementów
planu strategicznego. (plany taktyczne zajmują się
bardziej realizacją zadań niż ich stawianiem).
PLANOWANIE OPERACYJNE
PLANOWANIE OPERACYJNE
Plan operacyjny określa sposoby wcielania w
życie planów strategicznych. Plan operacyjny
nastawiony jest na wykonanie planów
taktycznych dla osiągnięcia celów operacyjnych.
Plany jednorazowe
określają szczególne
działania, które nie będą powtarzane w tej samej
postaci.
Programy – jednorazowy plan dla szerszego
zestawu działań
Projekty – jednorazowy plan o węższym
zakresie i mniejszej złożoności niż program
Preliminarze finansowe – obejmują
zestawienia zasobów finansowych,
zarezerwowanych na określone przedsięwzięcia
w danym okresie.
Plany trwale obowiązujące
określają
sposób postępowania w powtarzających
się i przewidywalnych sytuacjach.
Wytyczne polityki – plan ciągły, który
określa ogólną reakcję organizacji na
pewien problem lub sytuację
Procedury – plan ciągły, który określa
kroki, jakie należy podjąć w danych
okolicznościach
Reguły – opisują dokładnie sposób
wykonania określonych czynności
Etapy planowania
Etapy planowania
1.
Ustalenie celów
2.
Określenie istniejącej sytuacji
3.
Ustalenie co sprzyja, a co
przeszkadza w realizacji celów
4.
Opracowanie planu lub zbioru
działań prowadzących do
osiągnięcia celu
Bariery w ustalaniu celów i
Bariery w ustalaniu celów i
planowaniu
planowaniu
Niewłaściwe cele
Niewłaściwy system nagradzania
Dynamiczne i złożone otoczenie
Ograniczenia swobody działania
Niechęć do ustalania celów:
Niechęć do rezygnowania z wybranych celów
Lęk przed niepowodzeniem
Brak znajomości organizacji
Brak znajomości otoczenia
Brak pewności siebie
Opór wobec zmian
Przezwyciężanie oporu wobec
Przezwyciężanie oporu wobec
zmian
zmian
Włączanie pracowników do grup planowania
Dostarczanie pracownikom pełnych informacji
Opracowanie schematu skutecznego
planowania i wdrożenia
Świadomość konsekwencji planowanych zmian
Skuteczne systemy wynagradzania
Zarządzanie przez cele
Zarządzanie przez cele
Istotą ZPC jest ustalanie celów wraz z podległymi
im pracownikami. Główne obszary
odpowiedzialności każdego pracownika są ściśle
określone w postaci wymiernych oczekiwań
wyników (celów). Cele te są wykorzystywane do
planowania własnej pracy i do kontroli.
Głównym celem ZPC jest osiągniecie
harmonijnego funkcjonowania całej organizacji
przez sprawne funkcjonowanie i integrację jej
części.
Proces ZPC
Proces ZPC
Zaangażowanie w proces na wszystkich
szczeblach organizacji
Skuteczne ustalanie celów i planowanie
przez naczelne kierownictwo
Wyznaczanie przez kierowników i
podwładnych indywidualnych celów,
powiązanych z celami organizacji
Znaczny zakres samodzielności w
opracowaniu i doborze środków do
realizacji celów
Systematyczna ocena efektywności w
odniesieniu do celów
Zalety i wady ZPC
Zalety i wady ZPC
Zalety ZPC
Pozwala by każdy wiedział czego się od niego
oczekuje
Pomaga w planowaniu, zmuszając kierowników do
ustalania celów i wyznaczania terminów ich realizacji
Ułatwia komunikowanie się kierowników i
podwładnych
Sprzyja lepszemu poznaniu przez pracowników celów
całej organizacji
Zapewnia sprawiedliwszą ocenę przez koncentrację
uwagi na konkretnych osiągnięciach
Umożliwia pracownikom ocenę własnej pracy w
świetle celów organizacji
Zalety i wady ZPC
Zalety i wady ZPC
Problemy ZPC
Styl kierowania i poparcie kierownictwa
Dostosowanie i zmiana
Umiejętności interpersonalne
Zakresy obowiązków
Ustalenie i koordynacja celów
Metody kontroli realizacji celów
Sprzeczność między twórczością a ZPC
Wymagania wobec
Wymagania wobec
kierownictwa
kierownictwa
Ciągłe zaangażowanie naczelnego
kierownictwa
Kształcenie i szkolenie kierowników
Jasne formułowanie celów
Zapewnienie skutecznego przepływu
informacji o wynikach
Zachęcanie do uczestnictwa
Planowanie
strategiczne
Strategia
Strategia
Strategia jest ogólnym programem
definiowania i realizacji celów
organizacji oraz pełnienia jej misji.
