Style kierowania
Dr Wojciech Pająk
Style kierowania
Dr Wojciech Pająk
Style kierowania
Styl kierowania jest to względnie
trwały i powtarzalny sposób
oddziaływania przełożonego na
zachowania podwładnych
Styl kierowania jest to zespół
specyficznych dla danego przywódcy
sposobów postępowania i
stosowanych metod działania
Klasyfikacje stylów kierowania
Koncepcje normatywne
Klasyfikacja stylów kierowania – Kurt Lewin
Kontinuum zachowań kierowniczych
Klasyfikacja stylów kierowania – Robert Tannenbaum,
Warren H. Schmidt
Siatka zachowań kierowniczych – Robert Blake, Jane
Mouton
Koncepcje sytuacyjne
Sytuacyjna teoria kierowania – Paul Hersey, Ken
Blanchard
Model relacji sytuacja-styl - Fred Fiedler
Model stylów kierowania – Victor H. Vroom, Philip Yetton
Klasyfikacja stylów kierowania –
Kurt Lewin
Autokratyczny
Demokratyczny
Styl przywództwa uchylający się od
ingerencji
Autokratyczny styl
przywództwa
centralizacją władzy
przewagą decyzji jednoosobowych
nad decyzjami grupowymi
przewagą kar nad nagrodami w
procesie motywowania
dużym dystansem w kontaktach z
podwładnymi
brakiem uczestnictwa przełożonego
w realizacji zadań grupowych
Demokratyczny styl przywództwa
decentralizacją władzy
współudziałem podwładnych w
podejmowaniu decyzji
przewagą naród nad karami w
procesie motywowania
brakiem dystansu kontaktach z
podwładnymi
uczestnictwem przywódcy podczas
realizacji zadań grupowych
Styl przywództwa uchylający się od
ingerencji
pozostawianiem podwładnym dużej
swobody w planowaniu i
organizowaniu działań
unikaniem podejmowania decyzji
unikaniem oceniania
Klasyfikacja stylów kierowania – Robert Tannenbaum,
Warren H. Schmidt
Udział pracowników w
procesie podejmowania
decyzji
Udział menedżera w
procesie podejmowania
decyzji
1 2 3 4 5 6 7
Autokratyczny
styl kierowania
Demokratyczny
styl kierowania
Klasyfikacja stylów kierowania – Robert
Tannenbaum, Warren H. Schmidt
1.
Przełożony sam podejmuje decyzję i ją ogłasza
2.
Przełożony sam podejmuje decyzję, stara się do niej
przekonać podwładnych
3.
Przełożony sam podejmuje decyzje, pozwala podwładnym
zadawać pytania, odpowiadając stara się podwładnych do
niej przekonać
4.
Przełożony informuje podwładnych o możliwych
rozwiązaniach, podwładni dokonują ich oceny, przełożony
sam podejmuje decyzję
5.
Przełożony definiuje problem, podwładni formułują
warianty decyzyjne dokonują oceny ich wariantów,
przedstawiają przełożonemu zaakceptowane warianty,
przełożony wybiera wariant najlepszy
6.
Przełożony określa przestrzeń decyzyjna, podwładni
podejmują decyzję
7.
Decyzję podejmują podwładni
Kontinuum zachowań kierowniczych
Styl dyrektywny – podejmuje decyzję i informuje
podwładnych co i jak mają wykonać
Styl konsultacyjny – przełożony wyjaśnia sytuację, pyta
podwładnych o potrzebne informacje i opinię a
następnie podejmuje decyzję
Styl uczestniczący – wyjaśnia sytuację, pyta
podwładnych o opinię a następnie wspólnie z nimi
podejmuje decyzję
Styl delegujący – wyjaśnia sytuację a następnie
deleguje na podwładnych uprawnienia decyzyjne oraz
odpowiedzialność za podjętą decyzję
Siatka zachowań kierowniczych – R. Blake, J . Mouton
9,1
1,9
5,5
9,9
Orientacja na wynik
Orientacja na
potrzeby
pracowników
1,1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Siatka zachowań kierowniczych – Robert
Blake, Jane Mouton
kierowanie zubożone (1;1) – wysoka wydajności i dobre
stosunki z pracownikami pozostają w sprzeczności
kierowanie realizacją zadań (9;1) – dobre stosunki z
pracownikami mają znaczenie uboczne wobec wysokiej
wydajności
kierowanie klubowe (1;9) – wydajność ma znaczenie
uboczne wobec dobrych stosunków w kierowanym
zespole
kierowanie zrównoważone (5;5) – celem jest równowaga
między wysoką wydajnością a dobrymi stosunkami
międzyludzkimi
kierowanie zespołowe (9;9) – wydajność jest wynikiem
integracji zadań i potrzeb podwładnych
Style kierowania – William J . Reddin
Adminis-
trator
Rozwojo-
wiec
Autokrata
życzliwy
Biurokrata
Dezerter
Misjonarz
Autokrata
Kompro-
mista
Separujący
się
Towarzy-
ski
Poświęca-
jący się
Zintegro-
wany
Orientacja
na zadania
Orientacja na
pracowników
Orientacja na
efektywność
Style mniej
efektywne
Style
podstawowe
Style bardziej
efektywne
Mniej efektywne style kierowania
Dezerter – „ucieczka od kierowana. Wiele problemów,
które powinien rozwiązywać nie rozwiązuje lub
przekazuje do rozwiązania innym
Autokrata – dążący za wszelką cenę do wykonania
zadań. Nie maja zaufania do ludzi, jest apodyktyczny,
nieżyczliwy
Misjonarz – wkłada wiele wysiłku, przede wszystkim w
zapewnienie jak najlepszych stosunków
międzyludzkich. Jest nieskuteczny, nie umiejący
stawiać wymagań i egzekwować wykonania zadań
Kompromista – bardzo podatny na wpływy otoczenia.
