Wykład 2. – Metody planowania i analizy strategicznej

Przedsiębiorstwo musi skutecznie przeciwstawiać się presji konkurencyjności innych przedsiębiorstw poprzez stosowanie odpowiednich strategii konkurencji.

Przedsiębiorstwo jest systemem otwartym, co wiąże się z tym, że jego funkcjonowanie zależy od istniejących aktualnie warunków zewnętrznych i tych, które wystąpią w przyszłości.

Każdy menedżer powinien obserwować makrootoczenie z własnego punktu widzenia oraz próbować odpowiedzieć na następujące pytania:

• Które czynniki w makrootoczeniu są lub mogą być szansami dla firmy?

• Jak długo korzystne bądź niekorzystne trendy w otoczeniu będą się utrzymywały?

• Jakie trzeba mieć umiejętności, aby nasze szanse w pełni wykorzystać?

• Co należy zrobić, aby osłabić lub wyeliminować niekorzystny wpływ zagrożeń?

• Czy jest sens inwestowania przy spodziewanym układzie szans i zagrożeń?

• Czy zmiana dziedziny działalności lub terenu działalności może stworzyć korzystniejszy układ makrootoczenia?

Przykłady kluczowych trendów i zmian w wybranych obszarach makrootoczenia:

CZYNNIKI MAKROOTOCZENIA	KLUCZOWE TRENDY/ZMIANY
Społeczno-kulturowe	zamożność społeczeństwa, starzenie się ludności, migracje, zróżnicowanie w poziomie dochodów, model rodziny, stopa bezrobocia, zmiana trendów, itd.
Polityczne	deregulacja rynku, restrukturyzacja gałęzi przemysłu, polityka fiskalna,
Prawne	polityka celna, uregulowania w zakresie ochrony środowiska, warunki konkurencyjności i otwartości rynku, promowanie przedsiębiorczości i innowacyjności,
Technologiczne	inżynieria genetyczna, internetowe technologie, globalne ocieplenie, nanotechnologia, zarządzanie logistyczne, połącznia bezprzewodowe, miniaturyzacja technologii, systemy wspomagające zarządzanie produkcją,
Ekonomiczne	inflacja, oprocentowanie kredytów, wzrost gospodarczy, kursy walutowe,

Metody planowania strategicznego należące do grupy bezscenariuszowych oparte są na jednej wersji strategii rozwoju. Ich cechą jest charakter antycypacyjno-adaptacyjny.

• Ekstrapolacja trendu:

Trend określany jest jako tendencja rozwojowa oznaczająca ogólny kierunek rozwoju szeregu chronologicznego. Prognozowanie opiera się na założeniu, że interesujące nas zjawisko będzie się zmieniało w przyszłości podobnie jak dotychczas.

• Metoda delficka,

• Analiza luki strategicznej:

Jeżeli na wybrany, ważny trend z otoczenia nałożymy ekstrapolację wybranego elementu funkcjonowania firmy, to otrzymamy możliwości oceny luki strategicznej, czyli odpowiedź na pytanie, czy wykorzystujemy możliwości tkwiące w zmianach otoczenia.

Mogą występować trzy rodzaje luki między trendem procesu zachodzącego w otoczeniu a trendem odpowiadającego mu procesu wewnątrz organizacji:

• Luka o stałej tendencji,

• Luka nadmiaru,

• Luka niedoboru,

Metody scenariuszowe:

• Ilościowe,

• Jakościowe,

Scenariusze:

• Eksploracyjne (krok po kroku do przodu, planowanie co jakiś okres np. co kwartał),

• Antycypacyjne (wizja długofalowa),

Typy scenariuszy:

• Scenariusze przyszłości przedsiębiorstwa,

• Scenariusze otoczenia przedsiębiorstwa,

(optymistyczny, pesymistyczny, niespodziankowy, najbardziej prawdopodobny)

Analiza otoczenia konkurencyjnego polega na określaniu aktualnych i przyszłych relacji zachodzących między danym przedsiębiorstwem a przedsiębiorstwami i instytucjami, które z nim konkurują lub współdziałają.

Najbliższym otoczeniem przedsiębiorstwa jest sektor (inaczej przemysł, branża), w którym firma działa.

Sektor to część przemysłu grupująca przedsiębiorstwa produkujące wyroby lub usługi o podobnym przeznaczeniu.

Istotą formułowania strategii konkurencji jest odniesienie przedsiębiorstwa do jego otoczenia, które obejmuje zarówno siły ekonomiczne i społeczne.

Model pięciu sił Portera:

• Podstawowy archetyp analizy otoczenia konkurencyjnego stanowi od lat model pięciu sił napędowych konkurencji wewnątrz sektora, którego autorem jest M E Porter:

	POTENCJALNI WCHODZĄCY Groźba nowych wejść
DOSTAWCY Siła przetargowa dostawców	KONKURENCI W SEKTORZE Rywalizacja między istniejącymi firmami	NABYWCY Siła przetargowa nabywców
	SUBSTYTUTY Groźba substytucyjnych wyrobów lub usług

• Wszystkie pięć sił łącznie wyznacza natężenie konkurencji w danym sektorze i jego rentowność, a najmocniejsze siły mają decydujący wpływ na formułowanie strategii.

  • Groźba wejścia do danego sektora zależy od istniejących barier wejścia, których źródłem są: ekonomia skali, zróżnicowanie wyrobów, potrzeby kapitałowe, dostęp do kanałów dystrybucji, gorsza sytuacja kosztowa niezależnie od skali produkcji oraz polityka państwa;

  • Wzrost rywalizacji między konkurentami w sektorze jest zależny od wzajemnego oddziaływania wielu czynników strukturalnych, jak na przykład: liczni albo zrównoważeni konkurenci, powolny wzrost danego sektora, wysokie koszty stałe lub koszty składowania, skokowy przyrost zdolności poprodukcyjnej, różnorodność konkurentów, wysokie stawki strategiczne i bariery wyjścia;

  • Determinanty zagrożenia substytucja są między innymi ceny względne produktów substytucyjnych, koszty przestawienia oraz zainteresowanie substytucją ze strony nabywców;

  • Siła oddziaływania dostawców i nabywców zależy głównie od następujących czynników: stopnia koncentracji sektora dostawcy w stosunku do sektora odbiorcy, uzależnia jakości produktu finalnego od jakości produktu kupowanego od dostawcy lub odbiorcy, dużego udziału dostawcy w tworzeniu kosztów odbiorcy, wysokiego kosztu zmiany dostawcy lub klienta oraz możliwości integracji pionowej;