Strategia jest układem w czasie reakcji
organizacji na jej otoczenie. Nawet jeśli
strategia nie została nigdy
sformułowana, każda organizacja ma
związek ze swoim otoczeniem.
Planowanie strategiczne
Planowanie strategiczne
jest sformalizowanym procesem długofalowego
planowania stosowanego do określania i realizacji
celów organizacji.
Cechy planowania
Cechy planowania
strategicznego:
strategicznego:
Zajmuje się zagadnieniami podstawowymi
Stwarza ramy planowania bardziej
szczegółowego oraz podstawę codziennych decyzji
Wiąże się z dłuższym okresem niż inne rodzaje
planowania
Ułatwia koncentrację energii i zasobów
organizacji na najważniejszych działaniach
Jest działalnością najwyższego szczebla
Składowe strategii
Składowe strategii
Zasięg – zespół rynków, na których organizacja
będzie konkurować
Dystrybucja zasobów – sposób, w jaki organizacja
rozdziela swe zasoby między różne zastosowania
Wyróżniająca kompetencja – to, co organizacja
robi szczególnie dobrze
Synergia – sposób, w jaki różne dziedziny
działalności firmy uzupełniają się lub wspomagają
Cechy strategii
Cechy strategii
Horyzont czasu
Efekty
Skupienie wysiłków
Układ decyzji
Wszechobecność
Poziomy strategii
Poziomy strategii
Strategia na poziomie
przedsiębiorstwa
Strategia na poziomie jednostki
organizacyjnej
Strategie na poziomie
funkcjonalnym
Odmiany „wielkiej strategii”
Odmiany „wielkiej strategii”
Strategia wzrostu – strategia przewidująca
ogólny wzrost przedsiębiorstwa w jednym lub
kilku wymiarach.
Pokrewna dywersyfikacja – wzrost przez
rozszerzenie działalności na ten sam rynek lub
rynki pokrewne.
Niezależna dywersyfikacja – wzrost przez
rozszerzenie działalności na obszary nie
powiązane z aktualną działalnością.
Strategia cięć – ograniczenie skali aktualnych
operacji, redukcje w różnych dziedzinach lub
całkowite pozbycie się nierentownych operacji.
Strategia stabilizacji – strategia zakładająca
utrzymywanie istniejącego status quo.
Podział strategii
Podział strategii
Macierz Ansoffa – strategie produkt -
rynek
Strategia
penetracji
rynku*
Strategia
rozwoju
produktu**
Strategia
rozwoju
rynku**
Strategia
dywersyfikacji*
*
* Strategie wzrostu ** Strategie rozwoju
rynek
produkt
Nowy
Dotychczasowy
Dotychczasowy
Nowy
Strategia na poziomie
Strategia na poziomie
przedsiębiorstwa
przedsiębiorstwa
„wielka strategia” określa ogólne ramy
działań rozwijanych na poziomie firmy.
Najczęściej wykorzystuje się ją gdy firma
działa na jedynym rynku lub powiązanych
rynkach.
Podejście oparte na portfelu
przedsiębiorstwa (macierz BCG) –
kierownictwo ocenia wszystkie jednostki
przedsiębiorstwa z punktu widzenia
rynków i wewnętrznej struktury.
Stosowana jest kiedy firmy działają w
różnych dziedzinach.