Lubi zgadzać się zawsze ze wszystkimi. Koncentruje
się przede wszystkim na rozwiązywaniu zagadnień
bieżących.
Bardziej efektywne style kierowania
Biurokrata – przywiązuje wagę do formalnych
procedur i kontroli podległego mu personelu. Jest jako
sumienny i skrupulatny.
Autokrata życzliwy – stara się realizować zadania bez
zrażania sobie ludzi. Traktuje ich co prawda
instrumentalnie, ale w miarę im ufa i pozostawia
samodzielność działania.
Rozwojowiec – ufny, chętnie delegującego
uprawnienia na podwładnych, dbającego zarazem o
ich rozwój.
Administrator – umie stawiać i stawia wysokie
wymagania sobie i podwładnym. Kładzie nacisk na
pracę zespołową. Potrafi skutecznie dobierać bodźce,
co zapewnia mu skuteczność w realizacji zadań.
Style kierowania – Paul Hersey, Ken Blanchard
Uczestniczący
(partycypowanie)
Orientacja na zadania
Orientacja na
pracowników
Konsultatywny
(sprzedawanie)
Delegujący
(delegowanie)
Dyrektywny
(instruowanie)
funkcjonalna
psychologiczna
niska
niska
niska
niska
wysoka
wysoka wysoka
wysoka
Dojrzałość
IV
III
II
I
niska
wysoka
wysoka
niska
Sytuacyjna teoria kierowania – Paul
Hersey, Ken Blanchard
instruowanie (dyrektywny) - styl silnie ukierunkowany
na zadania, słabo na współpracę, szczegółowy przydział
zadań podwładnym
sprzedawanie (konsultacyjny) - integracja orientacji na
zadania z orientacją na stosunki międzyludzkie,
stwarzanie podwładnym możliwości wypowiadania ich
przekonań, przy równoczesnym zatrzymaniu przez
przełożonego uprawnień decyzyjnych
partycypowanie (uczestniczący) - orientacja na stosunki
międzyludzkie, stwarzanie podwładnym możliwości
uczestnictwa w procesie podejmowania decyzji
delegujący - przekazywanie podwładnym uprawnień do
decydowania o środkach i sposobach wykonywania
zadań
Model relacji sytuacja-styl Fred Fiedler
dobre
Stosunki
przełożony
podwładni
dobre
dobre
dobre
złe
złe
złe
złe
Struktura
zadań
proste
proste
proste
proste
złożone
złożone
złożone
złożone
Formalna
pozycja
przełożonego
mocna
mocna
mocna
mocna
słaba
słaba
słaba
słaba
Styl kierowania
zorientowany
na
zadania
pracowników
pracowników
zadania
zadania
zadania
zadania
pracowników
Model stylów kierowania – Victor H.
Vroom, Philip Yetton
A.
Czy istnieją wymogi jakościowe
sprawiające, że jedno rozwiązanie może
być bardziej racjonalne od drugiego?
B.
Czy przełożony dysponuje wystarczającą
ilością informacji do podjęcia prawidłowej
decyzji?
C.
Czy problem jest wystarczająco
ustrukturyzowany?
D.
Czy akceptacja decyzji przez pracowników
jest ważna dla efektywnej jej
implementacji?
Model stylów kierowania – Victor H.
Vroom, Philip Yetton
E.
Jeżeli podejmę decyzje samodzielnie, to czy
pewnym jest, że zostanie ona zaakceptowana
przez podwładnych?
F.
Czy można przyjąć, że podwładni podejmując
decyzje, będą się kierowali nadrzędnymi
celami organizacji?
G.
Czy między pracownikami istnieją sprzeczne
zdania na temat preferowanego rozwiązania
danego problemu?
H.
Czy pracownicy posiadają wystarczające
informacje do podjęcia prawidłowej decyzji?
Model stylów kierowania – Victor H.
Vroom, Philip Yetton
1.
AI (styl autokratyczny) - wykorzystuje
wyłącznie posiadane informacje
2.
AII (styl autokratyczny) - wykorzystuje
podwładnych jako źródło informacji
3.
CI (styl konsultatywny) – konsultuje się
indywidualnie z podwładnymi
4.
CII (styl konsultatywny) – konsultuje się z
grupą podwładnych
5.
GI (styl grupowy) - zasada konsensusu
6.
GII (styl grupowy) - zasada kompromisu
7.
DI (styl delegujący) – delegowanie uprawnień
decyzyjnych
Inne typy przywództwa
1.
Przywództwo transakcyjne jest to
proces wymiany pomiędzy
przełożonym a podwładnymi (reguła
wymiany)
2.
Przywództwo transformacyjne ma
charakter charyzmatyczny