Macierz BCG
Macierz BCG
wysoki
niski
w
y
s
o
k
i
W
z
ro
s
t
ry
n
k
u
0%
10
%
20
%
Względny udział w rynku
10
1
0
0,5
0,1
2
8
4
n
is
k
i
Względny udział w rynku
A. Udział w amerykańskim rynku niegazowanych napojów
MARKA
UDZIAŁ W RYNKU (%)
1. Snapple
40.5
2. Ocean Spray
14.7
3. Arizona
13.7
4. Lipton
10.8
5. SoBe
9.3
6. Mistic
5.0
7. Nestea
4.7
8. Nantucket Nectars
1.4
Względny udział w rynku Ocean Spray: 14.7/40.5 = 0.36
B. Udział w rynku największych światowych firm muzycznych
FIRMA
UDZIAŁ W RYNKU (%)
1.Universal Music Group
27
2. Time Warner Music
17
3. Sony
16
4. Bertelsmann's BMG
14
5. EMI
10
6. Niezależne
17
Względny udział w rynku Sony: 16/27 = 0.59
C. Udział w rynku największych światowych sieci hoteli
FIRMA
LICZBA POKOI
1. Cendant
528,896
2. Bass
461,434
3. Marriott
328,300
4. Choice
305,171
5. Best Western
301,899
6. Accor
291,770
7. Hilton‑Promus
290,000
Względny udział w rynku Hilton‑Promus: 290,000/528,896 = 0.55
Źródło: Paul Georgis, "Market Share for Premium Non-carbonated Beverages," USA Today (August 3,1999): 2B; Keith
Alexander, "Music Sales Hitting Sour Note," USA Today (August 25, 1999): 2B.; Chris Woodyard, "Hilton to Buy
Promus in $3B Deal," USA Today, (October 12, 1999): p. 2B.
Produkty w macierzy BCG
niski wzrost rynku, duży udział w rynku
przynoszą zwykle nadwyżkę netto i
finansują pozostałe wyroby
zwykle znajdują się nisko na krzywej
doświadczeń
na ogół jest to kosztowy przywódca w danej
branży, ale ma małe szanse na dalszą
ekspansję
wysoki wzrost rynku, duży udział w rynku
wymagają nakładów, na ogół nie przynoszą
nadwyżki, choć uzyskuje się z nich znaczne
przychody
produkty są konkurencyjne i rozwojowe
inwestowanie w „gwiazdę” daje dużą
gwarancję zysków
młode gwiazdy wymagają dużych nakładów
finansowych, ponieważ znajdują się w trakcie
powiększania udziału w rynku,
stare gwiazdy produkty i usługi w dużej mierze
samofinansujące się
niski udział w rynku, wysoki wzrost rynku
produkty deficytowe, o możliwościach
trudnych do określenia, przynoszą
przedsiębiorstwu niskie dochody
w dłuższej perspektywie, jeśli zostaną
odpowiednio dofinansowane, mogą stać się
„gwiazdami”
niski wzrost rynku, niski udział w rynku
produkty nieprzynoszące znacznej
nadwyżki
i nierozwojowe
są rezultatem przegranej walki
konkurencyjnej na rynku, który został już w
pełni nasycony
produkty mają słabą pozycję konkurencyjną
i nie generują dodatnich przepływów
finansowych
Produkty w macierzy BCG
Zalecenia wynikające z macierzy BCG
Zużyj nadwyżkę gotówki zarobioną na „dojnych
krowach” jako podstawę rozwoju i selekcji
„dylematów” oraz doinwestowanie „gwiazd”;
celem długookresowym jest umocnienie pozycji
„gwiazd” i wykreowanie
z „dylematów” nowych „gwiazd”
Wyeliminuj „dylematy” ze słabymi lub
niepewnymi perspektywami, aby nie rozpraszać
wysiłku inwestycyjnego
Wycofuj z rynku „kule u nogi”, a przynajmniej
nie inwestuj w nie więcej
Dbaj o „dojne krowy”, staraj się zachować je
jak najdłużej
Macierz BCG - przykład
Wzrost rynku
(segmentu)
Udział w rynku
(segmencie)
Wysoki
Niski
Wysoki
Niski
GWIAZDY
DOJNE KROWY
PSY
ZNAKI ZAPYTANIA
2
1
3
4
5
1,2,3,4,5 – produkty i ich
umiejscowienie w macierzy wraz z
przewidywanymi kierunkami
rozwoju
Macierz BCG
Macierz BCG
Analizę portfela BCG należy dokonywać z dwóch punktów
widzenia:
rozwojowego (portfel rozwojowy oznacza, że
przedsiębiorstwo zapewniło sobie „odmładzanie” i przyszłe
dochody poprzez stopniowe zastępowanie starych
produktów przez młode i rozwojowe)
stopnia zrównoważenia portfela (portfel zrównoważony
oznacza, że przychody generowane przez produkty
rentowne pozwolą na inwestowanie w produkty młode)
Portfel prawidłowy – portfel równocześnie rozwojowy
i zrównoważony.
Portfele nieprawidłowe :
schyłkowy – zrównoważony, ale nierozwojowy
młodzieńczy – rozwojowy, ale niezrównoważony
Strategia na poziomie jednostki
organizacyjnej - oparta na cyklu życia
produktu
wprowadzenie
wzrost
dojrzałość
schyłek
R
o
zm
ia
ry
s
p
rz
e
d
a
ży
duże
małe
czas
Cykl życia produktu – pozwala kształtować politykę produktową w przedsiębiorstwie
Cykl życia produktu – zrozumienie zmian popytu na produkt w zależności od fazy
jego życia
Strategia na poziomie jednostki
Strategia na poziomie jednostki
organizacyjnej
organizacyjnej
Strategie konkurencyjne Portera:
Strategie zróżnicowania – wypracowanie
wizerunku produktu, który klienci postrzegają
jako różny od pozostałych
Strategia przywództwa kosztowego –
maksymalizacja sprzedaży przy minimalizacji
kosztów jednostkowych
Koncentracja na niszy rynkowej – koncentracja
produktów lub usług w obszarze określonym
jako lokalizacja geograficzna lub grupa
klientów
Strategie na poziomie
Strategie na poziomie
funkcjonalnym
funkcjonalnym
Strategie funkcjonalne to strategie powszechnie opracowywane dla
podstawowych działań funkcjonalnych: marketingu, finansów, produkcji,
zasobów ludzkich, badań i rozwoju.
Strategia marketingowa – strategia zajmująca się takimi sprawami,
jak techniki promocyjne, kształtowanie cen, struktura produkcji oraz
ogólny wizerunek firmy.
Strategia finansowa – określa strukturę kapitałową organizacji,
politykę zadłużenia, procedury zarządzania aktywami oraz politykę
dywidendy.
Strategia produkcyjna – zajmuje się problemami jakości, wydajności i
techniki.
Strategia zasobów ludzkich – zajmuje się problemami wynagrodzeń,
doboru kadr, oceny wyników.
Strategia badawczo-rozwojowa – koncentruje się na sprawach
rozwoju produktu, licencjonowania i wysiłku innowacyjnego organizacji.
Zalety i wady planowania
Zalety i wady planowania
strategicznego
strategicznego
Zalety:
Konsekwentne ukierunkowanie działalności organizacji
Ułatwienie dostrzeżenia okazji ryzykownych i pewnych
oraz wyboru między nimi
Minimalizacja ryzyka popełnienia błędów
Wady:
Niebezpieczeństwo powstania biurokracji planistów
Ograniczanie decyzji do najbardziej racjonalnych i
pozbawionych ryzyka
Wysokie nakłady
Podejmowanie decyzji
kierowniczych
Podejmowanie decyzji
Akt wyboru jednego wariantu
spośród pewnego zestawu
Rozpoznanie i zdefiniowanie istoty
sytuacji decyzyjnej,
zidentyfikowanie alternatywnych
możliwości, wybór najlepszego
wariantu i wprowadzenie go w
życie
Decyzje kierownicze
Programowane – decyzje mające
kompletną strukturę lub powtarzające
się z pewną częstotliwością
Nieprogramowane – decyzje o niebyt
wyraźnej strukturze, podejmowane
znacznie rzadziej niż decyzje
programowane
Rodzaje
Rodzaje
decyzji
decyzji
Techniki decyzyjne
Techniki decyzyjne
Tradycyjne
Tradycyjne
Nowoczesne
Nowoczesne
Programowan
Programowan
e: rutynowe,
e: rutynowe,
powtarzalne
powtarzalne
decyzje
decyzje
Organizacja
Organizacja
opracowuje
opracowuje
określone
określone
procesy ich
procesy ich
rozwiązywani
rozwiązywani
a
a
1.
1.
Zwyczaj
Zwyczaj
2.
2.
Rutyna biurowa:
Rutyna biurowa:
standardowe
standardowe
procedury
procedury
3.
3.
Struktura
Struktura
organizacyjna:
organizacyjna:
wspólne
wspólne
oczekiwania;
oczekiwania;
system celów
system celów
niższego rzędu;
niższego rzędu;
dokładnie
dokładnie
zdefiniowane
zdefiniowane
kanały
kanały
informacyjne
informacyjne
1.
1.
Badania
Badania
operacyjne:
operacyjne:
analiza
analiza
matematyczn
matematyczn
a; modele;
a; modele;
symulacja
symulacja
komputerow
komputerow
a
a
2.
2.
Przetwarzani
Przetwarzani
e danych
e danych
Rodzaje
Rodzaje
decyzji
decyzji
Techniki decyzyjne
Techniki decyzyjne
Tradycyjne
Tradycyjne
Nowoczesne
Nowoczesne
Nieprogramowan
Nieprogramowan
e:
e:
Jednorazowe,
Jednorazowe,
słabo
słabo
ustrukturyzowan
ustrukturyzowan
e, nowe decyzje
e, nowe decyzje
Rozstrzygane za
Rozstrzygane za
pomocą ogólnych
pomocą ogólnych
procesów
procesów
rozwiązywania
rozwiązywania
problemów
problemów
1.
1.
Osąd,
Osąd,
intuicja,
intuicja,
twórczość
twórczość
2.
2.
Reguły
Reguły
robocze
robocze
3.
3.
Dobór i
Dobór i
szkolenie
szkolenie
pracownikó
pracownikó
w
w
Szkolenia
Szkolenia
podejmujących
podejmujących
decyzje,
decyzje,
konstruowanie
konstruowanie
odpowiednich
odpowiednich
programów
programów
komputerowyc
komputerowyc
h
h
Klasyczny model
podejmowania decyzji
Klasyczny model podejmowania decyzji jest
podejściem normatywnym, sugerującym, w jaki
sposób menedżer powinien podjąć decyzję,
zakłada on racjonalną naturę menedżera oraz
przyjmuje, że podejmują oni decyzje leżące w
interesie organizacji.
Wobec sytuacji wymagającej decyzji menedżer
powinien:
Uzyskać pełną informację o sytuacji decyzyjnej
Wyeliminować niepewność
Ocenić racjonalnie i logicznie wszelkie aspekty
sytuacji decyzyjnej
i dopiero podjąć decyzję.
Etapy racjonalnego podejmowania
decyzji
1.
Rozeznanie i zidentyfikowanie sytuacji
bodziec
definicja i zrozumienie problemu
kryteria skutecznej decyzji
2.
Identyfikacja alternatywnych możliwości
tradycyjne i innowacyjne rozwiązania
3.
Ocena wariantów
czy wariant jest wykonalny?
czy wariant jest wystarczający?
czy nie pociąga za sobą niemożliwych do
przyjęcia następstw?
Etapy racjonalnego podejmowania
decyzji
4.
Wybór najlepszego wariantu
Wybór wariantu najlepszego o najwyższym
łącznym poziomie wystarczalności, wykonalności
możliwych do przyjęcia następstw.
Optymalizacja – żaden najlepszy wariant nie
maksymalizuje wszystkich celów.
5.
Wdrożenie najlepszego wariantu
Pozyskanie zasobów
Rozdział zasobów
Opór wobec zmian
6.
Obserwacja wyników i ocena
Wdrożenie wariantu w inny sposób
Wdrożenie innego wariantu
Rozpoczęcie procesu od nowa
Warunki podejmowania
decyzji
Pewność
Ryzyko
Niepewność
podejmujący decyzję zna
dostępne możliwości wyboru i
związane z każdą z nich warunki.
dostępność poszczególnych
możliwości i związane z każdą z
nich potencjalne korzyści i koszty
są znane z pewnym szacunkowym
prawdopodobieństwem.
podejmujący decyzję nie zna
wszystkich możliwości wyboru,
ryzyka związanego z każdą z nich
ani możliwych konsekwencji.
Warunki podejmowania
decyzji
pewność
ryzyko
niepewność
Niebezpieczeństwo podjęcia
błędnych decyzji
niski
e
średnie
wysoki
e
Sytuacje zwracające uwagę
kierowników na możliwość pojawienia
się problemu
kiedy nie potwierdzają się
dotychczasowe doświadczenia
kiedy następują odchylenia od
planu
kiedy inni przedstawiają
kierownikowi problemy
kiedy konkurenci wyprzedzają
organizację
Pułapki czyhające na kierowników przy
wynajdywaniu problemów:
Wadliwe kojarzenie zdarzeń
błędne przyjmowanie, że zdarzenia łączą się ze
sobą, gdyż są do siebie podobne
błędne przyjmowanie, że zdarzenia są ważne, bo
znajdują się w centrum uwagi
Błędne oczekiwania zdarzeń
błędne przyjmowanie, że zdarzenia nie wystąpiły,
ponieważ nie mieściły się w oczekiwanym układzie
zdarzeń
nieuwzględnienie dziwnych lub krańcowych
zdarzeń, sprzecznych z oczekiwaniami
Pułapki czyhające na kierowników przy
wynajdywaniu problemów:
Fałszywa samoocena i ocena obrazu
społecznego własnej osoby
przedkładanie niejednoznacznej informacji
ponad konkretne fakty, które mogłyby w złym
świetle stawiać poprzednie decyzje
skupianie uwagi na działaniach, które
przyniosły powodzenie, przy pomijaniu
błędnych decyzji
Problemy decyzyjne
W ciągu roku odeszło kilku
pracowników
Od dłuższego czasu nie udało się
wygrać żadnego przetargu
Dział produkcji nie nadąża z
realizacją zamówień
Behawioralne aspekty podejmowania
decyzji:
Ograniczona racjonalność – podejmujący decyzje są
ograniczeni przez swe wartości i nieświadome odruchy,
umiejętności i zwyczaje
Zadowalanie się – skłonność do poszukiwania
rozwiązań tak długo, aż znajdzie się wariant spełniający
pewien minimalny standard wystarczalności
Zachowania polityczne – działania podejmowane w
szczególnym celu zdobycia, rozszerzenia i
wykorzystywania władzy oraz innych zasobów dla
uzyskania pożądanych wyników
Intuicja – wewnętrzne przekonanie o czymś bez
świadomego rozważania
Narastanie zaangażowania – obstawanie przy
fałszywej decyzji
Skłonność do podejmowania ryzyka – zakres, w jakim
podejmujący decyzję jest gotów do podejmowania ryzyka
Czy jeśli
nie
podejmę
działania
ryzyko
może być
duże?
Czy jeśli
wybiorę
pierwszą
lepszą
możliwość
ryzyko
może być
duże?
Czy mam
szansę
wyszukać
dobre
rozwiązani
a jeśli
będę się
starać?
Czy jest
dość czasu
na
poszukiwan
ia i
rozważania
?
Odprężon
e
unikanie
Odprężona
zmiana
Defensywn
e unikanie
Panika
Rzeczywist
a groźba
wystąpieni
a problemu
Racjonalne
rozwiązanie
tak
tak
tak
nie
nie
nie
nie
Sposoby
rozwiązywania
problemów
Dziękuję za
uwagę
Pytania
Jakie są zalety i wady utrzymywania
tak wielu różnych jednostek
funkcjonujących pod nazwą ConAgra?
Jak udało się ConAgrze uniknąć wielu
problemów, które gnębią wiele firm
zawdzięczających wzrost szerokim
zakupom innych przedsiębiorstw?
?
d
u
ży
m
a
ły
E
fe
kt
y
bi
eż
ąc
e
mały
duży
Potencjał rozwojowy
Macierz BCG
Macierz BCG
Macierz BCG
Macierz BCG
Jest skonstruowana na podstawie 2-ch zmiennych:
stopy wzrostu rynku,
względnego udziału w rynku badanego produktu,
Rodzaje produktów w macierzy BCG:
dojne krowy – przynoszą zwykle nadwyżkę netto i finansują
pozostałe wyroby, (wzrost rynku niski, duży udział w rynku),
gwiazdy – wymagają nakładów, na ogół nie przynoszą nadwyżki,
znaczne przychody, produkt konkurencyjny i rozwojowy (wzrost rynku
wysoki, duży udział w rynku),
znaki zapytania – produkty deficytowe, możliwości trudne do
określenia, (wzrost rynku wysoki, niski udział w rynku),
psy – nie przynoszą znacznej nadwyżki, są nierozwojowe, słaba
pozycja konkurencyjna, brak generowania dodatnich przepływów
finansowych (wzrost rynku niski, niski udział w rynku),
Macierz BCG
Gwiazdy
Znaki zapytania
Dojne krowy
Psy
D
y
n
a
m
ik
a
r
y
n
ku
Wysoka
Niska
Względny udział w rynku
Duży
Mały